Livro - Gestao de Portfolio e Marcas

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GESTÃO DE 
PORTFÓLIO E MARCAS
Francisco Antonio Serralvo
Osnei Francisco Alves
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Administrar marcas e portfólios de produtos tem ocupado a maior parte do 
tempo dos profissionais de marketing das empresas, com vistas a consolidar 
participação de mercado, desenvolver novas oportunidades competitivas, 
defender efetivamente posições de mercado, entre inúmeras outras 
possibilidades gerenciais.
Este livro procura orientar o leitor no sentido de compreender como deve 
proceder o profissional que atua no campo das marcas nas empresas, sejam 
elas de cunho lucrativo ou não, do setor público ou privado.
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6397-0
Francisco Antonio Serralvo
Osnei Francisco Alves
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2017
Gestão de
Portf lio e Marcas
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
S496g Serralvo, Francisco Antonio
Gestão de portfólio e marcas / Francisco Antonio Serralvo, Osnei 
Francisco Alves. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2017. 
196 p. : il. ; 21 cm.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6397-0
1. Marketing. I. Alves, Osnei Francisco. II. Título.
17-45560 CDD: 658.8
CDU: 658.8
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
© 2009-2017 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Olas/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos | 7
2. Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos | 29
3. Consolidação das marcas e vantagem competitiva | 51
4. Princípios da gestão dos serviços | 73
5. Desenvolvimento de novos produtos | 89
6. A dimensão das marcas | 103
7. Estrutura da marca | 117
8. Posicionamento da marca | 129
9. Patrimônio da marca | 141
10. Embalagens | 157
Gabarito | 177
Referências | 189 
Carta ao aluno
A gestão de portfólios e marcas tem sido uma das áreas mais 
demandadas do marketing, assumindo importância crucial notada-
mente a partir dos anos 1960, devido à criação do cargo de gerente 
de produto nas organizações empresariais na década de 1950.
Durante todos esses anos, diversos modelos de gerencia-
mento foram desenvolvidos, a fim de melhorar o desempenho com-
petitivo das organizações e ampliar o leque de oportunidades das 
empresas, envolvendo as áreas de produto (pesquisa e desenvolvi-
mento), finanças e, claro, marketing.
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Gestão de Portfólio e Marcas
A partir dos anos 1970, a área ganhou significativo reforço com o sur-
gimento do branding (ou, em português, gestão da marca), resultante das 
teorias de posicionamento da marca desenvolvidas por Al Ries e Jack Trout.
Desde então, administrar portfólios e marcas tem ocupado a maior parte 
do tempo dos profissionais de marketing das empresas, objetivando consoli-
dar participação de mercado, desenvolver novas oportunidades competitivas, 
defender efetivamente posições de mercado, entre inúmeras outras possibili-
dades gerenciais.
Esta obra procura orientar você, leitor, no sentido de compreender como 
deve proceder o profissional que atua no campo das marcas nas empresas, 
sejam elas de cunho lucrativo ou não, do setor público ou privado.
Boa leitura!
Estratégia das marcas 
no lançamento de 
novos produtos
Neste capítulo abordaremos a importância da estratégia no 
lançamento de novos produtos. É notório que para as empresas alcan-
çarem o sucesso em suas marcas, a cada novo produto a ser lançado, 
devem analisar a estratégia e o planejamento, bem como os atributos 
necessários ao produto, por meio de pesquisa com possíveis compra-
dores, tendo por objetivo compreender qual a necessidade ou o desejo 
do público-alvo1. Muitas empresas não conseguem captar e avaliar 
o potencial dos seus produtos com relação ao ambiente externo e,
assim, não promovem uma marca de sucesso na mente das pessoas.
Afinal, todas as marcas novas estão sujeitas a uma incerteza no seu
lançamento, que pode ser minimizada com ferramentas eficazes.
1 São os clientes que a empresa tem prioridade em alcançar. O público-alvo é 
delimitado por renda, necessidades, faixa etária etc. Diante disso, as organizações 
analisam formas de estabelecer o atingimento das suas metas de vendas. Por exem-
plo: o público-alvo de produtos básicos de extrema necessidade, como arroz, feijão, 
açúcar, são as famílias; no entanto, as vendas poderão sofrer decréscimo devido à 
falta de renda de tal público.
1
Osnei Francisco Alves
Gestão de Portfólio e Marcas
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1.1 Planejamento estratégico 
dos produtos e das marcas
O planejamento é utilizado pelos gestores para identificar os objetivos e 
definir as linhas de ação apropriadas para uma organização. Podemos constatar 
a existência de três tipos de planejamento: 
1. Planejamento estratégico: vinculado ao ambiente externo da orga-
nização (clientes, fornecedores, governo, mídia). Nesse caso, os 
diretores e presidentes definem o futuro da organização, as modi-
ficações de determinados produtos, a industrialização de outros, a 
captação de investimentos etc.
2. Planejamento tático: consiste no gerenciamento do ambiente 
interno da organização. Ele é utilizado na implantação das estra-
tégias pelos gerentes de departamentos (marketing, vendas, produ-
ção, financeiro).
3. Planejamento operacional: executa as estratégias visualizadas pelo 
planejamento estratégico e implementadas pelo tático, porém den-
tro do ambiente produtivo ou de prestação de serviços.
Desse processo de planejamento resulta o plano organizacional:
O plano organizacional resultante do processo de planejamento deta-
lha os objetivos da organização e o conjunto específico de estratégias 
que os administradores implementarão para atender a esses objetivos. 
A estratégia é um conjunto de decisões e ações gerenciais relacionadas 
para ajudar uma organização a atingir um de seus objetivos. Portanto, 
o planejamento é tanto o processo de estabelecer metas como o pro-
cesso de elaboração de estratégias. (JONES; GEORGE, 2012, p. 173)
Portanto, o planejamento estratégico pode ser resumido como a formu-
lação de estratégias que serão empregadas para atingir os objetivos previa-
mente estabelecidos. Segundo Jones e George (2012), o planejamento pode 
ser desenvolvido em três etapas:
1. Determinação da missão e dos objetivos da organização: A missão 
é o propósito prioritário da empresa e se destina a diferenciá-la de 
seus concorrentes, focando no que é único ou mais importante a 
respeito de seus produtos e de sua marca.
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
2. Formulação da estratégia: Depois de analisarem a situação da orga-
nização, os gestores formulam as estratégias para concretizar a sua 
missão. Por exemplo, uma instituição financeira tem como missão 
estabelecer soluções financeiras para os clientes. Em uma primeira 
leitura pode parecer que a instituição empresta dinheiro, porém 
a estratégia é, em curto prazo, solucionar a falta de dinheiro do 
cliente para honrar seus compromissos.3. Implementação da estratégia: Os gestores decidem o que é necessá-
rio para implementar as estratégias entre as pessoas da organização, 
como a decisão de alocar recursos e responsabilidades. Por exem-
plo, uma empresa automobilística deseja lançar um automóvel com 
um custo mais acessível e, com isso, haverá um impacto na forma 
de montagem e alterações nos procedimentos, o que exigirá trei-
namento específico para os funcionários. A demanda do ambiente 
externo também deve ser considerada, pois, se houver um aumento 
excessivo de pedidos, os colaboradores poderão ser afetados pelo 
volume de trabalho.
Assim, uma vez que se determine no planejamento quais os produtos e 
as marcas que serão implementados, os gestores devem estabelecer um con-
junto de objetivos básicos com os quais a organização estará comprometida. 
Desenvolver esses objetivos confere a toda a equipe um senso de direção ou 
um propósito, além de não se perder de vista que o produto e a marca estão 
relacionados com os valores da empresa. Em grande parte das organizações, 
cabe ao CEO2 articular os principais objetivos, contudo, isso pode ser feito 
com a ajuda dos demais gestores. Essas declarações, quando são ambiciosas, 
põem a organização à prova e desafiam seus membros a trabalharem para 
aumentar o seu desempenho. O papel de liderança estratégica do CEO e dos 
gestores de transmitirem a seus subordinados uma visão convincente daquilo 
que querem atingir é de fundamental importância. Afinal, se todos os colabo-
radores comprarem a ideia, eles buscarão realizar seu trabalho com o propó-
sito de atingir as metas da organização (JONES; GEORGE, 2012).
A estratégia é entendida como um fio condutor para a organização, uma 
referência de compreensão e ação para comportamentos individuais, devido 
2 Do inglês Chief Executive Officer, que significa diretor-executivo, em português.
Gestão de Portfólio e Marcas
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ao impacto que ela gera ao ambiente interno, principalmente na gestão de 
pessoas. Disso emerge a questão: como se processam e/ou se desenvolvem 
efetivamente pelos indivíduos a apreensão e a percepção da(s) estratégia(s)? 
Seguramente, os executivos de todos os níveis têm um papel fundamental na 
construção da compreensão e da percepção da estratégia da empresa, particu-
larmente por terem, como uma de suas funções, a responsabilidade pela ela-
boração, adoção e implementação de estratégias. Todas as pessoas que fazem 
parte da organização serão afetadas pelas decisões da alta administração, então 
os executivos que são encarregados das decisões mais complexas devem avaliar 
muito bem o modo de efetivar as mudanças. Logo, o entendimento dos exe-
cutivos, expresso não apenas verbalmente, mas por atitudes em suas decisões 
e ações, orienta ou, ao menos, fornece elementos para o conhecimento desen-
volvido pelos indivíduos no interior das organizações.
Apesar da preocupação teórica acerca da implantação efetiva da estraté-
gia, o que os dirigentes da empresa procuram como resultado final é um bom 
desempenho organizacional, muitas vezes comparando-o com resultados 
anteriores, outras vezes com os resultados planejados (CARDOSO, 2007).
As organizações precisam estudar todo o seu ambiente de atuação, 
determinando quais as variáveis que mais afetam as suas atividades e quais 
as principais tendências no setor. Por isso, a principal fonte de inspiração 
de um planejador são os movimentos de mercado, pois é com base nessas 
informações que as empresas podem buscar e obter elementos básicos para 
seus planos.
Existem diversos níveis de competição, dados pela competência essencial 
de cada empresa. De acordo com Hamel e Prahalad (1995), as organizações 
que visam a competir pelo desenvolvimento de competências exibem três 
níveis de competição:
 2 1º nível: aquisição das habilidades ou tecnologias. Exemplo: a com-
pra do YouTube pela Google, devido ao grande sucesso e ao fato de 
a empresa ser um concorrente em potencial.
 2 2º nível: sintetização, absorção e retenção dessas competências. 
Exemplo: a compra do WhatsApp pelo Facebook. Apesar de o 
WhatsApp não ser muito rentável na época, era um produto prá-
tico e rápido que poderia ser uma grande ameaça no futuro.
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
 2 3º nível: aumento da participação no mercado do produto princi-
pal da organização. Exemplo: a aquisição do Unibanco pelo Itaú, 
para alavancar as receitas e os clientes.
Também é importante que os gestores conheçam os pontos fortes e fra-
cos da organização para competir no mercado, sendo capazes de identificar as 
oportunidades e as ameaças. Para tanto, podem fazer uso da análise SWOT, 
uma ferramenta que ajuda os gestores na identificação dos pontos fortes 
(Strengths) e fracos (Weaknesses) internos da organização e as oportunidades 
(Opportunities) e ameaças (Threats) externas.
Com base nessa análise, os gestores podem escolher estratégias corpora-
tivas, de negócios e funcionais, para buscar um melhor posicionamento da 
organização no mercado, a fim de que ela atinja sua missão e seus objetivos. 
Observamos que as organizações, ao valorizar seus pontos fortes (como exce-
lentes habilidades em marketing e pesquisa e desenvolvimento), aprimorar 
seus pontos fracos (como elevação nos custos de produção e tecnologia desa-
tualizada), identificar as oportunidades e proteger-se das ameaças, tornam-se 
mais preparadas para competir no mercado e crescer.
Os pontos fortes fazem parte do ambiente interno da organização, ou 
seja, provêm de equipamentos utilizados, bom atendimento, colaboradores 
qualificados. Os pontos fracos são características negativas, como falta de 
capital financeiro e de bons profissionais.
A segunda etapa da análise SWOT começa quando os administradores 
se dedicam com afinco a uma operação de planejamento plena para iden-
tificar as oportunidades e ameaças potenciais no ambiente e que afetam a 
organização no presente ou poderão afetá-la no futuro. O planejamento por 
cenários muitas vezes é usado para reforçar essa análise.
As ameaças e oportunidades referem-se aos fatos positivos ou negativos 
que existem para determinado setor de atuação. São vinculadas ao ambiente 
externo, como a falta de financiamento devido à crise econômica (ameaça) e 
a introdução de novos produtos em meio à crise (oportunidade).
Dessa forma, uma empresa tem uma série de variáveis interferindo em 
seu âmbito de atuação, como economia, política, concorrência etc. Essas 
variáveis modificam-se de forma constante e as empresas devem ajustar-se 
Gestão de Portfólio e Marcas
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a essas mudanças, conduzindo os seus planos de marketing de maneira 
mais adequada.
Assim, uma oportunidade para uma empresa que tenha um ponto 
forte em determinado aspecto deve ser aproveitada, enquanto uma ameaça 
ambiental para uma empresa que tenha um ponto fraco deve ser evitada ou 
modificada, a fim de não acarretar maiores problemas futuros.
Desse modo, com a análise SWOT, os administradores podem conti-
nuar o processo de planejamento e determinar estratégias específicas para 
concretizar a missão e os objetivos da organização. As estratégias resultantes 
devem capacitar a organização a atingir seus objetivos, tirando proveito de 
oportunidades, contra-atacando ameaças, construindo os pontos fortes e cor-
rigindo os pontos fracos da organização.
Figura 1 – Análise SWOT.
S
Strengths 
(Forças)
Variáveis positivas 
controláveis
Variáveis negativas 
controláveis
Threats 
(Ameaças)
Opportunities 
(Oportunidades)
Weaknesses 
(Fraquezas)
Variáveis positivas 
não controláveis
Variáveis negativas 
não controláveis
W
O T
Ambiente interno
Ambiente externo
Fonte: IESDE Brasil S/A.
Todas as empresas apresentam pontos fortes e fracos em relação aos seus 
concorrentes. São vários os aspectos, como uma marca, umaboa imagem 
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
no mercado, um produto com qualidade superior, uma equipe de vendas 
diferenciada, entre uma série de outras possibilidades. Esses pontos devem ser 
analisados com todo o cuidado, pois eles serão determinantes para o desen-
volvimento de uma estratégia. Um ponto forte com um fato favorável no 
mercado constitui-se em uma oportunidade, enquanto um ponto fraco com 
uma situação desfavorável no mercado constitui-se em uma ameaça.
Por exemplo, uma das investidas da Pepsi-Cola no mercado de São Paulo 
contra a Coca-Cola foi com base em uma análise de pontos fortes e fracos da 
empresa em relação à concorrência. Ao saber que a Coca-Cola não estava bem 
com a rede de distribuidores de que dispunha na época, devido a problemas 
de comunicação, a Pepsi investiu em campanhas dirigidas aos distribuido-
res, procurando agradá-los com estratégias de relacionamento. Mesmo que a 
estratégia não tenha surtido os efeitos esperados, esse é um bom exemplo de 
investida com base em uma análise de pontos fortes e fracos.
Para a estratégia de marketing, os estrategistas devem, em primeiro 
lugar, preocupar-se com o cliente. A determinação do mercado-alvo é um 
dos primeiros passos para uma estratégia bem-sucedida. Porém, muitas vezes 
isso não ocorre. Por meio da análise de mercado é possível descobrir um novo 
nicho ou segmento que esteja em crescimento. Outras vezes, é necessário fazer 
uma pesquisa mais detalhada para identificar os consumidores em potencial.
Uma vez determinado o público-alvo visado pela empresa, é preciso 
estabelecer um posicionamento, que começa com o produto. Mas não é o que 
a organização faz com seu produto, e sim o que ela faz na mente do cliente em 
perspectiva, ou seja, como ela posiciona o produto na mente do comprador 
em potencial (RIES; TROUT, 1987).
Portanto, o posicionamento representa uma posição que a empresa ou 
o produto ocupa na mente do cliente. Geralmente, isso ocorre por um atri-
buto especial ou diferencial do produto em relação à concorrência. Quando é 
citada uma determinada marca, logo se associa a ela algum atributo específico 
do produto ou da marca.
Por exemplo, ao citar a marca Volvo, logo pensa-se na segurança dos 
veículos; a marca Mercedes-Benz faz lembrar qualidade e status, e assim por 
diante. As empresas que fizeram o marketing dessas marcas e desses produtos 
preocuparam-se em se posicionar desse modo específico e, com certeza, foram 
Gestão de Portfólio e Marcas
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bem-sucedidas. Quando as empresas procuram posicionar as suas marcas, 
planejam todo o seu composto de marketing – que são os chamados 4 Ps: 
Produto, Preço, Praça e Promoção – para atingir esses objetivos. Portanto, 
tanto o produto como o preço, a distribuição e a promoção são desenvolvidos 
para atingir esses propósitos.
Uma vez que o plano está feito, ele representa apenas uma orientação 
inicial para o período analisado e uma previsão para prováveis ocorrências 
no futuro. No entanto, como as variáveis incontroláveis estão em constante 
mudança, é necessário ajustar as táticas. O recomendável é que os gestores 
fiquem atentos ao ambiente todo o tempo e não se descuidem dos movimen-
tos do mercado um só minuto.
Definidos tanto o posicionamento como o público-alvo, o passo seguinte 
no planejamento de marketing é o de estabelecer as estratégias de marketing 
propriamente ditas.
Qualquer organização poderia criar uma longa lista dos recursos que 
tem à sua disposição. No entanto, nem todos esses recursos serão igualmente 
úteis na elaboração de uma estratégia de marketing. Da mesma forma, se for 
honesta, qualquer organização poderia relacionar muitas fraquezas, mas nem 
todas são fatais. Ao definir a estratégia central, as organizações tentam estabe-
lecer os recursos diferenciadores (ativos e capacidades) que servem para defi-
nir a própria organização. Isso ajuda a estabelecer quais opções estão abertas 
à empresa e identificar onde suas forças podem ser utilizadas plenamente, ao 
mesmo tempo que se minimiza a vulnerabilidade causada pelas suas fraquezas. 
As competências essenciais ou habilidades centrais podem resultar de 
qualquer aspecto da operação da empresa. Entende-se por habilidade as predis-
posições herdadas pelos seres humanos para determinadas funções. Exemplo: 
um vendedor deverá ter a habilidade de comunicação para descrever e argu-
mentar sobre um produto; os trabalhadores de uma fábrica precisam ter habi-
lidade em montar o produto eficaz ou eficientemente. Já as competências 
envolvem o aprimoramento contínuo das habilidades com conhecimentos, 
atitudes e valores, como a capacidade do gestor do Departamento de Pesquisa 
e Desenvolvimento, por exemplo, de gerar novas ideias de produtos ou criar 
novos produtos com base em pesquisas com os consumidores. No entanto, 
o que mais importa, sob a perspectiva da estratégia de marketing, é se esses 
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
pontos podem ser utilizados no mercado para fornecer um valor superior do 
produto/serviço ao consumidor.
As competências distintivas da empresa podem estar em seus ativos de 
marketing, como imagem e presença de mercado, assim como em sua rede de 
distribuição ou no serviço de pós-venda. Ao identificar a competência distin-
tiva, é crucial que ela seja algo a ser explorado no mercado. Ter habilidades 
tecnológicas especiais para a fabricação de um produto tem pouco valor se 
não houver uma demanda por esse produto. Assim, um papel importante do 
gerente de marketing é o de avaliar as competências distintivas em potencial 
da organização à luz da possibilidade de sua exploração mercadológica.
O contraponto das competências distintivas, ou forças exploráveis, são 
as fraquezas em relação à concorrência. Por exemplo, quando os concorren-
tes têm um suprimento de matérias-primas mais favorável ou protegido, ou 
clientes mais fiéis, a empresa precisa estar plenamente ciente de suas limitações 
e gerar estratégias para superá-las ou evitá-las. Fraquezas estruturais, aquelas 
que são inerentes às operações da empresa, provocadas por seu próprio modo 
de fazer negócios, podem ser difíceis ou até impossíveis de eliminar. Assim, 
as estratégias devem ser desenvolvidas para afastar a presença desses fatores e 
torná-los menos importantes ao sucesso competitivo. Outras fraquezas, uma 
vez identificadas, podem ser mais fáceis de serem evitadas, ou mesmo altera-
das para forças, quando exploradas de maneira diferente.
Kotler (2003) afirma que a decisão de compra dos consumidores sofre 
influências sociais, como da cultura, subcultura, classe social, de grupos 
de referência e família. Da mesma forma, sofre influências do composto 
de marketing, assim como está à mercê das influências situacionais, tais 
como: ambiente físico (onde estão localizados os produtos ou serviços; por 
exemplo, em um restaurante, a arquitetura e a decoração fazem a diferença); 
ambiente social (as mídias sociais, como o Facebook, propiciam a intera-
ção entre as pessoas e a organização por meio da publicação dos produtos 
dos patrocinadores); tempo (no caso do McDonald’s e de outras redes de 
fast food, o cliente busca rapidez e qualidade, tornando o fator tempo um 
diferencial); e tarefa e condições momentâneas (é o caso de uma instituição 
financeira, em que a tarefa de um gerente em resolver um problema do 
cliente gera uma satisfação).
Gestão de Portfólio e Marcas
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Sob essa perspectiva, fica evidente que as decisões sobre os elementos 
do composto, como apreçamento ou campanhas publicitárias, não podem 
ser consideradas de modo isolado à estratégia perseguida. Por exemplo, um 
posicionamento premium, que diferencia as ofertas da empresa daquelas de 
sua concorrência em termos de alta qualidade do produto, poderia ser des-
truído pela cobrança de um preçomuito baixo. Da mesma maneira, para esse 
posicionamento ser alcançado, o produto em si tem de entregar a qualidade 
prometida e a promoção usada para comunicar sua qualidade. Além disso, 
os canais de distribuição selecionados, bem como os sistemas de distribuição 
física usados ou criados, precisam assegurar que os produtos ou serviços che-
guem adequadamente até os clientes-alvo.
O modo como o esforço de marketing e o departamento de marketing 
são organizados terá um efeito sobre a forma como a estratégia pode ser rea-
lizada. Fundamentalmente, é essencial que a força de trabalho, bem como os 
recursos financeiros, estejam disponíveis. No entanto, dados os recursos, sua 
organização também pode afetar a capacidade de implementar a estratégia de 
maneira eficaz.
1.2 Ciclo de vida dos produtos 
com enfoque nas marcas
Na formulação de estratégias para o lançamento de produtos, os gestores 
trabalham para a elaboração do conjunto dessas estratégias (corporativas, de 
negócios e funcionais) que possibilitará à organização cumprir sua missão e 
atingir a liderança no mercado.
Embora qualquer organização possa listar vários recursos de que dispõe, 
o importante é identificar aqueles que irão ajudá-la a criar uma vantagem 
competitiva e, idealmente, uma vantagem que pode ser sustentada no futuro 
previsível (Vantagem Competitiva Sustentável, ou VCS).
O papel da estratégia na geração de valor para os clientes é claro, mas 
será que é fácil se proteger contra a imitação do concorrente (e, consequen-
temente, contra a erosão da vantagem)? Alguns recursos, como capital, plan-
tas e equipamentos, são mais fáceis para os concorrentes copiarem do que a 
reputação da empresa e da marca e a posição competitiva criada e reforçada ao 
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
longo do tempo. Muitos recursos de marketing são intangíveis por natureza e, 
portanto, mais difíceis para os concorrentes compreenderem e reproduzirem.
Uma empresa que tem um relacionamento estreito com clientes-chave 
pode ser mais difícil de ser copiada por um concorrente do que outra que 
ofereça produtos com redução de preços. O funcionamento da primeira exi-
girá habilidades superiores de aproximação com o cliente, como a gestão de 
relacionamento (habilidades tácitas), e as habilidades técnicas para atender às 
necessidades do cliente. No caso da segunda, isso pode ser baseado em um 
sistema eficaz de controle de custos, o que pode ser instalado com relativa 
facilidade por um concorrente.
É perceptível o fato de que todos os ativos de marketing do mundo são 
de pouco valor se não forem ativamente explorados no mercado. Os proces-
sos e as práticas que implementam os ativos de marketing são chamados de 
capacidades de marketing.
As capacidades de marketing são efetivamente as capacidades de imple-
mentação – a habilidade de aplicar as atividades do composto de marketing, 
como promoções, vendas pessoais, relações públicas, acordos de preços e ofer-
tas especiais para os clientes.
As capacidades de escolha do mercado-alvo e de posicionamento 
incluem a habilidade de identificar oportunidades alternativas e, em seguida, 
selecionar alvos de mercado adequados, em que os recursos e as capacidades 
da empresa estejam alinhados para um melhor resultado. Entretanto, o posi-
cionamento não é apenas uma decisão de marketing. Para alinhar os recursos 
e as capacidades de acordo com as mudanças do mercado, as competências de 
todos os aspectos do negócio (incluindo operações, financiamento e pesquisa 
e desenvolvimento) e do marketing devem ser levadas em consideração.
Assim como os mercados mudam, diante da economia, de gostos e perfis 
de compradores, o posicionamento adotado também pode precisar de uma 
mudança. Em telecomunicações, por exemplo, as empresas antigamente esta-
vam habituadas somente com os serviços telefônicos, já na atualidade agrega-
ram serviços diferenciados, como internet e televisão por assinatura.
Em uma organização funcional, o Departamento de Marketing con-
siste de especialistas nas várias atividades de marketing que reportam a um 
Gestão de Portfólio e Marcas
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coordenador de marketing (gerente ou diretor). Entre as funções habituais 
estão a gestão de vendas, gestão de propaganda e promoção, pesquisa de 
 marketing e desenvolvimento de novos produtos. Uma extensão da organi-
zação funcional é a organização geográfica, em que, no âmbito das funções 
(como gestão de vendas), os gestores têm responsabilidade por mercados 
geográficos específicos. Os desenhos funcionais servem para descrever as ati-
vidades, tornando visíveis as atribuições. Por exemplo, o vendedor interno 
trabalha com telemarketing e mídias sociais, já o externo com a abordagem 
presencial. Dessa forma, os desenhos funcionais simplificam o detalhamento 
das funções e da estrutura e promovem um alto nível de especialização em 
cada função. Muitas vezes, eles são o primeiro passo para uma empresa adotar 
um perfil mais avançado para o marketing como um todo. Tais desenhos são 
mais aplicáveis quando o número e a complexidade dos produtos ou serviços 
que a empresa tem no mercado são limitados.
É possível constatar que, se as ferramentas do composto de marketing 
não forem coerentes ou se contradizerem, o posicionamento gerado será con-
fuso para os clientes, não estando de acordo com os fundamentos para a 
satisfação deles.
Recentes e drásticas mudanças no ambiente de marketing, em virtude da 
política econômica e das recessões, fizeram com que muitas empresas repen-
sassem o papel do gerente de produto, que deve tomar decisões com base nas 
pesquisas de marketing, com as quais o público-alvo contribui para a asserti-
vidade das decisões.
Os consumidores na atualidade encontram várias marcas no mercado, que 
não param de crescer, e assim passam a se mostrar mais suscetíveis a descontos 
e promoções. Diante disso, as empresas estão deixando a propaganda nacio-
nal e migrando para as táticas de preços e promoções específicas no ponto de 
venda. Os gerentes de marcas têm se focado, tradicionalmente, em estratégias 
de longo prazo, de construção de marcas para uma audiência de massa, mas a 
realidade do mercado atual demanda estratégias de curto prazo, de construção 
de vendas, desenvolvidas para mercados locais. Nesse sentido, a característica 
da localização é importante, em virtude dos gostos e costumes de cada região. 
Por exemplo, o Carnaval – e as ações de marketing respectivas – tem uma forte 
representação em alguns estados brasileiros – como Rio de Janeiro e Bahia –, 
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
enquanto em outros estados, como o Paraná e o Rio Grande do Sul, a represen-
tação é bem menor.
Analisando os mercados locais, é preciso compreender que eles fazem 
parte de mercados organizacionais, devido ao fornecimento de produtos e ser-
viços para a região. Dessa forma, nem sempre um produto com vendas em uma 
região será facilmente vendido em outra. Os mercados organizacionais com-
preendem as organizações comerciais, industriais, de serviços, agrícolas, gover-
namentais e as instituições sem fins lucrativos que compram produtos e servi-
ços para produzir certos bens e serviços ou para suas operações normais. Essas 
organizações tomam decisões de compra buscando satisfazer suas necessidades.
A compra industrial ou organizacional é um processo complexo, e não 
um ato de impulso. As fases de compra valem, sobretudo, para uma situa-
ção de compra nova ou compra pela primeira vez. No entanto, as mesmas 
fases podem ser aplicadas parcialmente para as classes de compra denomina-
das recompra pura e simples e recompra nova. Por exemplo, a compra de uma 
máquina para produção de cervejas artesanais para o Carnaval da Bahia é uma 
compra industrial; se houver um aumento de demanda, a máquina poderá ser 
adaptada ou será compradaoutra, com maior potencial produtivo.
Uma empresa também precisa estudar com cuidado seus concorrentes, 
tanto os diretos como os latentes. No estudo dos concorrentes, o benchmarking, 
sendo a aplicação das melhores práticas, é o fator de competitividade das 
organizações. O concorrente não deve ser analisado como ponto negativo, 
pois ele é o termômetro para indicar onde as empresas precisam de melhorias. 
Por outro lado, um erro do concorrente pode desencadear uma prática vanta-
josa, devido ao aprimoramento das técnicas que não deram certo.
Concorrentes diretos são os que procuram satisfazer os mesmos clientes 
e as necessidades com ofertas similares. Os latentes são os que podem ofe-
recer novas maneiras de satisfazer as mesmas necessidades. A empresa, para 
identificar seus concorrentes, pode usar uma análise do setor industrial e uma 
análise de mercado, elaborando um quadro em que se delineia o campo de 
disputa. Em um dos eixos do quadro aparece o produto segmentado por 
alguma característica importante (modelo, tamanho, tecnologia etc.) e em 
outro eixo aparece o mercado também segmentado por qualquer caracterís-
tica relevante (aplicação, tamanho do usuário, região geográfica etc.). Diante 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 20 –
da análise dos concorrentes e das formas de satisfação das necessidades, é 
preciso identificar o processo de análise.
O processo de análise competitiva passa, em seguida, a avaliar as forças 
e fraquezas dos concorrentes. Na primeira etapa, a empresa vai tentar reunir 
dados sobre vendas, participação de mercado, retorno sobre o investimento, 
fluxo de caixa, novos investimentos e utilização da capacidade de produção. 
Se possível, são efetuadas projeções dos dados e previsões da continuidade do 
bom desempenho dos indicadores. Já com relação às fraquezas, procura-se 
identificar quais pressupostos os concorrentes fazem sobre seus negócios e o 
mercado e que há muito tempo já não são mais válidos. Avaliam-se também a 
extensão das fraquezas e a possibilidade e capacidade de o concorrente rever-
ter a situação desfavorável.
Além da análise do ambiente externo de marketing e do ambiente 
competitivo, é preciso elaborar a análise interna, que tem a finalidade de 
ressaltar as deficiências e as qualidades da empresa do ponto de vista de 
marketing. Com base em Kotler (2003), nesse caso, são levantados os pon-
tos fortes e fracos de aspectos diversos de marketing, como:
 2 Administração de marketing – estratégias, planos e programas; 
estrutura organizacional; desempenho dos executivos; implantação 
e controle de programas de marketing;
 2 Funções de marketing – necessidades satisfeitas dos consumido-
res e dos segmentos de mercado; reações dos clientes às ofertas da 
empresa; avaliação dos produtos e serviços de distribuição, da pro-
moção e propaganda, da equipe de vendas, da imagem e reputação 
diante dos mercados, das políticas de preço.
Uma empresa pode optar por vender um produto ou serviço único para 
todo o mercado ou oferecer um conjunto de produtos ou serviços em que cada 
um deles é adaptado às características de grupos de clientes. A primeira estra-
tégia parece ser apropriada quando o mercado apresenta poucas diferenças em 
termos de necessidades dos clientes. Além disso, quando for operacionalmente 
difícil desenvolver produtos distintos ou programas de marketing diferencia-
dos, há grandes oportunidades para a estratégia do primeiro tipo, também cha-
mada de marketing não diferenciado. Por exemplo, no McDonald’s, o cliente já 
espera um produto padrão fornecido em todas as regiões do mundo.
– 21 –
Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
1.3 Estratégia de rentabilidade das marcas
No mercado, surgem e desaparecem concorrentes a todo o momento, o 
que exige dos administradores constante adaptação das táticas de marketing. 
A tarefa de um administrador de marketing não é fácil, visto que ele deve pro-
curar constantemente atender às exigências de seus clientes. Assim, ele busca 
estudá-los sempre, entender seus hábitos de consumo, além de visar à forma-
ção de um banco de dados. No entanto, ao mesmo tempo em que se preo-
cupa com seus clientes – tanto na obtenção de novos como na manutenção 
dos atuais –, o administrador de marketing deve considerar o movimento das 
variáveis incontroláveis, como economia, política, tecnologia, entre outras. 
São diversos os efeitos de tais variáveis e o impacto delas pode ser facilmente 
percebido nos resultados dos negócios. Durante uma crise econômica, em 
datas comemorativas como o Natal, as pessoas procuram por produtos mais 
acessíveis ou por parcelamento das compras; assim, as organizações devem 
ficar atentas a essas práticas e adequar os produtos e serviços nessas situações.
Outro ponto de atenção é que a indústria como um todo deve ser ana-
lisada em busca de concorrentes indiretos que possam ter os recursos ou a 
necessidade de superar as barreiras de entrada para o grupo estratégico da 
empresa encarregada da análise. Embora as barreiras à entrada possam ser ele-
vadas, o grupo estratégico dessa organização pode atrair novos participantes 
caso apresente lucros elevados ou grande potencial de crescimento.
Muitas empresas, quando buscam consolidar suas marcas diante dos clien-
tes, acabam gerando uma certa “miopia do marketing”, pensando que os seus 
produtos sempre venderão e que não é necessário fazer inovações constantes.
Durante muito tempo, os fabricantes europeus de automóveis de luxo 
sofreram com essa “miopia” ao se concentrar uns nos outros, em vez de ficarem 
de olho em fabricantes japoneses em massa existentes no mercado norte-ameri-
cano. Os japoneses tinham construído continuamente uma reputação em ter-
mos de qualidade e de tecnologias exploradas, juntamente com seus enormes 
recursos, para competir contra os europeus no próprio mercado europeu.
A análise dos concorrentes, portanto, envolve a avaliação de uma série de 
círculos concêntricos de adversários. Esses círculos identificam a competitivi-
dade diante do mercado, a satisfação dos clientes e quais são as fraquezas da 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 22 –
organização: no centro estão os concorrentes diretos dentro do grupo estraté-
gico; depois vêm as empresas do setor que são levadas a superar as barreiras à 
entrada no grupo estratégico; e mais afastados estão os entrantes e substitutos 
em potencial.
Lehmann e Winer (1991) sugerem quatro estágios principais na análise 
da concorrência:
1. Avaliar os objetivos atuais e futuros da concorrência. Entender 
o que o concorrente está se propondo a atingir pode dar pistas 
quanto ao rumo a ser seguido e à agressividade com que ele prosse-
guirá nessa direção.
2. Avaliar as estratégias atuais da concorrência. Compreendendo as 
estratégias usadas pelos concorrentes na busca de suas metas e obje-
tivos, a empresa pode identificar oportunidades e ameaças decor-
rentes de ações da concorrência.
3. Avaliar os recursos da concorrência. O ativo e o perfil da capaci-
dade dos concorrentes demonstram o que eles são capazes de fazer 
atualmente. Esses recursos podem não estar sendo totalmente apli-
cados no momento, mas podem dar novas pistas sobre como o 
concorrente agirá no futuro ou como ele reagirá às ameaças.
4. Prever estratégias futuras da concorrência. Por meio da combinação 
das análises anteriores, a empresa pode começar a responder talvez 
à questão mais fundamental na análise da concorrência: o que a 
empresa provavelmente fará no futuro?
Mas, se a intenção é a coexistência rentável, muitas vezes é melhor com-
petir em áreas que são consideradas de interesse secundário para as grandes 
empresas, em vez de competir diretamente. Essa foi a oportunidade criada 
quando tanto a General Motors quanto a Ford declararam que o mercado de 
carros pequenos nos Estados Unidos e na Europa era não rentável e, portanto,de pouco interesse para elas. O interessante é que ambas estão agora perse-
guindo esse mercado de maneira ativa, visto que seu potencial se revelou por 
completo. Isso porque pressões no ambiente competitivo devido à poluição 
automobilística e ao congestionamento nas ruas estão levando os governos a 
– 23 –
Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
implantar medidas para incentivar a comercialização de pequenos carros com 
motores mais eficientes.
A resposta inicial da Ford na Europa foi o lançamento do Ka, um carro 
pequeno, com baixo consumo de combustível, bom para rodar em trechos 
menores e como opção para ser o segundo carro da família. Isso mostra que 
os objetivos mudam conforme as circunstâncias do ambiente competitivo se 
alteram, e que mudanças na direção estratégica dos concorrentes precisam ser 
constantemente monitoradas.
As metas de uma empresa também podem indicar o tipo de escolhas que 
ela provavelmente tomará quando enfrentar uma adversidade. Por exemplo, 
a obsessão de muitas filiais norte-americanas no exterior pela necessidade de 
relatar um aumento gradual e constante de lucros significa que elas estão, 
muitas vezes, dispostas a renunciar a uma parte do mercado para atingir suas 
metas de lucro a curto prazo.
As metas podem indicar ainda os pontos que a empresa tem a intenção de 
desenvolver e em que mercados as principais iniciativas podem ser esperadas, 
seja dentro da indústria ou internacionalmente. As áreas de expansão podem 
indicar mercados que virão a se tornar particularmente competitivos, mas 
que podem, ao mesmo tempo, representar empresas não tão comprometidas.
Implicações em todo o portfólio de projetos da empresa também são 
derivadas das metas. O portfólio consiste na gestão de recursos disponíveis de 
um projeto para aumentar a lucratividade da organização. Os projetos devem 
ter uma conexão com a visão dos diretores e é preciso haver uma gestão asser-
tiva, com indicadores para o alcance de metas e objetivos traçados. Quando 
se está competindo com uma empresa diversificada, as metas ambiciosas dela 
em um setor podem indicar que o compromisso com outro setor está dimi-
nuindo. Da mesma forma, muitas empresas grandes e diversificadas podem, 
muitas vezes, não ser capazes de tirar proveito de suas enormes vantagens 
financeiras, em virtude de sua falta de vontade para fazer mudanças estra-
tégicas em seus recursos. Também pode ocorrer que empresas voltadas para 
finanças possam não estar dispostas a assumir os riscos de novos empreendi-
mentos, preferindo reutilizar os “restos” daqueles que não foram bem-sucedi-
dos a assumir o risco de um novo início.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 24 –
As metas e os objetivos dos concorrentes podem ser inferidos por meio da 
observação das estratégias que eles estão buscando, além das declarações que 
fazem em relatórios da empresa, comunicados para a mídia etc. Por exemplo, 
as decisões de construir novas fábricas são um sinal claro da meta de crescer no 
mercado. O recrutamento de pessoal com habilidades especiais (identificado 
pela observação dos anúncios de emprego) pode indicar novas direções em que 
o concorrente deseja seguir.
Estruturas de recompensa para os funcionários também podem indicar 
os objetivos organizacionais. Quando o pessoal de vendas, por exemplo, é 
recompensado em uma porcentagem de comissão de vendas, a prática sugere 
que o volume de vendas (em vez de rentabilidade) é um objetivo-chave 
(LEHMANN; WINER, 1991).
Outro indicador de metas para o futuro pode ser a estrutura de pro-
priedade do concorrente. Concorrentes que pertençam aos funcionários e/
ou aos gestores podem priorizar a continuidade dos empregos em compa-
ração à empresa constituída de acionistas convencionais. Da mesma forma, 
concorrentes administrados pelo setor público podem estabelecer priorida-
des mais voltadas para metas sociais do que para rentabilidade. Concorrentes 
que sejam parte de um conglomerado diversificado podem ser administrados 
tendo em vista a geração de caixa em curto prazo, em detrimento de objetivos 
de longo prazo em relação ao posicionamento de mercado.
Existem duas rotas principais: uma vinculada ao preço e outra à satis-
fação de clientes exclusivos, por exemplo, com produtos de luxo, para criar 
vantagem competitiva. A primeira se dá por meio de baixos custos em relação 
aos concorrentes. A segunda, por meio da prestação de serviços e do forne-
cimento de produtos valorizados e exclusivos pelos quais clientes específicos 
estarão dispostos a pagar.
Oferecer algo diferente, mas de valor para os clientes, é um caminho 
para a criação de vantagem competitiva que todos no mercado podem 
adotar. O aspecto criativo dessa estratégia é identificar as características 
diferenciadas que a empresa tem ou pode construir como uma vantagem 
defensável. Sinais de diferenciação serão tão variados como os meios de 
diferenciação: maior ênfase no serviço ao cliente, atributos adicionais para o 
– 25 –
Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
produto, acordos especiais para volume ou compra continuada e programas 
de fidelização são formas de se diferenciar. Todas as ideias são altamente 
visíveis para os concorrentes e mostram o motivo por que um determinado 
fornecedor escolheu competir.
Por outro lado, sinais de que os concorrentes estão adotando um enfo-
que de baixo custo incluem sua atenção para despesas administrativas no 
balanço, o vigor com que perseguem insumos de baixo custo e o controle 
financeiro rígido que exercem sobre todas as funções e atividades. Por exem-
plo, é possível identificar que a China se tornou muito competitiva devido a 
uma política de preços baixos.
A definição dos preços é notoriamente difícil. Ao estabelecer preços dema-
siado elevados, as vendas tendem a ser baixas; ao estabelecer preços muito bai-
xos, os retornos para a empresa podem não fornecer uma margem suficiente 
para sobreviver ou investir no futuro. Essa definição envolve muitas conside-
rações, incluindo os custos de produção dos produtos físicos ou da entrega de 
serviços, os preços praticados pelos concorrentes, a elasticidade da demanda e 
a posição no mercado que se quer atingir. Gerenciar mudanças de preços tam-
bém é uma capacidade que requer a avaliação do momento certo e uma comu-
nicação eficaz. Decisões sobre propostas, amplamente utilizadas, por exemplo, 
na indústria da construção, envolvem certo grau de estimativa em relação a 
quem mais fará propostas e qual preço essa concorrência adotará.
A habilidade de definir preços requer competências não só em marketing, 
mas também em finanças e em gestão de operações. É possível constatar que 
muitas empresas investem mais na marca e terceirizam as operações, como é o 
caso da Nike. Dependendo do país, como ocorre no Brasil, a carga tributária 
é desfavorável, assim a estratégia pode ser trabalhar com a marca e terceirizar 
a produção. Esses fatores estão vinculados à estratégia de preços.
Conclusão
As estratégias e os produtos/serviços estão presentes em muitos momentos 
da história da humanidade. Todas as pessoas, por mais que não conheçam as 
metodologias estratégicas, de algum modo já usaram de modo inconsciente as 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 26 –
ferramentas e os propósitos da estratégia e adquiriram e utilizaram um produto/
serviço. Com a evolução das necessidades humanas, os produtos e serviços assu-
miram um papel importante e estão presentes no cotidiano das sociedades.
O aprimoramento das técnicas de competitividade alicerçou as metodolo-
gias do marketing, para que as organizações negociem os seus produtos e con-
solidem suas marcas, com o propósito de garantir a lucratividade. Não é uma 
tarefa fácil ter uma marca de sucesso, porém é possível aprender e compartilhar 
estratégias eficazes, para que as organizações possam ter mais chances de acertono mercado, pois, no ambiente de extrema complexidade em que vivemos, as 
probabilidades de insucesso são grandes.
Ampliando seus conhecimentos
As estratégias sempre impactam as organizações em virtude 
dos riscos e possíveis insucessos que advêm da falta de fer-
ramentas eficientes. É fato que as empresas que analisam o 
ambiente externo, de acordo com o perfil e as necessidades 
dos seus clientes, conseguem uma assertividade notória na 
implementação e consolidação das ferramentas de marketing. 
O texto a seguir explica como algumas organizações elaboram 
estratégias para se tornarem mais competitivas por meio da 
diversificação e de que modo essa estratégia pode auxiliar no 
crescimento da empresa como um todo.
Como fazer funcionar a diversidade 
relacionada
(JONES; GEORGE, 2012, p. 193)
Diversificação relacionada é a estratégia de entrar em um novo 
negócio ou setor para criar vantagem competitiva em uma ou 
mais das divisões ou negócios já existentes de uma organi-
zação. A diversificação relacionada pode agregar valor aos 
– 27 –
Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
produtos de uma organização se os administradores consegui-
rem fazer com que as várias divisões ou unidades de negócios 
da empresa compartilhem seus valiosos recursos ou habilida-
des de modo a criar sinergia. Obtém-se sinergia quando o 
valor criado por duas divisões em cooperação for maior que 
o valor que seria caso as duas divisões operassem separada e 
independentemente. Suponhamos, por exemplo, que duas ou 
mais divisões de uma empresa diversificada possam utilizar as 
mesmas instalações industriais, os mesmos canais de distribui-
ção e campanhas publicitárias – isto é, compartilhar atividades 
funcionais. Cada divisão terá que investir menos recursos em 
uma atividade funcional compartilhada do que teria que inves-
tir caso ela realizasse a mesma atividade funcional por si só. 
A diversificação relacionada pode ser uma fonte importante 
de economia dos custos quando as divisões compartilham os 
custos de execução de uma atividade funcional. Da mesma 
forma, se as habilidades em Pesquisa e Desenvolvimento de 
uma divisão puderem ser usadas para melhorar os produtos 
de uma outra divisão e aumentar sua atração diferenciada, essa 
sinergia poderá dar à segunda divisão uma importante vanta-
gem competitiva em relação a seus rivais do setor – portanto, 
a empresa como um todo se beneficiaria da diversificação.
 [...]
Atividades
1. A busca pela cooperação envolvendo empresas concorrentes tende a 
ser favorável na medida em que evita as crises provocadas pela com-
petição por baixo custo ou as guerras de preços que implicam em um 
impacto negativo para toda a indústria. Descreva a visão positiva da 
cooperação com concorrentes para a lucratividade.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 28 –
2. O posicionamento começa com o produto, mas não é o que a orga-
nização faz com o produto, e sim o que ela faz na mente do cliente. 
Explique como é possível posicionar a marca na mente do cliente.
3. Além da análise do ambiente externo de marketing e do ambiente 
competitivo, é preciso elaborar a análise interna, que tem a finalidade 
de ressaltar as deficiências e as qualidades da empresa do ponto de vis-
ta de marketing. Descreva a análise interna de acordo com as funções 
de marketing.
4. No mercado, não são raras as situações em que o preço é injustamente 
apontado como a principal causa da queda nas vendas. Na empre-
sa, os primeiros a se manifestar são os vendedores. Nas convenções 
de vendas, os profissionais sugerem que a principal medida a tomar 
objetivando a conquista de mercado é a redução dos preços. Esse po-
sicionamento é sempre a melhor opção? Explique.
Gestão de portfólio 
com enfoque em 
marcas e produtos
A razão da existência de uma organização consiste em manter 
clientes satisfeitos e ter resultados satisfatórios. Dessa forma, possuir 
vários produtos com diversificações é uma oportunidade que deve 
ser avaliada e implementada com muito cuidado.
Nesse contexto, a gestão de portfólio analisa a necessidade de 
diversificação de produtos para que a empresa possa ter opções de 
preços e operar em mercados desconhecidos ou ainda não explorados 
por ela. No ambiente externo, principalmente no que diz respeito a 
produtos de grande escala, os preços são acessíveis e leva-se em conta 
o fator custo-benefício, ou seja, se os valores atribuídos correspondem
às características desejadas. Isso ocorre devido às necessidades do mer-
cado em transacionar produtos e serviços inovadores – nesse sentido,
a inovação deve corresponder às expectativas. Por isso, uma pesquisa
de campo e uma degustação de produtos, por exemplo, podem auxi-
liar na aceitação da inovação, entendida pelo cliente como uma nova
experiência. Entretanto, embora a inovação seja primordial, o cliente
deve constatar a transformação e o diferencial dos produtos ou servi-
ços e estar disposto a pagar por eles.
2
Osnei Francisco Alves
Gestão de Portfólio e Marcas
– 30 –
2.1 Gestão de portfólio
Segundo Patterson e Fenoglio (1999), os desejos e as necessidades dos 
clientes estão em constante mudanças. Além disso, as condições do mercado, 
em virtude das variáveis econômicas, culturais e financeiras, incidem sobre 
o portfólio de produtos, o qual deve se adaptar aos novos cenários o mais 
rapidamente possível, de modo que a empresa possa se manter competitiva.
Uma linha de produtos consiste em dois ou mais itens que têm por 
objetivo atender a uma mesma necessidade principal e que proporcionam 
benefícios semelhantes aos consumidores. Mattar et al. (2014) afirmam que 
uma empresa pode aumentar o aproveitamento de seus recursos ao utilizar a 
estratégia de ter diversas linhas de produtos. Tal conjunto será denominado 
mix ou composto de produto da empresa. Cada um desses produtos será consi-
derado um item de produto; dessa forma, uma linha de produtos será com-
posta de itens, e o conjunto dessas linhas é o que irá formar o composto – o 
portfólio de produtos da empresa (Figura 1).
Portanto, o portfólio de produtos pode ser definido como a diversifica-
ção de projetos de desenvolvimento que a empresa estabelece, isto é, o con-
junto de produtos que a organização elabora ou os que ela já comercializa. 
Ou seja, o portfólio de produtos de uma empresa são seus produtos atuais e 
projetos de produtos futuros (ROZENFELD et al., 2006).
Os portfólios são desenvolvidos para proporcionar uma maior com-
petitividade às organizações, pois as empresas necessitam buscar inovações 
constantes para a sustentabilidade econômica e conquista de novos mercados. 
Quando um produto é lançado e é realizada a pesquisa de mercado, o pró-
ximo passo é desenvolver o portfólio dos produtos, tendo como base o pla-
nejamento de todas as etapas e de todos os processos. Afinal, não adianta ter 
uma excelente ideia de um produto inovador se não houver o planejamento 
das atividades e dos padrões que serão estabelecidos.
O portfólio deve ser planejado em termos de sua amplitude e profun-
didade. A amplitude diz respeito a quantas linhas de produtos a empresa 
tem; já a profundidade depende do número de itens de produtos que cada 
linha possui. Empresas com portfólio de produtos muito amplo e pouco pro-
fundo, como de produtos de higiene pessoal (sabonete, pasta de dentes, entre 
– 31 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
outros), apostam na diversificação da produção, lançando muitas mercado-
rias diferentes. O inverso também é possível: existem organizações que pre-
ferem compostos de produtos mais profundos e menos amplos. É o caso de 
empresas que escolhem especializar a produção e concentrar seus esforços em 
poucas linhas de produtos, como aquelas que produzem somente smartphones 
e se dedicam à especialização dos equipamentos.
Figura 1 – Exemplo de portfóliode produtos da Danone.
Lacticínios Água Alimentos para bebês
Suplementos 
alimentares
Fonte: Divulgação.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 32 –
Ao montar seu portfólio, a organização deve levar em conta fatores como 
a necessidade de agregar valor ao produto, desenvolver formas de satisfação 
ao cliente e de competitividade, além de ter conhecimento da escala e dos 
custos envolvidos na operação – os custos são de extrema importância, pois 
qualidade com preço baixo aumenta as chances de venda. É preciso conside-
rar, ainda, que as estratégias de expansão de produtos precisam ser planejadas 
com relação ao “canibalismo”, isto é, à transferência de resultados entre pro-
dutos de uma mesma empresa.
Consideremos, por exemplo, o composto de produtos da empresa 
Coca-Cola: cada marca de refrigerante é uma linha de produtos diferente. 
A quantidade de marcas da companhia determina a amplitude de seu mix 
(Figura 2), já o número de itens de produtos de cada linha indica a sua pro-
fundidade (Figura 3).
Figura 2 – Mix de produtos da Coca-Cola no Brasil.
Fonte: Coca-Cola Company/Divulgação.
Figura 3 – Itens de produtos da linha Coca-Cola no Brasil.
Coca-Cola Coca-Cola zero açúcar Coca-Cola com Stevia 
e 50% menos açúcares
Fonte: Coca-Cola Company/Divulgação.
– 33 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
É importante ressaltar que na gestão de portfólio alguns fatores deverão 
ser considerados para a tomada de decisões relacionadas a qualidade, carac-
terísticas, design, embalagem e rótulo e marca dos produtos. A seguir, iremos 
analisar cada um desses itens detalhadamente:
 2 Qualidade: constitui uma das decisões determinantes do sucesso 
de um produto. No âmbito do marketing, a qualidade técnica – 
capacidade de um produto de proporcionar os benefícios prometi-
dos – é um componente indispensável, com base no qual se discute 
a qualidade percebida. Para efeitos de marketing, a qualidade de 
um produto pode possuir diferentes níveis – premium, alta, média 
e baixa, por exemplo. O nível de qualidade escolhido deve ser com-
patível com os demais elementos do produto e do composto de 
marketing, levando em conta também o posicionamento almejado 
pela empresa. Quando o objetivo do posicionamento é convencer 
o público-alvo de que se trata de um produto sofisticado, é neces-
sário manter um nível de qualidade premium, adequado à sensação 
de status que se pretende transmitir. Caso contrário, a proposta da 
empresa torna-se frágil e deixa brechas que podem ser exploradas 
pela concorrência. Além disso, é importante ressaltar que qualidade 
é um conceito relativo, e não absoluto; podemos aqui traduzi-lo 
como a capacidade de satisfazer necessidades. Em outras palavras, 
um produto terá ou não qualidade dependendo da necessidade que 
se propõe a satisfazer. Portanto, uma mercadoria de boa qualidade 
não precisa apresentar acabamentos e materiais resistentes ou sofis-
ticados: basta incluir características adequadas à necessidade de seu 
público-alvo. Consideremos, por exemplo, a comparação entre duas 
mercadorias: uma camiseta de grife, vendida por um preço alto e 
confeccionada com os melhores materiais, e uma camiseta básica, 
barata e de material menos nobre. Se o objetivo é vestir a camiseta 
para ir a uma festa, a primeira terá mais qualidade; por outro lado, 
se a finalidade é obter uma roupa para usar enquanto lava o carro, a 
segunda terá mais qualidade.
 2 Características: abrangem os atributos físicos de um produto, bem 
como os processos e as etapas da realização de um serviço. As carac-
terísticas são elementos fundamentais dos produtos, incluindo, 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 34 –
também, questões relacionadas à sua funcionalidade. Um telefone 
celular, por exemplo, pode possuir ou não câmera de alta quali-
dade ou acesso à internet de alta velocidade. Essas características 
são aspectos do produto que o consumidor consegue avaliar obje-
tivamente no momento da compra. Como a incorporação de cada 
característica gera custos, cabe à empresa identificar aquelas que 
são, de fato, de interesse dos clientes.
 2 Design: corresponde não apenas ao desenho ou estilo de um pro-
duto, mas também à sua eficácia, que significa o resultado espe-
rado. Por exemplo, em um celular, a embalagem e os acessórios 
possibilitam uma identidade visual que contribui para a venda, o 
preço e a funcionalidade, pois, quanto mais simples for a interação 
do usuário com o software, melhor será o acesso. Por ter uma inter-
face artística, o design pode constituir um importante elemento de 
diferenciação. Além disso, ele contribui para a eficiência e a eficácia 
da logística, na medida em que melhorias no desenho do produto 
podem permitir que mais unidades sejam transportadas com um 
número menor de perdas, reduzindo custos.
 2 Embalagem e rótulo: dizem respeito ao invólucro que envolve um 
produto e às informações nele disponibilizadas. Podem incluir eti-
quetas e impressos acrescentados ao próprio invólucro. A embalagem 
e o rótulo de muitos produtos constituem elementos diferenciadores, 
pois contribuem com o esforço de comunicação de modo a atrair 
a atenção do consumidor. Ou seja, eles não servem somente para 
proteger a mercadoria, mas também para expor imagens vistosas e 
informações sedutoras que cumprem um papel fundamental no pro-
cesso de marketing, influenciando as expectativas do consumidor em 
relação ao produto. Além disso, estudos têm apontado que grande 
parte das escolhas de produtos ocorre no momento da compra – o 
que reforça a importância da embalagem e do rótulo.
 2 Marca: diz respeito ao termo, nome, signo, símbolo que permite a 
identificação de um produto específico. Um bom nome de marca 
deve levar em consideração o seguinte critério: ser fácil de pronun-
ciar e de soletrar. O sabão em pó Omo, por exemplo, tem um 
– 35 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
nome curto e simples, o que facilita sua memorização e divulgação. 
O nome da marca também pode estar relacionado à aplicação prá-
tica do produto. É o caso da marca Bombril, cujo nome foi for-
mado pela combinação das palavras bom e brilho. A escolha do 
nome foi tão bem-sucedida que a marca se transformou em sinô-
nimo de lã de aço. Outras marcas sugerem uma imagem que a 
organização deseja vincular ao produto. O modelo EcoSport, lan-
çado pela montadora de veículos Ford, por exemplo, está ligado à 
ideia de aventura e natureza. Também há marcas que enfatizam a 
diferenciação em relação à concorrência, como a Pepsi. Por último, 
vale citar as marcas que se destacam por serem adaptáveis e oportu-
nas, como a Puma, uma vez que ela é associada tanto à prática de 
esportes quanto à moda. Como a marca é utilizada pelo processo 
de comunicação para levar ao cliente a proposta da empresa, ela 
acaba incorporando uma identidade e uma série de valores que a 
diferenciam das demais.
A gestão de portfólio torna-se mais precisa quando concentra esforços 
em parâmetros bem definidos e é capaz de diminuir o risco inerente à tomada 
de decisões, fazendo com que os consumidores se sintam mais atraídos pela 
oferta da empresa. A melhor medição da eficiência também é fruto do pro-
cesso de segmentação de mercado, uma vez que esta auxilia os profissionais de 
marketing a definir com maior precisão os objetivos de marketing.
Além disso, ao identificar a existência de vários segmentos e avaliar as 
suas características, a empresa tem mais condições de eleger aqueles que ofe-
recem melhores oportunidades e menores ameaças em relação às suas forças e 
fraquezas. Isso se traduz em melhores chances de obter vantagem competitiva 
no(s) segmento(s) em que se decida operar. A segmentação é um facilitador 
do empreendimento da vantagem competitiva e tal vantagem possibilita à 
empresa identificar seus concorrentes com mais exatidão e impor maioresdificuldades a eles, reduzindo a pressão por menores preços e também a pro-
babilidade de entrada de ofertas substitutas no segmento.
Quanto maior a segmentação, melhores são as chances de diminuir os 
riscos, pois quando alguns setores da economia em recessão estiverem em 
baixa – como da construção civil, produtos de luxo e de consumo de extrema 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 36 –
necessidade do segmento alimentício –, as empresas poderão alavancar as suas 
vendas, porém com preços mais baixos.
A segmentação propicia, ainda, o aumento da lucratividade, por redu-
zir a alocação de verbas de marketing, principalmente as de comunicação. 
Em outras palavras, a oferta, por si só, é capaz de atrair a demanda, já que a 
proximidade entre empresa e cliente confere a possibilidade de desenvolver 
compostos de marketing sob medida para as necessidades deste. A empresa 
também pode lançar um produto novo seguindo uma comunicação que deu 
certo. Uma mídia televisiva que realizou um lançamento de um produto 
e atingiu o resultado esperado pode contribuir para consolidar a marca de 
outros produtos.
Outro benefício gerado pela segmentação de mercado é a possibilidade 
de entender mais profundamente os fatores macroambientais, como os eco-
nômicos e os sociais, que interferem especificamente no segmento-alvo. Além 
disso, ela permite identificar oportunidades para desenvolver novas ofertas. 
Assim, segmentando o mercado, as empresas tornam-se capazes de responder 
mais rapidamente às mudanças macroambientais, em função de uma maior 
compreensão destas, adquirindo flexibilidade compatível ao grau de modifi-
cação do mercado.
Apesar de os benefícios da segmentação de mercado suplantarem por 
larga margem suas limitações e os entraves que ela enfrenta, é importante 
termos conhecimento das dificuldades envolvidas em sua implementação.
A segmentação aumenta a necessidade de investimentos, pois as decisões 
que a precedem dizem respeito à diferenciação da oferta, e não à padroniza-
ção. A necessidade de um constante monitoramento do segmento, visando a 
identificar sua estabilidade, também contribui para maiores custos.
Além disso, a segmentação provê perfis genéricos, e não individuais. Em 
outras palavras, apesar de a variação dentro do segmento ser substancialmente 
menor que a do mercado como um todo, ela existe, pois um indivíduo nunca 
é igual a outro.
Outro entrave à segmentação de mercado com resultados é que alguns 
profissionais de marketing que tomam decisões complexas no mercado, 
mesmo baseados em pesquisas de marketing e em informações pertinentes 
– 37 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
sobre os segmentos nos quais operam, têm dificuldades para integrar tais 
informações aos seus planos de marketing. Às vezes, isso ocorre porque se 
considera a segmentação como uma ferramenta tática, e não uma atividade 
estratégica; outras vezes, porque não se encontra amparo na literatura de 
 marketing que enfatize muito mais as técnicas de segmentação, e as estatísti-
cas que podem ser utilizadas para tal, do que a implantação delas.
De acordo com os objetivos da segmentação de mercado, os empresários 
procuram alcançar suas metas de lucratividade em longo prazo no terreno dos 
preços, não só por meio de estratégias adequadas, mas também de diretrizes 
em conformidade com tais objetivos. A administração emprega as diretrizes 
sobre preços como orientação geral para tomar decisões relativas a eles por 
longos períodos. Essas decisões tomadas para se adequar às dinâmicas e mutá-
veis situações competitivas de produtos específicos constituem a estratégia da 
administração para a fixação de preços.
Assim, as diretrizes a respeito de preços são genéricas e operam em longo 
prazo, enquanto as estratégias na fixação dos preços são específicas e abran-
gem períodos mais curtos.
O próprio estabelecimento do preço é um elemento-chave na formula-
ção da estratégia e, à medida que se altera a situação de competição no mer-
cado – com os diversos estágios do ciclo do produto –, também se modifica a 
relativa margem de liberdade que a administração possui para fixar os preços 
dos produtos. Portanto, o preço também precisa ser constantemente avaliado, 
de modo a ser competitivo, e, para tanto, é necessário avaliar não apenas o 
mercado, mas também os preços dos insumos, que variam bastante.
2.2 Procedimentos para o 
lançamento de novos produtos
Embora o produto seja entendido como o principal elemento do com-
posto de marketing, deve-se compreender que não haverá êxito se ele for 
trabalhado de maneira isolada, já que é parte da oferta. Não teremos sucesso 
se tivermos um bom produto que não seja distribuído adequadamente nos 
pontos de venda em que os potenciais clientes desejam comprá-lo, se ele não 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 38 –
tiver um preço compatível com o seu posicionamento, ou, ainda, se a comu-
nicação não contribuir nesse processo, estimulando o cliente.
Novos produtos são fundamentais para o sucesso de longo prazo de 
uma empresa. Mas o processo não é fácil. A capacidade de inovação 
é fator de diferenciação junto aos consumidores. A importância do 
marketing no lançamento de novos produtos é grande. Primeiramente 
por saber o que os consumidores estão desejando, para que os produ-
tos já nasçam com grande chance de sucesso. (NEVES; CASTRO, 
2003, p. 41)
Mattar et al. (2014) advertem que o fracasso de determinado produto 
nem sempre está associado à sua qualidade, mas ao fato de ele não ser devi-
damente trabalhado com consistência e coerência. Antes de ser testado entre 
os clientes, o produto deve ser submetido a testes internos que certifiquem 
sua funcionalidade, segurança, durabilidade e confiabilidade, atestando sua 
fidelidade à ideia aprovada no início do processo e mantendo a coerência 
do programa. Porém, partindo do pressuposto de que a qualidade técnica 
não constitui um diferencial competitivo, privilegia-se a abordagem externa. 
Assim, uma vez satisfeita com o desempenho do novo produto, a empresa 
deve dar início à abordagem externa, a qual tem por objetivo obter a opinião 
de consumidores, fornecedores e intermediários – o que pode resultar em 
mudanças no produto. Durante essa etapa, os participantes devem ser con-
sultados com relação a preço, embalagem, marca e características do produto.
Existem algumas técnicas específicas que podem ser utilizadas para o 
bom cumprimento dessa etapa. A pesquisa de flutuação das vendas é uma 
delas, a qual consiste em fornecer ao consumidor uma amostra gratuita para 
experimentação e, após um determinado período, oferecer uma nova amostra 
do produto da empresa e de um produto concorrente. O objetivo é verificar 
quantos consumidores optam pelo produto da empresa e identificar o nível 
de satisfação obtido com o seu uso.
A vantagem dessa pesquisa está ligada à rapidez de sua realização e 
ao consequente baixo custo, pois não é condição essencial que o produto 
já possua uma embalagem, marca ou campanha promocional em execu-
ção. Por outro lado, essas vantagens podem se converter em desvanta-
gens, pois esse tipo de pesquisa desconsidera o impacto da campanha 
promocional sobre o consumidor, a opinião dos envolvidos nos pontos 
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Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
de venda acerca do produto e a influência da marca sobre consumidores, 
intermediários e concorrentes.
Uma vez que as empresas estejam organizadas para o desenvolvimento 
de novos produtos, elas podem estabelecer procedimentos para transpor as 
ideias de novos produtos ao mercado. Com frequência, o desenvolvimento de 
novos produtos, além de levar muito tempo, acaba sendo arriscado e caro. Em 
geral, as empresas precisam gerar dezenas de ideias de novos produtos para 
produzir um que seja bem-sucedido no mercado.
Os produtos fracassam por muitas razões, incluindoavaliações de mer-
cado inadequadas, falta de orientação de mercado, triagem e avaliações de 
projetos ineficientes, defeitos de produtos e esforços de lançamentos insu-
ficientes. Esses equívocos podem custar caro: muitas empresas investem 
quase a metade de todos os fundos dedicados às inovações em produtos que 
podem vir a se tornar fracassos comerciais. Assim, um fator decisivo para o 
sucesso dos produtos é entender a real necessidade do mercado. As lojas de 
varejo notaram que parcelas de menor valor fazem a diferença na venda dos 
produtos, então elas vendem o crédito para o cliente, pois, dependendo das 
condições, ele pode optar por outra marca ou, até mesmo, por um produto 
substituto na hora da compra.
Essa pressão tem incentivado muitas empresas a implementar progra-
mas acelerados de desenvolvimento de produtos – que, em geral, consis-
tem em equipes de especialistas de design, de fabricação, de marketing e de 
vendas que executam projetos de desenvolvimento, desde a organização de 
ideias até a comercialização.
O desenvolvimento de novos produtos começa com ideias de várias ori-
gens: sugestões vindas de consumidores, equipes de venda, especialistas em 
pesquisa e desenvolvimento, produtos concorrentes, fornecedores, varejistas 
e inventores independentes. Alguns executivos de alto escalão, como presi-
dentes e diretores que têm poder de decisão na empresa, estão começando a 
reconhecer o valor de manter seus olhos, ouvidos e mente abertos para ideias 
de colaboradores de todos os níveis da organização.
Ideias de produtos que sobrevivem à triagem inicial devem passar por 
uma detalhada análise de negócios. Esse estágio consiste na avaliação de pos-
síveis mercados de novos produtos, na taxa de crescimento e em prováveis 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 40 –
forças concorrentes. Os telefones celulares antigos, por exemplo, tinham 
como única finalidade fazer ligações; atualmente eles têm diversas outras 
funções e atuam como minicomputadores pessoais – e isso tudo advém de 
mudanças no mercado e no perfil dos clientes.
A empresa deve submeter as ideias de produtos a estudos de aceitação 
adicionais antes de seu desenvolvimento real. Esse importante aspecto de aná-
lise de negócios representa um projeto de pesquisa de marketing que tenta 
medir as atitudes e as percepções dos consumidores sobre as ideias de novos 
produtos. Grupos de discussão e pesquisas em lojas podem contribuir eficaz-
mente para o teste de conceito.
Os gastos financeiros também aumentam substancialmente quando as 
companhias convertem ideias em produtos visíveis. O processo de conver-
são é de responsabilidade conjunta dos engenheiros de desenvolvimento da 
empresa, que transformam o conceito original em produtos, e dos profissio-
nais de marketing, que fornecem um feedback das reações dos consumidores 
em relação a design, embalagem, cor e outras características físicas dos pro-
dutos. Muitas organizações implementam sistemas de design com o auxílio 
de computador para alinhar o estágio de desenvolvimento, e os protótipos 
podem passar por muitas mudanças antes que os modelos originais se trans-
formem nos produtos finais.
Desse modo, os profissionais de marketing que querem ver os produtos 
alcançar os mercados com sucesso têm muitas opções para desenvolvê-los, 
customizá-los e criar uma forte identidade de marca entre consumidores e 
clientes corporativos. O segredo é integrar todas as opções para que elas sejam 
compatíveis com todos os negócios globais da empresa, com suas estratégias 
de marketing e, principalmente, com a missão da companhia. Quando os 
profissionais de marketing consideram ideias para novos produtos, precisam 
tomar cuidado para não direcionar as empresas em sentidos muito diferentes, 
porque isso pode diluir as identidades de suas marcas, tornando quase impos-
sível concentrar-se naquilo que as empresas fazem bem.
O gerenciamento de categoria pode ajudar as companhias a desenvol-
verem um mix de produtos com marcas fortes, ao mesmo tempo em que 
atendem às necessidades dos consumidores. Procurar maneiras de expandir 
uma marca sem diluí-la nem comprometer seu valor de marca é também 
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Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
uma importante estratégia de marketing. Os profissionais dessa área devem 
continuar a trabalhar com o objetivo de produzir produtos de alta qualidade 
que sejam também seguros a todos os usuários.
Pressionadas pelo aumento da concorrência, e amparadas por soluções 
tecnológicas mais acessíveis, as empresas passaram a ser impelidas a diferen-
ciar suas ofertas e, dessa maneira, satisfazer melhor as necessidades de gru-
pos de consumidores. Esses consumidores, vislumbrando a possibilidade de 
terem sua necessidade por produtos diferenciados satisfeita, em vez de possuí-
rem acesso apenas a produtos padronizados, naturalmente passaram a preferir 
os produtos a eles direcionados.
Nesse contexto, a estratégia de preços varia consideravelmente de acordo 
com a situação competitiva. Em um dos extremos, o preço aparece como 
elemento incontrolável e forças que fogem ao controle da administração o 
determinam. Assim, muitos preços de produtos agrícolas, por exemplo, são 
estabelecidos pelo relacionamento existente entre a oferta disponível do pro-
duto e a demanda do mercado. Os produtores de alface, por exemplo, não 
precisam se preocupar com estratégia para seus preços – sua única decisão 
sobre o assunto é aceitar ou rejeitar o preço vigente no mercado.
No outro extremo, nos raros casos em que o empresário detém o mono-
pólio de um produto, a fixação do preço é fator quase 100% controlável. 
Nesse caso, geralmente o monopolista (empresa ou empresário que exerce o 
monopólio, como no caso dos postos de combustíveis) fixa seu preço com o 
objetivo de maximizar os lucros, procurando obter o que puder dos compra-
dores – mas, no mundo real, várias pressões de ordem externa impedem que 
esse empresário consiga, de fato, obter um preço ideal, típico do monopolista. 
Mesmo assim, o preço do monopolista ainda é o exemplo mais puro de preço 
administrado, controlado, ou seja, um preço estabelecido pela administração 
e mantido estável por um longo período.
Na maioria dos casos intermediários, o preço é fator controlável, mas 
raramente até o ponto de chegar ao monopólio absoluto, como é teorica-
mente viável em termos econômicos. O preço se torna fator controlável 
por meio de uma combinação de habilidades em marketing e intuição. As 
empresas que comercializam arroz, por exemplo, impõem um valor de com-
pra para o produtor rural, buscando o controle de precificação do produto. 
Gestão de Portfólio e Marcas
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A habilidade do marketing em trabalhar com a marca é que faz a diferença 
diante do cliente final, já que o arroz pode possuir características parecidas, 
mas a forma de trabalhar com a exposição do produto e a embalagem serão 
os diferenciais para o cliente.
Da mesma maneira, essa maioria diferencia outros aspectos de suas 
ofertas, por meio de suas escolhas individualizadas de canais de distribuição 
e de intermediários, sistemas de distribuição física e assim por diante. Em 
outras palavras, a maioria dos empresários modernos manipula os demais 
fatores controláveis a fim de aumentar sua possibilidade de utilizar o preço 
como elemento controlável – e, para tanto, formula uma estratégia de fixa-
ção de preços.
Em geral, os produtos que se encontram em estágio inicial apresentam 
uma diferenciação perecível, que gradualmente diminui com a chegada dos 
estágios de crescimento e da maturidade do mercado, até alcançar o estágio 
de declínio. Isso acontece à medida que os concorrentes aparecem com suas 
próprias versões do produto – as quais se tornam progressivamente mais pró-
ximas da versão lançada pela empresa inovadora – e também conforme sua 
estratégia global de marketing vai se