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O Fantasma das Falhas No documento ISO/CD 10303-226 da ISO, uma falha (em inglês,fault) é definida como um defeito ou uma condição anormal em um componente, equipamento, sub-sistema ou sistema, que pode impedir o seu funcionamento como planejado, uma situação chamada de fracasso(em inglês, failure). Pode-se incluir ao conjunto de definições acima, os processos, sejam eles no sistema ou na condução de determinada tarefa. O impacto financeiro da falha Nenhum projeto, sistema ou processo esta livre de falhas, embora a busca minimizar sua ocorrência, e diminuir a margem de falhas à zero seja uma constante. Podemos também incluir os impactos decorrentes de falhas, e destacar o impacto financeiro, ou simplesmente chamá-lo de prejuízo. Em seu livro How to Cheat at IT Project Management (Syngress; 1 edition, 2005) Susan Snedaker, fala do projeto “Enterprise 128”: Onde uma empresa britânica no inicio dos anos 1980, foi escolhida para criar um computador pessoal, o que na época começava a aparecer no mercado. O computador era baseado num processador Zilog Z80 e tinha 128K de memória RAM, o que para a época era uma quantidade grande de memória, também tinha portas em abundância dentre outras, o que o deixava anos à frente de seu tempo. As boas noticias acabam por aqui, pois o inicio da produção dos computadores fora anunciada em 1983, e nenhum computador foi entregue até 1985, quando já havia muito mais concorrentes no mercado.Alguns anos depois do lançamento do Enterprise 128, a empresa encolheu e se perdeu para sempre. Para obter mais informações sobre o Enterprise, visite http://em.wikipedia.org/wiki/Enterprise_128.http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_12 8. O fracasso do Enterprise 128, mostra claramente que projetos que saem tarde, acima do orçamento e com recursos pelos quais ninguém se interessa (ou não compreende) são mais propícios a falhar. Em muitos casos, a falha custa a extinção da empresa. Todo projeto deve ser analisado do ponto de vista financeiro, pois há aqueles, que não geram custos elevados, mas que contribuem na automação de processos que acabam por gerar redução de custos, ou até lucro. A analise de um projeto deve ser eficaz em verificar qual a eficiência no processo de entrada e saída de informações, segurança, e posicionamento no fluxo da operação. Deve ser levada em conta o risco em caso de falhas afim de evitá-las, e quão critica é a operação em que o projeto esta. Pois quanto mais critica a operação envolvida, maior o prejuízo decorrente de falhas. Estudos indicam que 50% a 75% do custo total de qualquer projeto é devido a erros, omissões e retrabalho. E erros encontrados no inicio são menos caros e mais fáceis de consertar. Há uma relação entre o escopo do projeto, seu custo e qualidade, que devem ser levados em conta, pois se qualquer elemento muda, a equação é modificada. Em continuidade ao tema vamos abordar os impactos comportamentais, uma questão que é pouco documentada na literatura de gestão de projetos, talvez por se tratar de uma área mais próxima da gestão de pessoas, mas que tem um impacto fundamental no sucesso ou fracasso de qualquer projeto. Impactos comportamentais das falhas Uma equipe desmotivada esta mais propensa a cometer falhas O ambiente organizacional exige decisões importantes, cálculos precisos, relatórios exatos e uma série de outros trabalhos que não admitem falhas. Entretanto, todos cometem erros e até as pessoas mais competentes podem colocar o projeto e a equipe em risco quando passam a cometer falhas graves ou constantes. O trabalho em equipe facilita a análise dos desafios e a exposição de diferentes pontos de vista proporciona uma observação mais ampla da circunstância e o estabelecimento de estratégias eficazes. O papel do lider O lider (ou “gestor”, como é empregado na maioria das empresas) tem papel fundamental no sucesso ou fracasso de um projeto. Para criar um ambiente eficiente o líder deve gerar confiança entre sua equipe. E esta por sua vez, confiar em seu líder sabendo que ele é o seu representante, entende e interage com o ambiente, dentro dos seus valores e conceitos, podendo avaliar se estão todos no caminho certo, estando assim motivado para tomar as decisões necessárias para a boa condução dos projetos e proporcionando o foco da equipe. Dessa forma, estarão agindo com motivação para que a empresa atinja os resultados propostos. No dia a dia, essa confiança entre líder e colaborador aparece dentro do processo de comunicação entre ambos. Tal comunicação se dá de diversas formas: desde a instrução para a execução de uma tarefa até uma conversa informal, passando por avaliações de trabalhos, reuniões para discutir problemas, solicitação de alguma ajuda pessoal e análise de alguma sugestão de melhoria, dentre outras. Em resumo, o líder e sua equipe devem se comunicar o tempo todo, todo dia. Vejamos perfis de liderança que corroboram com as falhas, e vamos nos aprofundar não somente na questão de falhas sistemistas, processuais ou de projeto, mas a falha humana que decorre de desmotivação, impactando diretamente no desempenho da equipe. O lider inexperiente Um dos principais problemas de líderes jovens é o baixo foco em pessoas e a dificuldade de gerenciar pessoas, segundo especialistas. "É um erro acreditar que ser gestor é ser o técnico dos técnicos". Em muitos casos eles se esquecem da equipe e lideram pela pressão, colocando em risco não somente o projeto em que estão envolvidos mas a questão da qualidade de vida deles e da equipe. Marcelo Cuellar, diz: "Líder você não pega na prateleira. Se as empresas estão colocando inexperientes em postos de comando, têm de estar dispostas a pagar um preço e a conviver com falhas." Tudo o que um líder não deve fazer é falar o que as pessoas querem ouvir para ser legal com elas. A grande confusão que muitos líderes fazem é imaginar que, dando um conforto de curto prazo para o seu colaborador, o problema está resolvido, parcialmente resolvido ou adiado. Parece que o importante é terminar rapidamente o diálogo com o funcionário e, se possível, com sorrisos e apertos de mãos ao final. O hoje fica resolvido e, no amanhã, se pensa amanhã.Falar o que o funcionário quer ouvir normalmente se transforma em elogios inverídicos, promessas que serão impossíveis de serem cumpridas, aceitação de reclamações improcedentes, posicionamentos controversos, tudo para que o final daquela conversa seja tranquilo (no curto prazo). Essa é a receita do que não fazer, porque o líder não conseguirá enrolar todo mundo o tempo inteiro. Quando a verdade vem à tona, os efeitos negativos, que desmotivam, serão infinitamente maiores do que os pseudo efeitos positivos (que acham que motivam) gerados naquela conversa rápida.Reuniões de alinhamento [veja atigo - Dicas Para Uma Reunião Dar Certo], são um ótimo ponto de partida. O líder desmotivado A desmotivação mina a equipe, e um lider desmotivado, transpassa seus medos e suas falhas a toda a equipe, e isso gera um efeito em cascata.Rotina não é o que desmotiva, na verdade, o lider não está gostando do que está fazendo e não sente prazer no que faz. Um dos indícios de desmotivação é a falta de feedback. O feedback é uma questão bastante delicada. Se o líder prefere não fazer, pensando que o profissional vai achar que a sua ausência significa que não há nada de errado com seu trabalho, isso pode ser um “grande tiro no pé”.Sem uma avaliação do seu trabalho o profissional pode sentir que não é importante, que seu trabalho não faz nenhuma diferença. Os colaboradores também devem sentir-se à vontade para pedir ao seu lider um feedback do seu trabalho, isso alimenta as perspectivas pessoais dentro da empresa. O lider negligente Eis o maior vilão e a causa de falhas graves. Negligenciar a equipe e focar apenas em resultados. Um líder que fica de olho apenas no fimdo processo, que na maioria dos casos são metas financeiras, tende a criar atalhos para alcançá- lo mais rápido.O líder é responsável por explicar a seus subordinados se o trabalho deles está de acordo com o que a empresa espera, se eles estão indo na direção certa. Ao cumprir mal essa tarefa, ele prejudica o desempenho de sua equipe e o seu próprio. Fábio Saad, consultor da Robert Half, diz: "Sem retorno, o funcionário não sabe o valor de seu trabalho". Outro fator grave é generalizar a gestão. Tratar a equipe de forma homogênea é uma maneira de facilitar a gestão — para o líder. Para quem está embaixo, isso pode gerar frustração. Deve-se levar as diferenças em conta para garantir a igualdade. É um erro dar condições iguais para profissionais que têm experiências e realidades diferentes. Não dá para uniformizar a gestão. Novamente temos o feedback em pauta.Feedback mal dado é tão prejudicial quanto sua ausência. Alguns líderes acreditam que fazer uma crítica fará com que o profissional queira mudar, melhorar e virar o jogo. Por isso, ao dar um feedback, criticam alguns pontos do trabalho do profissional – pensando que ele vá querer melhorar. O problema, novamente, é que as pessoas são diferentes, ou seja, alguns são automotiváveis, enquanto outros desanimam totalmente. A sugestão é fazer um feedback bem estruturado, ou seja, apontar os pontos que deveriam ser melhorados, observando a maneira de falar e ainda ressaltar os pontos positivos do trabalho do profissional.
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