Empreendedorismo Unidade 03 Conteúdo

Prévia do material em texto

03Construindo Parcerias
Número de horas estimado para a realização 
desta unidade.
8h: 00m
Objetivo
Apresentar para o empreendedor a importância de desenvolver parcerias com 
colaboradores, clientes, fornecedores e concorrentes.
Introdução
Para que o empreendedor consiga criar uma empresa competitiva, terá que construir equi-
pes vitoriosas e alianças estratégicas com fornecedores , clientes e concorrentes utilizando 
técnicas de negociação para atingir seus objetivos. 
Assuntos abordados
1) Construindo Equipes vitoriosas; 
2 A Negociação como ferramenta para construção de parcerias; 
3 ) Parcerias.
42 | UNIDADE 3
UNICEPVIRTUAL
1. Construindo equipes vitoriosas
“ Sonhar grande ou sonhar pequeno dá o mesmo trabalho “ Jorge Paulo 
Lemann.
Nada influenciou tanto a cultura empresarial de Jorge Paulo Lemann 
quanto o exemplo do banco de investimentos Goldman Sanches, fundado em 
Nova York, em 1869, pelo judeu alemão Marcus Goldman. Ele se tornou o 
mais poderoso e influente do mundo, o Goldman Sanches era uma total meri-
tocracia ,nele não era tolerado política e disputas internas que tanto prejudi-
cam outras firmas. O banco pressionava os funcionários com baixos salários, 
investia em talentos internos e dava bônus por desempenho em ações da em-
presa. O trio de empresários brasileiros, Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles 
e Beto Sucupira colocaram em prática o modelo copiado do Goldman Sachs, 
subvertendo a ordem natural no mercado brasileiro, no qual, nem sempre, os 
melhores tinham oportunidades de crescimento. As empresas do trio pagam, 
muitas vezes, salários abaixo da média do mercado, porém os bônus podem 
chegar a quatro ou cinco salários extras, além de participações acionárias nas 
empresas, uma prática inovadora . A regra é simples, desde que os funcio-
nários batessem suas metas tinham direito aos bônus, isto valia tanto para o 
Office-boy como para os donos da empresa. A ideia de Paulo Lemann era que 
todos deveriam se sentir donos da empresa, só assim dariam o melhor de si e 
fariam a instituição crescer. Para incentivar ainda mais o pessoal, os bônus 
são pagos duas vezes ao ano e como todos eram avaliados semestralmente 
pelos chefes, pares e subordinados, qualquer um podia ter sua comissão redu-
zida se o desempenho não fosse o esperado, quem era bom subia quem não 
era entrava na lista dos 10% dos funcionários que eram dispensados, todo ano, 
abrindo espaço na busca de novos talentos. O trio de empresários. Comanda, 
hoje, AB Inbev a maior cervejaria do mundo que tem entre suas marcas a 
Antarctica, Brahma, Colorado e Budweiser, além de controlar as empresas 
americanas Heinz e Burger King . 
10 lições a serem aprendidas com o trio de empresários 
brasileiros
1. Invista sempre e acima de tudo em pessoas;
2. Sustente o impulso com um grande sonho;
3. Crie uma cultura meritocrática com incentivos alinhados; 
4. Você pode exportar uma ótima cultura para setores e geografias am-
plamente divergentes;
5. Concentre-se em criar algo grande, não em administrar dinheiro;
6. A simplicidade tem magia e genialidade;
7. É bom ser fanático;
8. Disciplina e calma ( não velocidade ) são a chave do sucesso em 
UNIDADE 3 | 43
UNICEPVIRTUAL
momentos difíceis;
9. Um conselho de administração forte e disciplinado pode ser um 
ativo estratégico poderoso;
10. Busque conselheiros e professores, e conecte-os entre si. 
O empreendedor pode ter uma excelente ideia, um produto revolucio-
nário, mas se não tiver uma equipe comprometida que acredite nos seus so-
nhos e o auxilie na implantação dos mesmos, não irá conseguir construir uma 
empresa competitiva e vitoriosa. Entre as varias atribuições do empreendedor, 
liderar pessoas, talvez ,seja a atividade que mais se aproxima de uma arte 
pela complexidade e riqueza presente nas relações humanas. O empreendedor 
deve manter seus colaboradores não só através de bons salários, benefícios 
e participação nos lucros mas também através da força visionária dos seus 
sonhos e da sua capacidade de criar, inovar e compartilhar, com todos, estas 
realizações . 
Todo empreendedor deve desenvolver suas habilidades no que diz 
respeito as relações humanas e a Inteligência emocional. É um conceito 
relacionado com a chamada “inteligência social”, presente na psicologia e 
criado pelo psicólogo estadunidense Daniel Goleman. Um indivíduo emocio-
nalmente inteligente é aquele que consegue identificar as suas emoções com 
mais facilidade. Uma das grandes vantagens das pessoas com inteligência 
emocional é a capacidade de se automotivar e seguir em frente, mesmo diante 
de frustrações e desilusões. Entre as características da inteligência emocio-
nal está a capacidade de controlar impulsos, canalizar emoções para situações 
adequadas, praticar a gratidão e motivar as pessoas, além de outras qualidades 
que possam ajudar a encorajar outros indivíduos. De acordo com Goleman, a 
inteligência emocional pode ser subdivida em 8 habilidades específicas:
1. Lógico-matemática - O inglês Stephen Hawk é um gênio do tipo 
lógico-matemático. Ele, embora preso a uma cadeira de rodas por causa 
de uma doença degenerativa, é Doutor em Cosmologia e ocupa a ca-
deira de lsaac Newton como professor da Universidade de Cambridge.
2. Musical - A cantora Rita Lee é um exemplo de fértil inteligência 
musical: além de cantora e compositora, toca guitarra, flauta e harpa. 
3. Lingüística - O romancista Jorge Amado é dotado de excepcional 
inteligência lingüística. É o mais traduzido dos autores brasileiros.
4. Espacial - Imagine como o arquiteto Oscar Niemeyer projetou Bra-
sília. Onde nada havia, ele “viu” construções com formas e volumes va-
riados. Sua inteligência espacial tornou-o capaz de prever e solucionar 
problemas liberando seu potencial criativo.
5. Corporal-cinestésica - Pense no quanto o cérebro de Paula Silva, 
a Paula do basquete, trabalha para que os músculos e nervos realizem 
movimentos precisos e com a força necessária as suas jogadas.
6. Pictórica - O cartunista mineiro Ziraldo Alves Pinto, autor de per-
sonagens como o Pererê e o Menino Maluquinho, faz muito mais do 
que coordenar traços bem feitos. Dono de uma brilhante inteligência 
pictórica consegue sintetizar ideias completas em detalhes do desenho. 
44 | UNIDADE 3
UNICEPVIRTUAL
7. Interpessoal - O talento da apresentadora Hebe Camargo para se 
relacionar com seu público é um exemplo típico de inteligência inter-
pessoal desenvolvida.
8. Intrapessoal - Nelson Mandela é um exemplo de como o equilíbrio 
pessoal pode determinar uma trajetória de vida. Libertado, em 1990, 
depois de 27 anos na prisão do regime racista, ostentava uma inabalável 
integridade moral e política. Imediatamente, passou a negociar, em seu 
país, o fim da segregação racial. Em 1993, ganhou o prêmio Nobel da 
Paz e, em 1994, venceu a primeira eleição multirracial de seu país.
Trabalho em Equipe e Liderança 
Em vários momentos de nossa vida, seja ela profissional ou pessoal 
,nos deparamos com a necessidade de sabermos lidar com pessoas, trabalhar 
em equipe visando atingir nossos objetivos. A necessidade de uma equipe 
dinâmica , comprometida e eficaz, nos é apresentada a todo momento, porém 
como consegui-la 
• Primeiro passo, ter bem claro que equipes são formadas por pessoas;
• Segundo passo, Conhecer as necessidades dos membros de sua equipe;
• Terceiro Passo, Comunicar de forma clara e direta os objetivos;
• Quarto Passo ,Buscar sempre o comprometimento e o consenso;
• Quinto Passo, Lembrar que todos nós somos capazes de desenvolver 
nossas habilidades;
• Sexto Passo, Ser persistente, saber que o trabalho em equipe não e fácil 
e que para tal será necessária muita paciência e espírito de liderança.
Seguir estes primeiros passos não irá garantir o sucesso no trabalho em 
equipe,mas irá auxiliar na superação do mito que existe entorno deste traba-
lho e da formação de lideres . 
Vantagens do Trabalho em Equipe
Possibilita o intercâmbio de ideias e experiências, você lança uma ques-
tão, alguém sugere algo ,outro vem com uma alternativa e daí por diante ;
A tendência e um aumento de produtividade. Todos colaboram com 
todos ; 
A soma dos esforços conduz mais rápido a resultados;
 A diversidade também costuma estimular os negócios . Os estilos di-
ferentes das pessoas fazem com que os vícios e hábitos contraproducentes se 
diluam e deem lugar a eficácia ;
As pessoas não ficam isoladas no seu canto . Trocando informações, 
acabam tendo uma visão mais geral do trabalho e em alguns casos, também 
da empresa;
UNIDADE 3 | 45
UNICEPVIRTUAL
Quando a equipe esta sintonizada na mesma estação, as pessoas se en-
tendem por música . Assim não se perde tempo explicando o básico, o que é 
preciso fazer, nem as razões etc , etc......
Desvantagens de se trabalhar em equipe
Há pessoas que não têm um desempenho tão bom em equipe . Há téc-
nicos que se dão melhor sozinhos. Colocá-los para chefiar um time pode criar 
mais problemas do que soluções .
Há pessoas que tendem mais a enrolar do que a produzir. No meio de 
uma equipe, nem sempre é fácil identificá-las de imediato .
Em alguns casos, fica difícil avaliar o resultado individual. 
 É possível que quem carregou o piano leve menos créditos do que 
aquele que sabe tudo de marketing pessoal .
Os profissionais ambiciosos ou altamente qualificados podem ficar 
frustrados em equipes que não acompanham seu ritmo. 
Lidar com pessoas nem sempre e fácil . Se às vezes conviver com um 
marido ou mulher já e complicado, o que dirá administrar cinco ou seis egos. 
Brigas profissionais podem virar desavenças pessoais.
Conhecendo as necessidades de sua equipe
A partir do conhecimento da Pirâmide das necessidades de Maslow, 
ao lado apresentada, fica bem claro que as pessoas têm diferentes tipos de 
necessidades sendo que todas devem ser atendidas com objetivo, ter funcioná-
rios mais produtivos e motivados . As organizações devem ter bem claro que 
cabe a elas o papel de criar os estímulos que iram resultar na motivação ou não 
O empreendedor pode 
buscar um sócio para 
contribuir na realiza-
ção dos seus projetos 
empresariais, porém 
é fundamental que 
os sócios definam de 
forma clara os papéis 
de cada um. Ser pai, 
mãe, esposa ou sogra 
não qualifica nem des-
qualifica um sócio, o 
fundamental é definir 
atribuições e respon-
sabilidades para que o 
sócio se torne um par-
ceiro estratégico. 
46 | UNIDADE 3
UNICEPVIRTUAL
de seus funcionários . Abandonar a ideia que, a única forma de estimular os 
funcionários é através de recompensas financeiras , já será um grande passo; 
usar a criatividade , desejar um bom dia , parabenizar um trabalho bem feito 
trarão melhorias significativas para o clima organizacional. 
Consenso
A busca do consenso dentro de equipes de trabalho gera comprometimen-
to, respeito à opinião de todos e uma maior troca de informações. No consenso, 
a argumentação de todos que participam do grupo é levada em consideração, o 
que irá colaborar para evitar uma possível resistência de uma parte do grupo que 
pode se sentir excluída das tomadas de decisão. O consenso é um trabalho lento, 
no qual se deve respeitar tanto as diferenças de conhecimento técnicos como os 
valores de cada indivíduo, mas que trará resultados importantes a organização, 
criando uma sinergia entre os membros da equipe.
 
Os componentes de uma equipe de sucesso
Imagine uma equipe formada só por líderes, todos com espírito empre-
endedor, dinâmicos, criativos e persuasivos. No final você terá uma grande 
equipe de sucesso? Grande engano. Os líderes apesar de terem muitas quali-
dades e a relação de suas características. Equipar-se a de a um super-homem, 
eles possuem também defeitos e uma equipe só de lideres pode ser um grande 
problema, pois muitas estrelas juntas podem causar uma grande briga de egos.
Há diferentes tipos de líderes, mas dentro de uma equipe, não só o líder 
é importante para que ela possa atingir seus objetivos. Outros papéis são tão 
importantes quanto o do líder . 
• Coordenador - Organiza o trabalho da equipe como um todo;
• Crítico – Observa e avalia a eficácia da equipe;
• Gerador de idéias – Estimula o grupo a ser inovador e criativo;
• Implementador – Garante o andamento dos procedimentos;
• Contato – Ocupa-se dos contatos externos do grupo;
• Inspetor – Zela pela qualidade do trabalho desenvolvido;
• Organizador – Desenvolve o espírito de equipe .
Papéis do Líder
Especialista – Tem profundo conhecimento de sua área de atuação;
Administrador – Garante que as operações sigam sem incidentes;
Estrategista – Pensa a longo prazo e planeja o futuro;
Agente de mudança – Usa a mudança para promover progresso e avanço.
UNIDADE 3 | 47
UNICEPVIRTUAL
2. A Negociação como ferramenta para 
construção de parcerias 
O empreendedor ao longo de sua jornada empresarial deverá ter 
a capacidade de construir parcerias com clientes, colaboradores, forne-
cedores, distribuidores e concorrentes e, para tanto, é fundamental que 
conheça e pratique, no seu dia a dia, as técnicas básicas de negociação. 
Esta é um “processo”, é “ação”, na qual desempenhamos papéis e in-
terferimos diretamente no resultado, a partir do nosso desempenho e 
nos preparamos para lidar com os conflitos gerados nas negociações 
diárias. O empreendedor pode lidar com os conflitos de forma Destru-
tiva: Enfrentamento, Brigas crônicas, ameaças ou Construtiva : Opor-
tunidade, aprendizado, desenvolvimento de novas opções. Porém ele 
nunca poderá evitá-los totalmente.
Características de um bom Negociador
• Um bom negociador deve buscar desenvolver as seguintes caracte-
rísticas;
• Lida com objeções de forma clara e transparente;
• Concentra-se no que há por trás das posições e interesses;
• É flexível e criativo quanto às propostas;
• Cria opções de ganhos mútuos;
• É ético por princípios. Controla seu poder e conhece seus limites;
• Acredito no que está dizendo e fazendo;
• É firme em suas atitudes e propostas; ao mesmo tempo em é amistoso, 
persuasivo, sem usar coerção;
• Tem consciência dos vieses culturais de sua origem, assim como dos 
de seu oponente;
• Se adapta ao contexto cultural e age com naturalidade.
Além das características de um bom negociador acima apresentadas, o 
empreendedor deve conhecer as três variáveis básicas de toda negociação e do-
minar a utilização destas variáveis com objetivo de equilibrar ou, até mesmo, 
dominar suas negociações . Estas variáveis são: Poder, Tempo e Informação. 
Vamos conhecer melhor os poderes que podem estar presentes em uma 
negociação:
• Poder da Moralidade: transmitido desde a infância pelo ambiente 
familiar, pela sociedade onde se vive ou pela escola; o empreen-
dedor deve conhecer bem a formação moral e os costumes de seu 
oponente. 
• Poder da Atitude: O empreendedor deve transmitir confiança, não 
transparecer nervosismo ou tensão e demonstrar autoridade para 
48 | UNIDADE 3
UNICEPVIRTUAL
realizar as promessas apresentadas. 
•	 Poder da Persistência: Persistência é diferente de insistência, você 
pode insistir diversas vezes com alguma ideia ou empreendimento 
e não obter resultado esperado e acabar desistindo sem conseguir o 
que almeja. Porém se você buscar um resultado tentando um acor-
do, modificando os termos e as estratégias de abordagem até atingir 
o resultado esperado, isto sim é persistência. 
•	 Poder da Persuasão: Persuadir pessoas é mostrar-lhes a importân-
cia de algum fato e, para tanto, é necessário que o empreendedor 
consiga fazê-lo com clareza e boa argumentação. Uma dica é a 
utilização de metáforas,histórias etc.
•	 Poder Circunstancial: Neste poder, o foco está no momento e 
nas circunstâncias entorno da negociação e a influencia do meio 
da mesma. Assim, negocia-se conforme as circunstâncias do 
momento. 
•	 Poder do Especialista: Está relacionado ao conhecimento que o 
empreendedor acumulou ao longo da sua carreira profissional ou 
em relação ao que está negociando-se, seja um produto, participa-
ção de sócios na empresa, contrato com clientes ou fornecedores. O 
domínio que o empreendedor possui do processo de negociação lhe 
dará o poder de especialista.
•	 Poder do Investimento: é aconselhável principalmente quando ne-
gociamos produtos de valor elevado deixar a questão custo para o 
final da negociação. Porém dentro de uma sociedade capitalista, o 
poder econômico\financeiro não pode ser desconsiderado. 
•	 Poder da Legitimidade: está relacionado com a legitimidade do 
que está escrito, bem como necessidade de ordem e estrutura so-
cial. Existem casos que o poder é adquirido ao nascer: reis, rainhas 
e belas estruturas sociais como para eleições presidentes, gover-
nadores e prefeitos. Deve se utilizar o poder da legitimidade quan-
do necessário ou questioná-lo quando for conveniente. 
•	 Poder da Concorrência: O número de concorrentes irá influenciar 
diretamente os andamentos da negociação.
•	 Poder da Precedência: a experiência de uma negociação similar 
pode ser usada como precedente para se obter um resultado melhor 
ou similar.
•	 Poder do Risco: O risco não deve ser considerado fator limitante 
em uma negociação , pois a pré-disposição a correr risco pode tra-
zer resultados melhores do que uma negociação sem riscos. 
•	 Poder do Compromisso: A credibilidade do empreendedor que 
honra com seus compromissos é fator de peso em uma negociação, 
em que as incertezas de um projeto torna fundamental a necessida-
de de pessoas comprometidas. 
•	 Poder de Conhecer as necessidades: O empreendedor que inicia 
uma negociação conhecendo as necessidades da outra parte, terá 
um sucesso maior na busca pelos seus objetivos, pois estará em 
UNIDADE 3 | 49
UNICEPVIRTUAL
condições de atender as necessidades do seu oponente sem frustrar 
as suas.
•	 Poder da recompensa e Punição: Conhecer as necessidades das 
partes pode ser utilizado para oferecer recompensas ou punições 
para prejudicar ou favorece-las as partes em troca de alguns bene-
fícios na negociação.
•	 Poder	 da	 Identificação:	em uma negociação, fazer com que os 
oponentes se identifiquem com você ( jeito de se vestir, ideias, esti-
lo de vida) aumenta a probabilidade de acordo.
•	 Poder da barganha: Capacidade de exercer influencia, habilidade 
da pessoa ou grupo de causar mudanças no controle das negocia-
ções. Habilidade de equilibrar as negociações alterando termos e 
condições.
 Quando uma negociação tem seu prazo definido não importa se você 
terá meses, dias ou horas para concluir a mesma. A pressão do Tempo inicia-
se automaticamente e vai crescendo com o avançar dos ponteiros do relógio. A 
pressa de uma das partes envolvidas em uma negociação em fechar um acor-
do pode estar aliado a indiferença da outra parte em relação ao momento em 
que o negocio irá se concretizar, só este cenário já seria o suficiente para que 
muitos empreendedores apresentassem uma crise de nervos e concordassem 
em fechar um acordo não muito vantajoso. Em toda negociação, o Tempo é 
uma variável básica. Assim, o empreendedor deve se organizar, de tal forma 
que ao longo do processo de negociação o tempo seja sempre seu aliado na 
mesa de negociações. A última variável básica que o empreendedor deve 
dominar no processo de negociação é a variável Informação, conhecer as 
partes envolvidas, suas necessidades, como se comportam em negociações, se 
buscam soluções ganha-ganha ou ganha- perda com os seus oponentes à mesa 
de negociação se realizam contratos de curto, médio ou longo prazo. A habi-
lidade de negociação será fundamental para o empreendedor na construção de 
parcerias duradoras, sejam elas com os colaboradores, fornecedores, clientes, 
sociedade ou mesmo com concorrentes. 
Texto para reflexão 
Negociações 
 Li que a população dos ratos já superou em alguns bilhões a população 
humana da Terra. O rato é um animal urbano, como o homem, e simplesmente 
não haverá comida e espaço para as duas espécies coabitarem nas cidades do 
futuro. O que fazer? Nenhum dos métodos tentados ate agora deu resultados 
na nossa luta contra o rato pelo espaço vital. A ratoeira esta superada. Os gatos 
falharam escandalosamente. A guerra química está fora de cogitações. Só há 
uma solução: vamos ter que negociar.
 Corta para sala do Centro de Conferencias Internacionais de Genebra, 
Incubadoras de empre-
sas e parques tecno-
lógicos são entidades 
promotoras de empre-
endimentos inovado-
res. A incubadora de 
empresas tem por obje-
tivo oferecer suporte à 
empreendedores para 
que eles possam de-
senvolver ideias inova-
doras e transformá-las 
em empreendimentos 
de sucesso. Para isso, 
oferece infraestrutura 
e suporte gerencial, 
orientando-os quanto 
à gestão do negócio e 
sua competitividade, 
entre outras questões 
essenciais ao desen-
volvimento de uma em-
presa.
50 | UNIDADE 3
UNICEPVIRTUAL
o secretário-geral das Nações Unidas ,depois de muita discussão, foi escolhi-
do para falar pela Humanidade. Ele chega a Genebra cercado de assessores de 
várias nacionalidades traz gráficos, minutas e projetos e tem plenos poderes 
para falar pelo homem. instala-se numa grande mesa sob a luz de refletores 
e o olhar de expectativa de dezena de câmeras e prepara-se para o grande 
encontro. Quem falará pelos ratos? Entra em cena, por um buraco na parede, 
o representante do inimigo. Seu nome é Igor. Algumas palavras sobre Igor, 
gerado por inseminação artificial numa rata amestrada do Centro de Estudos 
Genéticos da Universidade de Wisconsin, Estados Unidos, criou-se em vários 
laboratórios da América e Europa, é um veterano de todas as pesquisas im-
portantes de sua época, tem o corpo deformado por doenças inimagináveis, 
alguns criadas especialmente para serem testadas nele, seus pulmões carcomi-
dos, os bigodes amarelecidos, a voz rouca e os olhos injetados são marcas de 
sua experiência com fuma e seus sucedâneos, engordado com ciclamatos e de-
pois submetido a dietas forçadas à base de psicotrópicos. Igor tem as olheiras 
e os hábitos de uma vida artificialmente dissipada, seu coração é de plástico, 
movido a diminutas baterias. Seu imenso rabo de vinil segura um cigarro de 
maconha sintética que ele leva a boca a intervalos pausados e em vez do seu 
cérebro original de rato tem implantado na cabeça uma replica miniaturizada 
do cérebro humano. Fala oito idiomas, le e escreve, tem noções de cibernética 
e de lógica euclidiana, treme um pouco, vestígios de anos de labirintos e cho-
ques elétricos em pesquisas motivacionais, mas olha para tudo e para todos 
com superioridade. Um murmúrio de espanto e admiração percorre o grande 
salão, a sua entrada. Depositado na mesa em frente ao secretario-geral, Igor 
o encara com divertida indiferença, entre pálpebras semicerradas tira tragadas 
indolentes de maconha enquanto o secretário decide como tratá-lo.
- Meu Filho......Experimenta o secretário.
O rato o interrompe sua laringe artificial, de rayon produz um som ás-
pero,agravado pela bronquite crônica.
- Meu nome é Igor, excelência, simplesmente Igor. Minha mãe era uma 
rata mutante, meu pai um conta-gotas,não sou seu filho.
- Sr. Igor o senhor sabe o que nos traz aqui?
- Sei Eminência. Vocês querem se render ?
- Não filho
- Igor
- Não Igor, queremos evitar uma guerra de extermínio, temos os 
meios para eliminar a sua espécie mas....
Outra vez Igor o interrompe, expelindo uma baforada de fumaça 
que o secretário recebe na caracom mal disfarçado desgosto.
- Negativo doutor. Vocês não tem como nos liquidar. A bomba? 
Seria preciso arrasar todas as grandes cidades do planeta e, ainda assim 
,sobreviveríamos nas ruínas, guerra bacteriológica . Não esqueça que as 
experiências com germes foram feitas conosco, existe uma elite entre 
nós, criada em laboratórios, imune a todos os vírus. Podemos transmitir 
esta imunidade a várias gerações, em questão de semanas nos reveren-
díssimo é que temos os meios para liquidar vocês. O secretário abafa 
UNIDADE 3 | 51
UNICEPVIRTUAL
com a mão um pequeno acesso de tosse e resolve ser franco.
- Queremos a coexistência pacifica, Sr Igor. Para começar propo-
ríamos o controle da natalidade entre ratos, pílulas especiais, pequenos 
diafragmas. 
Igor simula um gesto de horror. – O que ? Isso seria contra as leis 
de Deus e da natureza, o papa nunca aprovaria.
- Aceito a ironia,seu rato, digo Sr. Igor, mas o senhor parece não 
se dar conta da gravidez...da gravidade da situação, se continuarmos 
assim acabaremos nos devorando!
- Com uma sutil diferença, Meritíssimo,estamos acostumados a 
morder vocês, não teríamos de vencer nenhuma repugnância para comê
-los ,eu, por exemplo, adoro dedo de gente, gosto de roer uma falange, 
há gerações que comemos até o lixo de vocês, sem escrúpulos ou cara 
feia. Já vocês teriam de descartar milênios de civilização, pruridos de 
etiqueta de discriminação, antes de morder um rato.
O secretário não pode conter a sua impaciência.
- Está bem, está bem. O que vocês propõem, então ?
- Honorável, vocês é que pediram para negociar . Nós não pro-
pomos nada, para nós está tudo ótimo .
O secretário bate com a mão aberta na mesa.
- Então é guerra?
Em seguida, nota que Igor está olhando para os seus dedos com 
um brilho diferente nos olhos e recolhe a mão rapidamente. Luis Fernan-
do Veríssimo. Estadão 8\04\1990
3. Parcerias 
 O empreendedor deve construir parcerias solidas com o seus forne-
cedores, selecioná-los não só pelo critério preço, mas também pela qualidade 
dos seus produtos e, principalmente , pelo Know-how que os fornecedores 
têm a oferecer. Muitos empreendedores não conseguem visualizar o papel es-
tratégico que um fornecedor pode ter no seu negócio, a Coca –Cola, líder 
mundial na distribuição de refrigerantes com seu orçamento anual de bilhões 
de dólares, gastos com pesquisas de mercados, estratégias de merchandising e 
promoções de alcance global, poderá com certeza contribuir com o seu restau-
rante, bar ou padaria, tudo depende da sua habilidade de negociação. Muitas 
empresas têm uma área especifica para treinamento e qualificação dos seus 
clientes, como nos aspectos técnicos do produto ou mercadológicos. Lembre-
se que seu fornecedor que vender mais e deve ter sua empresa como um 
parceiro estratégico. A seguir, apresentamos alguns critérios que auxiliam os 
empreendedores na escolha de bons fornecedores :
Realiza as entregas com pontualidade;
52 | UNIDADE 3
UNICEPVIRTUAL
Fornece os materiais e serviços conforme a qualidade especificada;
Possui um sistema que possibilite o acompanhamento do pedido;
Oferece serviços de pós-venda e apoio técnico adequados.
Esta aproximação com os fornecedores pode ser definida como uma 
aliança estratégica, os empreendedores devem buscar estas alianças, não só 
com os seus fornecedores, mas com distribuidores, clientes e concorrentes.
Alianças Estratégicas
Segundo Harbison e Pekar Jr. [1999] nos relatam, o surgimento das 
alianças estratégicas. começaram suas jornadas na década de 80, quando as 
alianças eram poucas e limitadas. As empresas não tinham grandes preocupa-
ções com seus concorrentes, pois eram simples e, para se destacar, não preci-
savam brilhar em todas as capacidades para competir com eficácia e, muitas 
vezes, apenas um diferencial era o suficiente. Mas à medida que a mudança 
tecnológica se acelerou, os limites entre as empresas começaram a ficar incer-
tos, novas capacidades foram necessárias para obter sucesso em novos merca-
dos convergentes e a concorrência se intensificava, vendo que necessitavam 
de capacidades fortes em todo o espectro de atividades de negócios. Além 
disso, os ciclos entre cada inovação de produto ficaram cada vez mais curtos 
e muitas vezes, as aquisições eram uma maneira cara de obter capacidades es-
pecíficas que iam além daqueles tradicionais em um determinado setor. Com 
o resultado dessas pressões, as empresas começar a formar alianças, em todos 
os setores e situações. 
Segundo Lewis [1992], as alianças estratégicas provêm o acesso a mui-
to mais recursos do que qualquer empresa isolada possui ou pode comprar. Po-
dem expandir grandemente a capacidade de uma empresa para criar produtos, 
reduzir os custos, incorporar novas tecnologias, antecipar-se aos concorrentes, 
atingir a escala necessária a sua sobrevivência nos mercados mundiais e gerar 
mais recursos para investir em suas competências básicas. As empresas que 
desejam formar uma parceria necessitam, antes de qualquer coisa, chegar a 
um consenso quanto ao que desejam alcançar, pois embora possam ter obje-
tivos diferentes, precisam estabelecer objetivos comuns para estabelecerem o 
cenário. Entretanto, a necessidade mútua cria o compromisso em uma aliança 
e, esta dura tanto quanto a necessidade mútua. Tão logo se desgaste o valor de 
um dos parceiros, o outro tem um motivo para assumir o controle ou abando-
nar o negócio. Um outro fator que aumenta o vínculo em parceria é a divisão 
de riscos, pois ela cria um poderoso incentivo à cooperação em benefício mú-
tuo, em todos os tipos de cenários. Não se pode pensar em “franchising” como 
sendo uma forma de aliança, e com frequência ele não é, porque muitos dos 
contratos colocam grande parte dos ônus sobre os franqueadores. Numa alian-
ça, os riscos incluem a eficácia com a qual as empresas irão trabalhar em con-
junto, e isto não pode ser previsto com segurança no início. Uma cooperação 
bem sucedida se apóia na confiança e na compreensão mútua, que somente se 
desenvolvem através de esforços ao longo do tempo. Quando uma empresa 
está empenhada em uma nova atividade com uma empresa com a qual não está 
familiarizada, a qualidade de relacionamento pode ser a parte mais arriscada 
da sua aliança. Nessas ocasiões, seus esforços mútuos para a compreensão e 
UNIDADE 3 | 53
UNICEPVIRTUAL
os ajustes às necessidades um do outro podem ser o determinante do sucesso. 
Um outro fator é que a interdependência de uma aliança expõe as empresas 
aos problemas de seus parceiros. Cada uma deve pensar mais a respeito de 
como sua conduta afeta a outra.
Ganhos financeiros resultantes da aliança estratégica 
Harbison e Pekar Jr. [1996] fizeram um levantamento dos retornos fi-
nanceiros que as empresas obtiveram com as alianças. Seus levantamentos 
demonstram que: 
• Durante quase dez anos, as duas mil maiores empresas do mundo 
tiveram um retorno consistente de quase 17% sobre o investimento 
em alianças estratégicas. Isso representa 50% mais do que a média 
do retorno sobre o investimento geral dessas empresas;
• As 25 empresas mais ativas em alianças obtiveram um retorno so-
bre o patrimônio de 17,2 % – 40% maior que a média das empresas 
mais bem sucedidas do mercado segundo a Fortune. As 25 empre-
sas que menos fizeram alianças estavam no fim da lista da Fortune, 
com uma média de retorno sobre o patrimônio de apenas 10,1 %;
• Até 2002, as empresas que tiveram sucesso nas alianças esperam 
que cerca de 35% de suas receitas venham de alianças. 
Como resultado de alianças estratégicas bem sucedidas, muitos peque-
nos e médios empreendedores têm conseguido aplicar modelos de desen-
volvimento coletivo como APLs e Redes empresariais, modelos estes que 
colaboram para melhoria da competitividade das empresas brasileiras frente 
a concorrência . 
 APLs\ClustersArranjo Produtivo Local (APL) caracteriza-se por um aglomerado significa-
tivo de empreendimentos em determinado território e indivíduos que atuam 
em torno de uma atividade produtiva predominante, que compartilham formas 
percebidas de cooperação e algum mecanismo de governança e pode incluir 
pequenas, médias e grandes empresas (Oficina Regional de Orientação à Ins-
talação de APLs - GTP APL, MDIC, 2006).
Conforme Cassiolato, Lastres & Szafiro (2000), as principais peculia-
ridades de um APL são:
• a dimensão territorial (os atores do APL estão localizados em certa 
área onde ocorre interação);
• a diversidade das atividades e dos atores (empresários, sindicatos, 
governo, instituições de ensino, instituições de pesquisa e desen-
volvimento, ONGs, instituições financeiras e de apoio);
• o conhecimento tácito (conhecimento adquirido e repassado atra-
vés da interação, conhecimento não codificado);
Franchising - É uma 
estratégia de venda e 
de distribuição de pro-
dutos e serviços, atra-
vés da qual a empresa 
franqueadora permite o 
acesso de franqueados 
a uma marca, a uma 
tecnologia operacio-
nal e a um modelo de 
gestão de negócio, em 
troca de pagamentos 
periódicos e de contri-
buição eficaz dos fran-
queados para melhoria 
contínua do sistema. 
- É um método seguro 
e eficaz para as empre-
sas que desejam multi-
plicar suas operações . 
54 | UNIDADE 3
UNICEPVIRTUAL
• as inovações e aprendizados interativos (inovações e aprendizados 
que surgem a partir da interação dos atores);
• a governança (liderança do APL, geralmente exercida por empre-
sários ou pelo seu conjunto representativo – sindicatos, associa-
ções).
 A Importância das APLs 
A opção estratégica pela atuação em APL decorre, fundamentalmente, 
do reconhecimento de que políticas públicas de fomento a pequenas e médias 
empresas são mais efetivas quando direcionadas a grupos de empresas e não 
a empresas individualizadas. O tamanho da empresa passa a ser secundário, 
pois o potencial competitivo dessas firmas advém não de ganhos de escala 
individuais, mas sim de ganhos decorrentes de uma maior cooperação en-
tre essas firmas. A abordagem de APL, nesse sentido, valoriza a cooperação, 
o aprendizado coletivo, o conhecimento tácito e a capacidade inovativa das 
empresas e instituições locais como questões centrais e como funções inter-
dependentes para o aumento da competitividade sustentável, fortalecendo os 
mecanismos de governança. Além disso, é na localidade que se faz notar a 
interdependência entre crescimento econômico, gerador de externalidades po-
sitivas em seu entorno e vantagens locacionais relevantes para a melhoria de 
processos e produtos das empresas. Os APLs são, portanto, uma importante 
fonte geradora de vantagens competitivas, principalmente quando estas são 
construídas a partir do enraizamento de capacidades produtivas e inovativas 
e do incremento do capital social oriundo da integração dos atores locais. Se-
gue-se ainda que dado o elevado número de postos de trabalho gerados em 
micro, pequenas e médias empresas, uma política de promoção de APLs tem 
um potencial de apoiar o desenvolvimento, contribuindo para geração de em-
prego e renda e para redução de desigualdades sociais e regionais. 
As Redes empresarias têm como uma de seus principais características 
a possibilidade de ter um alcance global e não estar restrita a um território ou 
segmento empresarial .
Indicadores da construção de uma Rede Empresarial 
Relações Sociais : Fortalecimento das relações sociais entre os indi-
víduos, ampliando o capital social e cevando as relações dos empreendedores 
participantes da rede para além daquelas puramente econômicas ,
Escala de Mercado: Benefícios obtidos em decorrência do crescimen-
to do número de associados da rede. Quanto maior o número de empresas, 
maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala e de poder de mercado.
Acesso a soluções : Os serviços, os produtos e a infraestrutura disponi-
bilizada pela rede, para o desenvolvimento dos seus associados .
Aprendizagem e Inovação: A socialização de ideias e de experiências 
entre os associados e as ações de cunho inovador desenvolvidas em conjunto 
UNIDADE 3 | 55
UNICEPVIRTUAL
pelos participantes
Redução de custos e riscos : A vantagem de partilhar os custos e os 
riscos de determinadas ações entre os associados, bem como nos investimen-
tos, são comuns aos participantes.
Resumo da unidade
 O empreendedor que tiver habilidade para construir parcerias com co-
laboradores, clientes, fornecedores e concorrentes terá maior êxito na realiza-
ção dos objetivos de sua empresa . 
Referências bibliográficas
SCHWEIZER, Luciano. Como Transformar uma boa ideia em um Negocio 
Lucrativo. Rio de Janeiro: AFEBA, 2003. 
THIEL, Peter. De Zero a Um : O que aprender sobre empreendedorismo com 
o vale do silício. 1 ed. Rio de Janeiro. Objetiva, 2014.
CORREA, Cristiane. Sonho Grande: Como Jorge Paulo Lemann, Marcell Tel-
les e Beto Sucupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o 
mundo. Rio de Janeiro. Sextante, 2013. 
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao espírito em-
preendedor. São Paulo. Saraiva. 2004. 
STONE, Brad. A loja de tudo: Jeff Bezos e a era da Amazon. Rio de Janeiro. 
Intrisica, 2014
AMANCIO, Moacir. Cronistas do Estadão. São Paulo. O Estado de São Pau-
lo, 1991.
KWASNICKA, Eunice. Introdução a Administração. 5 ed. São Paulo . Atlas, 1995
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luisa: Uma ideia, Uma paixão e um 
plano de negócios; como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 15 ed. 
São Paulo. Cultura Editores Associados. 2006.