Comportamento Humano nas Organizações (5º Semestre Psicologia 2019) - Conteúdo Online UNIP

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Comportamento Humano nas Organizações
 Modulo 0 - Apresentação da disciplina
Organização do material:
 
Nesta disciplina, você terá oportunidade de estudar a conceituação de 
organização enquanto psicologia de grupos, as áreas de atuação e o papel 
da psicologia nas relações de trabalho, bem como trabalho do psicólogo 
junto à equipe multi ou interdisciplinar, com atenção à saúde do 
trabalhador nas organizações.
O material poderá ser utilizado como orientação para seu estudo e como 
complemento das atividades realizadas nas aulas presenciais.
 
O programa da disciplina está distribuído em 8 módulos, que devem ser 
estudados ao longo do semestre letivo. Alguns tópicos serão objeto de 
avaliação na NP1 (Módulos 1 a 4) e outros serão avaliados na NP2 
(Módulos 5 a 8).
 
Sugerimos que você siga a ordem abaixo apresentada, ao planejar seu 
estudo, uma vez que os temas mantém entre si uma relação lógica.
 
Módulo 1:
 
A formação e a evolução do pensamento da Psicologia: Retrospecto das 
relações do indivíduo com o trabalho e com a organização.
Mudanças atuais na relação homem-trabalho.
 
 
Módulo 2:
 
A Psicologia Organizacional e do Trabalho em sua história, seus 
conteúdos, metodologias e etapas de evolução.
O papel do Psicólogo Industrial, Organizacional e do Trabalho e as 
demandas atuais.
 
Módulo 3:
 
A relação do Indivíduo com a Organização.
Tipos de Organização: Formal e Informal; grupos primários e secundários.
 
Módulo 4: 
Clima e Cultura Organizacional
Diagnóstico psico-social das organizações.
 
Módulo 5: 
Relações interpessoais no trabalho: Percepção e Comunicação no 
trabalho.
Liderança e poder na organização.
 
Módulo 6:
Trabalho em equipe 
Administração de conflitos.
 
Módulo 7:
Motivação no trabalho e Bem estar do trabalhador
Teorias motivacionais no trabalho.
 
Módulo 8:
O papel do Psicólogo na promoção e na prevenção da saúde do 
Trabalhador.
Aspectos éticos e profissionais da atuação do psicólogo nas 
relações de trabalho.
 
Em cada um dos módulos, haverá uma breve apresentação do assunto, 
indicação de material para leitura, atividades de estudo e exercícios de 
verificação da aprendizagem. Lembre-se que a mera realização dos 
exercícios não permitirá a aprendizagem dos temas. É imprescindível que 
você realize todas as atividades descritas em cada módulo.
 
O presente conteúdo, por se tratar da apresentação do curso, não inclui 
exercícios. 
 
 
Bibliografia:
 
A Bibliografia apresentada a seguir relaciona as obras consideradas 
importantes para o estudo dos temas. Em cada módulo, serão indicados os 
trechos específicos que devem ser lidos.
 
 
Bibliografia Básica:
 
ALBERTO, L. C. F. R. O papel da Psicólogo nas organizações.  São 
Paulo, UNIP, 2003.  36 p. (Coleção Cadernos de Estudos e Pesquisas – 
UNIP: série didática, v.9, n.2-002/03).
 
ZANELLI, J. C. et al. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 
Organizado por José Carlos Zanelli, Jairo Eduardo Borges-Andrade e 
Antonio Virgílio Bittencourt Bastos. Porto Alegre, Artmed, 2004.
 
ZAVATTARO, H. A. Retrospecto histórico da relação do homem com o 
trabalho. São Paulo, UNIP, 2003. 46 p. (Coleção Cadernos de Estudos e 
Pesquisas – UNIP: série didática, v.9, n.2-001/03).
 
 
Bibliografia Complementar:
 
DEJOURS, C. Psicodinâmica do trabalho. São Paulo, Atlas,1994.
 
FLEURY, M. T. L. Cultura e poder nas organizações. São Paulo, Atlas, 
1989.
 
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo, Atlas, 1996.
 
SPECTOR, P. E. Psicologia das organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
 
WAGNER III, J. A. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 
1999. 
Além destas referências, é desejável que você recorra a outras fontes, caso 
queira se aprofundar em algum tópico específico do programa. É 
importante que, em sua pesquisa, você recorra a fontes confiáveis. 
Indicamos a seguir alguns endereços eletrônicos cuja consulta é 
recomendada:
 
Linha do Tempo da Psicologia no Brasil: http://www.crpsp.org.br/linha/
linha_do_tempo/memoria/home.htm 
BIBLIOTECA DIGITAL DE TESES E DISSERTAÇÕES (USP)
- http://www.teses.usp.br/
PEPSIC – PERIÓDICOS ELETRÔNICOS EM PSICOLOGIA
- http://pepsic.bvs-psi.org.br/scielo.php 
BIBLIOTECA VIRTUAL EM SAÚDE (BVS) - www.bvs-psi.org.br
PERIÓDICOS CAPES - www.periodicos.capes.gov.br
  
Se você necessitar de informações adicionais para ampliar seus 
conhecimentos, solicite-as do professor, nas aulas presenciais.
 
 
 
 
Modulo 1
A formação e a evolução do pensamento da Psicologia: 
Retrospecto das relações do indivíduo com o trabalho e 
com a organização.
 
Leitura Obrigatória: 
ZAVATTARO, H. A. Retrospecto histórico da relação do 
homem com o trabalho. São Paulo, UNIP, 2003.   46 p. 
(Coleção Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série 
didática, v.9, n.2-001/03).
Leitura para Aprofundamento:
CHANLAT, J.F. O indivíduo na organização (vol. 1) Atlas. 
SP, 1993. Capítulo I: Por uma antropologia da condição 
humana nas organizações, p.21-46. 
 
 
Antes da revolução industrial as relações entre o homem e o 
trabalho eram substancialmente diferentes das de hoje. 
Naquela época, a sociedade não estava habituada às rápidas 
mudanças e possuía uma estrutura social consideravelmente 
menos flexível que a de agora, o que fica evidenciado só pelo 
fato das pessoas manterem o mesmo padrão de vida durante 
gerações. 
Como Drake e Smith (1976) relatam, para saber o que uma 
pessoa fazia para ganhar o sustento, bastava conhecer a vida 
que levava, ou seja, o tipo de sua casa, o seu padrão de 
existência e, por fim, a classe de indivíduos com quem seus 
filhos iriam se casar, o que dava uma indicação tão clara 
quanto o conhecimento de sua ocupação. Uma outra diferença 
importante estava na composição de seu serviço que, em 
grande parte, era executado em todas as suas etapas e consistia 
de tarefas completas, executadas pela mesma pessoa. Assim, o 
carpinteiro, além de provavelmente ter de vender o que fazia, 
deveria estar envolvido na preparação de sua matéria-prima, 
inclusive derrubando árvores.
Na época do feudalismo a afetividade andava lado a lado com 
a racionalidade, sendo que as emoções faziam parte integrante 
da relação do homem com seu trabalho e tal relação era 
mediada pela família e orientada pela informalidade, 
integrando o cotidiano do trabalho.
Durante a idade das trevas, o que a indústria podia fazer era 
apenas suprir necessidades locais, mas as empresas comerciais 
logo promoveram um florescente comércio exportador. Nos 
primeiros tempos da economia medieval, foram os 
comerciantes, e não os artesãos, que indicaram o caminho, mas 
à medida que as condições se desenvolveram, artesãos e 
profissionais começaram a ter grande importância. Enquanto as 
ligas de comerciantes haviam sido formadas, primeiramente, 
para arrancar liberdades dos nobres feudais, as ligas de 
profissionais se formaram para proteger os interesses dos 
produtores, no que tange aos produtos, contra os distribuidores, 
em face da tirania dos comerciantes, dos quais dependiam para 
seus mercados. (...) Mas no limite de sua força, a liga de 
profissionais foi um instrumento bem sucedido de manutenção 
da justiça econômica. “Para o profissional, o período de 
trabalho era freqüentemente longo, mas ele era seu próprio 
patrão, trabalhando quando precisava e tirando um descanso 
quando julgasse necessário.” (Brown, 1976, p. 26 e 27).
Em primeiro lugar, não nos esqueçamos de que todos os 
interesses econômicos eram subordinados ao assunto real da 
vida, a salvação, e segundo lugar, que tanto na conduta pessoalcomo na economia as regras morais eram obrigatórias. A usura 
era proibida e os lucros não deviam exceder os ganhos do 
trabalho profissional. (...) A Idade Média deve-se dizer, não era 
em nenhum sentido, ideal.  A massa da população vivia em 
miseráveis habitações. O país era varrido pelas pragas e a 
crueldade e a superstição eram elementos comuns da vida 
diária. (...) Em uma sociedade em que o status é rigidamente 
definido e onde a ascensão na escala social é rara e nunca 
inoportuna, o pedantismo não pode infectar mais pessoas. 
Cada um conhece o seu lugar e percebe a finalidade da sua 
posição; por isso, há menos motivo para pretensões e 
ostentação, ambos originados da insegurança e da mobilidade 
social.” (Brown, 1976, p.28)
 
A Revolução Industrial causou consideráveis mudanças na 
sociedade e o estágio do capitalismo, quando chegou, trouxe 
inúmeras vantagens. Havia um vasto progresso tecnológico e 
científico e, pela primeira vez na história humana, tornava-se 
teoricamente possível suprir as necessidades básicas de toda a 
população. A liberdade pessoal também havia sido 
grandemente aumentada e tornara-se possível ascender e 
descer na escala social, independentemente de condições de 
nascimento e herança. O surgimento do individualismo nas 
esferas social e cultural deu-se paralelamente ao do 
individualismo na empresa privada e na econômica, 
destituindo dos homens qualquer sentido de colaboração de 
uns para com os outros.
 
Uma elevação gradual de nível de vida em face de novas e 
expansivas demandas e novos meios de satisfazê-las levaram, 
finalmente, ao término da fase Eotécnica, uma das fases 
denominadas por Lewin Munford. O incremento da riqueza 
levou à desintegração as idéias de “justo preço” e justiça 
social, como eram antes definidas, e as associações faliram à 
medida que se tornou necessário maior acúmulo de capital para 
aperfeiçoamento da maquinaria e dos equipamentos.   Se as 
deficiências da fase Eotécnica se situam na sua rigidez e falta 
de iniciativa, as deficiências da fase Paleotécnica devem ser 
procuradas no fato de que as relações naturais de afeições e 
amizade entre os homens haviam sido arranhadas. “Em 
contraste com o sistema feudal da idade Média, no qual cada 
indivíduo tinha seu lugar fixo num sistema ordenado e 
transparente, a economia capitalista deixava o indivíduo 
entregue a si mesmo.” (Brown, 1976, p.32)
É com a invenção e proliferação das máquinas, particularmente 
durante a Revolução Industrial na Europa e América do Norte, 
que os conceitos de organização se tornam mecanizados. O uso 
das máquinas, especialmente na indústria, favoreceu a 
adaptação das organizações às novas exigências da era 
mecanicista. 
 
Caso se examinem as mudanças pelas quais passaram as 
organizações na Revolução Industrial, descobre-se crescente 
tendência no sentido da burocratização e rotinização da vida 
em geral. Muitos grupos de famílias que trabalhavam por conta 
própria e artesãos habilitados abandonaram a autonomia de 
trabalhar nas suas casas e oficinas para trabalhar em atividades 
que exigiam relativamente pouca habilidade, em ambientes 
fabris. Ao mesmo tempo, os donos das fábricas e os seus 
engenheiros perceberam que a operação eficiente das suas 
novas máquinas, em última análise, requeria grandes mudanças 
no planejamento e controle do trabalho. A divisão do trabalho 
privilegiada pelo economista escocês Adam Smith, no seu livro 
A riqueza das nações (1776), tornou-se intensa e 
crescentemente especializada, à medida que os fabricantes 
procuravam aumentar a eficiência, reduzindo a liberdade de 
ação dos trabalhadores em favor do controle exercido por suas 
máquinas e supervisores. Novos procedimentos e técnicas 
foram também introduzidos para disciplinar os trabalhadores 
para aceitarem a nova e rigorosa rotina de produção na fabrica 
(Morgan,1996).
 
Uma grande contribuição na fase Neotécnica ou Moderna foi 
feita pelo grupo de teóricos e profissionais em administração 
da América do Norte e da Europa que estabeleceu as bases 
daquilo que é agora conhecido como “a teoria da 
administração clássica” e “administração científica”. Grande 
parte desta mudança na realização do trabalho, foi analisado 
por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) “O Pai da 
Organização Científica do Trabalho”, que inicia os estudos da 
eficiência industrial, contribuindo de forma bastante eficaz 
para o desenvolvimento industrial do Século XX. Conhecemos 
por Taylorismo o sistema de organização de trabalho proposto 
por Taylor que se baseia em uma questão bem simples: “Qual a 
melhor forma de fazer um determinado trabalho?”. Foi em 
busca de respostas para esta questão que surgiram os métodos 
adequados para realizar e ensinar as condições   para 
desenvolver a tarefa.
Taylor defendia cinco princípios básicos que podem ser 
condensados como se segue (apud Morgan, 2000,p.32):
 
1. Transfira toda a responsabilidade da organização do 
trabalho do trabalhador para o gerente; os gerentes devem 
pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o 
planejamento e a organização do trabalho, deixando aos 
trabalhadores a tarefa de implementar isso na prática.
2. Use métodos científicos para determinar a forma mais 
eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de 
maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual 
o trabalho deva ser feito.
3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, 
assim especificado.
4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho 
eficientemente.       
5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar 
que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos 
e que os resultados adequados sejam atingidos.
 
Podemos ver agora mais claramente, as origens históricas de 
muitos dos problemas modernos. Para expulsar a afetividade 
do trabalhador, a sociedade começa a ter uma estrutura 
definida com idéia de privacidade (personalização da casa 
burguesa), restringindo o afeto às relações familiares e 
destituindo-o do ambiente de trabalho. Foi a forma 
de   transformar o trabalho em mercadoria que ocasionou tal 
ruptura e talvez devido a ela, atualmente,  observamos uma 
série de  estratégias defensivas sendo postas em prática pelos 
trabalhadores, para conseguirem melhor sobrevivência em 
relação às exigências impostas pelo ambiente de trabalho.
 
Atividades recomendadas:
 
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, observando 
as etapas históricas definidas pelos autores e seus impactos na 
relação do indivíduo com o trabalho.
 
2) A partir da leitura, procure elaborar um quadro, 
estabelecendo as diferenças entre as fases históricas: 
Feudalismo, Revolução Industrial, Moderna e Pós-moderna. 
 
3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
Desde os preceitos de Adam Smith até o surgimento da Escola 
de Administração Clássica, o mundo do trabalho consolidou a 
idéia da divisão do trabalho como elemento de fundamental 
importância no aumento da produtividade de indivíduos. Em 
razão disso, aponte a afirmação correta: 
a) A divisão do trabalho permite uma eficiente 
especialização de tarefas, garantindo ao trabalhador uma 
melhor adequação ao cargo e ao conteúdo do trabalho.
b) O sistema de produção em massa permite que o 
trabalhador conheça todo o processo produtivo.
c) O Princípio da Produtividade – proposto por Ford – 
alimenta no trabalhador o desejo de se superar a todo instante, 
o que representará melhoria no processo produtivo.
d) A alienação do trabalhador é um elemento a ser 
considerado, uma vez que– ao executar uma pequena parte do 
processo produtivo – o indivíduo acaba perdendo o domínio 
sobre o mesmo.
e) Os ideais do Taylorismo sugerem uma "melhor maneira” 
de se realizar o trabalho, cabendo ao trabalhador a escolha de 
acordo com suas habilidades físicas/intelectuais.
 
Se você compreendeu adequadamente a proposta da Divisão 
do Trabalho identificada após a Revolução Industrial, assinalou 
a alternativa d. As afirmações a-b-c-e partem do princípio de 
que o indivíduo tem maior conhecimento do processo 
produtivo ou que tenha participação ativa ou escolha no 
processo como um todo. O trabalhador ficou sujeito ao 
processo produtivo determinado externamente, bem como 
direcionado a exercer uma tarefa específica, perdendo então 
seu contato com os meios de produção e com o produto final.
 
 
 
 
 
 
Mudanças atuais na relação homem-trabalho.
 
Leitura Obrigatória: 
ZAVATTARO, H. A. Retrospecto histórico da relação do 
homem com o trabalho. São Paulo, UNIP, 2003.   46 p. 
(Coleção Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série 
didática, v.9, n.2-001/03).
 
Leitura para Aprofundamento: 
MALVEZZI, S. Psicologia Organizacional - da 
Administração científica à globalização: uma história de 
desafios. São Paulo: USP, 2000.
 
SPINK, P.K. A Organização como fenômeno psicossocial: 
notas para uma redefinição da psicologia do trabalho. 
Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan/jun, 1996.
 
Historicamente, as relações de trabalho foram se tornando cada 
vez mais mecânicas e impessoais, exigindo o aperfeiçoamento 
para aumentar a produção e evitar problemas. Diante de tal 
quadro de mudanças, alguns aspectos parecem ser essenciais 
ao entendimento da complexa relação homem-trabalho na era 
da "pós-modernidade". Hoje a empresa precisa de resultados e 
só se envolve com isso, considerando que o risco faz parte do 
negócio.           
 
Percebe-se que os problemas de crescimento organizacional 
têm tido estreita ligação com os problemas de adaptação e 
gerência de mudança. A mudança tecnológica que se processa 
com rapidez incrível, cria constantes problemas de 
obsolescência, e as mudanças sociais e políticas criam uma 
constante demanda de novos serviços e expansão dos serviços 
já existentes. Frente à imprevisibilidade das transformações no 
mundo do trabalho, as organizações têm necessitado 
desenvolver flexibilidade e capacidade de enfrentar uma série 
de problemas novos e, como sabemos, essas características 
residem em última análise nos recursos humanos das 
organizações. Observa-se a crescente preocupação atual com a 
descentralização de poder; terceirização de serviços; 
necessidade de envolvimento do trabalhador nas atividades e 
com o trabalho em equipe.
 
Diante dessa situação de impossibilidade de previsão do 
futuro, o que os indivíduos sentem passa a ser a ansiedade 
frente à sua própria perspectiva de desenvolvimento pessoal, 
profissional, de carreira e até de permanência no emprego. A 
busca pelo resultado e a evidência do autocontrole (ou controle 
interno ) do homem no trabalho, pode, de um lado, fazer com 
que o trabalho volte a ser criativo, pelo resgate da autonomia 
na relação do homem com o trabalho, e de outro, aumentar a 
ansiedade e o stress do trabalhador frente ao grau de auto-
exigência e de competitividade existentes.
 
Ao analisarmos o trabalho diário, principalmente no que tange 
ao exercício de funções administrativas, o trabalhador lida com 
o compromisso do acerto e, por outro lado, com a tensão e a 
possibilidade do erro. Quais sentimentos de temor são 
mobilizados diante do receio de fracassar? Será que todos 
suportam - mantendo seu equilíbrio psíquico e psicossomático 
- o desafio de ser "excelente" ou de cair na situação de 
“funcionário descartável”? O acúmulo de responsabilidades e o 
medo de errar podem, então, gerar bloqueios internos, 
reduzindo no indivíduo a capacidade de expressão espontânea. 
A empresa espera do profissional a perfeição, e o indivíduo 
sobrecarrega-se para responder da melhor forma possível às 
solicitações. Além disso, a exigência do mercado pela 
competência e o desenvolvimento do controle interno do 
trabalhador, repercutem em um clima de grande tensão nas 
relações de trabalho e na relação do homem com o 
trabalho.   As exigências de polivalência no trabalho podem 
prejudicar aqueles que possuem projetos de desenvolvimento 
pessoal e profissional, nos quais a especialização aparece como 
grande expectativa. Além disso, a polivalência, em certas 
empresas, pode significar um anteparo limitado aos interesses 
do mercado interno à própria organização, onde o indivíduo 
pode estar pronto para assumir bem diferentes funções, do 
modo como são detalhadas especificamente no interior de 
determinada organização. Isto pode criar um sentimento de 
dependência em relação à empresa, ao mesmo tempo que gera 
enorme insegurança frente o fantasma do desemprego. 
 
 
 
Atividades recomendadas:
 
 
1) Faça uma leitura criteriosa dos textos indicados, observando 
os aspectos apontados quanto às mudanças relacionadas a Pós-
modernidade e as conseqüências para o comportamento social 
e do indivíduo com seu trabalho.
 
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
O impacto das novas tecnologias de informação têm-se 
refletido nos novos modelos de gestão  e nos recursos humanos 
das organizações. Percebe-se que as organizações têm buscado 
maior competitividade no mercado investindo em novas 
tecnologias em uma velocidade crescente, bem como novos 
modelos de gestão, principalmente que contemplem a 
participação dos trabalhadores nas decisões, têm composto este 
ambiente. Ainda, isto tem causado nas pessoas, especialmente 
nos trabalhadores, algumas transformações. Diante deste 
quadro, indique a alternativa INCORRETA:
 
a) A tecnologia agiliza a tomada de decisão e pode tornar mais 
confiáveis os dados e as informações.
b) A   organização atual está buscando desenvolver maior 
aprendizagem frente ao avanço tecnológico.
c) As organizações têm privilegiado menos a descentralização, 
buscando maior controle sobre seus processos, através da 
centralização do poder.
d)  Atualmente há maior busca pela qualidade dos produtos e 
serviços. 
e) O  processo decisório flui mais efetivamente e o processo 
comunicativo ganha em celeridade e qualidade.
 
 
A leitura do texto deve ter lhe auxiliado a responder tal 
questão. Se você compreendeu adequadamente as mudanças 
organizacionais presentes,   assinalou a alternativa c. As 
afirmações a-b-d-e partem do princípio de que a o processo 
tecnológico e a informação têm avançado e as organizações 
buscam acompanhar tal demanda para sua sobrevivência no 
mercado atual e futuro. A questão c está incorreta, pois o 
processo de descentralização permite que as informações e as 
conseqüentes decisões ganhem maior velocidade. 
 
 
 
 
Módulo 2
 
A Psicologia Industrial, Organizacional e do Trabalho 
em sua história, seus conteúdos, metodologias e 
etapas de evolução.
 
 
Leitura Obrigatória: 
ALBERTO, L. C. F. R. O papel da Psicólogo nas 
organizações. São Paulo, UNIP, 2003. 36 p. (Coleção 
Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série 
didática, v.9, n.2-002/03).
 
Leitura para Aprofundamento: 
MALVEZZI, S. Psicologia Organizacional - da 
Administração científica à globalização: uma história de 
desafios. São Paulo: USP, 2000.
 
SPINK, P.K. A Organização como fenômeno 
psicossocial: notas para uma redefinição da psicologia 
do trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan/jun, 1996.
 
Existem diferenças e evoluções que podemos salientar 
entre as chamadas Psicologia Industrial, Psicologia 
Organizacional e Psicologia do Trabalho, acentuando o 
papel de seus agentes.
 
A “Psicologia Industrial”, como essa denominação 
deixa claro, trata-se de um nome que até há não muito 
tempo, designava a disciplina em alguns currículos 
universitários, nasceu com o advento das grandes 
indústrias, que puderam lançar mão do especialista para 
auxiliá-las a compreender e, então, melhor coordenar as 
ações e reações do homem nas fábricas. Poderíamos 
afirmar que é a Psicologia do comportamento 
microorganizacional (relativa ao indivíduo), dimensão 
então entendida como a responsável pela eficiência no 
trabalho, ao lado do desenvolvimento da engenharia dos 
métodos e processos e da perfeita divisão de tarefas. 
Tratava-se da influência da ciência psicológica, de 
natureza experimental e individual, de caráter clínico, 
aplicada à organização do trabalho. Assim, a Psicologia 
das diferenças individuais, expressas nos testes de 
aptidão e de personalidade, da questão da motivação, 
como força impulsionadora da iniciativa do homem , das 
atitudes, poderia auxiliar na busca do”homem certo para 
o lugar certo”, o melhor ocupante para determinada 
função, maneiras de garantir desempenho satisfatório e 
adaptação às condições do ambiente organizacional. O 
homem é visto, então, como uma peça fundamental, 
mas não insubstituível, bastando, para o bom 
funcionamento da máquina organizacional, garantir a 
perfeição da peça, a diminuição da possibilidade de 
defeitos, em outras palavras, sua adequação ao perfil de 
habilidades exigidas pela função e sua capacidade de 
adaptação ao ambiente imposto. Uma cer ta 
preocupação com a influência dos grupos e das 
características da liderança na atuação individual 
aproximam essa abordagem às questões do 
comportamento mesoorganizacional, com alguma 
influência da Dinâmica de Grupo e da Psicologia Social. 
Os processo de seleção de pessoal e de avaliação de 
desempenho e ações de treinamento técnico e de 
supervisores, foram práticas desenvolvidas por 
psicólogos, sob esse arcabouço, subsidiadas pelo 
conhecimento que se desenvolvia a partir das ações de 
estudiosos nas empresas. 
 
Com referência à “Psicologia Organizacional” 
podemos observar que tal nomenclatura não abandonou 
a referência à indústria, ambiente clássico e significativo 
em seu desenvolvimento, mas se apropria de 
instituições de outra natureza, além de adequar-se a 
uma visão sistêmica das organizações. 
Essa denominação abraça os comportamento meso e 
macroorganizacional, conforme descritos acima, 
inicialmente com influência maior da Psicologia Social e 
Dinâmica de Grupo, da Sociologia, posicionada no 
comportamento mesoorganizacional e, mais tarde, no 
n í v e l m a c r o o r g a n i z a c i o n a l , m a r c a n d o f o r t e 
interdisciplinaridade entre a psicologia dos grupos e 
conhecimentos provenientes da Antropologia e da 
ciência política. Como lembra Zanelli (2002), precedidas 
de adequada formação multidisciplinar do psicólogo 
organizacional, também aplicadas à organização, essas 
ciências também trabalham nas três dimensões citadas, 
segundo seus quadros de referências próprios, mas 
também devem buscar sua justaposição com a 
Psicologia Organizacional.
Sob essa dimensão, a Psicologia estuda e atua sobre os 
processos grupais, as relações entre grupos, as relações 
entre empresa e meio-ambiente, incluindo assim os 
processo de cultura e cl ima organizacionais, 
comunicações, poder, conflito e negociação.
 
Quando surge, então, a denominação de “Psicologia do 
Trabalho”, a partir de meados da década de 1980, mas 
com maior força na década de 1990, e mais no Brasil, 
com influência européia, a concentração dos estudos e 
da ação do psicólogo organizacional parece estar na 
relação do homem com o seu fazer, com o seu trabalho, 
apropriadamente contextualizado e observado sob o 
olhar multidisciplinar. Claro que isso atende a uma 
mudança visível dos padrões de trabalho do mundo 
chamado pós-moderno – que se seguiu ao mundo das 
grandes organizações modernas, pós-fordistas. 
Não se perde com essa denominação a ação sobre os 
três níveis do comportamento organizacional, mas ela se 
amplia para abarcar uma organização do trabalho mais 
flexível, menos estruturada, que inclui trabalho feito em 
casa, terceirizações, part-time, desemprego e o que 
chamamos de não trabalho - a ausência do trabalho 
para a subsistência, que, sem dúvida, implica em um 
fazer diferente, atendendo outras necessidades 
psicológicas e, talvez, físicas. É forte a influência do que 
se denominou de Psicopatologia do Trabalho (Dejours, 
1987), que nasceu a partir de estudos sobre a saúde do 
trabalhador e aprofundou – se nas questões do 
sofrimento no trabalho institucionalizado. 
A Psicologia do Trabalho, ao mesmo tempo que procede 
a essa ampliação, volta seu foco para a relação 
individual e única do homem com o seu trabalho, este 
relativisado pelo contexto, que se define como 
extremamente diversificado, tornando tal relação um 
fenômeno extremamente multifacetado e complexo, 
impossível de ser compreendido a partir de uma 
abordagem reducionista. Não se trata, assim, de um 
reducionismo nos moldes do paradigma da simplicidade, 
cartesiano, causal, mecanicista, que reduz à mínima 
parte para compreender o todo (esse, a Psicologia 
deixou para trás nos primórdios da Psicologia, ou sob a 
referência da Psicologia Industrial), mas de re-enxergar 
a relação do homem com seu trabalho sob um 
paradigma que o sociólogo e filósofo Edgard Morin 
(1999), citado por Tratenberg (1999) chama de 
parad igma da complex idade, que permi te a 
compreensão do fenômeno como a visão de uma 
holografia – uma visão tridimensional, única, mas 
multifacetada, com possibilidades de ser vista a partir de 
vários ângulos. Trata-se, assim, de focar a relação do 
homem com o trabalho, influenciada pela relação íntima 
com sua consciência e seu corpo e pela inter-relação 
com outros indivíduos, grupos, instituições sociais e, 
particularmente, do trabalho, cercada por uma ordem 
econômica, uma conjuntura política, uma pressão do 
desenvolvimento tecnológico e da disseminação da 
informação.
 
Atividades recomendadas:
 
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, 
observando as denominações relacionadas às etapas 
históricas e seus impactos na atuação do psicólogo 
relacionado ao trabalho.
 
2) A partir da leitura, procure elaborar um quadro, 
estabelecendo as diferenças entre as três denominações 
históricas: Psicologia Industrial, Organizacional e a do 
Trabalho. 
 
3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
A abordagem da Psicologia que foca a relação homem/
trabalho, em seus diversos contextos e sob diversas 
influências, por se encontrar em uma conjuntura 
extremamente diversificada, é considerada como:
 
a) Psicologia Industrial
b) Psicologia Organizacional
c) Psicologia Cognitivo-comportamental
d) Psicologia do Trabalho
e) Psicologia Existencialista
 
 
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter 
observado as diferenças e semelhanças destes três 
momentos da psicologia relacionada ao trabalho. Se 
você compreendeu adequadamente as mudanças 
organizacionais presentes, assinalou a alternativa d. As 
afirmações a - b pressupõem momentos relativos à visão 
m e c a n i c i s t a , f o c a d a e m u m a a b o r d a g e m 
microorganizacional (psicologia industrial) e em uma 
abordagem sistêmica da organização, com enfoque nas 
dimensões meso e macroorganizacional (psicologia 
organizacional). As alternativas c - e correspondem a 
abordagens clínicas da psicologia e não especificamente 
pertinentes à relação Homem e Trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O papel do PsicólogoOrganizacional e do Trabalho e 
as demandas atuais.
 
 
Leitura Obrigatória: 
ALBERTO, L. C. F. R. O papel do Psicólogo nas 
organizações. São Paulo, UNIP, 2003. 36 p. (Coleção 
Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série 
didática, v.9, n.2-002/03).
 
Leitura para Aprofundamento: 
MALVEZZI, S. Psicologia Organizacional - da 
Administração científica à globalização: uma história de 
desafios. São Paulo: USP, 2000.
 
TRACTENBERG, Leonel. A Complexidade nas 
organizações: futuros desafios para o psicólogo frente à 
reestruturação competitiva. Psicologia, Ciência e 
Profissão, 1999, 19(1), p. 14-29.
 
 
Parece que não podemos pensar e fazer psicologia em 
qualquer aspecto sem a dimensão ou o paradigma do 
trabalho. Jacques (1998) propõe “o resgate do 
significado de alguns conceitos psicológicos à luz desse 
paradigma”); possivelmente os mesmos conceitos que 
poderiam ser encarados à luz dos paradigmas clínico, 
experimental, do desenvolvimento, social. Todos são 
psicologia a psicologia é todos ao mesmo tempo. Essa é 
a noção da holografia que tanto se tem propagado nos 
dias de hoje, como um modelo para atender ao 
paradigma da complexidade, conforme Morin (1999), 
que, ao referir-se ao paradigma causal, linear, o quadro 
de referências simples que reinou até meados do século 
XX, afirma que “quando a simplicidade não funciona 
mais, è preciso passar ao elo, à espiral, a outros 
princípios do pensamento”. Ele insiste que não se 
abandone o paradigma cartesiano, nem o sistêmico, que 
revolucionou o pensamento anterior das ciências 
fechadas, mas que o pensamento seja tridimensional, 
incluindo a terceira teoria – a da complexidade. Ora, 
essa nos parece uma visão convergente e abrangente 
que, se submetida à Psicologia, não permitirá grandes 
divisões, ou pelo menos que elas sejam apenas 
operacionais e, sim, permitirá grandes confluências na 
compreensão do ser humano. 
 
A Psicologia do Trabalho é a psicologia do homem 
adulto e assim, perpassa a todas as “outras psicologias” 
e relaciona a Psicologia com muitas outras ciências 
humanas, na medida em que trata do fazer do homem. 
Com essa missão, não pode deixar de conhecer a 
amplitude das outras ciências que dizem respeito a esse 
fazer, o que inclui a ciência administrativa, para lamento 
dos psicólogos presos ao paradigma clínico. Não foi só a 
psicologia que viveu isso, a medicina do trabalho é outro 
exemplo, a administração, a sociologia especialmente.
 
Parece que nossa missão, enquanto psicólogos, em 
qualquer especialidade, seja resgatar os pedaços em 
que dividimos o objeto de estudo e de aplicação de 
nossa ciência e, ainda, entendermos que esse objeto 
inteiro é só parte de outros tantos outros objetos de 
estudos e ciências diversas. Isso implica em tanto o 
psicólogo cuja especialidade é a organização ou o 
trabalho, estudar e compreender o homem sob os outros 
paradigmas de sua ciência, como também os outros 
especialistas preocuparem-se com o paradigma da 
psicologia do trabalho. Caberá a todos uma tarefa mais 
difícil e que também tem que ser levada a cabo por 
tantos outros cientistas e profissionais – munir-se de um 
quadro de referências complexo, em que coexistem e 
justapõem-se todas as tentativas de compreender e agir 
sobre os homens.
 
Cabe ao psicólogo do trabalho a tarefa de vencer o 
desafio de encarar o ser humano um fenômeno múltiplo. 
Mas estará ele preparado para isso, tanto do ponto de 
vista de suas expectativas em relação ao objeto de 
estudo e trabalho, quanto em termos de uma formação 
multidisciplinar? O que leva e garante ao psicólogo 
desempenhar de forma pertinente seu papel nas 
organizações e na ação sobre a relação do indivíduo 
com seu trabalho?
 
Na medida em que o campo da Ps ico log ia 
Organizacional e do Trabalho se desenvolve, torna-se 
cada vez mais claro que a solidez e a eficiência de uma 
organização dependem, em última instância, de sua 
capacidade de diagnosticar seus próprios problemas e 
desenvolver suas próprias soluções. Torna-se 
necessário ao psicólogo do trabalho ser um agente de 
mudança. A humanização do trabalho deve abranger 
também a busca de novas formas de organização do 
trabalho, em que não seja necessário exercer controles 
rígidos sobre cada atividade, mas que se dê margem 
para que o homem exercite suas habilidades, com o 
sentido de auto-realização, tornando a relação do 
homem com seu trabalho mais criativa e saudável.
 
Atividades recomendadas:
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, 
observando as denominações relacionadas às etapas 
históricas e o papel do psicólogo relacionado ao 
trabalho.
 
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
Quando analisamos a evolução da história das 
empresas e, sobretudo, a história da administração em 
geral pode-se identificar algumas fases: a artesanal, a 
da transição do artesanato à industrialização, a do 
desenvolvimento industrial, a do gigantismo industrial, a 
moderna e a da incerteza. Esta última, que se iniciou na 
década de oitenta, marcada pela revolução do 
computador, tem exigido mudanças constantes nas 
empresas e conseqüente alteração do perfil de um 
administrador, tanto quanto do de um psicólogo 
Organizacional e do Trabalho. Assinale a alternativa que 
corresponda a uma das novas exigências quanto ao 
perfil de tais profissionais. Atualmente, a demanda 
requerida ao profissional da Psicologia nas relações de 
trabalho, necessita que ele:
 
a) Seja um decisor racional, um planejador 
sistemático e um coordenador e supervisor 
eficiente das atividades organizacionais: está 
incorreta pois este papel coube para a era 
mecanicista.
b) Seja eficaz na sua especialidade e em sua 
capacidade de comandar e coordenar tarefas; esta 
característica coube para a era mecanicista
c) Pense na realidade administrativa como algo 
rac iona l , cont ro láve l e pass íve l de ser 
uniformizado: esta característica advém do modelo 
mecanicista.
d) Compreenda que as organizações são diferentes 
e estão inseridas em ambientes complexos e 
heterogêneos em ritmo de mudança acelerada: 
esta resposta está correta, pois as instituições e o 
modelo atual de constantes mudanças têm exigido 
uma visão contingencial e da conseqüente inter-
relação das variáveis.
e) Supervisione rotinas e lide com tecnologias 
específicas, ao mesmo tempo que adote ações de 
curto prazo na busca de recursos: esta alternativa 
está presente na era mecanicista, porém hoje se 
exige um profissional com visão pró-ativa e com 
visão de futuro.
 
 
Se você compreendeu adequadamente o papel 
emergente da Psicologia relacionada ao Trabalho, 
assinalou a alternativa d. As afirmações a-b-c-e partem 
do princípio de que o profissional tenha uma atuação 
enquanto um especialista ou com poder decisório, em 
uma abordagem mecanicista ou funcionalista, sem 
reconhecimento dos aspectos que envolvam uma 
participação ativa, diante do contexto complexo 
emergente. 
 
Módulo 3
 
A relação do Indivíduo com a Organização.
 
Leitura Obrigatória: 
BENZONI, Paulo Eduardo & ZAVATTARO, Hely 
Aparecida.. A relação do homem com o trabalho e as 
organizações. São Paulo, UNIP, 2003.
Leitura para Aprofundamento: 
SPINK, P.K. A Organização como fenômeno 
psicossocial: notas para uma redefinição da psicologia 
do trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan/
jun, 1996.
 
Ao ser institucionalizado, o trabalho adquiriu um espaço 
físico e regras específicas. O trabalho passa a ser 
realizado em um ambiente que passou por diversas 
nomenclaturas: fábrica, indústria, organização, firma, 
entre outras. No que se refere ao conceito de 
“organização” Morgan (1996,p.22) expõe que “raramente 
as organizações são propostas como um fim em si 
mesmas. São instrumentos criados para se atingirem 
outros fins. Isso é refletido pelas origensda palavra 
“organização” que deriva do grego “organon” que 
significa uma ferramenta ou instrumento. Não é de 
admirar, portanto, que as idéias sobre tarefas, metas, 
propósitos e objetivos se tenham tornado conceitos 
organizacionais tão fundamentais. Com efeito, 
ferramentas e instrumentos são dispositivos mecânicos 
inventados e aperfeiçoados para facilitar na consecução 
de atividades orientadas para um fim particular. O 
contexto histórico tem determinado a representação do 
termo utilizado, como podemos evidenciar através da 
exposição de Spink (1996, p.176): “Durante muito 
tempo, e até pelo menos a década de 1930, 
“organização”, enquanto palavra ‘descritora’ foi sempre 
associada à necessidade de dar ou pôr ordem (ordenar) 
nas diversas ações que formavam o empreendimento 
industrial ou comercial e o serviço público. A arte de 
administrar foi erguida em volta de atividades tais como 
p l a n e j a r , o r g a n i z a r , l i d e r a r e c o n t r o l a r ; 
consequentemente a organização de atividades fez 
parte do empreendimento ou serviço e não era sua 
característica principal.” Ao que percebemos, após a 
Revolução Industrial, o efeito da administração científica 
de Taylor em conjunto com a invenção e proliferação 
das máquinas, fez com que os conceitos de organização 
se tornassem mecanizados. Devido ao uso das 
máquinas, especialmente na indústria, foi necessário 
que as organizações se adaptassem às exigências das 
máquinas. Entretanto, é nos E.U.A. que surge uma 
crítica ao ideário taylorista, através da teoria das 
Relações Humanas, desenvolvida por Elton Mayo, um 
psicólogo australiano. Elton Mayo se opôs à visão 
taylorista do Homem Econômico e sua proposição 
baseou-se em que o trabalhador tem uma necessidade 
de se dar bem com os outros, de precisar do convívio e 
do contato social, enquanto Homem Social. Os estudos 
de Mayo, especialmente aqueles vinculados a 
consultoria que prestou ao programa de pesquisa da 
empresa Western Electric, parte do sistema Bell – AT&T, 
na sua fábrica de Hawthorne, Chicago, de 1924 a 1933, 
apontavam para a importância do terreno dos 
sentimentos e das relações humanas entre o gerente e 
seus trabalhadores. Seus estudo apontaram para as 
seguintes conclusões:
1) Quando grupos informais se identificavam com a 
administração a produtividade aumentava e vice-versa
2) A maior produtividade parecia refletir sentimentos de 
competência do operário - sentimento de domínio do 
emprego e do ambiente de trabalho. 
3) Necessidade humana de pertencer e ser considerado 
como membro significativo de um grupo social dos 
empregados - o indivíduo se apoia totalmente no grupo. 
Recompensas e sanções sociais - Conceito de Homem 
Social.
4) A falta de caminhos para a satisfação de outras 
necessidades que não as fisiológicas e de segurança, 
levava à tensão, angústia e frustração. Tais sentimentos 
de impotência foram denominados de ANOMIA.
5) No desejo de conseguir a maior quantidade de 
dinheiro possível em troca do menor trabalho, a 
administração atuava e organizava o trabalho sob a 
suposição básica de que os trabalhadores, no conjunto, 
constituíam um grupo desprezível. Essa suposição foi 
denominada por Mayo de HIPÓTESE DA RALÉ, que 
criava práticas autoritárias e orientadas para a tarefa.
 
Ao comentar sobre esta abordagem, Spink (1996, p.175) 
explica que as empresas precisavam levar em 
consideração a dimensão social junto com a dimensão 
técnica – porém as duas são diferentes e regidas por 
suas lógicas próprias. O lado técnico é necessário e 
determina a natureza dos postos e o perfil de seleção e 
treinamento técnico, entretanto seus exageros precisam 
ser mantidos sob controle pelo respeito exigido ao lado 
humano e aos processos de comunicação e liderança. O 
potencial de conflito entre as duas tendências parecia 
real, porém na prática não aconteceu e os dois 
subcampos acabaram por coexistir. Contrário à história 
mitificada, o movimento de Relações Humanas não 
marcou o fim da influência Taylorista, porque na divisão 
crescente das novas funções de pessoal, os dois nunca 
se cruzam.
 
Atividades recomendadas
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório e 
analise a influência de Elton Mayo, em contraposição a 
de Taylor, observando as contribuições que o Movimento 
das Relações Humanas trouxe.
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
Em contraposição ao objetivo da Gerência Científica, 
impressa por F. Taylor na Administração Clássica, a 
abordagem de Elton Mayo primou por:
a) Desenvolver uma ciência que pudesse ser 
aplicada a cada fase do trabalho humano.
b) Estipular mecanismos de controle 
gerencial impresso aos trabalhadores.
c) Selecionar o melhor trabalhador para cada 
serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-
lo e formá-lo.
d) Dividir o trabalho de semelhantes processos 
entre a direção e os trabalhadores.
e) Ressaltar a necessidade do homem de pertencer 
e ser considerado como membro significativo de 
um grupo social dos empregados.
 
Se você compreendeu adequadamente as diferenças 
entre as duas teorias (Administração Científica e a do 
Movimento das Relações Humanas), assinalou a 
alternativa e. As afirmações a-b-c-d ressaltam os 
princípios relativos à abordagem de Taylor.
 
Tipos de Organização: Formal e Informal; grupos 
primários e secundários.
 
Leitura Obrigatória: 
BENZONI, Paulo Eduardo & ZAVATTARO, Hely 
Aparecida.. A relação do homem com o trabalho e as 
organizações. São Paulo, UNIP, 2003.
Leitura para Aprofundamento: 
SPINK, P.K. A Organização como fenômeno 
psicossocial: notas para uma redefinição da psicologia 
do trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan/
jun, 1996.
 
Na teoria de Relações Humanas, a ênfase está nas 
pessoas que trabalham nas organizações e não na 
produção como na teoria clássica. O resultado almejado 
é a satisfação dos empregados, seres sociais que 
reagem como membros de grupos sociais, entendendo 
que a organização somente conseguirá seus objetivos 
se o trabalhador estiver feliz. Entretanto, apesar do 
predomínio da concepção de identidade de interesses, 
sendo que quem detém o poder é a cúpula 
administrativa, uma das contribuições de Elton Mayo, 
indubitavelmente foi a consideração do lado informal da 
organização. Brown (1976, p.91) define a organização 
formal como a hierarquia oficial como ela se apresenta 
no papel. Na verdade, a teoria da organização formal 
consiste em que toda autoridade é delegada aos 
sucessivos níveis, a partir de cima, cabendo ao 
presidente do conselho de diretores a autoridade 
máxima, sendo ordenada em uma hierarquia de poder; é 
uma pirâmide com o presidente no topo e os operários 
na base. As ordens são passadas de cima para baixo, 
na escala, e as informações sobre o que vai pelos vários 
departamentos caminham de baixo para cima, mas o 
trânsito das ordens e informações é de mão única. O 
autor cita três características da organização formal:
1) É deliberadamente impessoal.
2) É baseada em relações idéias.
3) É baseada na “hipótese de gentalha” sobre a 
natureza humana ( isto é, presume-se que a 
competição leva à máxima eficiência, que a luta 
de cada um por si mesma leva a servir os 
melhores interesses do grupo e que os homens 
são unidades isoladas que podem ser 
deslocadas de um trabalho para outro, 
dependendo isso apenas da sua habilidade para 
tal ).(Brown,1976, p.93)
 
Na hierarquia, apresentada em vários estratos de 
autoridade, com exceção do nível mais alto e do mais 
baixo, cada um tem uma função mais ou menos definida 
e é responsável por algum trabalho que alguém deseja 
que seja feito. Este sistema de autoridade, conhecido 
como organização em linha, representa uma divisão 
básica na estrutura do trabalho de uma empresa. De um 
modo claro, quanto maior o número deníveis na 
estrutura, maior a distância social entre pessoas nas 
diferentes partes da fábrica.
Embora a organização em linha seja a parte que mais 
aparece na estrutura social da fábrica, e ela não é a 
única. Brown (1976) cita duas outras estruturas, 
superpostas, que existem e constituem fontes potenciais 
de conflito, dentro da organização: a organização 
funcional e a organização de estado-maior. Assim como 
a estrutura em linha é baseada na autoridade, a 
estrutura funcional é fundamentada no tipo de trabalho 
feito e a estrutura de estado-maior na especialização. A 
organização funcional é então baseada na subdivisão do 
trabalho dentro da fábrica. Por isso, diferenças de 
opinião podem surgir entre os vários departamentos 
sobre o funcionário que deve merecer prioridade ou o 
trabalho que é mais importante pode acontecer que os 
operários do departamento de montagem olhem de cima 
para baixo os operários do departamento de fabricação 
e vice-versa, embora tanto um como os outros estejam 
no mesmo nível, na linha hierárquica. A organização do 
tipo estado-maior compreende os especialistas nos 
diferentes campos. Problemas devidos ao conflito entre 
as organizações em linha e de estado-maior, isto é, 
entre a gerência e os vários especialistas na 
organização, são tão comuns e as razões para tais 
conflitos são óbvias: o homem prático (e todos os 
gerentes orgulham-se em pertencer à essa categoria) 
naturalmente suspeita do especial ista, que é 
considerado como demais teórico, de horizonte limitado 
ao seu assunto e falho relacionamento.
 
Naturalmente, existem outros pontos fracos, ignorados 
pela teoria da organização formal, como nos aponta 
Brown (1976): os problemas de coordenação e os 
problemas humanos. O problema de coordenação é, em 
grande parte, um problema de comunicação, pois, sem 
comunicações ef ic ientes, nenhum esforço de 
coordenação é possível. Constitui uma fonte de 
dificuldades em uma estrutura complexa como a fábrica 
moderna, e quanto maior a fábrica ou a empresa, mais 
esta dificuldade tende a apresentar-se. As deficiências 
de comunicação podem ser classificadas como devidas 
ao tempo, espaço e às divisões naturais da estrutura. 
 
As comunicações defeituosas devidas ao fator tempo 
ocorrem, na maior parte, em fábricas onde o serviço é 
feito por turnos. A tensão frequentemente surge porque o 
turno principal, não desnaturadamente, é considerado 
como o mais importante; é o que garante as finanças, 
enquanto os outros apenas servem para conservar as 
máquinas em funcionamento, a fim de baixar os custos. 
Enquanto alguns estão saindo, outros estão entrando o 
turno e há pouca troca de informações. Os mesmos 
resultados podem advir da segregação espacial. As 
várias unidades de uma organização podem estar 
amplamente separadas, ou dentro do mesmo espaço de 
terra, ou, como no caso de uma grande empresa, pelo 
país todo. Tal segregação, tanto no espaço quanto no 
tempo, tende a levar a situação acima descrita, na qual 
cada departamento se julga o mais importante, 
considerando os seus problemas muito mais prementes 
e urgentes do que aqueles experimentados pelos outros. 
Em geral, quanto maior a segregação espacial das 
unidades de uma organização, maior a dificuldade de 
coordenação das suas atividades no trabalho; a 
distância espacial tende a levar à distância social. O 
terceiro tipo de falhas nas comunicações surge quando 
os grupos de trabalho não conseguem coordenar suas 
atividades por motivos descritos como as divisões 
naturais da estrutura , isto é, entre unidades 
funcionalmente separadas tais como divisões de 
departamentos, organizações em linha e estado-maior 
ou vários departamentos e seções no mesmo nível 
horizontal. Falando de um modo geral, é mais fácil 
coordenar as unidades que executam trabalho similar do 
que as que exercem funções amplamente diferentes. 
Finalmente, com relação à existência de conflitos por 
diferenças culturais e sociais, aqueles que adotam a 
“hipótese da gentalha” são especialmente propensos a 
ignorar a importância das diferenças de nacionalidade, 
de religião e de classe entre os empregados. 
Naturalmente, isto não deve ser tomado como uma 
implicação de que todo empregado deve ser uma vítima 
em razão de sua religião, de seu credo político, ou de 
outros credos, ou ainda devido à sua nacionalidade ou 
classe de origem. Desconsiderando os aspectos 
humanos, a organização formal está desconsiderando a 
existência da organização informal. Ao conceituar a 
organização informal, Brown (1976, p.115) diz que 
podem ser concebidas como um conjunto de grupos 
menores. Esses pequenos grupos variam em tamanho, 
mas em média são formados de 8 a 10, pessoas, sendo 
o número determinado pelo fato de que os problemas de 
comunicação se tornam maiores à medida que o grupo 
aumenta. Uma vez que é impossível manter unido um 
grupo primário na ausência da adequada comunicação 
face a face, há uma tendência para rompê-lo ou 
subdividí-lo depois de atingir um certo tamanho crítico.
 
Considerando-se estes grupos menores que compõem a 
organização, devemos diferenciar dois tipos: Os 
pequenos grupos unitários naturais de que temos tratado 
constituem grupos primários ou face a face, enquanto os 
corpos maiores dentro dos quais eles funcionam (a 
fábrica, o grupo de indústria, os grupos de trabalho, etc.) 
são chamados grupos secundários. Nos primeiros, os 
membros são interligados por uma cadeia de relações 
pessoais, que podem ser de qualquer tipo ou grau, mas 
quando existe um sentimento de apreciação, desgosto 
ou indiferença, cada membro assume uma atitude mais 
ou menos clara com relação a cada um dos outros 
membros. 
O grupo secundário é consideravelmente mais formal 
(tende a ser organizado por um propósito formal) e as 
atitudes dos membros individuais em relação ao grupo 
tendem a ser determinadas pelo grau em que os 
objetivos coincidem ou conflitam com aqueles do próprio 
grupo primário; sua estrutura é mais ou menos 
racionalmente projetada na direção de um fim e seus 
membros não se conhecem intimamente. O grupo 
primário pode ter um objetivo prático específico e, 
quando visando a esse objetivo, organizar-se-á, 
logicamente em relação a ele, mas essencialmente 
baseado em satisfações sociais e na escolha pessoal e, 
à parte de qualquer objetivo prático, procurará manter-se 
a si mesmo como uma unidade. Quando um grupo 
secundário não mais possui uma função prática, tende a 
desintegrar-se, mas para o grupo primário a sua própria 
existência é um objetivo adequado. Quando o 
trabalhador sentir que o interesse de sua empresa seja 
objeto de conflito com o do seu grupo primário (neste 
caso, o seu grupo de trabalho), nenhuma propaganda, 
apelido ou disciplina, fará com que desenvolva 
sentimentos de lealdade para com a firma. O grupo 
primário é o instrumento da sociedade, por meio do qual 
em grande escala o indivíduo adquire suas atitudes, 
opiniões, objetivos e ideais; é também uma das fontes 
fundamentais de disciplina e controles sociais (Brown, 
1976, p.115). 
 
 
 
 
 
Atividades recomendadas:
 
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, 
identificando as características relacionadas aos tipos de 
organização: Formal e Informal; Primária e Secundária.
 
2) A partir da leitura, procure elaborar um quadro, 
estabelecendo as diferenças entre as Organizações 
(Formal e Informal) e os tipos de grupos (primários e 
secundários). 
 
3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
Sabe-se que existem diferenças entre os grupos formais 
e os grupos informais. Identif ique, dentre as 
características a seguir, aquela que corresponda ao 
grupo informal:
a) Deliberadamente impessoal;
b) Estrutura bem delineada, rígida e durável; 
c) Os cargos são especificados claramente para os 
membros;
d) Tipo de estruturaque se baseia em relações 
ideais 
e) Estrutura frouxa, flexível e espontânea
 
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter 
observado que o tipo de organização Formal se 
distingue da Organização Informal pelo tipo de estrutura 
que compõem. A Organização Formal possui uma 
estrutura rígida enquanto a Informal se compõe de uma 
estrutura flexível, o que corresponde à alternativa e. As 
demais alternativas correspondem à estrutura da 
organização Formal.
 
 
Módulo 4
� 
 
Clima e Cultura Organizacional
 
Leitura Obrigatória: 
LAGO, Ângela., Clima e Cultura Organizacional. São Paulo, 
UNIP, 2003. não publicado.
 
Leitura para Aprofundamento: 
WAGNER III, John A. Comportamento Organizacional. São 
Paulo: Saraiva, 1999. (Capítulo 13: Cultura, mudança e 
desenvolvimento organizacional; Capítulo 14: Comportamento 
organizacional internacional)
 
 
A definição mais completa e adotada   pela maioria dos 
pesquisadores atuais, em função de sua completude é a de 
Schein , na qual “cultura organizacional é o modelo dos 
pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu 
ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com 
os problemas de adaptação externa e integração interna . Uma 
vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o 
suficiente para serem considerados válidos,   são ensinados 
como a maneira certa de se perceber , pensar, e sentir em 
relação aqueles problemas” (apud Freitas, 1991).
Ao se pesquisar sobre Cultura organizacional, considera-se que 
a mesma contém três níveis fundamentais e de profundidade 
crescente, nos quais ela se manifesta em um grupo ou 
organização (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, p.20):
 
1- ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS: constituem-se da 
disposição física, vestimenta, maneira como as pessoas se 
tratam, odor e “clima” do lugar, intensidade emocional e 
outros fenômenos (inclusive registros, produtos, filosofias e 
anuários da empresa). 
2- VALORES: este nível pode ser pesquisado através de 
entrevistas, questionários ou instrumentos de avaliação. 
Estuda-se os valores, normas, ideologias, licenciamentos e 
filosofias adotadas e documentadas de uma cultura. 
3- CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhece-se as concepções 
adotadas, apenas através de observações mais intensas, de 
indagações mais focalizadas e de envolvimento de membros 
motivados do grupo. Essas concepções determinam o modo de 
perceber processos mentais, sentimentos e comportamento, 
sendo apresentado de forma inconsciente; se constituindo o 
nível mais profundo de entendimento da cultura 
organizacional.
 
Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos 
elementos que nos permitem visualizá-la, identificá-la, e 
também são utilizados   na   passagem para os 
funcionários.   Segundo Freitas (1991, p. 75), neles   existe   a 
presença de um conteúdo hipnótico, através dos quais as 
mensagens e comportamentos convenientes são objetos de 
aplausos e adesão, levando a naturalização de seu conteúdo e 
transmissão espontânea aos demais membros. Os elementos 
mais citados são: Valores – Crenças e pressupostos - Ritos, 
rituais e cerimônias - Estórias e mitos - Tabus –Heróis - 
Normas –Processo de comunicação – Símbolos.
Podemos salientar uma série de papéis positivos para a Cultura 
Organizacional: proporciona um senso de identidade aos 
membros da organização, tem papel de divisor de fronteiras 
entre uma organização e outra, favorece o comprometimento 
com algo maior que os interesses individuais de cada um, 
estimula a estabilidade do contexto social.
Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa 
organização de cultura muito arraigada, muito forte, que 
necessite enfrentar processos de mudança, em função de 
mudanças   externas. Podem funcionar como barreiras às 
mudanças necessárias, barreiras à diversidade, barreiras a 
fusões e aquisições. 
 
 
Atividades recomendadas:
 
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, analisando 
as características relacionadas a Cultura da organização, 
identificando seu conceito, seus níveis, papéis positivos e 
barreiras. 
 
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
Segundo a metodologia de Schein, a cultura de uma 
organização pode ser aprendida em três níveis: (1º) dos 
artefatos visíveis, (2º) dos valores que governam o 
comportamento das pessoas e (3º) dos pressupostos básicos e 
inconscientes. Sobre a dificuldade de gerenciamento da cultura 
organizacional, podemos afirmar que: 
a) é mais elevada no primeiro nível porque, embora esses 
artefatos sejam fáceis de encontrar, nem sempre são 
decifráveis ou de fácil interpretação. 
b) é mais elevada no segundo nível porque são necessários 
processos de análise e entrevistas para identificar os valores 
manifestos da cultura. 
c) é mais elevada no terceiro nível, pois tais pressupostos são 
internalizados no inconsciente dos membros da organização. 
d) o grau de dificuldade para o gerenciamento da cultura 
organizacional é o mesmo nos três níveis. 
e) a cultura organizacional não pode ser gerenciada em 
nenhum destes níveis.
 
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter 
observado que o nível de Cultura Organizacional que possui 
uma profundidade maior é o terceiro, sendo o mais difícil de 
administrar por se constituir em processos inconscientes, 
dificultando sua compreensão. Sendo assim a resposta correta 
corresponde à alternativa (c). As alternativas a – b, portanto, 
estão incorretas por serem níveis de cultura mais simples de 
serem observados e administrados, bem como as alternativas d 
- e estão incorretas pois a cultura organizacional pode ser 
administrada, com planos diferentes de gerenciamento de 
acordo com o nível de cultura organizacional.
 
 
Diagnóstico psico-social das organizações
 
Leitura Obrigatória: 
ZAVATTARO, Hely Aparecida. Diagnóstico Psico-social das 
organizações. Não publicado. 2000.
 
Leitura para Aprofundamento: 
GARCIA,R. A base de uma administração autodeterminada: o 
diagnóstico emancipador. São Paulo, RAE, 20(2): 7-17, Abr/
Jun, 1980
 
Construir um paradigma norteador do diagnóstico do 
Psicólogo na organização não tem sido tarefa fácil. Primeiro 
pela escassez de bibliografia específica; segundo e talvez como 
condição geradora, a dificuldade do psicólogo de dar conta da 
singularidade humana da complexidade da organização. Oscila 
o profissional entre não fazer uma prática de diagnóstico, ou 
fazê-lo de uma forma a se deter tão somente a técnicas e 
métodos, sem uma análise cuidadosa dos conteúdos de valor 
envolvidos em uma situação organizacional.
O divisor de águas do leigo e do profissional é a adoção de um 
paradigma de análise da realidade; o leigo se baseia em sua 
experiência pessoal e o profissional por sua vez, se baseia em 
um corpo de conhecimento acumulado e sistematizado. Talvez 
a diferença consista em estar caminhando constantemente em 
uma conscientização cada vez maior de sua prática. Que 
diagnóstico tem feito o psicólogo nas organizações? Qual seu 
nível de conscientização? Poderá o psicólogo manter-se 
alienado à estas questões remetendo-se ao âmbito da filosofia? 
Poderá manter-se eu uma internalização inconsciente dos fatos 
dos paradigmas e valores que promove? Preferirá separar 
teoria da prática?
 
Antes de qualquer coisa, existe a necessidade do psicólogo 
fazer um diagnóstico considerado fundamentalmente a 
perspectiva psicossocial de sua formação, o que o tornará apto 
a se integrar com outras perspectivassem perder sua 
especificidade, condição primária, na busca da 
interdisciplinaridade, quando se tem como objetivo dar conta 
da complexidade da relação homem & organização. Uma 
segunda questão é a necessidade de explicitação, em 
profundidade do modelo que adotamos, da lógica implícita em 
nossa ação, e das implicações para o homem. O que deve ser 
deixado claro é que consciente ou não, promovemos um 
paradigma ou outro, impõe-se pois uma reapropriação de nossa 
ação. A construção clara da perspectiva filosófica é o campo 
ideal e coerente que adotamos, fio condutor de nossa prática 
profissional consciente, crítica, competente e transformadora.
 
A primeira questão que julgamos fundamental para o 
posicionamento profissional do psicólogo na organização é sua 
clareza em relação à concepção de homem adotada. Gual 
minha visão em relação aos participantes da organização? São 
seres humanos passivos e determinados pelo sistema, pela 
estrutura social e organizacional? São seres autodeterminados, 
capazes portanto de consciente e ativamente participarem na 
transformação do mundo em que vivem? A resposta a estas 
questões é o primeiro compromisso que o psicólogo tem que 
firmar. A luta pela emancipação do homem, pela promoção de 
valores humanos, pela manifestação do poder de criação, deve 
ser, a nosso ver, a razão de ser, tanto existencial quanto 
profissional.
Numa tentativa de não se cair em um reducionismo 
psicológico e considerando as duas vertentes básicas da 
abordagem institucional; a de origem americana (D.O) e a 
européia (Análise institucional), enfocaremos a primeira, como 
base de nossa reflexão.
 
O MODELO DE PESQUISA AÇÃO :      A abordagem de 
Desenvolvimento Organizacional de origem norte americana, 
teve seu início nos trabalhos de Kurt Lewin (1934), no estudo 
dos grupos humanos e na busca de sistematização de um 
método de pesquisa chamado “action research”. 
            Etapas do diagnóstico: Identificação de um problema, 
Intelectualização do problema, Planejamento de ação e tomada 
de decisão, Avaliação da pesquisa ação.
 
O DIAGNÓSTICO EMANCIPADOR: Garcia (1990) ao 
denunciar a limitação do embasamento filosófico das teorias 
organizacionais, baseadas em um racionalismo estreito, que 
dominantemente servem de base para os diagnósticos 
organizacionais, propõe o diagnóstico emancipador como 
alternativa.
Esta proposta fundamenta-se a partir de três orientações 
básicas: 1) O homem é visto enquanto sujeito 
autodeterminado, capaz de transformar o mundo por sua 
consciência ativa e não um objeto a ser controlado; 2) 
Concepção de organização que atenda ao critério de 
autodeterminação do homem; e 3) Criação de recursos ou 
instrumentos que visem a viabilização de uma administração 
emancipadora do homem.
O objetivo é a transformação emancipadora das relações 
sociais passivas e acríticas em relações autodeterminadas e 
realizadoras. É um catalisador no processo de ajudar 
organizações e grupos a confrontarem a totalidade e a 
complexidade de seus problemas; é um apoio para o 
enriquecimento das capacidades estratégicas das instituições 
desde que estejam engajadas na busca de soluções criativas. O 
autor propõe uma discussão para a definição do cliente do 
trabalho na organização, garantindo sua representatividade; 
pauta-se em um princípio ético de que toda informação deve 
voltar ao grupo no qual foi gerada e estabelece três fases de um 
mesmo movimento para o processo de investigação: 1- 
Expressão e descrição da realidade: a partir de pequenos 
grupos, fornece condições para a verbalização de idéias, 
conceitos e temas;  2-Crítica: o objetivo é trazer no plano da 
consciência o material expresso anteriormente, examinar a 
distância entre o dito e o que é feito, mostrar obstáculos 
potenciais e ou prováveis da situação do trabalho cliente-
grupo; e 3- Criatividade: são estabelecidos os cursos de ação 
em direção à uma existência mais coerente, ética e autêntica, 
através da auto-mobilização de recursos estratégicos.
 
É uma metodologia de trabalho que visa a mudança, a 
transformação, e para tanto deve ter um impacto grande sobre 
a consciência das pessoas.
 
 
Atividades recomendadas:
 
1) A partir da leitura do texto obrigatório, procure identificar as 
diferenças entre os dois tipos de diagnóstico apresentados.
 
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
Você foi chamado em uma instituição para realizar um 
Diagnóstico Psico-social e durante o primeiro contato, ao 
mencionar o tipo de diagnóstico (Pesquisa-ação), o cliente 
solicitou-lhe as etapas do processo. Indique a alternativa que 
contenha a seqüência correta dos passos a serem percorridos:
 
a)  Estratégia a ser adotada; Análise; Definição do problema; 
avaliação.
b)  Análise; Estratégia a ser adotada; Definição do problema; 
avaliação.
c) Avaliação; Estratégia a ser adotada; Análise; Definição do 
problema.
d)  Estratégia a ser adotada; Plano de recursos; Definição do 
problema; Análise.
e)  Definição do problema; Análise; Estratégia a ser adotada; 
avaliação.
 
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter 
observado que a seqüência proposta pelo tipo de diagnóstico, 
corresponde à alternativa (e). A primeira preocupação do 
Diagnóstico Pesquisa-ação é a de identificação do problema, 
seguida da análise e estratégia proposta com avaliação 
constante do processo.
 
 
 
Módulo 5
 
As relações interpessoais no trabalho: Percepção e 
comunicação no trabalho.
 
Leitura Obrigatória: 
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia apl icada à 
Administração. São Paulo, Atlas, 1998. (Capítulo 8 e 9)


Leitura para Aprofundamento:
FILHO, Armando Farias Macedo. A Percepção e a 
Comunicação no ambiente organizacional. São Paulo, 
UNIP, 2003. 
 
 Estudos desenvolvidos na área de percepção 
têm demonstrado que a experiência passada do 
indivíduo também estimula a percepção presente : a 
percepção de objetos, pessoas e eventos no presente é 
contaminada pela experiência passada. O indivíduo, 
portanto, projeta o seu mundo interior naquilo que está 
percebendo. Por esta razão, diz-se que as pessoas 
percebem o que querem e não o que realmente existe. 
Exemplo: as figuras ambíguas são um exemplo de 
experiências passadas no estímulo presente. Robert 
Leeper (1935) usou uma figura ambígua que pode ser 
vista como uma velha feia ou uma jovem bonita. A 
observação prolongada usualmente permite que o 
observador veja primeiro uma e depois a outra. Ou seja, 
a experiência anterior predispõe a seguinte.
 Os estudos realizados por psicólogos sobre a 
influência da motivação no processo de percepção 
identificam os fenômenos de vigilância e defesa. A estes 
fenômenos estão ligadas as dificuldades que os 
indivíduos têm para perceber estímulos geradores de 
ansiedade, tensões e angústia. As expectativas de 
desprazer ou sofrimento podem diminuir a probabilidade 
de uma percepção, apesar dos estímulos ou eventos 
constituírem uma clara indicação de suas propriedades.
 Na organização observa-se uma constante 
interação entre os valores e atitudes, motivos e 
características de personalidade de indivíduos com 
fatores ambientais como estrutura da organização, 
valores e objetivos, divisão do trabalho, grupos 
organizacionais, tecnologia, cargo e atividades, sistema 
de remuneração, política, diretrizes, grupos de 
referência, etc. O simples fato de o indivíduo ocupar 
determinada posição no espaço organizacional limita 
seu acesso à organização como um todo e a quantidade 
e a qualidade de informações que irá receber. A 
limitaçãoda informação, conseqüentemente limitará seu 
campo perceptivo. Este fenômeno de limitação 
perceptiva é chamado por Katz e Kahn (1967) como 
centrismo de sistema dos membros da organização. A 
posição na organização, portanto, influencia o que o 
indivíduo percebe. A natureza e a intensidade das 
tensões organizacionais são fatores que também podem 
modif icar a percepção dos membros de uma 
organização, na medida em que geram estados 
emocionais, que por sua vez, influenciam a percepção 
de outras pessoas e situações.
 As pressões grupais, por sua vez, são fatores 
que afetam diretamente o processo perceptivo. Os 
membros de um grupo organizacional são levados a 
perceber eventos e pessoas em função da força grupal. 
Em certas situações, as diferenças perceptivas entre 
diversos membros da organização, podem se tornar um 
fator desintegrador se as lideranças não forem capazes 
de integrar construtivamente diferentes percepções de 
um mesmo problema. Por outro lado, estas diferenças 
de percepção de um mesmo problema podem vir a ser 
uma ameaça à segurança das lideranças. Como 
mecanismo de sobrevivência, elas criam pressões no 
sentido de conter ou eliminar membros que percebam os 
problemas diferentes delas. A tentativa de uniformização 
da forma de percepção é um mecanismo de controle que 
pode levar ao empobrecimento da organização, já que 
l im i ta o campo pe rcep t i vo dos membros e 
conseqüentemente, a qualidade das suas atividades 
intelectuais e o seu próprio crescimento mental. A 
impossibilidade de conviver com as pessoas que podem 
ter percepções diferentes de uma situação ou evento 
caracteriza uma insegurança técnico-profissional e ao 
mesmo tempo evidencia uma forma de controle 
autocrático.
A comunicação ocorre quando duas pessoas são 
comuns, ou seja, quando têm os mesmo interesses, há 
um ponto em comum e aí a mensagem flui entre ambos. 
Ser como um, é ter afinidades, ter empatia, sentir junto, 
pensar junto, é ser como um todo.
 A comunicação humana só existe realmente 
quando se estabelece um contato psicológico. A 
comunicação humana só existe quando elas conseguem 
se encontrar ou reencontrar. Quando a comunicação se 
estabelece mal ou não se realiza, há: Filtragem, 
Bloqueio e Ruídos.
Para se melhorar a comunicação se requer: a) aprender 
a melhorar a sua transmissão; e b) aprender a 
aperfeiçoar sua própria recepção. Especificamente isto 
significa:
 
1- Utilização do feedback
2- Uso apropriado de muitos canais de comunicação 
(Observação do comportamento não-verbal do 
interlocutor).
3- Saber ouvir. A comunicação tem um conteúdo lógico, 
manifesto e um conteúdo psicológico, latente.
4- Uso de comunicação face a face. A comunicação 
escrita é mais agressiva, distanciando.
5- Colocar-se no mundo do receptor: adaptar a 
mensagem ao vocabulário, interesses e valores do 
receptor.
6- Desenvolvendo a sensitividade - Empatia: se colocar 
no lugar do outro e assim compreender melhor o que o 
outro sente e nos diz.
7- Saber distinguir o momento oportuno da mensagem 
ser enviada.
8- As palavras devem ser reforçadas pela ação: as 
pessoas tendem a aceitar as mensagens de mudança 
quando elas mesmas participam do processo de 
mudança.
9- A mensagem deve ser simples, direta e sem 
redundância.
 
 
Atividades recomendadas:
 
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, 
analisando as denominações relacionadas à Percepção 
e Comunicação, seus conceitos e problemas 
relacionados, bem como as dicas de melhoria no 
processo de feedback.
 
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
Sabe-se que entre as pessoas ocorrem diferenças de 
percepção e interpretação. Então, qual a importância do 
feedback no processo de comunicação?
a) Definir uma clara estrutura de poder do emissor 
para o receptor.
b) Garantir que a sonoridade da comunicação se 
mantenha inalterada.
c) Gerar pressão sobre as partes que estão se 
comunicando, para melhor recepção da 
mensagem.
d) Minimizar as distorções que podem ocorrer na 
interpretação da mensagem pelo receptor.
e) Elevar a auto-estima do emissor, já que a 
mensagem é positiva para o receptor.
 
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter 
observado a importância do feedback e se você 
compreendeu adequadamente, assinalou a alternativa d, 
pois existem problemas em todo processo de 
comunicação e garantir um bom feedback pode 
minimizar tais distorções existentes e relacionados à 
percepção humana. 
 
 
 
Liderança e poder na organização.
 
Leitura Obrigatória: 
BRANDÃO, Leonor Cordeiro. Liderança e Poder nas 
organizações. São Paulo, UNIP, 2003. 


Leitura para Aprofundamento:
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: 
integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000. 
(Capítulo 7: Liderança)
WAGNER III, John A. & HOLLENBECK. Comportamento 
Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999. (Capítulo 9: 
Liderança de grupos e organizações)
 
 
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a 
identificação de características de líderes e não líderes, 
ou entre líderes bem-sucedidos e os mal-sucedidos. 
Alguns consideram os fatores de personalidade, outros, 
características físicas, entretanto podemos considerar a 
liderança como fator decisivo na definição dos rumos da 
organização e na motivação pelo cumprimento dos 
propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser 
catalizadora do potencial em realidade.
Ao analisarmos o tema liderança deparamos com 
inúmeras definições propostas ao longo dos anos. 
Conforme definições apresentadas abaixo veremos que 
na grande maioria encontramos como ponto comum a 
liderança como a capacidade de influenciar pessoas 
para a consecução de um objetivo numa dada situação.
 
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-
as empenhar-se voluntariamente em objetivos de 
grupo.” George Terry apud Hersey (1986, p. 103)
“Influência interpessoal exercida numa situação e 
dirigida, através do processo de comunicação, para a 
consecução de objetivos específicos” Tannenbaum apud 
Hersey (1986, p.104)
 
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a 
realização de um objetivo comum”. Harold Koontz e 
Cyril O’Donnell apud Hersey (1986, p.103)
 
Arthur Jago apud Hersey (1986) definiu liderança como 
o “uso de influência simbólica e não coercitiva para 
dirigir e coordenar as atividades dos membros de um 
grupo organizado para a realização de objetivos do 
grupo”.
 
Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos 
exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa 
procurar influenciar o comportamento de outra, a 
primeira é o líder potencial e a segunda o liderado 
potencial.
 
Considerar como definição de liderança somente a 
capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que 
qualquer pessoa até mesmo um assaltante ao induzir 
que as pessoas lhe entreguem os seus pertences esteja 
exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas, 
somente esse enfoque não esgota o tema. Primeiro, 
porque a influência deve ser de uma certa maneira 
sancionada pelos seguidores e, em segundo lugar, uma 
definição completa de liderança precisa descrever o 
contexto e o simbolismo captado no líder, e por último, 
dentro de um contexto real e principalmente 
organizacional, o líder tem como missão atingir os 
objetivos propostos. 
 
A liderança acontece no contexto de grupos voltados 
para metas. O líder desempenha também uma 
importante função simbólica para o grupo
A liderança é: Um processo social definido através da 
interação líderes e liderados; Envolve um processo de 
definir a realidade de forma que sensibilize o liderado; 
Envolve um relacionamento de dependência.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a 
liderança deverá criar uma arquitetura social capaz de 
gerar capital intelectual dentro de um contexto em