Autogestão e economia solidária : uma nova metodologia, 3º vol.São Paulo:ANTEAG - Associação Nacional dos Trabalhadores e Empresas de Autogestão e Participação Acionária, 2007

Prévia do material em texto

AUTOGESTÃO
E ECONOMIA SOLIDÁRIA
UMA NOVA METODOLOGIA 3º VOLA 
 
 
 
 
É, ao
Secretaria de Políticas
Públicas de Emprego
hr Departamento de
ANTEAG Qualificação
Ministério do ” E
Trabalho e Emprego um pais DE TODOSGOVERNO FEDERAL
 
 
Autogestão
& economia solidária
 
Presidente da República
Luíz Inácio Lula da Silva
Ministro do Trabalho e Emprego
Luiz Marinho
Secretário de Políticas Públicas de Emprego SPPE
Remígio Todeschini
Diretor do Departamento de Qualificação - DEQ
Antonio Almerico Biondi Lima
Coordenadora-Geral de Qualificação - CGQUA
Tatiana Scalco Silveira Autogestão
Coordenador-Geral de Certificação e Orientação
Profissional- CGCOP
Marcelo Alvares de Sousa
e economia solidária
. . UMA NOVA ME eCoordenador-Geral de Empreendedorismo Juvenil TODOLOGIA, 3º VOL.
Misaél Goyos de Oliveira
O copyright 2005 - Ministério do Trabalho e Emprego
Secretaria de Políticas Públicas de Emprego - SPPE
Departamento de Qualificação - DEQ
Esplanada dos Ministérios, Bloco F - 3º andar, Sala 306
CEP 70059-900 - Brasília - DF
Telefones: (0xx61) 3317-6239 / 3317-6004
Fax.: (0xx61) 224-7593
E-mail: qualificacaoOmte.gov.br
Tiragem: 3000 exemplares
Elaboração edição e distribuição:
ANTEAG “ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS TRABALHADORES
E EMPRESAS DE AUTOGESTÃO E PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
Rua Mauá, 836/842 - Casa 29 - Luz
01028-000 São Paulo - SP
Telefax: (11) 3313-4230
anteagúterra.com.br www.anteag.org.br
Entidade conveniada:
ANTEAG “ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS TRABALHADORES
E EMPRESAS DE AUTOGESTÃO E PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
Rua Mauá, 836/842 - Casa 29 - Luz
01028-000 São Paulo - SP
Telefax: (11) 3313-4230
anteagOterra.com.br www.anteag.org.br
Sé, o
Secretaria de Políticas
AVI Públicas de Emprego
AMPAROAO Departamento de
Qualificação Eatias)
 
Ministério do»
Trabalho e Emprego 1
Obm: Os textos nãorefletem necessariamente a posição do Ministério do Trabalho e CO GOVERNO FEDERAL Emprego, 
DIRETORIA DA ANTEAG
Presidente
Ivan Roberto Westphal (Cooperminas/SC)
Vice-Presidente
Arnaldo Liberato da Silva (Usina Catende - Cia. Harmonia/PE)
Secretário
José Araújo Barbosa (Coopervest/SE)
Tesoureiro
Ivan de Souza (Cooperminas/SC)
Diretor Executivo
José Jackson P. da Silva (Coopavil/PE)
Suplente
Ailson Carlos de Souza (Coopram/SP)
Conselho Fiscal
Elói Lira (Bruscor/SC)
Adauto Rosado Filho (Fundecoop/RS)
Rosana Aparecida Ferreira Bento (Cooperjeans/SP)
Antônio Luis da Silva (Facit/MG)
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
 Autogestão e economia solidária : uma nova metodologia, 3º vol. - São Paulo :
ANTEAG - Associação Nacional dos Trabalhadores e Empresas de Autogestão e
Participação Acionária, 2007.
Vários colaboradores.
Bibliografia
1. Autogestão 2, Economia 3. Sociedades cooperativas 4. Solidariedade
07-0911 CDD-330
 Índices para catálogo sistemático: ,
1. Economia solidária 330
 
PREPARAÇÃO E EDIÇÃO:
Maíra Cavalcanti Rocha (organização e edição de textos)
Patrícia Leança Adriano (revisão e edição de textos)
Luigi Humberto Verardo (revisão e edição de textos)
Sylvia Leser de Mello (revisão de textos)
CONTRIBUÍRAM NESSA EDIÇÃO:
Adão Daniel da Silva, Cátia Cristina dos Santos Costa, Dea Lucia, Derly de
Carvalho, Erasmo Pavesi, Francisca Rodrigues, José Reitor Rizzardi, Maxwel
Moraes, Patrícia Freitas, Ronaldo Sousa, Sandra Campos, Wagner Augusto. 
SUMÁRIO
 
1. APRESENTAÇÃO .............. reinante dramaraiar“Mu
O SURGIMENTO DA ANTEAG E A FORMALIZAÇÃO DAS
EMPRESAS DE AUTOGESTÃO .esconcorcencrascosenssooneorcorero u
O PAPEL DA EDUCAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DE
METODOLOGIA DE FORMAÇÃO DOS TRABALHADORES .. 12
PUBLICIZAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROJETO E REPERCUS-
SÃO .ecermercorescerassreccaceceerecarerorsoresceraenancanrareseeeeeo 13
1.1 INTRODUÇÃO ....iccsccrseesenererserrareserecercrsncecesensess LT
 
DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES 17
CAPACITAÇÃO COMO CENTRO DO PROCESSO ..ceeeemeeeenemaeas 17
QUALIDADE E TECNOLOGIA ....cceceereerrereererenecerereenceata 20
MEIO AMBIENTE E SAÚDE NO TRABALHO ....ccceesrcreeenemeremo 20
JURÍDICO ....cceesenserrereenesecerencanamo 20
GESTÃO E FIABILIDADE .....cccccsteeeerereereariecerseraeeaereara 21
ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE FINANCIAMENTO ....veemmeeres 21
REDES .ecccerecererterrr erre en crcntanaanceesrenamenanercannara 22
RELAÇÕES INTERPESSOAIS ...cessenereereeneacrecaanaamraniereca 22
SISTEMATIZAÇÃO DOS RESULTADOS.esceccscereesenescecnsos 23
2. METODOLOGIA DE QUALIFICAÇÃO EM AUTOGESTÃO E ECONO-
MIA SOLIDÁRIA «essanesesceserrenesereoseersenenesemcsaessesesnecseso DD
BASES PARA QUALIFICAÇÃO EM AUTOGESTÃO E ECONO-
MIA SOLIDÁRIA erceronsecreeroreneerosscenencoransanrtersanceso 2D
25
AUTOGESTÃO, CONCEITO, IMPORTÂNCIA E SEU PAPEL NA ECONOMIA
RESGATE DO CONCEITO DE ECONOMIA SOLIDÁRIA ..
 
SOLIDÁRIA .eserecrereereranenecaaearoerarerreacareereareaa 27
A QUALIFICAÇÃO EM AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA ..... 28
APROFUNDANDO CONCEITO DE COOPERATIVA ....cccesereemeneo 29
RELAÇÃO DO SÓCIO-TRABALHADOR COM A COOPERATIVA....... 32
.32TENDÊNCIA À INFORMALIDADE.........
 
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA |7 
GESTÃO .scsssererecercaresrosresanesassaanaancercasanssssscassanaas 3
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS COMUNS ....ccrccrecrieeier 33
ORGANIZAÇÃO DOS TRABALHADORES X ORGANIZAÇÃO DU
NEGÓCIO ... cer rercenerieere ninar cercam ren man eanaercercencanto 35
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO NEGÓCIO /PROCESSO ...........o. 36
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA SOCIEDADE ....cccsiceeririeceiema 38
RELAÇÕES COM A SOCIEDADE.. 44
 
ESTUDO SETORIAL E CONSOLIDAÇÃO DE DADOS SECUNDÁRIOS . 47
FERRAMENTAS PARA (JPERACIONALIZAÇÃO DA REDE DE EMPREENDI-
da 48
ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE FINANCIAMENTO ........... 52
MENTOS AUTOGERIDOS...... 
FINANCIAMENTO PARA À AUTOGESTÃO E A ECONOMIA SOLIDÁRIA 54
DESDOBRAMENTO À PARTIR DAS NECESSIDADES IMEDIATAS ..... 57
3. SUGESTÕES PARA ABORDAGEM DAS QUESTÕES DE GESTÃO .. 62
RELAÇÕES INTERPESSOAIS EM EMPRESAS E EMPREENDIMEN-
TOS DE AUTOGESTÃO ....ccccceseerecerereessassreesaosserasanos OS
 
AS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS ..crcereernecemerneeseaacaracrnerão 63
PROCESSO DE INTERAÇÃO HUMANA NO TRABALHO .....eros 64
A LIDERANÇA... cics scrcrserrean erra rren cera renner ren eeraas 69
MANEIRAS DE LIDAR COM CONFLITOS .....ccecrceeererreees 73
PRINCÍPIOS PARA QUEM ESTÁ NO CONFLITO .......oiciiiiiio 75
CONCLUSÃO ...cccieeaanaer encena neem enioeareraraneaavenro 71
ASPECTOS TRIBUTÁRIOS DAS SOCIEDADES COOPERATIVAS 78
OS PRINCÍPIOS DO COOPERATIVISMO E A CONSTITUIÇÃO FEDERAL ... 78
 
O SISTEMA TRIBUTÁRIO NACIONAL E O ATO COOPERATIVO ...... 81
A LEI 5764/71 COMO MODELO TRIBUTÁRIO COOPERATIVISTA .. 82
ATOS COOPERATIVOS ..... cce crtesierrserireaneranarerarenaes 84
ATOS NÃO COOPERATIVOS ...icrereerinererereceererirenenreees 84
O ATO COOPERATIVO E A DOUTRINA ....cciiicsersirerrrreier 87
PROCEDIMENTOS CONTÁBEIS ESPECÍFICOS....cccrrerecarisenasts 89
AS CONTRIBUIÇÕES SOCIAIS ....... . 90
CONCLUSÃO ....cccrteereeerceacaner ren rrananeraneeranreanrannno 91
B| SUMÁRIO 
4. CASOS ILUSTRATIVOS DE QUALIFICAÇÃO EM AUTOGESTÃO E
ECONOMIA SOLIDÁRIA «erscscercorconsencanasorsancaserernoasenceros DI
INTERVENÇÃO EM GESTÃO .eceesemcscersecereracercoracrasnanaa DI
SITUAÇÃO DA EMPRESA ..ccccreeeeereercencecreenenneanseneeners 94
DIAGNÓSTICO DA ANTEAG SOBRE O PROCESSO DA COOPERYZ ... 96
INTERVENÇÃO DA ANTEAG «e ceeerereeesecereanaae cce cenrenas 100
REDE DE AGROECOLOGIA ..sscceserercoreccrmacanssssersreosas LOZ
 
 
CONTEXTO ecc ccccericiniseranaerranraencaniertan rea ranaaana 102
REFERENCIAL EM AGROECOLOGIA .... cer cereererrereereererees 103
AGROECOLOGIA E AUTOGESTÃO .......ccercreceerrerrereiara 104
ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE FINANCIAMENTO + 110
PROGRAMA DE APOIO À CONSOLIDAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS
AUTOGESTIONÁROS — BNDES... 110
ACESSO AO PRONAF «cccercerrerecarenos 112
ASSENTAMENTOS AUTOGESTIONÁRIOS .......Terrenos Ra 114
16
DESENVOLVIMENTO METODOLÓGICO E IMPACTOS OBSER-
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..eceseseseesa 
..118
DESDOBRAMENTOS E NOVAS POSSIBILIDADES .......000.00 [20
VADOS .. 
AVANÇOS OBSERVADOS..
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.... ... 129 
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA | 9 
 
1 . APRESENTAÇÃO
 
O SURGIMENTO DA ANTEAG E A FORMALIZAÇÃO DAS
EMPRESAS DE AUTOGESTÃO
As primeiras discussões que levaram à formação da ANTEAGco-
meçaram no início da década de 1990, na iminência do fechamen-
to de uma fábrica de calçados em Franca, a Makerly, Frente a essa
situação, um grupo de pessoas que atuavam no movimento sindi-
cal, começou a buscar alternativas para os trabalhadores dessa
empresa que, com falência da empresa,ficariam desempregados,
disputando postos de trabalho em um mercado adverso,já que se
tratava de um momento de crise impulsionado pelo Plano Collor.
A opção pela autogestão, num primeiro momento causou es-
tranheza, quando não desconfiança quanto à viabilidade dessa al-
ternativa. Foi necessário um trabalho de convencimento para que
o antigo proprietário se dispusesse a passar os meios de produção
para o controle dos trabalhadores, assim como aos trabalhadores
de que essa poderia ser umaalternativa viável.
A definição pela autogestão foi nesse momento uma inovação
considerável. Não havia até o momento outras experiências de re-
cuperação de empresas falidas pelos trabalhadores em autogestão
que pudessem servir de referência e, com isso, esse grupoqueveio
fundar em 1994 a Associação Nacional dos Trabalhadores e Em-
presas de Autogestão (ANTEAG),teve queiniciar a construção de
uma metodologia de assessoria e qualificação dos trabalhadores
para a gestão coletiva.
Inicialmente, a equipe procurou o DIEESE,buscando referên-
cias de gestão pelos trabalhadores. Foi apresentada a experiência
norte americana da “Employee Stock Ownership Plans” (ESOPs),
trata-se de um modelo de controle acionário dos trabalhadores
que, participam da distribuição dos lucros. Contudo, a gestão da
empresa nesse modelo ainda se referenciava nos moldes tradicio-
nais, com uma gerência especializada, sem a participação efetiva
dos trabalhadores. Conforme se pode ver no caderno “ComoSair
da Crise” de 1996, a ANTEAGbusca constituir projetos de auto-
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA [11 
 
gestão através de diversas formas: a) a partir de experiência de co-
gestão; b) utilizando formasjurídicas comoas associações comuni-
tárias, sociedades com controle das ações (S/A) ou então das cotas
(Ltda) pelos trabalhadores.
O critério fundamental para associação à ANTEAG sempre foi
a autogestão. No início, foram desenvolvidas algumasexpressivas
experiências de co-gestão (um modelo mais próximo das ESOPs),
a estratégia adotada, era fazer da co-gestão um processo para a
instituição da autogestão nas empresas, Dentre as empresas co-
gestionárias que foram organizadas e acompanhadas pela ANTE-
AG, podemos lembrar: no setor de agroindústria, da Frunorte
(RN); no metalúrgico, da Conforja, em Diadema (SP) e da Bernar-
dini, em São Paulo (SP); nosetor de borracha, da Cooperbor(SP).
No processo de amadurecimento,a experiência das Associa-
ções Comunitárias, contribuiu significativamente, pois mesmo que
embrionariamente,já trazia em seu cernea questão da autogestão.
O formato jurídico de Cooperativa, surgiu logo depois e mos-
trou-se como o modelo mais adequado para a garantia da autoges-
tão. Com a possibilidade de se consolidar empresas como coope-
rativas de produção e demarcar características mais originárias do
cooperativismo, ressignifica-se esse formato jurídico contrastando
com as inúmeras cooperativas brasileiras, principalmente agrico-
las, tão descarnadas do autêntico cooperativismo.
O PAPEL DA EDUCAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DE
METODOLOGIA DE FORMAÇÃO DOS TRABALHADORES
A autogestão é um sistema cujo bom funcionamento está inti-
mamenteligado qualitativamente c quantitativamente à participa-
ção do trabalhador. Isso implica em uma mudança na cultura de
produção e de gestão da empresa, e, necessariamente, em uma
mudança cultural de cada trabalhador. A ANTEAG, com isso, já
surge tendo comoatividade prioritária educar para a autoges-
tão, Partindo de uma concepção de que a forma como se educa
está diretamente ligada aos resultados que se atinge, a ANTEAG
busca adotar a autogestão em todososseus espaçosdesdea definição
das assessorias até a construção de sua metodologia de qualificação.
No ano de 1997 a ANTEAG começou a desenvolver seus ca-
dernos deformação do trabalhador. Os trabalhadores das em-
presas associadas à ANTEAG participaram ativamente de sua ela-
boração levantando as demandas de formação com a equipe de
assessoria que, em resposta, elaborou dez cadernos que abordam
aspectos centrais da gestão de uma empresa de autogestão e que
foram utilizados nos cursos de formação para milhares de traba-
lhadores das empresas.
A partir da demanda das empresas que eram, agora, geridas
portrabalhadores na maioria das vezes sem experiência gerencial,
foram desenvolvidos os denominados MBAs(“Master in Business
Administration”) regionais e nacionais. Em parceria com Univer-
sidades, foram realizadas atividades de qualificação para os gesto-
res das empresas de autogestão, Esse foi o primeiro convenio da
ANTEAG com o Ministério do Trabalho em 1997 para o desenvol-
vimento de atividades de Qualificação Profissional, propondo uma
nova forma de atuação para a qualificação de trabalhadores, uma
vez queaslinhas existentes para qualificação, não davam conta das
necessidades apresentadas pelas Empresas de Autogestão de ori-
gem falimentar.
Os programasde qualificação aquele momento eram concebi-
dos a partir da lógica de recolocação no mercado de trabalho, de
modogeral, oferecendo treinamento em atividades como manicu-
re, costura, pintura, marcenaria, etc, Apesar dos trabalhadores as-
sociados à ANTEAG nãoestarem fora do mercado detrabalho, ou
seja, de não se tratar de um público de desempregados, estavam
em situaçãoderisco de desemprego, pois, organizando cooperati-
vas e assumindo umaestrutura produtiva, estavam ocupados, mas
dependiam deviabilizar a empresa para normalmente perderem o
posto de trabalho. Na maioria doscasos,a gerência não permanece
após a passagem da empresa para o sistema de autogestão, Com
isso, muitas vezes, a direção da nova empresa vinha do “chão de
fábrica” e necessita de qualificação gerencial, Ainda como compli-
cador, a ANTEAG,lida com empresas que, por conta dasituação
prê-falimentar, vêm, muitas vezes, de situação de desgaste com
fornecedores,clientese instituições bancárias. Isso aponta necessi-
dade iminente de qualificação dessestrabalhadores e, dado que a opção 
foi de organizar em autogestão, uma qualificação voltada para esse
público, considerando suas peculiaridades.
Os MBAsforam nossa primeira experiência nessesentido,ainda
no âmbito do SEFOR (PNQP) na gestão anterior. Consideramos
um avanço significativo, dado que foi a primcira experiência de
investimento público em qualificação dos gestores nas Empresas
de Autogestão, e dos trabalhadores sem função diretiva na com-
preensão da nova relação de trabalho instituída com a autogestão
pelostrabalhadores. O Convênio da ANTEAG com o SEFORdu-
rou até 1999, mas ainda era considerada uma experiência atípica
no âmbito do antigo PNQP.
Em 2003 com a reformulação do Plano de Qualificação pela
nova gestão Federal, e a criação dos ProEsQs, tivemosa oportuni-
dade de iniciar no âmbito do PNQ, o desenvolvimento de uma
metodologia voltada à Autogestão e Economia Solidária. A ANTE-
AG,dadoo acúmulo de mais de dez anos de trabalho nessa área,foi
a propositora de um projeto piloto para Autogestão e Economia
Solidária, envolvendo outras entidades atuantes no cenário nacio-
nal da Economia Solidária, que contribuíram com suas metodolo-gias na formulação do produto final do projeto (a publicação “Au-
togestão e Economia Solidária: uma nova metodologia”— primeiro
volume) por meio de participação nas atividades desenvolvidas,
avaliação do projeto e revisão do produtofinal.
Este primeiro ProEsQ, permitiu a elaboração de um quadro
geral das demandas em qualificação pelas empresas através dole-
vantamento dos problemas e a construção de propostas de como
superá-los, forjando assim,as bases para o desenvolvimento de uma
metodologia voltada especificamente para empresas e empreendi-
mentos! de autogestão.
Em 2004, foi firmado novo convênio para execução do Pro-
EsQ que viabilizou o desenvolvimento de bases mais sólidas para
uma metodologia em Autogestão e Economia Solidária. Desta vez,
 
! A partir do convênio firmado com o Governodo Estado do Rio Grande do Sul
em 1999, a ANTEAG passou a organizar e assessorar empreendimentos po-
pulares e outras cooperativas que não tinham origem falimentar, mas que,
necensariamente, têm a autogestão como forma de organização e funciona-
mento,
a partir das demandas levantadas no projeto de 2003, fizemos um
levantamento bibliográfico dos materiais já utilizados nas mais di-
versas ocasiões e, com a assessoria de especialistas nos diversos
temas abordados, organizamos um material-base que foi discutido
em todas as regiões do país com empresas associadas e entidades
parceiras. A sistematização desse processo definiu as bases meto-
dológicas para a qualificação em Autogestão e Economia Solidária.
Ouseja, definindo parâmetros para a formação dos profissionais
que atuam com esse tipo de empresa ou empreendimento, uma
metodologia para levantamento de informações necessárias ao de-
senvolvimento do trabalho na empresa ou empreendimento,e, com
o arcabouço de informaçõessistematizadas, os caminhospara abor-
dagem nos temas levantados pelo projeto.
PUBLICIZAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROJETO E RE-
PERCUSSÃO
Osdois volumes desenvolvidos no âmbito do ProEsQ,foram am-
plamente divulgados” nas empresas e empreendimentos de auto-
gestão, instâncias governamentais (Municipais, Estaduais e Nacio-
nais), universidades, entidades parceiras (principalmente as atuantes
em Economia Solidária) e entidades internacionais.
Embora ampla, optamos por umaformade distribuição quali-
ficada das publicações,o que permitiu que houvesse endereçamento
aos fóruns de todos os Estados do Brasil através dos encontros re-
gulares das atividades do Fórum Brasileiro de Economia Solidária.
Além de servir de instrumento de interlocução das diversas
experiências entre as entidades que compõem o Fórum Brasileiro,
pode-se observar que muitas vezes o movimento de Economia
Solidária utilizou os livros como forma de subsídio às discussões
junto aos trabalhadores. O retorno sobrea utilização dessas publi-
cações apontou casos bem diversos no uso. Por exemplo:
-Atividades de formação para comunidades indígenas em
Roraima;
 
2? O primeiro volume do ProEsQ 2003 teve tiragem de 1.000 exemplares,já
esgotado, O volume 2, do ProEsQ 2004, com tiragem de 3.000 exemplares
já tem cerca da 90 % dos exemplaresdistribuídos. 
 
' Subsídio à elaboração do programa Apoio à Consolidaçãode Empreendimentos Autogestionários do BNDES;
* Formação de pesquisadores para o Mapeamento de Eco-nomia Solidária (Estado de São Paulo), inclusive côma uti-lização do indice de indicadores da autogestão;
* Formação de gestores públicos, assessores e formadoresem cntidades de economia solidária'.
* Utilização em disciplinas de graduação;
E outros relatos dãoconta desuautilização comosubsídio paraa realização de outros trabalhos: discussão sobre metodologia de
pesquisas para empresas e empreendimentos de autogestão e de
economia solidária; estudos acadêmicos; assessorias a empreendi-mentos sociais e, consequentemente, divulgação da autogestão eda economia solidária.
 *O livro vem sendo utilizado na formação de assessores da ANTEAG, por di-versas Incubadoras Universitárias, pela UNICAFS, pela UINISOL Brasil, FE-TRABALHOSP, Cáritas PA, entre outras.
16 | CAPÍTULO | - APRESENTAÇÃO
1.1 INTRODUÇÃO
 
O PNQ/ ProEsQ/ 2004 — termoaditivo, foi elaborado a partir
das conclusões do projeto anterior, PNQ- ProEsQ / 2004 seguin-
do semprea linha orientadora de pensar uma metodologia que
respondesse a realidade e aos diferentes momentos dos empreen-
dimentos de Economia Solidária, extraindo sua validade naintera-
ção com os trabalhadores envolvidos.
Asoficinas realizadas no PNQ/ ProEsQ 2004, apontavam que
as demandas de formação e de aprofundamento são bastante dife-
renciadas e nossa primeira conclusão foi que o acompanhamento
dessas experiências em seu cotidiano poderia ser o primeiro passo
para garantir um processo de formaçãoeficiente.
A partir do trabalho de acompanhamentoatravés de Incubação
ou Assessoria Permanente temos a base para a identificação dessas
demandas e planejamento da(s) estratégia(s) de formação a serem
adotadas. Dentro do projeto, essa formação poderia ocorrer em
dois níveis diferentes, de acordo com a demandae a realidade da
empresa ou empreendimento, chamaremos de Cursos de Sensibili-
zação e Cursos de Aprofundamento.
Outro recurso formativo, muitas vezes subestimado pelos pro-
gramas de formação, mas sempre lembrado pelos trabalhadores, é
a realização de Intercâmbio entre trabalhadores de diferentes em-
presas/ empreendimentos ou regiões como forma de comparti-
lhar o conhecimento consolidado (ou mesmo os problemas en-
frentados, o que também é formativo) com outras experiências.
Porisso, no projeto PNQ/ ProEsQ/ 2004 — termo aditivo, busca-
mos dar ênfase a esta estratégia para sua validação.
DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES
CAPACITAÇÃO COMO CENTRO DO PROCESSO
Ientificamosno projeto anterior a necessidade de aumentar a atenção
e importância da atividade de capacitação tornando-a centro do pro-
cesso de validação de metodologia, Entendemos a capacitação como
cursos e assessorias, bem como metodologia de acompanhamento.
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA | 17 
Definimos para este segundoTermo Aditivo que o eixo temáti-
co para todos os temas deveria ser a qualificação paraa (auto) ges-
tão dos empreendimentos e empresas de autogestão: metodologia
para a melhoria da gestão e não apenas qualificação em Economia
Solidária. Tal mudança tinha como objetivo ajudar-nos a dar mais
foco aos conteúdos e maior efetividade nas propostas.
Oscursos deveriam ser realizados em algumas empresas esco-
lhidas de acordo com suas demandas, nas quais seriam desenvolvi-
dos e validados, de maneira completa, os conteúdos c ferramentas
de trabalho propostas nos PNQs anteriores. Ao fim do processo
seriam realizadas oficinas, para coroar as experiências validadas na
capacitação.
Estas atividades de capacitação deveriam ser executadas den-
tro das empresas e deveriam estar intimamente relacionadas com
as oficinas, que teriam o caráter de fechamento do trabalho reali-
zado. A idéia era validar instrumentos, ferramentas e métodos apon-
tados nos PNQs2003 e 2004 através das capacitações e apresentar
os resultados dos trabalhos nas oficinas, validando-os novamente.
O projeto deveria desenvolver metodologia de acompanha-
mento das empresas em diversos níveis: uma metodologia de ca-
pacitação que não fosse 100% presencial e sim marcada pela alter-
nância entre capacitação e aplicação dos conteúdos no dia-a-dia,
mesclando-se teoria e prática nas empresas/ empreendimentos.
Assim,teríamos um trabalho desenvolvido para cada empresa que
partiria de uma avaliação inicial da demanda por parte dos forma-
dores e/ ou coordenadoreslocais, seguida de suporte de um espe-
cialista por área temática, responsável por formatar junto com esse
formador e/ ou coordenadorlocal o conteúdo e a metodologia da
capacitação e/ ou assessoria à ser desenvolvida na empresa. Além
disso, uma equipe de sistematização estaria responsável pelo de-
senvolvimento domaterial teórico de referência junto aos especi-
alistas e pela sistematização dos resultados no kitdidático (produ-
to final do projeto).
A proposta era que fossem desenvolvidas assessorias especifi-
cas para umaárea ou problema detectado ou mesmoa articulação
de duas ou mais assessorias para cada empresa. O processo de as-
sessoria teria que dialogar com os trabalhadores a partir da capa-
citação destes para gerir as estratégias e/ ou ferramentas apresen-
tadas pela assessoria. Assim os trabalhadoresestariam sendo simul-
taneamente capacitados na área de desenvolvimento dos cursos de
capacitação. Esse processo deveria ser feito em três etapas: (a) dis-
cussão teórica e disponibilização de instrumentos/ ferramentas;
(b) avaliação da aplicação do conhecimento na prática, reflexão,
realização de ajustes e aprofundamento do tema; (c) avaliação dos
ajustes e socialização dos resultados nas oficinas.
Outra alteração noplanode trabalho,foi a consolidação, como
parte da atividade, do processo de preparação e articulação das
empresas e entidades para as oficinas: visitas que incluissem deba-
tes, apresentação detalhada da entidade e do projeto e a realização
de diagnósticos. Nosestados onde tivemos esse trabalho desenvol-
vido pelos coordenadoreslocais em 2004, o resultado foi bastante
positivo.
O primeiro mês do ProEsQ/2004 - Termo Aditivo, deveria
ser majoritariamente dedicado ao planejamento de capacitação da
equipe e diretoria da ANTEAG,de maneira que se pudesse alinhar
bem as concepções e tê-las sempre como parâmetro. Procuramos
estender esse período por mais um mês a fim de aprofundarmos,
no planejamento a discussão com as empresas sobre o projeto. Fo-
camos, assim, primeiramente,as visitas para apresentação do Pro-
EsQ e daatividade que seria realizada, número de participantes,
local apropriado, de maneira que a mesma pudesse ser melhor apro-
veitada pela empresa e pelo projeto.
Haviamosprevisto a formação técnica inicial de 24 horas para
o primeiro mêse,a partir do desenvolvimento da primeira etapa
de trabalho (os dois meses iniciais), seria realizado um segundo
momento de formaçãotécnica para aprofundamentoe planejamen-
to global da segunda etapado projeto. Contudo,consideramos mais
interessante realizar uma única capacitação/planejamentono ter-
ceiro mês com subsídios suficientes extraídos das discussões prévi-
as com as empresas, Ao longo do projeto, foram realizadas duas
reuniões de avaliação com a equipe de coordenação direção da
ANTEAG,onde fizemos balançosdos projetos e agregamosnovas
demandas, No último mês do projeto, como previsto,foi realizada
umaatividade deavaliação e planejamento com duração de 16 horas. 
 
Propusemose executamos 7 atividades a serem desenvolvidos
nas empresas, com estratégias diferenciadas, de acordo com a de-
manda. Os temastrabalhados em cada uma das atividades seguem
abaixo:
QUALIDADE E TECNOLOGIA
Desenvolvido como curso/ assessoria cm empresas específicas al-
ternando momentos presenciais e o desenvolvimento de tarefas
pelas empresas com três seminários para socialização dos resulta-
dos. Os conteúdos pertinentesa essaatividade seguem abaixo:
- Conscientização da importância de haver um olhar siste-
mático paraas questões relacionadasà qualidadee tecnologia.
- Estudo, monitoramento e melhoria de processos.
* Elaboração deestratégia de desenvolvimento tecnológico,
identificação de dificuldades e potencialidades.
- Método de solução de problemas de qualidade «
tecnológicos — aproveitamento do saber do trabalhador.
- Relações de trabalho e organização para o trabalho com
vistas à qualidade.
- Análise de mercados: identificação e conquista de clientes,
oportunidades e tendências.
MEIO AMBIENTE E SAÚDE NO TRABALHO
Foi desenvolvido por meio de assessorias e intercâmbios entre tra-
balhadores em empresas especificas alternando momentos presen-
ciais e o desenvolvimento de tarefas pelas empresas. Os conteúdos
pertinentes a essa atividade seguem abaixo:
* Conscientização em relação a saúde e Meio Ambiente
* Desenvolvimento de "Tecnologias limpas, o que é c comofazer?
* Agroecologia
- Segurança: como implementar
- Qualidade de Vida; como implementar
Jurídico
Desenvolvido a partir de atividades de assessoria nas empresas e 5
seminários de aprofundamento. Os conteúdos pertinentes a essa
atividade seguem abaixo:
* Marcolegal
- Legislação (trabalhista, falência e tributária). E obrigações
legais de cooperativas e cooperados...
- Adequação de Estatuto e Regimento Interno
* Assessoria a empreendimentos que nascem da falência do
negócio anterior.
* Participação nas assembléias e reuniões.
* Responsabilidade jurídica dos sócios e atualização do
patrimônio social,
GESTÃO E VIABILIDADE
Foi desenvolvido em dois níveis: sensibilização e aprofundamen-
to, Comosensibilização, tratamos gestão de uma maneira mais
ampla, passando por todos os demais temas a exemplo do con-
teúdo para capacitação desenvolvido em 2004. Como apro-
fundamento, abordamos os temas abaixo mais especifica-
mente desenvolvendo nas empresas atingidas estudos de
viabilidade e sustentabilidade econômica e/ou planejamento
estratégico.
* Administração econômicae financeira.
* Planejamento Estratégico:
- Formaçãopara análise conjuntural;
- Desenvolvimento de diagnósticos;
- Desenvolvimento de Plano de Negócios;
- Estratégia de implementação do planejamento.
ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE FINANCIAMENTO
Realização de 5 Seminários sobre o papel do crédito, linhas es-
pecíficas de financiamento e requisitos para acesso. Assessoria
para claboração de Plano de Ação para implementação de es-
tratégias de acesso a crédito ou para a elaboração de projetos
para financiadoras. Os conteúdos pertinentes a essa atividade
seguem abaixo:
* Cooperativas de crédito;
- Acessibilidade a crédito;
* Linhas decrédito, requisitos e finalidades;
- Planejamento para acesso a crédito. 
REDES
Desenvolvidoa partir de Seminários Setoriais e elaboração de Pla-
no de Ação porsetor. Os conteúdos pertinentes a essaatividade
seguem abaixo:
* Central de negócios (intermediação de negócios)
* Cadeias produtivas
- Experiências práticas de diferentes tipos em diferentes regiões
- Modelo jurídico de redes
* Transferência Tecnológica
* Rede de Autogestão
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Será desenvolvido como curso/ assessoria em empresas especifi-
cas alternando momentos presenciais e o desenvolvimento deta-
 Desenvolvimento das Atividades do PNQ/ ProEsQ/ 2005 
 
 
 
 
 
 
Capacitação para Autogestão e RJ, RS, PE, AC,
Economia Solidária Go
Seminário de Avaliação do
Projeto SP
 
 
 
Seminário de Formação da
 
 
 
 
 
 
 
 
Equipe Técnica SP
Seminários de Qualidade e
Tecnologia - Assessoria Técnica |SP, SC, SE
Seminários Jurídicos - Assessoria |MG, SC, RS, AC,
Técnica SP
Seminários de Meio Ambiente |SP, SC, PE
Seminários de Redes - Assessoria
Técnica SP, RJ, PE
BA, GO, SC, SP,
Viabilidade Econômica RS, PE
Seminários - Estudose
 
 
 
 
 
Seminários de Gestão e
 
Elaboração de Projetos de
Financiamento RJ, SP, R$, PE, CE
 
Seminários de Relações
Interpessoais SC, MG 
refas pelas empresas. Os conteúdos pertinentes a essa atividade
seguem abaixo:
* Conscientização para a importância da compreensão das
características individuais no ambiente de trabalho,as dife-
renças de cada um.
* Desenvolvimento de equipes e gestão de conflitos
* Comunicaçãointerna e externa, liderança participativa
- Conscientização da importância das questões de gênero e
etnia nas relações de trabalho.
SISTEMATIZAÇÃO DOS RESULTADOS
Como também havíamos apontado nas publicações anteriores, a
segmentação entre os temas abordados nos seminários, é uma se-
paração meramente formal. Ao nos relacionarmos com realida-
de, ou seja, quando entramos em uma empresa, os problemas se
misturam e muitasvezes são influenciados simultaneamente por
várias dessas questões. Assim, muitas vezes, o problema de acesso
a crédito, para ser sanado precisará de umaintervenção em ques-
tões jurídicas e/ ou de gestão e assim por diante.
Com isso, organizamos essa publicação em dois grandes blo-
cos, no primeiro (Capítulo II), levantamos, a partir do trabalho
desenvolvido, os princípios metodológicos e o método de aborda-
gem dos conteúdos no contexto geral da qualificação.
Em seguida (Capítulo II), selecionamosalguns casos emblemá-
ticos queilustram o processo de qualificação desenvolvidos no âmbi-
to do PNQ/ ProEsQ/ 2005. Esses casosilustram bem a complexa
articulação entre os diversos temas narealidade das empresas.
A quarta sessão do livro, traz as Considerações Finais, com
uma avaliação do processo, apontando algumas conclusões e le-
vantando passos seguintes para o aprimoramento da metodologia
de qualificação em autogestão e economia solidária.
É importante apontar que a metodologia aqui apresentada, é
fruto de um processo quese iniciou no primeiro convênio realiza-
do com o ProEsQ em 2003, quandoo principal produto foi o le-
vantamento e sistematização das principais demandas de qualifica-
ção em autogestão e economia solidária. No ano de 2004 quando 
+
desenvolvemos o primeiro Termo Aditivo do ProEsQ,definimos
os princípios metodológicos em que essa qualificação deveria se
fundamentar, assim comoosdiferentes formatos que essa qualifi-
cação deveria atingir. O que buscamos apresentar a seguir, é um
retrato das atividades de qualificação desenvolvidas neste último
ano destacando os aspectos mais gerais e apresentando casos de
assessorias especificas nas empresas e empreendimentos de auto-
gestão.
24 | CAPÍTULO | - INTRODUÇÃO
3. METODOLOGIA DE QUALIFICAÇÃO EM AUTOGESTÃO
E ECONOMIA SOLIDÁRIA
 
BASES PARA QUALIFICAÇÃO EM AUTOGESTÃO E ECO-
NOMIA SOLIDÁRIA
A partir do acúmulo da ANTEAGe do desenvolvimento do proje-
tonesse terceiro PNQ/ ProEsQ,asatividades de validação e expe-
rimentação,levaram para dentro das empresas de autogestão uma
discussão sobre a organização do trabalho autogestionário com
enfoque nas cooperativas. À discussão com os trabalhadores sobre
as relações de trabalho que se estabelecem em um ambiente auto-
gestionário é a base para o bom desenvolvimento dasatividades de
gestão, produção,e para a organização social do trabalho coletivo.
A assessoria desenvolvida pela ANTEAG tem como foco res-
gatar alguns conceitos fundamentais na formação de todos os tra-
balhadores envolvidos na empresa ou empreendimento de auto-
gestão. Nessa perspectiva, o conhecimento dos processos presentes
dodia-a-dia da empresa entre os envolvidos tem grande importân-
cia, pois cria bases para uma maior participação e responsabiliza-
ção pelos trabalhadores com relação à gestão da empresa/ empre-
endimento,
Nos cursos desenvolvidos nas empresas, foram abordados di-
versos conteúdos que vêm resumidos a seguir. Este processo foi
fundamental para viabilizar o confronto entre os conteúdos pro-
postos para discussão com as experiências práticas de autogestão,
possibilitando a realização dosajustes necessários ainda durante a
execução do projeto, considerando, além da avaliação das ativida-
des pelos trabalhadores, a adaptação a realidades locais bastante
diversas em suas particularidades.
RESGATE DO CONCEITO DE ECONOMIA SOLIDÁRIA
O primeiro passo nas atividades de capacitação, é, em maior ou
menor grau de detalhamento, resgatar o que é a economia solidá-
ria. Comojá apontado no volume 2 do livro “Autogestão e Econo-
mia Solidária — uma nova metodologia”, o processo de formação
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA | 25 
não se completa com o mero despejar de conteúdos.A assimilação
pelo educando, passa pelo sentido que o conteúdo assumena di-
mensãoprática de suas vidas.
Assim, para tratar de temastão amplos e que têm relação dire-
ta com a forma com que o trabalhadorse relaciona com o mundo,
faz-se necessário um diálogo constante entre as questões gérais
apontadas pela economiasolidária, e o reflexo de uma nova con-
cepção de mundo em seu dia-a-dia concreto. Portanto, destaca-
mosalguns pontos que são elementos-base no processo de qualifi-
cação em economia solidária e autogestão:
* Economiasolidária é uma forma de organização econômica,
que tem, contudo,bases diferenciadas de relacionamento,
focada na pessoa que no capital;
: Isso se expressa principalmente pela organização coletiva da
gestão, tanto com relação ao negócio, onde as decisões estra-
tégicas devem ser tomadas com a participação do coletivo
de sócios, quanto com relação à gestão política do empre-
endimento, o que define as formas de participação do mes-
mo no universo da economia solidária;
- Enquanto perspectiva, a economia solidária deve ter como
base, tanto em suas relações internas quanto as externas, a
solidariedade. Ou seja, se para viabilizar o negócio, um em-
preendimento econômico solidário deve buscar uma
estruturação que seja competitiva no mercado convencio-
nal no quese refere a organização da produçãoe distribuição,
as relações internas devem ser orientadas pela solidarieda-
de. As relaçõessolidárias, no ambiente interno, são de mais
fácil implementação, pois não sofrem as pressões do merca-
do convencional, organizado prioritariamente a partir de
práticas competitivas, porém os valores do capitalismo (dos
ganhosindividuais, o outro visto comoadversário, não como
companheiro) estão tão arraigados nos trabalhadores e são
tão difundidospelas instituições, que a solidariedade não se
dá espontaneamente,
* Apesar de ter que conviver e atuar no mercado convencio-
nal, seguindo suas regras, a Economia Solidária busca,atra-
vés do estabelecimento de redes, articulações em torno de
cadeias produtivas e da criação de sistemas de distribuição,
o estabelecimento de práticas no ambiente externo mais
condizentes com seus princípios, como veremos adiante.
* Economia Solidária, na definição do Sistema Nacional de
rInformações da Economia Solidária (SIES)', é “o conjunto
de atividades econômicas — de produção, consumo, pou-
pança e crédito — organizadas e realizadas solidariamente
por trabalhadores e trabalhadoras sob forma coletiva e
autogestionária”,
AUTOGESTÃO, CONCEITO, IMPORTÂNCIA E SEU PAPEL NA ECONO-
MIA SOLIDÁRIA
Segundo o Dicionário Aurélio?, autogestão é “Gerência de uma
empresa pelos próprios trabalhadores, que se fazem representar
por umadireção e um conselho de gestão” o conceito em si, apon-
ta para a autonomia tanto com relação à subordinação a regras
definidas coletivamente por todos os sócios trabalhadores e não
impostas por terceiros,
Desde o surgimento da ANTEAG,a Autogestão é o conceito
central na organização de empresas e empreendimentos. Nessesen-
tido,a forma de organização interna com bases democráticas é o que
garante um salto qualitativo na gestão do negócio e na qualidade de
vida dos trabalhadores, uma vez que sc supera a relação dicotômica
entre ação e planejamento dos modosconvencionais de organização
empresarial, promovendorelações mais orgânicas e não alienadas.
Historicamente, a ANTEAG tem atuado com o que chamamos
de empresas de autogestão, empreendimentos que apresentam maior
grau de complexidade, e, com a formalização do negócio,se rela-
cionam com o mercado como qualquer empresa, sobretudo com
relação a suas obrigações legais e tributárias. Para organizações
menos complexas, muitas vezes não formalizadas ou com o predo-
múínio de práticas informais, consideramos como empreendimento de
autogestão. Todas as empresas e empreendimentos de autogestão,
 
! Atlas da Economia Solidária, claborado pelo MTE/ SENAES,2006. Essas e
outras informações estão disponíveis no endereço: www.sies.mte.gov.br
? Ferreira, Aurélio Buarque de Holanda, Novo dicionário Aurélio da Lingua Por-
tuguesa, 1* edição (15º impressão). Rio de Janeiro, Editora Nova Fronteira,no entanto, independente de seu formato jurídico, têm a demo-
cracia na base de seu funcionamento e uma preocupação que não
se restringe ao negócio em si, mas que leva em conta aspectosre-
lacionados à sustentabilidade do projeto autogestionário.
Com a organização do movimento de economia solidária, a
estruturação dos Fóruns, a criação da Secretaria Nacional de Eco-
nomia Solidária e do Sistema Nacional de Informações da Econo-
mia Solidária, fez-se necessária uma orientação mais clara sobre o
que caracteriza um empreendimento econômico solidário. Com
isso, a autogestão foi assumida como umadas principais caracteris-
ticas da economia solidária. Embora a Economia Solidária se orga-
nize das mais diversas formas (cooperativas, associações, empre-
endimentos informais entre outras formas de sociedade), todo
empreendimento,se faz parte da Economia Solidária, deve funcio-
nar de forma autogestionária. Com isso, empreendimentos sub-
meétidos a outra lógica de hierarquia como os empreendimentos
familiares individualmente” ou subordinadosa outras organizações,
ficam à parte da Economia Solidária, pois. Considera-se como Eco-
nomia Solidária aos empreendimentos onde os trabalhadores são
sócios e definem coletivamente os rumos de suas empresas.
Uma empresa ou empreendimento de autogestão é parte da
Economia Solidária na medida em que tem como objetivo a arti-
culação com ações mais amplas deste movimento. Isso vai além da
questão da geração de renda para a sobrevivência de seus sócios e
um processo de distribuição mais justa dos resultados, mas tem
aliadoa isso, propostas e umaatuação prática em prol de umaor-
ganização mais justa da sociedade. Ouseja, um empreendimento
ou empresa de economia solidária, em sua atuação questiona:
* a organização hierárquica do trabalho;
- a distribuição dos resultados fundamentada no capital;
: a inserção não critica/ estratégica no mercado convencional;
* a atuação não responsável com a sociedade (comunidade,
meio ambiente ou relações de consumo).
 
“não trataremosaqui do caso de organizações familiares associadas mas das com-
postas apenas por membros do mesmo núcleo familiar.
4 QUALIFICAÇÃO EM AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA
Uma metodologia voltada para essa realidade, deve priorizar pro-
cessos participativos, que incentivem o fortalecimento de umain-
teligência coletiva e que relacionem pensamento e ação,a prática
cotidiana e seu relacionamento com um contexto mais amplo para
umaatuação estratégica no campo político.
A forma como os conteúdos da qualificação em autogestão e
economia solidária em seusdiversos temasdeve ser abordada, deve
levar necessariamente em conta essas bases para maior efetividade
do processo, pois acreditamos que o método de abordagem e de
relacionamento é determinante no conteúdo do trabalho educati-
vo. Assim, o ambiente de curso contribui para o planejamento do
negócio, promovendo espaçosparticipativos onde se desenvolve o
diagnóstico participativo de problemas que a empresa ou empre-
endimento possam enfrentar, e planejar coletivamente as soluções.
O desenvolvimento deassessorias, diferentemente de uma em-
presa convencional, não deve ser tratada como uma ferramenta
pontual para resolver problemas, sejam eles de gestão, mercado,
jurídica, ambiental, ou de quaisquer outras naturezas. À adesão dos
sócios ao processo de resolução dos problemasé fundamentalpara
o sucesso da assessoria. Os cursos cumprem opapel de manter o
trabalhador envolvido com os rumos do empreendimento.
A partir do diagnóstico realizado! nas empresas e empreendimen-
tos da ANTEAG, constatou-se que algumas das cooperativas, assesso-
radas por profissionais do mercado convencional, adotavam procedi-
mentos de gestão c de controle inadequados à sua natureza formal.
Nesses casos, além da atuação das assessorias na realização deajustes
formais, foram realizados cursos com ostrabalhadorespara resgatar o
conceito de cooperativa e aprofundar algumas questões fundamentais.
APROFUNDANDO CONCEITO DE COOPERATIVA
Embora nem todas as empresas de autogestão tenham a formaju-
rídica de uma cooperativa, as cooperativas apresentam o melhor
modelo de organização do trabalho coletivo autogestionário. Se
forem seguidos os princípiose as regras do cooperativismo, temos
um bom referencial para pensarmos a autogestão.
 
* Anexo II da publicação da ANTEAG — Autogestão é Economia Solidária — uma
nova metodologia, vol 2. 
Em um primeiro momento, é importante deixar claro que não
vemos a organização cooperativa como algode e para os mais po-
bres. Muito do senso comum sobre a formação de cooperativas
vêem-nas somente como umaalternativa ao desemprego. Embora
possa e deva ser uma boa alternativa para a superação da crise do
mundo do trabalho e, inclusive, das desigualdades sociais, precisa-
mosdestacar que se trata, principalmente, de uma forma de ges-
tão extremamente dinâmica e racional. Essa alternativa tem se
mostrado bastante eficaz na resposta aos desafios do mundo atual,
marcado pela velocidade das informações c do extremo dinamis-
mo do capital, que gera crescente concentração de poder, tanto
econômico, quanto político. Assim, o associativismo e o trabalho
coletivo possibilitam a união de recursos, habilidades e saberes dos
trabalhadores, que, potencializados pelo bom uso da inteligência
coletiva, é capaz de tornar mais fortes os mais fracos.
Destacaremosaqui alguns pontos que caracterizam a coopera-
tiva e sua organização — que a diferenciam do modo de produção
convencional — e que,a nosso ver, constituem as bases para que se
possa desenvolver uma boa gestão coletiva.
“As Cooperativas são organizações voluntárias, abertas a
todas as pessoas capazes de seusserviços e dispostas a
aceitar as responsabilidade de ser sócio, sem discriminação
social, política,religiosa, racial ou de sexo” *
A lei cooperativista do Brasilº, diz que trata-se de:
q . - . o'umasociedadeecapital, de natureza civil, cons-
tituída para serviçosaosassociados... salvo limitação técnica”
Um olhar mais atento ao significado desses pressupostos nos
revela algumas idéias neles embutidas que podem nos apontar ca-
minhos para pensarmosa qualificação em gestão de cooperativas.
- A associação livre e voluntária (não sem razão, o primeiro
 $ Segundo a Declaração Mundial Sobre a Identidade Cooperativa da ACI.
* Lei 5764/71
30 | CAPÍTULO It - METODOLOGIA 
princípio cooperativista), Implica em Mm atoGT
ponsabilidade por parte do indivíduo que escolhe associar-
se e assumir os riscos do negócio, submeter-se às definições
do coletivo e trabalhar pelo projeto da cooperativa. Traz
embutida a idéia de pessoas que se responsabilizam pelos
seus atose suas escolhas. O ingresso na sociedade, portanto,
não pode ser por imposição, nem por um interesse outro
que não seja associar-se para exercer uma profissão € conse-
guir renda de forma autônomae coletiva.
: Umasociedade que não visa lucro, quando há excedente,
este volta para o cooperado.Temos que o objetivo central da
organização é o bem estar de todas as pessoas que se associ-
am, o que implica na idéia de igualdade perante a sociedade
independente da quantidade de capital aportado. Essa idéia
se refletirá nas assembléias onde impera que “cada
cooperado(a), um voto”, independentemente do valor das
quotas que os cooperados tenham.
- Ser uma sociedade de pessoas e não de capital constituída
para prestar serviço ao cooperado. A idéia de que não é o
cooperado que presta serviço para à cooperativa vendendo
sua força de trabalho,e sim a cooperativa (Pessoa Jurídica)
que presta serviço ao cooperado ao possibilitar que eleexerça
seu trabalho autônomo em melhores condições, também é
central, Através da cooperativa esse trabalhador pode exer-
cer sua profissão, comercializar seu produto ou serviço, ge-
rar renda para si e conseguir uma série de benefícios, os
quais não conseguiria se estivesse só. Portanto, ela, a socie-
dade cooperativa,subordina-se ao sócio (através das assem-
bléias) e não o contrário. Não temos o empregador ou
tomador de serviços intermediando o trabalho, à sociedade
possibilita que se alcance os objetivos sem o intermediário.
« A limitação do ingresso à sociedade cooperativa se da ape-
nas pela capacidade técnica da cooperativa, ou seja, pelas
condições que esta tenha de prestar serviços para seus asso-
ciados. De nadaadianta querer abrir a cooperativa para to-
dosse sua atividade necessitar, e a estrutura comportar, ape-
nas um número “x” de trabalhadores qualificadospara a con-
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA |31 
secução dos objetivos da sociedade.
* Porfim, destacamosa lógica inclusiva das cooperativas que
prega a não discriminação de gênero, racial, religiosa e poli-
tica. Essa característica implica em uma gestão da diversida-
de, a aprendizagem da convivência, do lidar com as diferen-
ças, divergências, a liberdade de expressão contanto que não
fira os interesses coletivos. O coletivo exige essa aprendiza-
gem doviver junto.
RELAÇÃO DOU SÓCIO-TRABALHADOR COM A COOPERATIVA.
Entender cooperativa como uma sociedade de pessoas, onde a
sociedade constituida presta serviço ao associado tem reflexo di-
reto na relação entre cooperado e cooperativa isso influi na visão
geral do que é cooperativa, de quem são os recursos, pressupostos
para distribuição dos resultados, tributação, etc. como veremos
mais adiante no Capítulo TI.
A relação que a cooperativa estabelece com seus associados e
com outras cooperativas associadas é diferenciada da relação que
estabelece com eventuais empregados e com o mercado convenci-
onal, Denomina-se Ato cooperativo esse tipo de relação. De acordo
com lei do cooperativismo (número da lei) ”Art. 79 Denomi-
nam-se atos cooperativos os praticados entre a cooperativa e seus
associados, entre estes e aquelas e pelas cooperativas entresi quan-
do associadas, para a consecução dos objetivossociais”,
Osatos cooperativossão isentos de impostos, mas é importan-
te ressaltar que nem todos os atos realizados pela sociedade são
atos cooperativos e que os mesmos devem estar devidamente con-
tabilizados para que se possa tributar adequadamente as operações
da cooperativa. Mais adiante veremos como os ajustes nessa con-
cepção extrapolam ajustes no campo jurídico, requerendo ajustes
também no campo contábil e da gestão.
TENDÊNCIA À INFORMALIDADE
Parte dos empreendimentos da economia solidária no Brasil, não
está formalizada. Entre os motivos que levam esses empreendi-
mentos a não se formalizarem é a atual legislação cooperativa que
limita o número mínimo de associados a 20 pessoas para a forma- 
lização de uma cooperativa. Além disso, a carga tributária também
é apontada como limite, sobretudo pelafragilidade desses peque-
nos empreendimentos em início de operação. Muitos acabam per-
dendo oportunidades por falta de mcios para comprovação.
Mesmo empresas formalizadas, por inexperiência, acabam ado-
tando procedimentos informais, desde o registro inadequado de
suas operações ao cálculo equivocado ou o não pagamento de tri-
butos. Nesses casos é evidente que há demanda de assessoria em
tributação, contudo essa assessoria, sem aliar a demanda a uma
revisão dos processos de gestão, pode ser uma ação inócua.
É importante que se faça umadiscussão bem feita sobre a im-
portância dos tributos. No Brasil há uma tendência em se dizer
quea cargatributária é excessiva, sendo que o que deveria-se ques-
tionar é o retorno desses tributos em benefícios coletivos como
saúde e educação,se essestributos estão sendo bem aplicados. Deve-
se discutir a cobrança por parte da sociedade ao governo de como
eles estão sendo investidos c não apenas dizer que eles são excessivos.
Tanto o processo de formalização das práticas (inclusive para
empreendimentos informais) quanto a prática dos aspectos for-
malizados (no Estatuto Social, e no Regimento Interno) são funda-
mentais para a elaboração de registros e contabilização de resulta-
dos de forma condizente. Isso influi decisivamente numa tributação
adequadaàs cooperativas. A compreensão dessas questões subsídia
a busca de melhorias no marco jurídico,
GESTÃO
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS COMUNS
Para que o trabalho coletivo scja eficiente e eficaz o funcionamen-
to de uma cooperativa ou outro empreendimento de autogestão
deve ter participação qualificada de seus membros. Ouseja,a dis-
tribuição de funçõesc tarefas tem que potencializar o trabalho co-
letivo, caso contrário, as atuações poderão ser inadequadas: mar-
cadas por ações individualistas e fortes conflitos de interesses.
O que motiva as pessoasa ingressarem em um grupo e a traba-
lhar juntas é o fato de terem um objetivo em comum,quanto mais
claro esse objetivo estiver para as pessoas e maior significado estas 
 
atribufrem a este objetivo, mais o grupo é coeso e as pessoas com-
prometidas, O grau de envolvimentopessoal com os objetivos do
grupo determina o quantoas pessoas serão capazes de abrir mão
de seus interesses individuais em prol dos interesses coletivos e,
assim, cooperarão com os demais. Quando o significado deste ob-
jetivo se afrouxa, os interesses individuais afloram. Assim, por
mais que o cooperado seja um trabalhador autônomo associado
em prol de interesses comuns, o que rege seu funcionamento é a
atuação comunitária e nãopráticas individualistas.
Quando miramos à realidade das cooperativas no Brasil hoje,
temos umadistorção nessc sentido, uma vez que, muito freguen-
temente, estas não são criadas por opção (adesão livre e voluntá-
ria) dos cooperados. Estes trabalhadores se vêem premidos pela
dificil situação econômicae crise empregatícia e ingressam na so-
ciedade cooperativa para escapar à precariedade de sua situação e
não por queesta seja um projeto de vida e de sociedade seu. Bus-
cam, na grande maioria das vezes, um emprego e ingressam na
sociedade sem compreender o queela realmente é: um trabalho e
não um emprego, uma forma de organização que visa uma socie-
dade maisjusta e igualitária, não meramente o pagamento de salários.
No caso das empresas recuperadas essa característica é ainda
mais gritante, pois o ato de formar uma cooperativa (c ainda perma-
necer nas mesmasinstalações e organizadas de formasimilar à em-
presa antecessora), após a falência se dá pela intençãode se manter o
emprego, muitas vezes, pelo receio em não se conseguir uma reco-
locação no mercado. Vemos recorrentemente um entusiasmo inicial
logo da recuperação da empresa, em que se tinha um culpado (o
patrão), quase um inimigo contra o qual todos se organizam e se
empenham em reconstruir a cooperativa. Com o tempo,essa moti-
vação vai dando lugar à nova realidade:a realidade de uma empresa,
que necessita enfrentar inúmeros desafios e responsabilidades para
osquais estes trabalhadores muitas vezes não estão preparados.
É comumostrabalhadores da produção delegarem a responsa-
bilidade pela gestão apenas aos que estão responsáveis pela admi-
nistração. Geralmente sem muita experiência (principalmente em
gestão coletiva) e pouca qualificação. Com isso, a administração
adota comumente práticas defensivas e pouco transparentes, in-
34| CAPÍTULO Il - METODOLOGIA
-
 
vestem poucoou nada em capacitação, mantém comunicação falha
com a produção, tomam decisões isoladamente, instaurando-se,
assim, a antiga relação hierárquica conflituosa entre patrão/em-
pregado agora entre diretoria e conjunto dos trabalhadores. A par-
ticipação, base da autogestão, dessa maneira, não se realiza.
Nas cooperativas que não são empresas recuperadas, vemos a
mesmatendência de polarização de forma um pouco menos arrai-
gada por não se tratarem das mesmas pessoas nas mesmas instala-
ções, como é o caso das empresas recuperadas. Essa tendência,
porém, é bastante forte por ser a relação empregatícia ainda o re-
ferencial dos trabalhadores em nossa sociedade atual.
O estabelecimentodo objetivo: a razão social da cooperativa, o
produto ou o serviço, o resgate dos objetivos do cooperativismo na
luta dos trabalhadores, o papel das cooperativas dentro do movi-
mento de economiasolidária, enfim, o reconhecimento do coopcra-
do comosujeito inserido dentro de um processo econômico,histô-
rico e social é etapa fundamental à formação para a gestão coletiva.
ORGANIZAÇÃO DOS TRABALHADORES X ORGANIZAÇÃO DO
Negócio
Parase pensarna gestão de umacooperativa é imprescindível com-
preender-se a separação entre a organização dos trabalhadores na
gestão da cooperativa e a gestão do negócio.
Por que? Ostrabalhadores, na assembléia têm o poder de to-
mada de decisão acerca das metas a serem alcançadase das diretri-
zes políticas a serem seguidas pela cooperativa, As grandes ques-
tões, os rumos que ela deve seguir; o ingresso ou desligamentos de
sócios ou empregados, aceitar ou não parcerias, investir ou não em
uma máquina,etc cabe aos cooperadosdiscutirem c deliberarem,
Para isto devem ter acesso a todasas informaçõesnecessárias para
que tomem cstas decisões.
O dia-a-dia, no entanto, a opcracionalização das diretrizes e
metas estabelecidas coletivamente, necessita autonomia da produ-
ção ou da prestação de serviços para que se possa atender às exi-
gências de clientes e mercados: cumprimento de prazos, realiza-
ção do trabalho da forma mais adequada para que sc atinjam os
padrões de qualidade, a escolha das pessoasideais para realizar deter-
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA |35 
+.
minada ação, a operacionalização desse trabalho em conjunto ne-
cessita uma coordenação que não está relacionada à coordenação
da organização política. Enquanto os conselhos, da organização
política, são eleitos como representantes em assembléias, os coor-
denadores técnicos são escolhidos por sua capacidade técnica e
responsabilidade profissional. O presidente da cooperativa representa a
cooperativa perante à sociedade, mas não tem a palavra final em uma
assembléia e não necessariamente coordena o setor da produção na qual
trabalha. Ele pode ser o presidente da cooperativa em um momento
é em um segundo momento, no mesmo dia, por exemplo, ocupar o
cargo de torneiro mecânico subordinado ao coordenador dosetor.
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO NEGÓCIO / PROCESSO
Comojá apresentamos,a empresa de autogestão está dividida entre a
organização dos trabalhadores — possuindo umaestrutura própria de
divisão do poder — e a organização do negócio que às vezes apresenta
semelhanças com o funcionamento das empresas convencionais,
Há quem pense que nas empresas de autogestão não deve ha-
ver divisão de trabalho, todos devem fazer tudo porterem os mes-
mosdireitos de decidirem sobre os rumos da empresa em assem-
bléia. Tal visão é equivocada, pois o produto ou serviço a ser
executado exige uma divisão de tarefas própria a ser seguida para
que se atinjam os padrões de qualidade necessários à viabilidade
econômica da empresa. Sendo assim, a divisão do trabalho deverá
garantir uma boa organização da produção/ prestação de serviços
e a administração.
Evidentemente que se quisermos garantir a coerência da par-
ticipação, a divisão do trabalho não deve seguir o modelo tayloris-
ta/fordista de tarefas fragmentadas com clara separação entre ela-
boração e operação. É importante que os cooperados conheçam
todo o processo da produção ou prestação de serviços e que discu-
tam em grupos de trabalho de seus sctores as possibilidades de
melhoria dos processos, a exemplodas ferramentas de gestão da
qualidade dos produtos e serviços.
A autogestão como proposta para novas relações de trabalho
— que tem o ser humano comocentro, a justiça social como ob-
jetivo — deve ser economicamente viável. Para isso, devem bus-
36| CAPÍTULO Il - METODOLOGIA 
car a excelência na produção, prestação de serviço e atendimen-
to aocliente e buscar as melhores técnicas de gestão do negócio.
Além domais, a produção ou prestação de serviço de qualidade,
que satisfaz as necessidades e expectativas dos clientes, além de
proporcionar retorno financeiro, produz o retorno do bom re-
aultado do trabalho coletivo,a satisfação em ser reconhecido pelo
produto do próprio trabalho. Além disso, como apontamos no
livro Autogestão e Economia Solidária - uma nova metodologia, volu-
me2, a viabilidade da autogestão também passa pela sustentabi-
lidade, o que envolve outras questões como à relação com a co-
munidade, a intercooperação e a relação com o meio ambiente
entre outros.
“Todos possuem direitos iguais como sócio, mas diferentesfunções na
empresa”
É fundamental que os papéis e funções estejam bastante claros,
bem como as suas diferenças. De maneira geral a convivência en-
tre diferentes sabercs é fundamental para a realização dos objeti-
vos da sociedade, A compreensão sobre o grau de complexidade,
conhecimento, experiência ou qualificação exigido para cada fun-
ção é importante, poisinflui diretamente na estrutura de trabalho
e de remuneração. Há quese realizar boas discussões sobre o valor
do trabalho aliado ao valor do produto ou serviço.
Essa discussão auxilia bastante na hora de se esclarecer sobre
possíveis diferenças nas retiradas, ou no valor do repasse, algo que
sempre envolve bastante polêmica. Se por um lado temosa reali-
dade dos profissionais que devem se valorizados de acordo com o
mercado de trabalho, sob risco de que os mesmos deixem a coope-
rativa, esse não deve ser o único critério, tampouco deve justificar
diferenças gritantes, deve haver um limite para diferenças e um
esclarecimento acerca do valor do trabalho, deixando-se claro os
diferenciais de cada um e a realidade externa queinfluem no valor
do produto ou serviço, bem como o trabalho. A experiência pro-
fissional e o quanto essa pessoa investiu em sua qualificação são
exitérios a serem considerados. Uma forma de tornar a questão
maisjusta é as cooperativas possuírem uma política de incentivo a
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA |37 
 
qualificação de todos, de maneira que se caminhe para a igualdade
da remuneração. O fundo do FATESexiste paraisto.
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA SOCIEDADE »
A participação na produção é algo já bastante desenvolvido pelas
empresas convencionais com suas células de produção semi-autô-
nomas, círculos de controle de qualidade (CCQs), produção just
in time. A participação na organização da empresa, nas macro-deci-
sões, no entanto, não ocupa o mesmo lugar. O motivo é bastante
simples, não é de interesse dos detentores dos meios de produção
desenvolver estratégiase ferramentasde socialização do pader.Este
deve ser restrito aos detentores do capital. A autogestão quebra
justamente com essa lógica. Não existe um grupo restrito deten-
tor do poder e um grupo mais amplo cumpridor de ordens. A
totalidade dos sócios/ trabalhadoresé a detentora do poder.
A autogestão é umaprática diária que sc reflete nas ações dos
trabalhadores. O caderno 3 “Organização da Empresa, Produção e
Administração” destaca a necessidade de se investir na construção
de uma prática em que “todos possam exercer os direitos de dar
opinião, criticar, argumentar, decidir. É condição dessa prática a
existência da transparência, da solidariedade, do interesse social
combinado com os interesses individuais”.
ASSEMBLÉIASGERAIS
Para quea gestão democrática seja de fato umarealidade, há que sc
criar espaços e canais de participação. O maior canal de participa
ção em umacooperativa é a assembléia geral. À assembléia geral
ordinária (AGO) deve acontecer uma vez ao ano para aprovação
de balançoe eleições de direção,de acordo com o estatuto, Assem-
bléias extra-ordinárias (AGESs) podem scrfeitas na fregiiência que
a cooperativa quiser, para tratar de outros assuntos de acordo com
as definições da legislação e do estatuto social da cooperativa.
Uma assembléia não deve ser chamada para a tomada de pe-
quenas decisões, ela deve definir as grandes metas a serem atingi-das. Vemos que muitas vezes ocorre nas cooperativas tratarem em
assembléias questões quotidianas, dando-lhes o mesmo peso que
 
? Caderno 3 ANTEAG: “Organização da Empresa, Produção e Administração”
38 | CAPÍTULO Il - METODOLOGIA 
questões maiores - e multas vezes os cooperados tendem interes-
sar-se: mais por exemplo pelas decisões sobre pequenosgastos, do
«ue de temas maiores, do qual não entendem. Esse tipo de prática
pode levar à inoperância da cooperativa uma vez que seu funciona-
mento torna-se extremamente moroso, Contudo, outros espaços
de participação devem ser garantidos além da AGO e eventuais
AGEs (comissões, grupos de trabalho, reuniões de trabalho,etc.)
«que viabilizem a participação dos associados na gestão do empre-
endimento.
Para o funcionamento da assembléia, enquanto instância de
representação, é necessário o entendimento por parte dos sócios
acerca dos temasa serem tratados. As pautas devem ser comunica-
das e discutidas em grupos menores com a antecedência necessá-
ria, como reuniões de setor, por exemplo, ou comissões. Com a
pauta estabelecida com antecedência e assuntosjá “digeridos” pe-
los trabalhadores, escolhe-se um coordenador da reunião para as
inscrições das falas. As sugestões apresentadas devem ser registra-
das de maneira a ficarem visíveis a todos. Após a exposição das
falas, passa-se para as deliberações.
Cabe ao coordenador da assembléia delimitar o tempo e ga-
rantir o direito à expressão dos associados. Deve também cuidar
de queasfalas não fujam ao tema. Muitas vezcs o coordenador da
assembléia é o presidente, ou outro membro do Conselho de Ad-
ministração, masisto não é regra e torna-se exercício interessante
rodiziar tal coordenação. Cabe ao presidente abrir c fechar a as-
sembléia. Na assembléia não se pretende o consenso.Ele pode exis-
tir, mas não necessariamente, caminhando-sc comumente para a
votação e vitória das opiniões majoritárias. É um espaço e um mo-
mento em que não raro emergem conflitos de interesses que de-
vem passar por negociações entre as partes em prol da escolha do
interesse do coletivo. É nas assembléias em que os interesses indi-
viduais submetem-se aosinteresses do coletivo.
 OS CONSELHOS E COMISSÕES
Todosos trabalhadores são responsáveis pelas decisões na assem-
bléia geral, para que as coisas sejam encaminhadas de maneira or-
denada,no entanto, é necessário eleger um conselho de administra-
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA |39 
ção, ou seja, um grupo de pessoas com mandatodefinido em esta-
tuto e outorgadopelocoletivo de sócios em assembléia, que moni-
torará o encaminhamento das deliberações da assembléia, O con-
selho de administração deve ter alguma autonomia para tomar
decisões « tocar atividades do dia-a-dia desde que não passem por
cimadas decisões da assembléia (que em geral apresentam diretri-
zes mais amplas).
O conselho fiscal, eleito pela Assembléia Geral, tem poder e
obrigação de fiscalizar tudo o que ocorre no interior da empresa,
garantindo que as decisões da Assembleia Geral sejam realizadas.
Para a aprovação do balanço do exercício de uma cooperativa, é
necessário que o conselho fiscal, responsável por acompanhar as
contas da cooperativa, emita seu parecer ao conjunto de sócios.
Evidentemente que a separação da organização política da or-
ganização do negócio não é algo facilmente assimilado pelos traba-
lhadorcs. É comum haver nas cooperativas grande dificuldade em
se compreender as diferentes funções, principalmente o duplo papel
de sócio trabalhador, bem comoas diferentes instancias de poder
dentro da organização autogestionária.
Osdirigentes do conselho administrativo, por não compreen-
derem também sua função, colocam-se na posição de “para raio”
de todos os assuntos, como se fossem dirigentes de uma empresa”
convencional, envolvendo-se com questões da organização do ne-
gócio tanto quanto o da organização política.
 
LO DIAN
É importante que os acordos coletivos definidos em assembléia se
mantenham para que se preserve a autoridade do coletivo. À auto-
ridade dos dirigentes está apenas na função a eles delegadas de
encaminhar as decisões da assembléia geral. Essa autoridade deve
ser rodiziada para que não se personalize o poder em uma ou pou-
cas pessoas.
Os conselhos administrativose fiscais, não dão conta da totali-
dade dos assuntos da cooperativa. Para fortalecer a descentraliza-
ção das decisões sugere-se a criação de grupos de trabalho e co-
missões. São maneiras de se promover encontros entre os
trabalhadores para que possam estudar, refletir e fazer propostas
40 | CAPÍTULO II - METODOLOGIA
=
 
para questões especificas. Essa prática é o que permite que mais
gente pense ccric saídas para as questões a serem enfrentadas den-
tro da empresa. A empresa de autogestão deve ser um lugar onde
todos às trabalhadores produzam conhecimentos, idéias e cami-
nhos «de modo que não apenas gerem trabalho e renda parasi e suas
famílias, como também se desenvolvam profissionalmente e pes-
noalmente.
CUMUNICAÇÃO
Paraisto é necessário que todas as informações sejam transmi-
tidas de forma transparente, Transparência dos números, dados,
acontecimentos transmitidos através de canais diversos de comu-
nicação: boletins, jornais, murais, radio peão (aquela favorável à
gestão, não a famosa “fofoca”, atas.
A quantidade de canais é bastante importante, mas também a
qualidade da informação, além do preparo prévio do interlocutor
ao receber a informação. Cursos de compreensão básica acerca da
gestão da cooperativa e de outros temassão sempre bastante úteis
para facilitar o acompanhamento por parte dos trabalhadores da
situação da empresa, Também o exercício de apresentar os dadose
informações de maneira didática é bastante oportuno, principal-
menteas financeiras, geradoras de maior polêmica e alvo de maior
interesse.
A prática de tornar mais claras as informações, além de neces-
sária, torna-se, com o tempo,prazerosa ao cooperado, a medida
em quefacilita a participação dos demais, possibilitando que todos
possam auxiliar o responsável pela tomada de decisões. Este, por
sua vez, sente-
 
* como quealiviado por nãoestar só com infor-
mação e transmiti-la de modo a afastar possíveis desconfianças.
No caderno 3 da ANTEAG,“Organização da Empresa, Produ-
ção e Administração”, temos algumas condições para quea infor-
mação seja transmitida de maneira eficaz:
- “numa empresa autogestionária, nenhumainformação deve
ser escondida. Isto gera desconfiança e podecriar ditadores;
“ o registro das informações deveser ficl ao ocorrido;
- à informação deve ser transmitida com clareza;
- informação deve chegar a todos com agilidade;
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA | 41 
* o comunicadodeve ser por inteiro c sem insinuações com
gestos ou palavras.
Antes da Assembléia Geral, devem ocorrer reuniões do
Conselho de Administração, do ConselhoFiscal ou dos Gru-
pos de Trabalho. Precisamos nos preparar. Para isso deva
mosestar informados, Saber é uma forma de poder”
Ou seja, não basta haver canais de difusão da informação, como
a assembléia, para que se alcance a participação. Participação se
relaciona também com a possibilidade do cooperado compreen-
der a empresa, saber formular propostas « responsabilizar-se porelas.
ACOMPANHAMENTO DAVIDAFINANCEIRA
Para se compreendera vida financeira de uma cooperativa, há que
se resgatar o ato cooperativo. Os termos contábeis de entrada e
saída de dinheiro no ato cooperativo diferem dosatos não coope-
rativos: ao invés de receita, como nosatos não cooperativos, o ter-
mo utilizado para caracterizar a entrada de recursos financeiros
em uma cooperativa é Ingresso. O termo equivalente às despesas,
por sua vez, é denominado dispêndio.
Então, do dinheiro que entra, o ingresso, a cooperativa precisa
reservar primeiramente umaparte para pagar os dispêndios; ou-
tra deveir para os fundose investimentos e, com o recursorestante,
fazer o repasse aos sócios, que comumente chamamos de retirada.
Ingressos
— Dispêndios da Sociedade
— Fundos e Investimentos
Repasse líquido dos resultados
É importante que o trabalhador cooperado tenha claro que os
ingressos da cooperativa são de todos os cooperados, assim como
também o são os seus dispêndios. O repasse somente pode ocorrer
após a cooperativa haver garantido o recurso para os dispêndios. Tais
conceitos devem orientar a organização financeira da cooperativa.
Os resultados a serem distribuidos, devem ser calculados da
seguinte maneira: Sobras: São, em geral, apuradas anualmente, no
42 | CAPÍTULO Il - METODOLOGIA 
final do exercício, e representam a diferença entre o que foi provi-
aloniado mensalmente para o pagamento dos dispêndios da socie-
dude é o que de fato se gastou. Não é equivalente ao lucro, como
muitos pensam. E os fundos. Existem os obrigatórios - o FATES
(educação) e o Fundo de Reserva, como podem ser criados ilimi-
tadamente fundospara as mais diversasfinalidades, desde que conta-
bilizados. Trata-se de uma boa maneira de capitalizar a cooperativa
Algo comumente dificil de ser compreendido pelo cooperado
é o repasse não ser algo fixo todos os meses, depender da situação
financeira da cooperativa. Comose ele ainda fosse empregado que
vende sua força de trabalho a um patrão. Isso por que as cooperati-
vas têm dificuldade em tornarclara e participativa a sua vida finan-
«eira. Não estamos falando de discutir miudezas com todos os co-
operados. Estamos falando da discussão de criar fundos, comprar
máquinas, explicar a natureza dos dispêndios, fazer provisionamento
para descanso dos cooperados e indicar quais as fontes de recurso
para tudoisto,etc. É preciso fazer com que entendam comose dão
os ingressos e como administrá-los bem, garantindo não só a re-
muneração mensal dos sócios, masa sustentabilidade do negócio,
que acaba sendo, também,sua própria sustentabilidade.
O desconhecimento da vida financeira de uma cooperativa aca-
ba levando a atrasos ou endividamentos com fornecedores para pa-
gamento das “retiradas"ou a equivocos como“endividamentoda coopera-
tive”com “tetiradas”atrasadas. Ora,o dinheiro da cooperativa é dinheiro .
dos cooperados; da mesma maneira comoas dívidas da cooperativa
são dívidas do cooperado. Contudo, muitas vezes ainda prevalece a
idéia de que as obrigações da cooperativa nada tem a ver com o
cooperado individualmente, assim como em uma empresa conven-
cional onde as despesas eram responsabilidade do patrão,assim como
a de gerar recursos suficientes para garantir os salários em dia.
Um fluxo de caixa atualizado, organizado de forma adequada
paraa visualização pelos cooperadosa ser apresentado periodica-
mente, com boasjustificativas e a boa compreensão do mecanismo
de ingresso, dispêndio, repasse e sobras, auxilia em muito o acom-
panhamento da vida financeira da cooperativa. À capacitação nes-
ses conteúdosé de imenso valor para que sc consiga atingir a com-
preensão e participação dos cooperados.
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA | 43 
RELAÇÕES COM A SOCIEDADE
À economia solidária, ao priorizar as relações de solidariedade ecooperação às de individualismo e competição, está propondoumaoutra relação entre um empreendimento econômicgea so-cidade, Para isso, o estabelecimento de relações entre o empre-endimento e a comunidade, com outras empresas e empreendi-mentos de autogestão com redes de apoio, tem importânciacentral,
Trata-se da possibilidade de “empoderamento” dos empreen-cimentos através da sua organização de maneira a fortalecê-lospolítica e economicamenteatravés de relações comerciais mais jus-tas e do estabelecimento da intercooperação no lugar da competi-sãoa fim dese atingir os mesmos objetivos. Dessa maneira,a arti-culação em redes se constitui comoa única maneira das empresase empreendimentos da economia solidária sobreviverem em ummercado oligopolizado, que ameaça constantementea sobrevivên-cia dessas iniciativas.
Ondeestão os “pontos fortes” que podemos explorar para al-cançar estes objetivos?
na força produtiva e criativa excepcional representada pelo
trabalho associado, presente nas empresas cooperativas;na capacidade produtiva que deriva da atitude solidáriapresente entre a maioria dos trabalhadores da maioria das
empresas cooperativas;
na capacidade potencializada por um aprendizado econô-mico e tecnológico permanente por parte dos trabalhado-res, que se realiza coletivamente: “a inteligência coletiva”,na possibilidade da intercoopcração entre empresas coo-perativas que compartilham valores autogestionários e soli-dários, que fazem da atividade produtiva um espelho da so-ciedade que almejam.
Portanto, se as empresas c empreendimentos de EconomiaSolidária pretendem cumprir o papel de construção de uma alter-nativa viável e real ao desemprego, à injustiça e à miséria, precisamde umapolítica firme dc potencialização das redes, como conjun-
44 | CAPÍTULO II - METODOLOGIA 
e anômico, por um lado, e como movimentosocial dos traba-
lotes associados, por outro,
Entas estruturas de “empoderamento” das empresas, que lhes
permitem sobreviver e crescer, são as redes de intercooperação. CAÉ Mravés das quais é possível reduzir custos e compartiridéias e ações.
Ar ações de intercooperação permitem melhorar o desempe-
: nho econômico das empresas e estreitar os laços de solidariedade
entre as empresas e entre os trabalhadores das diversas empresas,
É gomo por exemplo: constituição de fundos comunsde investimento;
é. Gontratação ou compras compartilhadas de serviços e insumos;
estabelecimento de um sistema compartilhado de representações
gemerciais; formação de cooperativas de consumo entre ostraba-
lhadores das diversas empresas e mesmo buscarem assessorias c
capacitações conjuntas.
Nos volumes anteriores apontamos aspectos importantes a se-
rem levados em conta no estabelecimento de redes, uma demanda
há tempos colocada para o desenvolvimento das empresas e em-
preendimentos e que vinha se realizando, até então,de forma em-
brionária em experiências tímidas e de pouco relevo. Contudo,as
bases para um salto qualitativo estava em construção e as diretrizes
levantadas no segundo volume do“Autogestão e Economia Solidá-
Fla - uma nova metodologia” impulsionaram ações importantes no
desenvolvimento de redes, sobretudode saberese de informações.
Retomamos abaixo os desafios conceituais e práticos que fo-
ram apontados nos volumes anteriores:
- À importância em se atuar tendo uma visão global dos
empreendimentos e empresas autogestionárias, entenden-
do-as e trabalhando-as a partir das suas diferentes realida-
des, culturas, regiões etc.
- É central para a empresa ou empreendimento visualizar e
entender em que cadeia produtiva e em que lugar dela se
está inserido.
- Ter claro o desafio posto por se estabelecer um processo
de rede nos moldes de uma economia solidária e
autogestionária, levando em conta que a lógica corrente do
mercado convencional aponta para valores antagônicos e que
AUTOGESTÃO E ECONOMIA SOLIDÁRIA | 45 
os empreendimentos e empresas estãoinseridos nesse mercado.
* Analisar e intervir -a partir de uma compreensão
contextual das questões internas e externas às empresas e
empreendimentos de autogestão — para a criação de redes
que contribuam para a viabilidade não apenas econômica,
mas também política e social desta organização coletiva.
* Darsubsídios c provocara criação de políticas públicas de
apoio à autogestão e à economia solidária.
* Promover estratégias de acesso a crédito, formandoo tra-
balhador para que ele conheça os caminhos para acesso, ou
reivindicação de outras modalidades de apoio à redes e aos
empreendimentos nos moldes da solidariedade.
* Criar meios de comunicação permanentes entre pessoas e
empreendimentos, com especial atenção às formas com que se
transmitem e se recebem as informações. Numaboa articula-
ção em rede,a informação tem