Atividade Estruturada Pedagogia na Instituições não Escolares

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
ATIVIDADE ESTRUTURADA
ELIZABETH DOS SANTOS OLIVEIRA
(201408200431)
Rio de Janeiro
2015
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
Pedagogia nas Instituições não Escolares
Atividade Estruturada contendo a Elaboração de um Plano de Ação para Implementação de Estratégias de Ações de Formação Continuada dos Profissionais em uma empresa com foco na Democratização da Educação Profissional, exigida como parte dos requisitos para conclusão da disciplina de Pedagogia nas Instituições não Escolares sob a orientação da professora Naidinalva Fernandes da Silva Costa.
 
 
 Curso: Pedagogia
RIO DE JANEIRO
2015
1ª ETAPA – Resumo
O impacto do paradigma flexível na qualificação dos trabalhadores
 O Fordismo atingiu seu ápice nas décadas de 50 e 60 e foi fruto da articulação entre um padrão de estrutura produtiva e tecnológica (baseado nas conquistas da Segunda Revolução Industrial e em formas específicas de organização do trabalho) e a introdução de mudanças no papel e na estrutura do Estado. A execução do trabalho se dava mediante a realização de um trabalho fragmentado e repetitivo, que trazia uma real desqualificação operária. A velocidade e o ritmo de trabalho eram estabelecidos pelas máquinas, e o trabalhador era um simples executor das tarefas.
 Segundo Clarke:
[...] o fordismo se baseia na produção em massa de produtos homogêneos, utilizando a tecnologia rígida da linha de montagem, com máquinas especializadas e rotinas de trabalho padronizadas (tayloristas). Consegue-se uma maior produtividade através das economias de escala, assim como da desqualificação, intensificação e homogeneização do trabalho. Isto dá origem ao trabalhador de massa, organizado em sindicatos burocráticos que negociam salários uniformes que crescem em proporção aos aumentos na produtividade. Os padrões de consumo homogêneos refletem a homogeneização da produção e fornecem um mercado para os bens de consumo padronizados, enquanto os salários mais altos oferecem uma demanda crescente para fazer face à oferta crescente (CLARKE, 1991, p.119).
 Com a crise do paradigma fordista, surgiu o novo paradigma, flexível. Essa transformação impactou as organizações, determinando uma mudança no modo de compreender e praticar a gestão das empresas, em busca de reestruturação, novas formas de organização da produção do trabalho, reorganização econômica, política e ideológica do capital, resultando em um novo modelo de acumulação flexível, que se apoia na flexibilidade dos processos de trabalho, produtos e padrões de consumo, e envolve várias mudanças.
 Frigotto explicita:
Os novos conceitos abundantemente utilizados pelos homens de negócio e seus assessores – globalização, integração, flexibilidade, competitividade, qualidade total, participação, pedagogia da qualidade e defesa da educação geral, formação polivalente e “valorização do trabalhador” – são uma imposição das novas formas de sociabilidade capitalista tanto para estabelecer um novo padrão de acumulação quanto para definir as formas concretas de integração dentro da nova reorganização da economia mundial. (FRIGOTTO, 1995, p. 144).
 
 O paradigma flexível é uma forma de gestão das organizações, que caracteriza análise conceitual e prática da formação profissional realizada no interior das organizações. Surgiu para transformação das organizações, determinando uma mudança no modo de compreender e praticar a gestão das empresas. No paradigma flexível a administração deixa de privilegiar o controle sobre o processo de trabalho (característica do antigo paradigma) para exercer o controle sobre os resultados desse processo. O desafio da administração não é mais o ajustamento das pessoas aos planos, mas o desenvolvimento das pessoas para enfrentar os imprevistos da realidade e da competitividade, no contexto, agora, da gestão das organizações. O centro deste paradigma é a competência dos trabalhadores. Emerge assim, um novo modelo de Gestão de Pessoas para atender às necessidades de uma organização em constante mutação, orientada para a competitividade, inovação, qualidade, pautado na inovação, flexibilidade, descentralização e integração. 
   Os objetivos e características do modelo de Gestão de Pessoas no paradigma flexível voltam-se, em última instância, para conduzir as pessoas a agirem eficazmente para o alcance dos objetivos organizacionais da melhor forma possível, propiciando também o alcance dos seus objetivos individuais
 Segundo Dutra (2001), a Gestão de Pessoas constitui-se em um modelo que visa gerir e não administrar comportamentos e atitudes. Para tanto, possui uma forma peculiar de ver os indivíduos que os produzem: como pessoas e não como recursos. O autor ressalta que esta disseminada visão sobre os trabalhadores não questiona até que ponto realmente o humano é vivenciado nas organizações. Se por um lado nunca se precisou tanto daquilo que há de mais humano no indivíduo – sua criatividade e seu conhecimento, por outro lado também não se tinha um ambiente tão competitivo entre as pessoas, uma vez que se intensificaram ainda mais o ritmo de trabalho e se determinaram os vínculos entre desempenho e resultados. Da visão de trabalhador como pessoa, decorre uma alteração no seu perfil, comparando-o com o requerido no antigo modelo, o fordista. O perfil obediente e disciplinado é substituído pelo perfil autônomo e empreendedor.
 Chiavenato (1999) aponta que o contexto da Gestão de Pessoas é formado, portanto, por pessoas e organizações, onde cada uma das partes depende da outra. Trata-se de uma relação de mútua dependência na qual a empresa postula que há benefícios recíprocos e a construção de uma relação duradoura de simbiose entre pessoas e organizações. A Gestão de Pessoas se apresenta como um modelo baseado em três aspectos fundamentais: 
a) os indivíduos como seres humanos, ao quais possuem características individuais singulares, conhecimentos e habilidades necessários à produção; 
b) os indivíduos como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais, ou seja, como sujeitos dotados de talentos, participantes do negócio da empresa e que tomam decisões e agem em direção à melhor utilização dos recursos organizacionais; 
c) os indivíduos como parceiros da organização, os quais realizam investimentos na empresa – dedicação, trabalho, esforço etc. visando o retorno do seu investimento. A organização cresce com as contribuições dos indivíduos e recompensa-os. Daí o caráter de reciprocidade na relação indivíduo/organização. Neste contexto, os indivíduos são vistos como sujeitos ativos no negócio da empresa e não como meros sujeitos passivos.
 Garay, Carvalho e Silva (2009), indicam que uma das preocupações dos gestores de empresas de sucesso tem sido a “de gerir com as pessoas de forma a ampliar ou alcançar uma vantagem competitiva sustentável no mercado, sendo a organização capaz de antecipar e trabalhar com as mudanças”. Com isso, torna-se fundamental uma mudança na concepção tradicional de gestão de funcionários, devendo o modelo de RH focar no desenvolvimento de capacidades estratégicas e no alinhamento de políticas e práticas de gestão de pessoas aos resultados estratégicos da empresa. 
 A mudança qualitativa na base técnica e organizativa do processo de trabalho acarreta impactos não apenas sobre a divisão do trabalho, mas também sobre: o conteúdo do trabalho e a qualificação dos trabalhadores. A análise a respeito do impacto que o paradigma flexível traz para as qualificações dos trabalhadores tem sido realizada por vários autores com diferentes enfoques e abordagens. Num retrospecto das análises a respeito das consequências das atuais transformações que ocorrem no mundo do trabalho sobre a dinâmica da qualificação/desqualificaçãohumana, é possível destacar duas visões. Inicialmente predomina a tese da requalificação dos operadores e em segundo a ideia de que o novo paradigma trazia como consequência uma maior qualificação dos trabalhadores, antes desqualificados no fordismo.
A proposta de Educação Corporativa
 A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas, que tem como objetivo “institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais” (Quartiero & Cerny, 2005, p.24). 
 
 Educação corporativa é considerada uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços). 
 Para Eboli (2012b, p. 149), a educação corporativa se constitui em um sistema de desenvolvimento dos indivíduos com base na gestão de pessoas por competências. Logo seu objetivo principal consiste em desenvolver e instalar as “competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias do negócio” 
 A competência na educação corporativa se estabelece também através de princípios de sucesso: parceria, sustentabilidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, competitividade. As competências assim formatadas propiciam um saber agir responsável, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que acrescentam valor à organização e valor social ao indivíduo. 
 A Educação Corporativa propõe os seguintes objetivos: desenvolver competências essenciais para o sucesso da empreitada, desenvolver a prática das atividades, alicerçar crenças e valores da instituição, enfatizar a cultura empresarial, desenvolver a cidadania para o sucesso da instituição.
 A Missão da Educação Corporativa é “formar e desenvolver talentos humanos na gestão dos negócios, por meio da aprendizagem e gestão do conhecimento organizacional, com foco na competitividade”
Proposta de uma educação profissional comprometida com os interesses dos trabalhadores
 
 O trabalho do Pedagogo deve ter mediação em prol da luta dos trabalhadores por uma educação profissional de qualidade, busca constante de formulação de mecanismos de democratização das relações e dos espaços sociais. Pedagogos comprometidos coma educação profissional precisam compreender a proposta de educação corporativa, que surgiu para atender as exigências de qualificação no âmbito do paradigma flexível. 
 Para o pedagogo, torna-se de extrema relevância discutir a gestão do conhecimento, pois, em geral, há uma tendência à implementação da gestão do conhecimento e da educação corporativa de forma integrada, além de que ambos influenciam diretamente na formação humana nas organizações. 
 
 Existe muitas diferenças e semelhanças ente a gestão do conhecimento e a educação corporativa, e das diversas correntes de gestão de conhecimento Ambrosio (2003) destacou as principais recomendações para aqueles profissionais que planejam, implementam, acompanham e/ou avaliam de forma geral os processos de formação profissional:
Promover a formação de gestores e gestores intermediários;
Promover a formação de formadores – mentores;
Rejeitar formas inadequadas de formação (formação por catálogo, modelos pedagógicos behavioristas na formação de adultos) e promover outros modelos como “o aprender fazendo”, a reflexão sobre as práticas;
Promover a avaliação constante dos modelos pedagógicos utilizados para a formação profissional;
Promover a relação universidade/empresa através da formação contínua; e 
Promover a avaliação do impacto das novas tecnologias nas funções cognitivas.
 Eboli (2012) coloca que, em um mundo globalizado, as empresas verificaram a importância de investirem na qualificação de seus colaboradores como forma de alavançarem um diferencial competitivo. O novo modelo de produção exige um “novo trabalhador”, mais comprometido afetivamente com a organização e com a produtividade, em uma empresa “mais humanizada” do que aquela no fordismo.
O fato é que as empresas bem-sucedidas estão transformando-se em organizações educadoras e em organizações do conhecimento, nas quais a aprendizagem é incrementada e desenvolvida por meio de processos inteligentes de gestão do conhecimento. (CHIAVENATO, 2000, p. 64).
 Podemos concluir que a educação profissional para a classe trabalhadora no paradigma flexível não se justifica exatamente pela formação para o trabalho em suas formas mais sofisticadas, mas pela preparação do trabalhador para o subemprego, para as formas precárias e degradantes de trabalho, assim como para as relações profundamente desiguais, para a acentuação da assimetria capital-trabalho nas relações de produção. 
Os novos conceitos abundantemente utilizados pelos homens de negócio e seus assessores – globalização, integração, flexibilidade, competitividade, qualidade total, participação, pedagogia da qualidade e defesa da educação geral, formação polivalente e ‘valorização do trabalhador’ – são uma imposição das novas formas de sociabilidade capitalista tanto para estabelecer um novo padrão de acumulação quanto para definir as formas concretas de integração dentro da nova reorganização da economia mundial. (FRIGOTTO, 1995, p. 144 apud CRUZ, 2010, p. 339).
 A educação profissional apresenta princípios, pressupostos e práticas de educação profissional que poderão nortear a atuação do pedagogo comprometido com a transformação social. Muitos destes princípios encontram-se presentes nas discussões sobre educação profissional no âmbito do ensino médio integrado e são utilizados para ajudar a projetar ideologicamente as ideias que desejamos que se concretizasse, em uma perspectiva de engendramento de novas realidades no interior das organizações. Os princípios que devem nortear uma proposta de educação profissional são:
Pautar as propostas de educação profissional na politecnia: politecnia diz respeito ao “domínio dos fundamentos científicos das diferentes técnicas que caracterizam o processo de trabalho moderno”. Esta proposta difere da formação profissional que se constitui em um “adestramento a uma determinada habilidade sem o conhecimento dos fundamentos dessa habilidade e, menos ainda, da articulação dessa habilidade com o conjunto do processo produtivo;
Adotar o trabalho como princípio educativo: implica reconhecer a educação profissional como uma etapa formativa em que o trabalho como princípio educativo permite evidenciar a relação entre o uso da ciência como força produtiva e a divisão social e técnica do trabalho;
Implementar a noção de itinerários formativos: organiza oportunidades de qualificação através de cursos e/ou módulos, correspondentes às diferentes especialidades ou ocupações existentes nas organizações, visando a sua articulação com o sistema de ensino formal e a elevação da escolaridade dos trabalhadores;
Desenvolver e implementar o currículo integrado de forma coletiva: trata-se da elaboração e materialização de um currículo que articule e integre os conhecimentos gerais, técnicos e tecnológicos em uma perspectiva crítica e ampla de formação do sujeito trabalhador;
Ter na omnilateralidade um princípio da educação profissional: trata-se de uma educação capaz de desenvolver ao máximo as potencialidades dos indivíduos, constituindo uma formação humana oposta à formação unilateral provocada pelo trabalho alienado, pela divisão social do trabalho.Estudo de caso Leader Magazine
1 – Enumere as principais conclusões obtidas sobre a situação da educação dos funcionários na empresa em questão após a leitura do artigo.
 
Diante das entrevistas feitas com os trabalhadores das lojas, podemos ressaltar:
A exigência mínima para contratação é o Ensino Médio, e apenas 7,69% dos entrevistados possuem o ensino superior completo, o que demonstra que a empresa não pratica adequadamente a Educação Corporativa, poucos são os funcionários que afirmaram saber que a empresa oferece programas educacionais;
Oferece oportunidades de mudança e elevação de cargos para funcionários antigos, evitando colocar funcionários novos para chefia;
Entre 53,85% funcionários, apenas 19,23% dizem conhecer o termo Educação Corporativa e sabem do que se trata. Muitos não sabem dizer se é uma prática da Leader e mínimos funcionários dizem que participam;
Apenas os funcionários de níveis mais altos na hierarquia da empresa sabiam o propósito da ELEVAR, como gerentes e supervisores;
Oferece treinamento, através de cursos, porém os funcionários não têm a mesma oportunidade de participação, alguns foram em mais vezes que os outros;
Os cursos oferecidos são basicamente de aspectos comportamentais, não são oferecidos cursos de aspecto técnico, científico ou de formação profissional;
Avaliando o programa de educação, as opiniões estavam divididas, alguns dos funcionários encontraram pontos positivos, e deram respostas como crescimento, desenvolvimento, aprendizado e conhecimento, outros não citaram pontos negativos, porém comentou a falta de acompanhamento posterior, a falta de continuidade; criticou a pouca quantidade de treinamentos e o fato de poucos terem oportunidades; apontaram problemas de carga horária, organização e formatos dos treinamentos; falaram da dificuldade na aplicabilidade, ao aliar teoria e prática. Um dos pontos negativos citados diz respeito a pouca divulgação interna.
A empresa Leader Magazine garante uma educação sob medida para os funcionários, porém os treinamentos e cursos são todos voltados para o trabalho que realizam dentro da mesma, adequados ao papel que eles têm de cumprir. Não é oferecida igualdade de oportunidade para todos os funcionários, dando prioridade aos cargos mais elevados.
2- Responda: o modelo de educação corporativa implementado parece atender aos interesses dos trabalhadores? E aos da empresa? Este modelo tende a superar o antigo paradigma de treinamento e desenvolvimento? Justifique sua resposta.
O modelo de educação corporativa, implementado pela Leader Magazine, pode até atender aos interesses da empresa, porém não atende aos interesses de todos os funcionários, por não oferecer um treinamento ou curso com formação continuada, não esclarecer as oportunidades oferecidas e não atender a todos os funcionários. Ela tem implantada uma política formal de educação corporativa na teoria, mas empreende ações isoladas e pontuais de treinamento na prática.
2ª ETAPA – Plano de Ação
Brinquedoteca Hospitalar
Apresentação e Justificativa
 O brincar é uma atividade inerente à infância e é um direito de toda criança. É através do brincar que a criança se relaciona com o meio em que vive e com os outros, o que lhe propicia dar significado a tudo que está ao seu redor. Ao brincar, a criança cria um mundo imaginário, particular, ao mesmo tempo em que aprende a difícil tarefa de viver coletivamente e internaliza conhecimentos importantes da sua cultura. Esta interação acaba por propiciar o desenvolvimento de valores e sentimentos morais e éticos, fundamentais para o convívio harmonioso da sociedade.
 Quando uma criança sofre uma internação hospitalar o seu curso de desenvolvimento, a sua forma de ver o mundo tem continuidade, mas muitas vezes promovem uma série de alterações na rotina e na vida da criança e de sua família. Cada criança internada deixou para trás o mundo das coisas comum, como os pais, a casa, os irmãos, os bichos de estimação, brinquedos.
 No contexto hospitalar, o brincar exerce uma fundamental importância na saúde, de modo a minimizar as consequências da hospitalização no desenvolvimento da potencialidade da criança, pois ela está em contato direto com fatores estressantes, como: aparelhos barulhentos, agulha, máscaras, de oxigênio, choro de outras crianças, o uso de cadeiras de roda, sondas e outros. A criança, longe do contexto de sua casa e de seus familiares, assusta-se com o novo ambiente, desconhecido. Será, deste modo, valioso para a criança saber que no hospital existe um local cheios de estímulos, brinquedos e jogos.
Objetivos
Preservar a saúde emocional da criança, proporcionando alegria e distração através de oportunidade para brincar, jogar e encontrar parceiro;
Preparar a criança para a situação nova que irá enfrentar, levando-a a familiarizar-se com roupas e instrumento cirúrgicos de brinquedo e através de situações lúdicas; tomar conhecimento de detalhes da vida no hospital e do tratamento, que vai ser submetido:
Dar continuidade à estimulação de seu desenvolvimento, pois a internação poderá privá-la de oportunidade e experiência de que necessita. Se a estada é longa, pode ser necessário um apoio pedagógico para que a criança não fique muito defasada no processo de escolarização.
Oportunizar um espaço lúdico pedagógico, àquelas crianças que não têm condições de espaço assistido para brincar; 
Considerar as necessidades e características do paciente ao selecionar jogos, brincadeiras e leitura; 
Propor dinâmicas em que o paciente se integre ao ambiente hospitalar; 
Manter as crianças informadas sobre os projetos que as contemplam; 
Estimular o gosto pela cooperação através do uso compartilhado dos brinquedos e dos jogos coordenados.
Método
Planejamento da implantação e operacionalização da brinquedoteca;
Funcionamento atual, sua gratuidade, regularidade, divulgação, adaptação à clientela, controle da freqüência e identificação de possíveis parceiros;
Formação acadêmica e profissional da equipe e suas atribuições;
Ambiente e acervo lúdico, sua segurança, diversidade, adequação à clientela, classificação, armazenamento, higienização, acesso e circulação. 
Implantação e Desenvolvimento
 A fim de minimizar o ócio hospitalar e os traumas causados pela internação, a brinquedoteca é uma alternativa desenvolvida em hospitais que atende crianças de 0 a 11 anos em suas pediatrias.
 Sendo de fundamental importância, o brincar para a criança, principalmente a internada, houve a necessidade de se organizar as atividades que as ajudasse a ter um ambiente agradável e descontraído. Daí, a idéia de buscar uma Pedagoga para a implementação das atividades na Pediatria do referido hospital, uma vez que: “O pedagogo é um profissional que lida com fatos, estruturas, contextos, referentes à prática educativa em suas várias modalidades e manifestações” (LIBÂNEO, 2001, p.45).
Brinquedos
 Segundo a ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), Art. 6º O dimensionamento da brinquedoteca deve atender à RDC/ANVISA nº 50/2002, conforme descrito na Tabela Unidade Funcional: 3 – Internação: 
deve ser prevista uma área para guarda e higienização dos brinquedos; 
a higienização dos brinquedos deve ser conforme o definido pela Comissão de Controle de Infecção do Hospital (CCIH); 
os horários de funcionamento devem ser definidos pela direção do hospital, tendo a criança livre acesso; 
para as crianças impossibilitadas de andar ou sair do leito, os profissionais devem facilitar o acesso desses pacientes às atividades desenvolvidas pela brinquedoteca, dentro das enfermarias. Os brinquedos devem ser de construção simples e fáceis de manejar (isto para não frustrar a criança) duráveis e de baixo risco de acidente (segundo normas da ANVISA), abrangendo as diversas classificações.
 É necessário observar a certificação de brinquedos, tendo como maior razão o reconhecimentoda necessidade de garantir a segurança e a preservação da vida humana no momento da sua utilização. Os brinquedos devem estar de acordo com a norma brasileira NBR 11786 – Segurança do Brinquedo, publicada pela Associação 9 Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e regulamentada pela Portaria Inmetro nº 177, de 30 de novembro 1998.
Resultados esperados
Democratização e acesso aos brinquedos; 
Promover momentos integrados entre pacientes, pais e/ou responsáveis; 
Facilitar o processo de interação com o ambiente hospitalar.
Avaliação dos resultados
 A avaliação dos resultados será feita através de um acompanhamento contínuo da equipe responsável pelo projeto durante a realização das ações. A avaliação de percurso do projeto será feita com base no seguinte indicador: - Utilização da brinquedoteca e/ou sala de recreação: será através do controle de empréstimo e uso; da quantidade de empréstimos de livros, revistas e brinquedos; e de pesquisa de opinião com a comunidade hospitalar.
Perspectivas futuras
 Tendo em mente as demais ações propostas no Plano de Ação são vários os desdobramentos para a permanência da brinquedoteca, tais como: proporcionar projetos inovadores de jogos, leituras, atividades recreativas, contação de história. Contando sempre com o envolvimento direto dos pacientes e responsáveis. Propor e promover aos profissionais envolvidos cursos para que aja continuidade na formação e oportunidade de capacitação, com o objetivo de aprimorar conhecimentos e o desenvolvimento do projeto.
3ª ETAPA – Auto avaliação
Até que ponto o plano está voltado para a implantação de uma proposta de formação continuada ampla, participativa e crítica; ou seja, de uma proposta de formação profissional integral, comprometida com os interesses dos trabalhadores. Quais as possíveis barreiras que poderiam ocorrer para sua implementação? Como buscar alternativas para superá-las?
A proposta do plano está voltada para a formação continuada, ampliando a participação e a crítica dos envolvidos, se compromete a atender os interesses dos trabalhadores, até mesmo porque o profissional não só  realiza atividades didáticas com o paciente, mas também dá apoio psicoafetivo a ele e à família a fim de facilitar a adaptação ao espaço hospitalar. Com a valorização social do conhecimento, pedagogos passam a ser requisitos também em instituições e espaços não escolares, necessitando de uma formação profissional adequada e continuada. A única barreira que pode impedir a implementação do projeto são os custos do projeto e profissionais despreparados. As alternativas para superá-las é fazer orçamentos e planejamento financeiro para ter organização dos fundos aplicados, realização de cursos de capacitação visando à elaboração, manutenção e permanência do projeto.
Qual a importância da atuação do pedagogo (a) em uma empresa no planejamento, implementação, acompanhamento e avaliação do processo de formação continuada dos trabalhadores? Em especial, qual a sua importância quando tal organização possui uma proposta de educação corporativa em fase de estruturação ou implementação?
O pedagogo deve ser um mediador e o articulador de ações educacionais na administração de informações dentro do processo contínuo de mudanças e de gestão do conhecimento. Gerenciar processos de mudança exigido novas posturas e novos valores organizacionais, características fundamentais para empresas que pretendem manter-se ativas e competitivas no mercado. Caberá ao pedagogo investigar a concepção e as formas de implementação e planejamento na organização em que atua, de modo a torná-la um processo o mais educativo e democrático possível em meio aos interesses dos trabalhadores com o objetivo de buscar uma maior produtividade dos empregados. O Pedagogo deve considerar a busca da proposta de educação corporativa e conciliar os interesses individuais e organizacionais. Um sistema de educação corporativa precisa promover desenvolvimento e instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios, de forma sistemática, estratégica e contínua.
REFERÊNCIAS BIBLIOGÁFICAS
ALMEIDA, M. T. P. de. Brinquedoteca e a importância de um espaço estruturado para o brincar. In: SANTOS, S. M. P. dos. Brinquedoteca: O lúdico em diferentes contextos. 2ª ed. Petrópolis-RJ: Vozes, 1997.
BRASIL, Decreto de Lei Nº 8069 de 13 de setembro de 1990. Estatuto da Criança e do Adolescente. Art. 16, Inciso IV.
_______. Brinquedoteca: Um mergulho no brincar. 3ª ed. São Paulo: Vitor, 2001.
CRUZ, D. Educação corporativa: A proposta empresarial no discurso e na prática. Educ. rev. [online], vol.26, n.2, p. 317-357, 2010. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010246982010000200016
MALUF, A. C. M. Brincar: Prazer e aprendizado. Petrópolis-RJ: Vozes, 2003.