GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA Fichamento Nestle

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da disciplina Gestão estratégica e vantagem competitiva,
Tutor: Prof. Audemir Leuzinger de Queiroz
Vila Velha/ES
2018
Estudo de Caso de Harvard: Nestlé
Referência: BELL, David E.; SHELMAN, Mary; Nestlé. Harvard Business School. 216-P01, 2012.
Texto do Fichamento:
O sucesso histórico da Nestlé baseou-se em profundas cadeias de suprimentos agrícolas, fortes equipes do mercado local e aquisições estratégicas. As vendas em 2007 ultrapassaram pela primeira vez CHF 100 bilhões número a que o então CEO e agora Presidente Peter Brabeck fez referência no relatório anual da Nestlé em 2007 como uma "barreira quase mística". Olhando para o futuro, Bulcke comentou: 
"O maior perigo que enfrentamos é de nos tornarmos complacentes".
Numa empresa com um amplo portfólio de marcas de bilhões de dólares, anos de desempenho financeiro sólido e gestores cuja permanência média foi medida em décadas, como Bulcke poderia manter a Nestlé avançando com um senso de urgência quando não havia grandes ameaças surgindo no horizonte?
A História da Nestlé
Em 1867, o farmacêutico Henri Nestlé da pequena cidade lacustre de Vevey, na Suíça, desenvolveu um preparado infantil nutritivo do leite de vaca, farinha de trigo e um pouco de açúcar, ao qual ele aplicou um processo de secagem singular que mantinha a maior parte dos nutrientes da mistura. Criado para as mães e os bebês que não conseguiam amamentar, o preparado provou ser eficaz na redução da mortalidade infantil devido à desnutrição. A Nestlé comercializou o preparado como Farine Lactée Nestlé (Farinha Láctea Nestlé) e usou o símbolo de um pássaro alimentando seus filhotes num ninho (o nome Nestlé significava "pequeno ninho" em alemão) como uma marca registrada para dar à empresa uma imagem limpa, saudável, acalentadora e carinhosa. As vendas logo se expandiram para outros países europeus, desde o começo dando à empresa uma orientação internacional.
Em 1905, a Nestlé fundiu-se com a sua maior rival, a Anglo-Swiss Condensed Milk Company, pondo fim aos anos de competição acirrada.
Enquanto a Nestlé entrava em novos mercados, procurava estabelecer cadeias de suprimento locais, o que muitas vezes significava organizar os recursos agrícolas básicos em todo o caminho até o nível da fazenda.
O "modelo de distrito leiteiro" da empresa, introduzido pela primeira vez na Suíça na década de 1870, como forma de garantir o fornecimento adequado de leite, havia sido replicado e adaptado para uso na América Latina, Caribe, Ásia, África e mais recentemente na Mongólia Interior.
Ao longo dos anos, a Nestlé desenvolveu constantemente novos produtos e melhorou e adaptou aqueles já existentes para atender a evolução dos gostos dos consumidores. Em 1937, após oito anos de desenvolvimento, os laboratórios de P & D da Nestlé inventaram o processo "Nescafé" para a produção de café solúvel (instantâneo) de qualidade premium. Inicialmente criado para ajudar a resolver o grande excedente do setor cafeeiro brasileiro, o Nescafé revolucionou o consumo de café em todo o mundo. O mesmo processo de secagem foi usado para produzir Nestea (chá instantâneo) no início dos anos 40. O chocolate em pó Nesquik foi lançado em 1948.
Os Anos Maucher, de 1980 a 1997
O experiente gestor Helmut Maucher da Nestlé tornou-se CEO em 1980 num momento crítico. Depois de anos de lucros após os impostos superiores a 4%, os lucros haviam diminuído entre 1978 e 1981. Maucher empreendeu um programa radical de mudança dentro da empresa antes altamente burocrática. Ele livrou-se de várias marcas com mau desempenho, cortou ineficiências, revitalizou fluxos de caixa, reorganizou a alta gerência, revigorou a cultura de qualidade da Nestlé, enfatizou o valor da marca guarda-chuva Nestlé e reorientou as energias da empresa em permanecer como empresa líder de alimentos de marca no mundo.
Maucher estendeu o alcance da empresa além do seu núcleo de café, leite e produtos relacionados ao chocolate para novos cantos do mundo e em novas categorias de produtos. Dois objetivos principais foram melhorar a participação de mercado da Nestlé nos Estados Unidos e fazer da Nestlé a líder mundial em determinados segmentos de mercado de alto crescimento (por exemplo, as águas minerais e chocolate/doces). A aquisição da gigante empresa de alimentos norte-americana Carnation, por US$ 3 bilhões, em 1985 foi, na época, uma das maiores na história da indústria de alimentos.
A Era Brabeck, de 1997 a março de 2008
Brabeck, outro veterano da Nestlé, tornou-se CEO em junho de 1997 por ocasião da aposentadoria de Maucher. Como enunciado no seu discurso inaugural, o objetivo de Brabeck era alcançar a competitividade sustentável em nível mundial através de quatro "pilares estratégicos": operações de baixo custo e altamente eficientes; renovação e inovação da linha de produtos Nestlé; disponibilidade universal; e comunicação melhorada com os consumidores através de uma melhor promoção da marca. Juntos, esses pilares permitiriam a realização do "Modelo Nestlé", um termo usado para descrever os objetivos a longo prazo da empresa de crescimento orgânico entre 5% e 6% a cada ano; melhoria contínua ano após ano na margem de lucro antes de juros e impostos (EBIT); e a melhoria da gestão de capital.
Nova Visão da Nestlé: Além dos Alimentos para Nutrição, Saúde e Bem-Estar junto com mudanças operacionais, Brabeck foi fundamental em mudar a Nestlé de uma empresa de tecnologias e processamento de alimentos e bebidas para uma visão mais ampla da nutrição, saúde e bem-estar. "Tudo começou com uma decisão estratégica fundamental", lembrou Singh. "O CEO, a Diretoria e o Conselho de Administração concordaram que a Nestlé devia tentar criar uma nova indústria. Nós reconhecemos que os consumidores estavam cada vez mais conscientes da Nestlé ligação entre a alimentação, saúde e bem-estar pessoal. Nosso objetivo final era ser reconhecida pelos consumidores como 'a' empresa de nutrição, saúde, e bem-estar e entregar um retorno competitivo aos nossos acionistas, ao mesmo tempo ".
OUTRAS ÁREAS-ALVO PARA A NUTRIÇÃO, SAÚDE E BEM-ESTAR INCLUÍAM:
Benefícios funcionais
A empresa buscava adicionar novos benefícios funcionais – rotulados pela Nestlé como "benefícios ativos de marca" ou "BABs" – para as plataformas de produtos principais. Por exemplo, leite em pó Ninho para crianças foi ampliado pela adição de pro bióticos e BABs patenteados, que reforçavam as defesas da criança contra germes nocivos, levando a produtos exclusivos voltados para as faixas etárias de 1+, 3+ e 6+. Até 2008, 13 BABs individuais tinham sido desenvolvidos e incorporados em centenas de produtos para melhorar a saúde digestiva, defesas imunológicas, controle de peso, desenvolvimento físico e mental e envelhecimento saudável.
Produtos de nutrição especializados 
Outra oportunidade foi o desenvolvimento de produtos cientificamente comprovados para pessoas com necessidades especiais, tais como lactentes e crianças, atletas ou aqueles que sofrem de problemas específicos de saúde como a obesidade ou câncer ou em recuperação de cirurgia ou quimioterapia. Por exemplo, as barras Nutren Balance foram formuladas para proporcionar um melhor controle da glicose às pessoas com diabetes, e Clinutren era uma variedade de suplementos nutricionais orais de fácil digestão, com elevado teor de proteínas para a construção muscular e promover a recuperação após a cirurgia. Os produtos de nutrição podiam também ajudar em caso de desnutrição geral, um problema frequentemente encontrado entre os idosos, mesmo em países ricos.
Serviços
À medida que a nutrição se adaptou melhor às situações e condições individuais, os líderes da Nestlé acreditaram que os serviços poderiam complementar cada vez mais uma carteira de produtos de base científica. Por exemplo, na área de perda de peso, Centros Jenny Craig da Nestlé forneciamaos membros (que pagavam uma taxa anual) sessões de aconselhamento de nutrição pessoal semanais e um plano alimentar individualizado. Os centros continham e vendiam uma ampla linha de alimentos congelados e de prateleira não perecíveis com a marca Jenny Craig. Os membros que não podiam vir a um centro poderiam receber aconselhamento nutricional e de estilo de vida nosite Jenny Direct e por telefone, e fazer pedidos de refeições que eram entregues diretamente em suas casas. Outra possibilidade em análise era a entrega em casa de comidas especiais para aqueles que estavam doentes ou não tinham mobilidade. A Nestlé Home Care fornecia uma oferta mais ampla, provendo aos pacientes um serviço completo em casa, o qual incluía o treinamento por um nutricionista, entrega de produtos e acesso a um número de telefone de 24 horas
Um gestor da Nestlé caracterizou a empresa como sendo bem superior aos concorrentes em pensar sobre o que queria ser dentro de 10 anos: "Toda empresa de alimentos fala sobre bem-estar, mas o portfólio de produtos da Nestlé está melhor posicionado para oferecer produtos de bem-estar. Os produtos lácteos, cereais e água fazem mais sentido para os consumidores que procuram um reforço nutricional do que refrigerantes e biscoitos. Nós nos posicionamos para estarmos prontos."
Escolha a direção certa, comece a andar e você terá uma boa chance de chegar lá.
Velho ditado chinês
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