Livro - Gestao de Portfolio e Marcas

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GESTÃO DE 
PORTFÓLIO E MARCAS
Francisco Antonio Serralvo
Osnei Francisco Alves
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Administrar marcas e portfólios de produtos tem ocupado a maior parte do 
tempo dos profissionais de marketing das empresas, com vistas a consolidar 
participação de mercado, desenvolver novas oportunidades competitivas, 
defender efetivamente posições de mercado, entre inúmeras outras 
possibilidades gerenciais.
Este livro procura orientar o leitor no sentido de compreender como deve 
proceder o profissional que atua no campo das marcas nas empresas, sejam 
elas de cunho lucrativo ou não, do setor público ou privado.
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6397-0
Francisco Antonio Serralvo
Osnei Francisco Alves
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2017
Gestão de
Portf lio e Marcas
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
S496g Serralvo, Francisco Antonio
Gestão de portfólio e marcas / Francisco Antonio Serralvo, Osnei 
Francisco Alves. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2017. 
196 p. : il. ; 21 cm.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6397-0
1. Marketing. I. Alves, Osnei Francisco. II. Título.
17-45560 CDD: 658.8
CDU: 658.8
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
© 2009-2017 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Olas/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos | 7
2. Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos | 29
3. Consolidação das marcas e vantagem competitiva | 51
4. Princípios da gestão dos serviços | 73
5. Desenvolvimento de novos produtos | 89
6. A dimensão das marcas | 103
7. Estrutura da marca | 117
8. Posicionamento da marca | 129
9. Patrimônio da marca | 141
10. Embalagens | 157
Gabarito | 177
Referências | 189 
Carta ao aluno
A gestão de portfólios e marcas tem sido uma das áreas mais 
demandadas do marketing, assumindo importância crucial notada-
mente a partir dos anos 1960, devido à criação do cargo de gerente 
de produto nas organizações empresariais na década de 1950.
Durante todos esses anos, diversos modelos de gerencia-
mento foram desenvolvidos, a fim de melhorar o desempenho com-
petitivo das organizações e ampliar o leque de oportunidades das 
empresas, envolvendo as áreas de produto (pesquisa e desenvolvi-
mento), finanças e, claro, marketing.
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Gestão de Portfólio e Marcas
A partir dos anos 1970, a área ganhou significativo reforço com o sur-
gimento do branding (ou, em português, gestão da marca), resultante das 
teorias de posicionamento da marca desenvolvidas por Al Ries e Jack Trout.
Desde então, administrar portfólios e marcas tem ocupado a maior parte 
do tempo dos profissionais de marketing das empresas, objetivando consoli-
dar participação de mercado, desenvolver novas oportunidades competitivas, 
defender efetivamente posições de mercado, entre inúmeras outras possibili-
dades gerenciais.
Esta obra procura orientar você, leitor, no sentido de compreender como 
deve proceder o profissional que atua no campo das marcas nas empresas, 
sejam elas de cunho lucrativo ou não, do setor público ou privado.
Boa leitura!
Estratégia das marcas 
no lançamento de 
novos produtos
Neste capítulo abordaremos a importância da estratégia no 
lançamento de novos produtos. É notório que para as empresas alcan-
çarem o sucesso em suas marcas, a cada novo produto a ser lançado, 
devem analisar a estratégia e o planejamento, bem como os atributos 
necessários ao produto, por meio de pesquisa com possíveis compra-
dores, tendo por objetivo compreender qual a necessidade ou o desejo 
do público-alvo1. Muitas empresas não conseguem captar e avaliar 
o potencial dos seus produtos com relação ao ambiente externo e,
assim, não promovem uma marca de sucesso na mente das pessoas.
Afinal, todas as marcas novas estão sujeitas a uma incerteza no seu
lançamento, que pode ser minimizada com ferramentas eficazes.
1 São os clientes que a empresa tem prioridade em alcançar. O público-alvo é 
delimitado por renda, necessidades, faixa etária etc. Diante disso, as organizações 
analisam formas de estabelecer o atingimento das suas metas de vendas. Por exem-
plo: o público-alvo de produtos básicos de extrema necessidade, como arroz, feijão, 
açúcar, são as famílias; no entanto, as vendas poderão sofrer decréscimo devido à 
falta de renda de tal público.
1
Osnei Francisco Alves
Gestão de Portfólio e Marcas
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1.1 Planejamento estratégico 
dos produtos e das marcas
O planejamento é utilizado pelos gestores para identificar os objetivos e 
definir as linhas de ação apropriadas para uma organização. Podemos constatar 
a existência de três tipos de planejamento: 
1. Planejamento estratégico: vinculado ao ambiente externo da orga-
nização (clientes, fornecedores, governo, mídia). Nesse caso, os 
diretores e presidentes definem o futuro da organização, as modi-
ficações de determinados produtos, a industrialização de outros, a 
captação de investimentos etc.
2. Planejamento tático: consiste no gerenciamento do ambiente 
interno da organização. Ele é utilizado na implantação das estra-
tégias pelos gerentes de departamentos (marketing, vendas, produ-
ção, financeiro).
3. Planejamento operacional: executa as estratégias visualizadas pelo 
planejamento estratégico e implementadas pelo tático, porém den-
tro do ambiente produtivo ou de prestação de serviços.
Desse processo de planejamento resulta o plano organizacional:
O plano organizacional resultante do processo de planejamento deta-
lha os objetivos da organização e o conjunto específico de estratégias 
que os administradores implementarão para atender a esses objetivos. 
A estratégia é um conjunto de decisões e ações gerenciais relacionadas 
para ajudar uma organização a atingir um de seus objetivos. Portanto, 
o planejamento é tanto o processo de estabelecer metas como o pro-
cesso de elaboração de estratégias. (JONES; GEORGE, 2012, p. 173)
Portanto, o planejamento estratégico pode ser resumido como a formu-
lação de estratégias que serão empregadas para atingir os objetivos previa-
mente estabelecidos. Segundo Jones e George (2012), o planejamento pode 
ser desenvolvido em três etapas:
1. Determinação da missão e dos objetivos da organização: A missão 
é o propósito prioritário da empresa e se destina a diferenciá-la de 
seus concorrentes, focando no que é único ou mais importante a 
respeito de seus produtos e de sua marca.
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
2. Formulação da estratégia: Depois de analisarem a situação da orga-
nização, os gestores formulam as estratégias para concretizar a sua 
missão. Por exemplo, uma instituição financeira tem como missão 
estabelecer soluções financeiras para os clientes. Em uma primeira 
leitura pode parecer que a instituição empresta dinheiro, porém 
a estratégia é, em curto prazo, solucionar a falta de dinheiro do 
cliente para honrar seus compromissos.3. Implementação da estratégia: Os gestores decidem o que é necessá-
rio para implementar as estratégias entre as pessoas da organização, 
como a decisão de alocar recursos e responsabilidades. Por exem-
plo, uma empresa automobilística deseja lançar um automóvel com 
um custo mais acessível e, com isso, haverá um impacto na forma 
de montagem e alterações nos procedimentos, o que exigirá trei-
namento específico para os funcionários. A demanda do ambiente 
externo também deve ser considerada, pois, se houver um aumento 
excessivo de pedidos, os colaboradores poderão ser afetados pelo 
volume de trabalho.
Assim, uma vez que se determine no planejamento quais os produtos e 
as marcas que serão implementados, os gestores devem estabelecer um con-
junto de objetivos básicos com os quais a organização estará comprometida. 
Desenvolver esses objetivos confere a toda a equipe um senso de direção ou 
um propósito, além de não se perder de vista que o produto e a marca estão 
relacionados com os valores da empresa. Em grande parte das organizações, 
cabe ao CEO2 articular os principais objetivos, contudo, isso pode ser feito 
com a ajuda dos demais gestores. Essas declarações, quando são ambiciosas, 
põem a organização à prova e desafiam seus membros a trabalharem para 
aumentar o seu desempenho. O papel de liderança estratégica do CEO e dos 
gestores de transmitirem a seus subordinados uma visão convincente daquilo 
que querem atingir é de fundamental importância. Afinal, se todos os colabo-
radores comprarem a ideia, eles buscarão realizar seu trabalho com o propó-
sito de atingir as metas da organização (JONES; GEORGE, 2012).
A estratégia é entendida como um fio condutor para a organização, uma 
referência de compreensão e ação para comportamentos individuais, devido 
2 Do inglês Chief Executive Officer, que significa diretor-executivo, em português.
Gestão de Portfólio e Marcas
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ao impacto que ela gera ao ambiente interno, principalmente na gestão de 
pessoas. Disso emerge a questão: como se processam e/ou se desenvolvem 
efetivamente pelos indivíduos a apreensão e a percepção da(s) estratégia(s)? 
Seguramente, os executivos de todos os níveis têm um papel fundamental na 
construção da compreensão e da percepção da estratégia da empresa, particu-
larmente por terem, como uma de suas funções, a responsabilidade pela ela-
boração, adoção e implementação de estratégias. Todas as pessoas que fazem 
parte da organização serão afetadas pelas decisões da alta administração, então 
os executivos que são encarregados das decisões mais complexas devem avaliar 
muito bem o modo de efetivar as mudanças. Logo, o entendimento dos exe-
cutivos, expresso não apenas verbalmente, mas por atitudes em suas decisões 
e ações, orienta ou, ao menos, fornece elementos para o conhecimento desen-
volvido pelos indivíduos no interior das organizações.
Apesar da preocupação teórica acerca da implantação efetiva da estraté-
gia, o que os dirigentes da empresa procuram como resultado final é um bom 
desempenho organizacional, muitas vezes comparando-o com resultados 
anteriores, outras vezes com os resultados planejados (CARDOSO, 2007).
As organizações precisam estudar todo o seu ambiente de atuação, 
determinando quais as variáveis que mais afetam as suas atividades e quais 
as principais tendências no setor. Por isso, a principal fonte de inspiração 
de um planejador são os movimentos de mercado, pois é com base nessas 
informações que as empresas podem buscar e obter elementos básicos para 
seus planos.
Existem diversos níveis de competição, dados pela competência essencial 
de cada empresa. De acordo com Hamel e Prahalad (1995), as organizações 
que visam a competir pelo desenvolvimento de competências exibem três 
níveis de competição:
 2 1º nível: aquisição das habilidades ou tecnologias. Exemplo: a com-
pra do YouTube pela Google, devido ao grande sucesso e ao fato de 
a empresa ser um concorrente em potencial.
 2 2º nível: sintetização, absorção e retenção dessas competências. 
Exemplo: a compra do WhatsApp pelo Facebook. Apesar de o 
WhatsApp não ser muito rentável na época, era um produto prá-
tico e rápido que poderia ser uma grande ameaça no futuro.
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
 2 3º nível: aumento da participação no mercado do produto princi-
pal da organização. Exemplo: a aquisição do Unibanco pelo Itaú, 
para alavancar as receitas e os clientes.
Também é importante que os gestores conheçam os pontos fortes e fra-
cos da organização para competir no mercado, sendo capazes de identificar as 
oportunidades e as ameaças. Para tanto, podem fazer uso da análise SWOT, 
uma ferramenta que ajuda os gestores na identificação dos pontos fortes 
(Strengths) e fracos (Weaknesses) internos da organização e as oportunidades 
(Opportunities) e ameaças (Threats) externas.
Com base nessa análise, os gestores podem escolher estratégias corpora-
tivas, de negócios e funcionais, para buscar um melhor posicionamento da 
organização no mercado, a fim de que ela atinja sua missão e seus objetivos. 
Observamos que as organizações, ao valorizar seus pontos fortes (como exce-
lentes habilidades em marketing e pesquisa e desenvolvimento), aprimorar 
seus pontos fracos (como elevação nos custos de produção e tecnologia desa-
tualizada), identificar as oportunidades e proteger-se das ameaças, tornam-se 
mais preparadas para competir no mercado e crescer.
Os pontos fortes fazem parte do ambiente interno da organização, ou 
seja, provêm de equipamentos utilizados, bom atendimento, colaboradores 
qualificados. Os pontos fracos são características negativas, como falta de 
capital financeiro e de bons profissionais.
A segunda etapa da análise SWOT começa quando os administradores 
se dedicam com afinco a uma operação de planejamento plena para iden-
tificar as oportunidades e ameaças potenciais no ambiente e que afetam a 
organização no presente ou poderão afetá-la no futuro. O planejamento por 
cenários muitas vezes é usado para reforçar essa análise.
As ameaças e oportunidades referem-se aos fatos positivos ou negativos 
que existem para determinado setor de atuação. São vinculadas ao ambiente 
externo, como a falta de financiamento devido à crise econômica (ameaça) e 
a introdução de novos produtos em meio à crise (oportunidade).
Dessa forma, uma empresa tem uma série de variáveis interferindo em 
seu âmbito de atuação, como economia, política, concorrência etc. Essas 
variáveis modificam-se de forma constante e as empresas devem ajustar-se 
Gestão de Portfólio e Marcas
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a essas mudanças, conduzindo os seus planos de marketing de maneira 
mais adequada.
Assim, uma oportunidade para uma empresa que tenha um ponto 
forte em determinado aspecto deve ser aproveitada, enquanto uma ameaça 
ambiental para uma empresa que tenha um ponto fraco deve ser evitada ou 
modificada, a fim de não acarretar maiores problemas futuros.
Desse modo, com a análise SWOT, os administradores podem conti-
nuar o processo de planejamento e determinar estratégias específicas para 
concretizar a missão e os objetivos da organização. As estratégias resultantes 
devem capacitar a organização a atingir seus objetivos, tirando proveito de 
oportunidades, contra-atacando ameaças, construindo os pontos fortes e cor-
rigindo os pontos fracos da organização.
Figura 1 – Análise SWOT.
S
Strengths 
(Forças)
Variáveis positivas 
controláveis
Variáveis negativas 
controláveis
Threats 
(Ameaças)
Opportunities 
(Oportunidades)
Weaknesses 
(Fraquezas)
Variáveis positivas 
não controláveis
Variáveis negativas 
não controláveis
W
O T
Ambiente interno
Ambiente externo
Fonte: IESDE Brasil S/A.
Todas as empresas apresentam pontos fortes e fracos em relação aos seus 
concorrentes. São vários os aspectos, como uma marca, umaboa imagem 
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
no mercado, um produto com qualidade superior, uma equipe de vendas 
diferenciada, entre uma série de outras possibilidades. Esses pontos devem ser 
analisados com todo o cuidado, pois eles serão determinantes para o desen-
volvimento de uma estratégia. Um ponto forte com um fato favorável no 
mercado constitui-se em uma oportunidade, enquanto um ponto fraco com 
uma situação desfavorável no mercado constitui-se em uma ameaça.
Por exemplo, uma das investidas da Pepsi-Cola no mercado de São Paulo 
contra a Coca-Cola foi com base em uma análise de pontos fortes e fracos da 
empresa em relação à concorrência. Ao saber que a Coca-Cola não estava bem 
com a rede de distribuidores de que dispunha na época, devido a problemas 
de comunicação, a Pepsi investiu em campanhas dirigidas aos distribuido-
res, procurando agradá-los com estratégias de relacionamento. Mesmo que a 
estratégia não tenha surtido os efeitos esperados, esse é um bom exemplo de 
investida com base em uma análise de pontos fortes e fracos.
Para a estratégia de marketing, os estrategistas devem, em primeiro 
lugar, preocupar-se com o cliente. A determinação do mercado-alvo é um 
dos primeiros passos para uma estratégia bem-sucedida. Porém, muitas vezes 
isso não ocorre. Por meio da análise de mercado é possível descobrir um novo 
nicho ou segmento que esteja em crescimento. Outras vezes, é necessário fazer 
uma pesquisa mais detalhada para identificar os consumidores em potencial.
Uma vez determinado o público-alvo visado pela empresa, é preciso 
estabelecer um posicionamento, que começa com o produto. Mas não é o que 
a organização faz com seu produto, e sim o que ela faz na mente do cliente em 
perspectiva, ou seja, como ela posiciona o produto na mente do comprador 
em potencial (RIES; TROUT, 1987).
Portanto, o posicionamento representa uma posição que a empresa ou 
o produto ocupa na mente do cliente. Geralmente, isso ocorre por um atri-
buto especial ou diferencial do produto em relação à concorrência. Quando é 
citada uma determinada marca, logo se associa a ela algum atributo específico 
do produto ou da marca.
Por exemplo, ao citar a marca Volvo, logo pensa-se na segurança dos 
veículos; a marca Mercedes-Benz faz lembrar qualidade e status, e assim por 
diante. As empresas que fizeram o marketing dessas marcas e desses produtos 
preocuparam-se em se posicionar desse modo específico e, com certeza, foram 
Gestão de Portfólio e Marcas
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bem-sucedidas. Quando as empresas procuram posicionar as suas marcas, 
planejam todo o seu composto de marketing – que são os chamados 4 Ps: 
Produto, Preço, Praça e Promoção – para atingir esses objetivos. Portanto, 
tanto o produto como o preço, a distribuição e a promoção são desenvolvidos 
para atingir esses propósitos.
Uma vez que o plano está feito, ele representa apenas uma orientação 
inicial para o período analisado e uma previsão para prováveis ocorrências 
no futuro. No entanto, como as variáveis incontroláveis estão em constante 
mudança, é necessário ajustar as táticas. O recomendável é que os gestores 
fiquem atentos ao ambiente todo o tempo e não se descuidem dos movimen-
tos do mercado um só minuto.
Definidos tanto o posicionamento como o público-alvo, o passo seguinte 
no planejamento de marketing é o de estabelecer as estratégias de marketing 
propriamente ditas.
Qualquer organização poderia criar uma longa lista dos recursos que 
tem à sua disposição. No entanto, nem todos esses recursos serão igualmente 
úteis na elaboração de uma estratégia de marketing. Da mesma forma, se for 
honesta, qualquer organização poderia relacionar muitas fraquezas, mas nem 
todas são fatais. Ao definir a estratégia central, as organizações tentam estabe-
lecer os recursos diferenciadores (ativos e capacidades) que servem para defi-
nir a própria organização. Isso ajuda a estabelecer quais opções estão abertas 
à empresa e identificar onde suas forças podem ser utilizadas plenamente, ao 
mesmo tempo que se minimiza a vulnerabilidade causada pelas suas fraquezas. 
As competências essenciais ou habilidades centrais podem resultar de 
qualquer aspecto da operação da empresa. Entende-se por habilidade as predis-
posições herdadas pelos seres humanos para determinadas funções. Exemplo: 
um vendedor deverá ter a habilidade de comunicação para descrever e argu-
mentar sobre um produto; os trabalhadores de uma fábrica precisam ter habi-
lidade em montar o produto eficaz ou eficientemente. Já as competências 
envolvem o aprimoramento contínuo das habilidades com conhecimentos, 
atitudes e valores, como a capacidade do gestor do Departamento de Pesquisa 
e Desenvolvimento, por exemplo, de gerar novas ideias de produtos ou criar 
novos produtos com base em pesquisas com os consumidores. No entanto, 
o que mais importa, sob a perspectiva da estratégia de marketing, é se esses 
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
pontos podem ser utilizados no mercado para fornecer um valor superior do 
produto/serviço ao consumidor.
As competências distintivas da empresa podem estar em seus ativos de 
marketing, como imagem e presença de mercado, assim como em sua rede de 
distribuição ou no serviço de pós-venda. Ao identificar a competência distin-
tiva, é crucial que ela seja algo a ser explorado no mercado. Ter habilidades 
tecnológicas especiais para a fabricação de um produto tem pouco valor se 
não houver uma demanda por esse produto. Assim, um papel importante do 
gerente de marketing é o de avaliar as competências distintivas em potencial 
da organização à luz da possibilidade de sua exploração mercadológica.
O contraponto das competências distintivas, ou forças exploráveis, são 
as fraquezas em relação à concorrência. Por exemplo, quando os concorren-
tes têm um suprimento de matérias-primas mais favorável ou protegido, ou 
clientes mais fiéis, a empresa precisa estar plenamente ciente de suas limitações 
e gerar estratégias para superá-las ou evitá-las. Fraquezas estruturais, aquelas 
que são inerentes às operações da empresa, provocadas por seu próprio modo 
de fazer negócios, podem ser difíceis ou até impossíveis de eliminar. Assim, 
as estratégias devem ser desenvolvidas para afastar a presença desses fatores e 
torná-los menos importantes ao sucesso competitivo. Outras fraquezas, uma 
vez identificadas, podem ser mais fáceis de serem evitadas, ou mesmo altera-
das para forças, quando exploradas de maneira diferente.
Kotler (2003) afirma que a decisão de compra dos consumidores sofre 
influências sociais, como da cultura, subcultura, classe social, de grupos 
de referência e família. Da mesma forma, sofre influências do composto 
de marketing, assim como está à mercê das influências situacionais, tais 
como: ambiente físico (onde estão localizados os produtos ou serviços; por 
exemplo, em um restaurante, a arquitetura e a decoração fazem a diferença); 
ambiente social (as mídias sociais, como o Facebook, propiciam a intera-
ção entre as pessoas e a organização por meio da publicação dos produtos 
dos patrocinadores); tempo (no caso do McDonald’s e de outras redes de 
fast food, o cliente busca rapidez e qualidade, tornando o fator tempo um 
diferencial); e tarefa e condições momentâneas (é o caso de uma instituição 
financeira, em que a tarefa de um gerente em resolver um problema do 
cliente gera uma satisfação).
Gestão de Portfólio e Marcas
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Sob essa perspectiva, fica evidente que as decisões sobre os elementos 
do composto, como apreçamento ou campanhas publicitárias, não podem 
ser consideradas de modo isolado à estratégia perseguida. Por exemplo, um 
posicionamento premium, que diferencia as ofertas da empresa daquelas de 
sua concorrência em termos de alta qualidade do produto, poderia ser des-
truído pela cobrança de um preçomuito baixo. Da mesma maneira, para esse 
posicionamento ser alcançado, o produto em si tem de entregar a qualidade 
prometida e a promoção usada para comunicar sua qualidade. Além disso, 
os canais de distribuição selecionados, bem como os sistemas de distribuição 
física usados ou criados, precisam assegurar que os produtos ou serviços che-
guem adequadamente até os clientes-alvo.
O modo como o esforço de marketing e o departamento de marketing 
são organizados terá um efeito sobre a forma como a estratégia pode ser rea-
lizada. Fundamentalmente, é essencial que a força de trabalho, bem como os 
recursos financeiros, estejam disponíveis. No entanto, dados os recursos, sua 
organização também pode afetar a capacidade de implementar a estratégia de 
maneira eficaz.
1.2 Ciclo de vida dos produtos 
com enfoque nas marcas
Na formulação de estratégias para o lançamento de produtos, os gestores 
trabalham para a elaboração do conjunto dessas estratégias (corporativas, de 
negócios e funcionais) que possibilitará à organização cumprir sua missão e 
atingir a liderança no mercado.
Embora qualquer organização possa listar vários recursos de que dispõe, 
o importante é identificar aqueles que irão ajudá-la a criar uma vantagem 
competitiva e, idealmente, uma vantagem que pode ser sustentada no futuro 
previsível (Vantagem Competitiva Sustentável, ou VCS).
O papel da estratégia na geração de valor para os clientes é claro, mas 
será que é fácil se proteger contra a imitação do concorrente (e, consequen-
temente, contra a erosão da vantagem)? Alguns recursos, como capital, plan-
tas e equipamentos, são mais fáceis para os concorrentes copiarem do que a 
reputação da empresa e da marca e a posição competitiva criada e reforçada ao 
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
longo do tempo. Muitos recursos de marketing são intangíveis por natureza e, 
portanto, mais difíceis para os concorrentes compreenderem e reproduzirem.
Uma empresa que tem um relacionamento estreito com clientes-chave 
pode ser mais difícil de ser copiada por um concorrente do que outra que 
ofereça produtos com redução de preços. O funcionamento da primeira exi-
girá habilidades superiores de aproximação com o cliente, como a gestão de 
relacionamento (habilidades tácitas), e as habilidades técnicas para atender às 
necessidades do cliente. No caso da segunda, isso pode ser baseado em um 
sistema eficaz de controle de custos, o que pode ser instalado com relativa 
facilidade por um concorrente.
É perceptível o fato de que todos os ativos de marketing do mundo são 
de pouco valor se não forem ativamente explorados no mercado. Os proces-
sos e as práticas que implementam os ativos de marketing são chamados de 
capacidades de marketing.
As capacidades de marketing são efetivamente as capacidades de imple-
mentação – a habilidade de aplicar as atividades do composto de marketing, 
como promoções, vendas pessoais, relações públicas, acordos de preços e ofer-
tas especiais para os clientes.
As capacidades de escolha do mercado-alvo e de posicionamento 
incluem a habilidade de identificar oportunidades alternativas e, em seguida, 
selecionar alvos de mercado adequados, em que os recursos e as capacidades 
da empresa estejam alinhados para um melhor resultado. Entretanto, o posi-
cionamento não é apenas uma decisão de marketing. Para alinhar os recursos 
e as capacidades de acordo com as mudanças do mercado, as competências de 
todos os aspectos do negócio (incluindo operações, financiamento e pesquisa 
e desenvolvimento) e do marketing devem ser levadas em consideração.
Assim como os mercados mudam, diante da economia, de gostos e perfis 
de compradores, o posicionamento adotado também pode precisar de uma 
mudança. Em telecomunicações, por exemplo, as empresas antigamente esta-
vam habituadas somente com os serviços telefônicos, já na atualidade agrega-
ram serviços diferenciados, como internet e televisão por assinatura.
Em uma organização funcional, o Departamento de Marketing con-
siste de especialistas nas várias atividades de marketing que reportam a um 
Gestão de Portfólio e Marcas
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coordenador de marketing (gerente ou diretor). Entre as funções habituais 
estão a gestão de vendas, gestão de propaganda e promoção, pesquisa de 
 marketing e desenvolvimento de novos produtos. Uma extensão da organi-
zação funcional é a organização geográfica, em que, no âmbito das funções 
(como gestão de vendas), os gestores têm responsabilidade por mercados 
geográficos específicos. Os desenhos funcionais servem para descrever as ati-
vidades, tornando visíveis as atribuições. Por exemplo, o vendedor interno 
trabalha com telemarketing e mídias sociais, já o externo com a abordagem 
presencial. Dessa forma, os desenhos funcionais simplificam o detalhamento 
das funções e da estrutura e promovem um alto nível de especialização em 
cada função. Muitas vezes, eles são o primeiro passo para uma empresa adotar 
um perfil mais avançado para o marketing como um todo. Tais desenhos são 
mais aplicáveis quando o número e a complexidade dos produtos ou serviços 
que a empresa tem no mercado são limitados.
É possível constatar que, se as ferramentas do composto de marketing 
não forem coerentes ou se contradizerem, o posicionamento gerado será con-
fuso para os clientes, não estando de acordo com os fundamentos para a 
satisfação deles.
Recentes e drásticas mudanças no ambiente de marketing, em virtude da 
política econômica e das recessões, fizeram com que muitas empresas repen-
sassem o papel do gerente de produto, que deve tomar decisões com base nas 
pesquisas de marketing, com as quais o público-alvo contribui para a asserti-
vidade das decisões.
Os consumidores na atualidade encontram várias marcas no mercado, que 
não param de crescer, e assim passam a se mostrar mais suscetíveis a descontos 
e promoções. Diante disso, as empresas estão deixando a propaganda nacio-
nal e migrando para as táticas de preços e promoções específicas no ponto de 
venda. Os gerentes de marcas têm se focado, tradicionalmente, em estratégias 
de longo prazo, de construção de marcas para uma audiência de massa, mas a 
realidade do mercado atual demanda estratégias de curto prazo, de construção 
de vendas, desenvolvidas para mercados locais. Nesse sentido, a característica 
da localização é importante, em virtude dos gostos e costumes de cada região. 
Por exemplo, o Carnaval – e as ações de marketing respectivas – tem uma forte 
representação em alguns estados brasileiros – como Rio de Janeiro e Bahia –, 
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Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
enquanto em outros estados, como o Paraná e o Rio Grande do Sul, a represen-
tação é bem menor.
Analisando os mercados locais, é preciso compreender que eles fazem 
parte de mercados organizacionais, devido ao fornecimento de produtos e ser-
viços para a região. Dessa forma, nem sempre um produto com vendas em uma 
região será facilmente vendido em outra. Os mercados organizacionais com-
preendem as organizações comerciais, industriais, de serviços, agrícolas, gover-
namentais e as instituições sem fins lucrativos que compram produtos e servi-
ços para produzir certos bens e serviços ou para suas operações normais. Essas 
organizações tomam decisões de compra buscando satisfazer suas necessidades.
A compra industrial ou organizacional é um processo complexo, e não 
um ato de impulso. As fases de compra valem, sobretudo, para uma situa-
ção de compra nova ou compra pela primeira vez. No entanto, as mesmas 
fases podem ser aplicadas parcialmente para as classes de compra denomina-
das recompra pura e simples e recompra nova. Por exemplo, a compra de uma 
máquina para produção de cervejas artesanais para o Carnaval da Bahia é uma 
compra industrial; se houver um aumento de demanda, a máquina poderá ser 
adaptada ou será compradaoutra, com maior potencial produtivo.
Uma empresa também precisa estudar com cuidado seus concorrentes, 
tanto os diretos como os latentes. No estudo dos concorrentes, o benchmarking, 
sendo a aplicação das melhores práticas, é o fator de competitividade das 
organizações. O concorrente não deve ser analisado como ponto negativo, 
pois ele é o termômetro para indicar onde as empresas precisam de melhorias. 
Por outro lado, um erro do concorrente pode desencadear uma prática vanta-
josa, devido ao aprimoramento das técnicas que não deram certo.
Concorrentes diretos são os que procuram satisfazer os mesmos clientes 
e as necessidades com ofertas similares. Os latentes são os que podem ofe-
recer novas maneiras de satisfazer as mesmas necessidades. A empresa, para 
identificar seus concorrentes, pode usar uma análise do setor industrial e uma 
análise de mercado, elaborando um quadro em que se delineia o campo de 
disputa. Em um dos eixos do quadro aparece o produto segmentado por 
alguma característica importante (modelo, tamanho, tecnologia etc.) e em 
outro eixo aparece o mercado também segmentado por qualquer caracterís-
tica relevante (aplicação, tamanho do usuário, região geográfica etc.). Diante 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 20 –
da análise dos concorrentes e das formas de satisfação das necessidades, é 
preciso identificar o processo de análise.
O processo de análise competitiva passa, em seguida, a avaliar as forças 
e fraquezas dos concorrentes. Na primeira etapa, a empresa vai tentar reunir 
dados sobre vendas, participação de mercado, retorno sobre o investimento, 
fluxo de caixa, novos investimentos e utilização da capacidade de produção. 
Se possível, são efetuadas projeções dos dados e previsões da continuidade do 
bom desempenho dos indicadores. Já com relação às fraquezas, procura-se 
identificar quais pressupostos os concorrentes fazem sobre seus negócios e o 
mercado e que há muito tempo já não são mais válidos. Avaliam-se também a 
extensão das fraquezas e a possibilidade e capacidade de o concorrente rever-
ter a situação desfavorável.
Além da análise do ambiente externo de marketing e do ambiente 
competitivo, é preciso elaborar a análise interna, que tem a finalidade de 
ressaltar as deficiências e as qualidades da empresa do ponto de vista de 
marketing. Com base em Kotler (2003), nesse caso, são levantados os pon-
tos fortes e fracos de aspectos diversos de marketing, como:
 2 Administração de marketing – estratégias, planos e programas; 
estrutura organizacional; desempenho dos executivos; implantação 
e controle de programas de marketing;
 2 Funções de marketing – necessidades satisfeitas dos consumido-
res e dos segmentos de mercado; reações dos clientes às ofertas da 
empresa; avaliação dos produtos e serviços de distribuição, da pro-
moção e propaganda, da equipe de vendas, da imagem e reputação 
diante dos mercados, das políticas de preço.
Uma empresa pode optar por vender um produto ou serviço único para 
todo o mercado ou oferecer um conjunto de produtos ou serviços em que cada 
um deles é adaptado às características de grupos de clientes. A primeira estra-
tégia parece ser apropriada quando o mercado apresenta poucas diferenças em 
termos de necessidades dos clientes. Além disso, quando for operacionalmente 
difícil desenvolver produtos distintos ou programas de marketing diferencia-
dos, há grandes oportunidades para a estratégia do primeiro tipo, também cha-
mada de marketing não diferenciado. Por exemplo, no McDonald’s, o cliente já 
espera um produto padrão fornecido em todas as regiões do mundo.
– 21 –
Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
1.3 Estratégia de rentabilidade das marcas
No mercado, surgem e desaparecem concorrentes a todo o momento, o 
que exige dos administradores constante adaptação das táticas de marketing. 
A tarefa de um administrador de marketing não é fácil, visto que ele deve pro-
curar constantemente atender às exigências de seus clientes. Assim, ele busca 
estudá-los sempre, entender seus hábitos de consumo, além de visar à forma-
ção de um banco de dados. No entanto, ao mesmo tempo em que se preo-
cupa com seus clientes – tanto na obtenção de novos como na manutenção 
dos atuais –, o administrador de marketing deve considerar o movimento das 
variáveis incontroláveis, como economia, política, tecnologia, entre outras. 
São diversos os efeitos de tais variáveis e o impacto delas pode ser facilmente 
percebido nos resultados dos negócios. Durante uma crise econômica, em 
datas comemorativas como o Natal, as pessoas procuram por produtos mais 
acessíveis ou por parcelamento das compras; assim, as organizações devem 
ficar atentas a essas práticas e adequar os produtos e serviços nessas situações.
Outro ponto de atenção é que a indústria como um todo deve ser ana-
lisada em busca de concorrentes indiretos que possam ter os recursos ou a 
necessidade de superar as barreiras de entrada para o grupo estratégico da 
empresa encarregada da análise. Embora as barreiras à entrada possam ser ele-
vadas, o grupo estratégico dessa organização pode atrair novos participantes 
caso apresente lucros elevados ou grande potencial de crescimento.
Muitas empresas, quando buscam consolidar suas marcas diante dos clien-
tes, acabam gerando uma certa “miopia do marketing”, pensando que os seus 
produtos sempre venderão e que não é necessário fazer inovações constantes.
Durante muito tempo, os fabricantes europeus de automóveis de luxo 
sofreram com essa “miopia” ao se concentrar uns nos outros, em vez de ficarem 
de olho em fabricantes japoneses em massa existentes no mercado norte-ameri-
cano. Os japoneses tinham construído continuamente uma reputação em ter-
mos de qualidade e de tecnologias exploradas, juntamente com seus enormes 
recursos, para competir contra os europeus no próprio mercado europeu.
A análise dos concorrentes, portanto, envolve a avaliação de uma série de 
círculos concêntricos de adversários. Esses círculos identificam a competitivi-
dade diante do mercado, a satisfação dos clientes e quais são as fraquezas da 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 22 –
organização: no centro estão os concorrentes diretos dentro do grupo estraté-
gico; depois vêm as empresas do setor que são levadas a superar as barreiras à 
entrada no grupo estratégico; e mais afastados estão os entrantes e substitutos 
em potencial.
Lehmann e Winer (1991) sugerem quatro estágios principais na análise 
da concorrência:
1. Avaliar os objetivos atuais e futuros da concorrência. Entender 
o que o concorrente está se propondo a atingir pode dar pistas 
quanto ao rumo a ser seguido e à agressividade com que ele prosse-
guirá nessa direção.
2. Avaliar as estratégias atuais da concorrência. Compreendendo as 
estratégias usadas pelos concorrentes na busca de suas metas e obje-
tivos, a empresa pode identificar oportunidades e ameaças decor-
rentes de ações da concorrência.
3. Avaliar os recursos da concorrência. O ativo e o perfil da capaci-
dade dos concorrentes demonstram o que eles são capazes de fazer 
atualmente. Esses recursos podem não estar sendo totalmente apli-
cados no momento, mas podem dar novas pistas sobre como o 
concorrente agirá no futuro ou como ele reagirá às ameaças.
4. Prever estratégias futuras da concorrência. Por meio da combinação 
das análises anteriores, a empresa pode começar a responder talvez 
à questão mais fundamental na análise da concorrência: o que a 
empresa provavelmente fará no futuro?
Mas, se a intenção é a coexistência rentável, muitas vezes é melhor com-
petir em áreas que são consideradas de interesse secundário para as grandes 
empresas, em vez de competir diretamente. Essa foi a oportunidade criada 
quando tanto a General Motors quanto a Ford declararam que o mercado de 
carros pequenos nos Estados Unidos e na Europa era não rentável e, portanto,de pouco interesse para elas. O interessante é que ambas estão agora perse-
guindo esse mercado de maneira ativa, visto que seu potencial se revelou por 
completo. Isso porque pressões no ambiente competitivo devido à poluição 
automobilística e ao congestionamento nas ruas estão levando os governos a 
– 23 –
Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
implantar medidas para incentivar a comercialização de pequenos carros com 
motores mais eficientes.
A resposta inicial da Ford na Europa foi o lançamento do Ka, um carro 
pequeno, com baixo consumo de combustível, bom para rodar em trechos 
menores e como opção para ser o segundo carro da família. Isso mostra que 
os objetivos mudam conforme as circunstâncias do ambiente competitivo se 
alteram, e que mudanças na direção estratégica dos concorrentes precisam ser 
constantemente monitoradas.
As metas de uma empresa também podem indicar o tipo de escolhas que 
ela provavelmente tomará quando enfrentar uma adversidade. Por exemplo, 
a obsessão de muitas filiais norte-americanas no exterior pela necessidade de 
relatar um aumento gradual e constante de lucros significa que elas estão, 
muitas vezes, dispostas a renunciar a uma parte do mercado para atingir suas 
metas de lucro a curto prazo.
As metas podem indicar ainda os pontos que a empresa tem a intenção de 
desenvolver e em que mercados as principais iniciativas podem ser esperadas, 
seja dentro da indústria ou internacionalmente. As áreas de expansão podem 
indicar mercados que virão a se tornar particularmente competitivos, mas 
que podem, ao mesmo tempo, representar empresas não tão comprometidas.
Implicações em todo o portfólio de projetos da empresa também são 
derivadas das metas. O portfólio consiste na gestão de recursos disponíveis de 
um projeto para aumentar a lucratividade da organização. Os projetos devem 
ter uma conexão com a visão dos diretores e é preciso haver uma gestão asser-
tiva, com indicadores para o alcance de metas e objetivos traçados. Quando 
se está competindo com uma empresa diversificada, as metas ambiciosas dela 
em um setor podem indicar que o compromisso com outro setor está dimi-
nuindo. Da mesma forma, muitas empresas grandes e diversificadas podem, 
muitas vezes, não ser capazes de tirar proveito de suas enormes vantagens 
financeiras, em virtude de sua falta de vontade para fazer mudanças estra-
tégicas em seus recursos. Também pode ocorrer que empresas voltadas para 
finanças possam não estar dispostas a assumir os riscos de novos empreendi-
mentos, preferindo reutilizar os “restos” daqueles que não foram bem-sucedi-
dos a assumir o risco de um novo início.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 24 –
As metas e os objetivos dos concorrentes podem ser inferidos por meio da 
observação das estratégias que eles estão buscando, além das declarações que 
fazem em relatórios da empresa, comunicados para a mídia etc. Por exemplo, 
as decisões de construir novas fábricas são um sinal claro da meta de crescer no 
mercado. O recrutamento de pessoal com habilidades especiais (identificado 
pela observação dos anúncios de emprego) pode indicar novas direções em que 
o concorrente deseja seguir.
Estruturas de recompensa para os funcionários também podem indicar 
os objetivos organizacionais. Quando o pessoal de vendas, por exemplo, é 
recompensado em uma porcentagem de comissão de vendas, a prática sugere 
que o volume de vendas (em vez de rentabilidade) é um objetivo-chave 
(LEHMANN; WINER, 1991).
Outro indicador de metas para o futuro pode ser a estrutura de pro-
priedade do concorrente. Concorrentes que pertençam aos funcionários e/
ou aos gestores podem priorizar a continuidade dos empregos em compa-
ração à empresa constituída de acionistas convencionais. Da mesma forma, 
concorrentes administrados pelo setor público podem estabelecer priorida-
des mais voltadas para metas sociais do que para rentabilidade. Concorrentes 
que sejam parte de um conglomerado diversificado podem ser administrados 
tendo em vista a geração de caixa em curto prazo, em detrimento de objetivos 
de longo prazo em relação ao posicionamento de mercado.
Existem duas rotas principais: uma vinculada ao preço e outra à satis-
fação de clientes exclusivos, por exemplo, com produtos de luxo, para criar 
vantagem competitiva. A primeira se dá por meio de baixos custos em relação 
aos concorrentes. A segunda, por meio da prestação de serviços e do forne-
cimento de produtos valorizados e exclusivos pelos quais clientes específicos 
estarão dispostos a pagar.
Oferecer algo diferente, mas de valor para os clientes, é um caminho 
para a criação de vantagem competitiva que todos no mercado podem 
adotar. O aspecto criativo dessa estratégia é identificar as características 
diferenciadas que a empresa tem ou pode construir como uma vantagem 
defensável. Sinais de diferenciação serão tão variados como os meios de 
diferenciação: maior ênfase no serviço ao cliente, atributos adicionais para o 
– 25 –
Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
produto, acordos especiais para volume ou compra continuada e programas 
de fidelização são formas de se diferenciar. Todas as ideias são altamente 
visíveis para os concorrentes e mostram o motivo por que um determinado 
fornecedor escolheu competir.
Por outro lado, sinais de que os concorrentes estão adotando um enfo-
que de baixo custo incluem sua atenção para despesas administrativas no 
balanço, o vigor com que perseguem insumos de baixo custo e o controle 
financeiro rígido que exercem sobre todas as funções e atividades. Por exem-
plo, é possível identificar que a China se tornou muito competitiva devido a 
uma política de preços baixos.
A definição dos preços é notoriamente difícil. Ao estabelecer preços dema-
siado elevados, as vendas tendem a ser baixas; ao estabelecer preços muito bai-
xos, os retornos para a empresa podem não fornecer uma margem suficiente 
para sobreviver ou investir no futuro. Essa definição envolve muitas conside-
rações, incluindo os custos de produção dos produtos físicos ou da entrega de 
serviços, os preços praticados pelos concorrentes, a elasticidade da demanda e 
a posição no mercado que se quer atingir. Gerenciar mudanças de preços tam-
bém é uma capacidade que requer a avaliação do momento certo e uma comu-
nicação eficaz. Decisões sobre propostas, amplamente utilizadas, por exemplo, 
na indústria da construção, envolvem certo grau de estimativa em relação a 
quem mais fará propostas e qual preço essa concorrência adotará.
A habilidade de definir preços requer competências não só em marketing, 
mas também em finanças e em gestão de operações. É possível constatar que 
muitas empresas investem mais na marca e terceirizam as operações, como é o 
caso da Nike. Dependendo do país, como ocorre no Brasil, a carga tributária 
é desfavorável, assim a estratégia pode ser trabalhar com a marca e terceirizar 
a produção. Esses fatores estão vinculados à estratégia de preços.
Conclusão
As estratégias e os produtos/serviços estão presentes em muitos momentos 
da história da humanidade. Todas as pessoas, por mais que não conheçam as 
metodologias estratégicas, de algum modo já usaram de modo inconsciente as 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 26 –
ferramentas e os propósitos da estratégia e adquiriram e utilizaram um produto/
serviço. Com a evolução das necessidades humanas, os produtos e serviços assu-
miram um papel importante e estão presentes no cotidiano das sociedades.
O aprimoramento das técnicas de competitividade alicerçou as metodolo-
gias do marketing, para que as organizações negociem os seus produtos e con-
solidem suas marcas, com o propósito de garantir a lucratividade. Não é uma 
tarefa fácil ter uma marca de sucesso, porém é possível aprender e compartilhar 
estratégias eficazes, para que as organizações possam ter mais chances de acertono mercado, pois, no ambiente de extrema complexidade em que vivemos, as 
probabilidades de insucesso são grandes.
Ampliando seus conhecimentos
As estratégias sempre impactam as organizações em virtude 
dos riscos e possíveis insucessos que advêm da falta de fer-
ramentas eficientes. É fato que as empresas que analisam o 
ambiente externo, de acordo com o perfil e as necessidades 
dos seus clientes, conseguem uma assertividade notória na 
implementação e consolidação das ferramentas de marketing. 
O texto a seguir explica como algumas organizações elaboram 
estratégias para se tornarem mais competitivas por meio da 
diversificação e de que modo essa estratégia pode auxiliar no 
crescimento da empresa como um todo.
Como fazer funcionar a diversidade 
relacionada
(JONES; GEORGE, 2012, p. 193)
Diversificação relacionada é a estratégia de entrar em um novo 
negócio ou setor para criar vantagem competitiva em uma ou 
mais das divisões ou negócios já existentes de uma organi-
zação. A diversificação relacionada pode agregar valor aos 
– 27 –
Estratégia das marcas no lançamento de novos produtos
produtos de uma organização se os administradores consegui-
rem fazer com que as várias divisões ou unidades de negócios 
da empresa compartilhem seus valiosos recursos ou habilida-
des de modo a criar sinergia. Obtém-se sinergia quando o 
valor criado por duas divisões em cooperação for maior que 
o valor que seria caso as duas divisões operassem separada e 
independentemente. Suponhamos, por exemplo, que duas ou 
mais divisões de uma empresa diversificada possam utilizar as 
mesmas instalações industriais, os mesmos canais de distribui-
ção e campanhas publicitárias – isto é, compartilhar atividades 
funcionais. Cada divisão terá que investir menos recursos em 
uma atividade funcional compartilhada do que teria que inves-
tir caso ela realizasse a mesma atividade funcional por si só. 
A diversificação relacionada pode ser uma fonte importante 
de economia dos custos quando as divisões compartilham os 
custos de execução de uma atividade funcional. Da mesma 
forma, se as habilidades em Pesquisa e Desenvolvimento de 
uma divisão puderem ser usadas para melhorar os produtos 
de uma outra divisão e aumentar sua atração diferenciada, essa 
sinergia poderá dar à segunda divisão uma importante vanta-
gem competitiva em relação a seus rivais do setor – portanto, 
a empresa como um todo se beneficiaria da diversificação.
 [...]
Atividades
1. A busca pela cooperação envolvendo empresas concorrentes tende a 
ser favorável na medida em que evita as crises provocadas pela com-
petição por baixo custo ou as guerras de preços que implicam em um 
impacto negativo para toda a indústria. Descreva a visão positiva da 
cooperação com concorrentes para a lucratividade.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 28 –
2. O posicionamento começa com o produto, mas não é o que a orga-
nização faz com o produto, e sim o que ela faz na mente do cliente. 
Explique como é possível posicionar a marca na mente do cliente.
3. Além da análise do ambiente externo de marketing e do ambiente 
competitivo, é preciso elaborar a análise interna, que tem a finalidade 
de ressaltar as deficiências e as qualidades da empresa do ponto de vis-
ta de marketing. Descreva a análise interna de acordo com as funções 
de marketing.
4. No mercado, não são raras as situações em que o preço é injustamente 
apontado como a principal causa da queda nas vendas. Na empre-
sa, os primeiros a se manifestar são os vendedores. Nas convenções 
de vendas, os profissionais sugerem que a principal medida a tomar 
objetivando a conquista de mercado é a redução dos preços. Esse po-
sicionamento é sempre a melhor opção? Explique.
Gestão de portfólio 
com enfoque em 
marcas e produtos
A razão da existência de uma organização consiste em manter 
clientes satisfeitos e ter resultados satisfatórios. Dessa forma, possuir 
vários produtos com diversificações é uma oportunidade que deve 
ser avaliada e implementada com muito cuidado.
Nesse contexto, a gestão de portfólio analisa a necessidade de 
diversificação de produtos para que a empresa possa ter opções de 
preços e operar em mercados desconhecidos ou ainda não explorados 
por ela. No ambiente externo, principalmente no que diz respeito a 
produtos de grande escala, os preços são acessíveis e leva-se em conta 
o fator custo-benefício, ou seja, se os valores atribuídos correspondem
às características desejadas. Isso ocorre devido às necessidades do mer-
cado em transacionar produtos e serviços inovadores – nesse sentido,
a inovação deve corresponder às expectativas. Por isso, uma pesquisa
de campo e uma degustação de produtos, por exemplo, podem auxi-
liar na aceitação da inovação, entendida pelo cliente como uma nova
experiência. Entretanto, embora a inovação seja primordial, o cliente
deve constatar a transformação e o diferencial dos produtos ou servi-
ços e estar disposto a pagar por eles.
2
Osnei Francisco Alves
Gestão de Portfólio e Marcas
– 30 –
2.1 Gestão de portfólio
Segundo Patterson e Fenoglio (1999), os desejos e as necessidades dos 
clientes estão em constante mudanças. Além disso, as condições do mercado, 
em virtude das variáveis econômicas, culturais e financeiras, incidem sobre 
o portfólio de produtos, o qual deve se adaptar aos novos cenários o mais 
rapidamente possível, de modo que a empresa possa se manter competitiva.
Uma linha de produtos consiste em dois ou mais itens que têm por 
objetivo atender a uma mesma necessidade principal e que proporcionam 
benefícios semelhantes aos consumidores. Mattar et al. (2014) afirmam que 
uma empresa pode aumentar o aproveitamento de seus recursos ao utilizar a 
estratégia de ter diversas linhas de produtos. Tal conjunto será denominado 
mix ou composto de produto da empresa. Cada um desses produtos será consi-
derado um item de produto; dessa forma, uma linha de produtos será com-
posta de itens, e o conjunto dessas linhas é o que irá formar o composto – o 
portfólio de produtos da empresa (Figura 1).
Portanto, o portfólio de produtos pode ser definido como a diversifica-
ção de projetos de desenvolvimento que a empresa estabelece, isto é, o con-
junto de produtos que a organização elabora ou os que ela já comercializa. 
Ou seja, o portfólio de produtos de uma empresa são seus produtos atuais e 
projetos de produtos futuros (ROZENFELD et al., 2006).
Os portfólios são desenvolvidos para proporcionar uma maior com-
petitividade às organizações, pois as empresas necessitam buscar inovações 
constantes para a sustentabilidade econômica e conquista de novos mercados. 
Quando um produto é lançado e é realizada a pesquisa de mercado, o pró-
ximo passo é desenvolver o portfólio dos produtos, tendo como base o pla-
nejamento de todas as etapas e de todos os processos. Afinal, não adianta ter 
uma excelente ideia de um produto inovador se não houver o planejamento 
das atividades e dos padrões que serão estabelecidos.
O portfólio deve ser planejado em termos de sua amplitude e profun-
didade. A amplitude diz respeito a quantas linhas de produtos a empresa 
tem; já a profundidade depende do número de itens de produtos que cada 
linha possui. Empresas com portfólio de produtos muito amplo e pouco pro-
fundo, como de produtos de higiene pessoal (sabonete, pasta de dentes, entre 
– 31 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
outros), apostam na diversificação da produção, lançando muitas mercado-
rias diferentes. O inverso também é possível: existem organizações que pre-
ferem compostos de produtos mais profundos e menos amplos. É o caso de 
empresas que escolhem especializar a produção e concentrar seus esforços em 
poucas linhas de produtos, como aquelas que produzem somente smartphones 
e se dedicam à especialização dos equipamentos.
Figura 1 – Exemplo de portfóliode produtos da Danone.
Lacticínios Água Alimentos para bebês
Suplementos 
alimentares
Fonte: Divulgação.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 32 –
Ao montar seu portfólio, a organização deve levar em conta fatores como 
a necessidade de agregar valor ao produto, desenvolver formas de satisfação 
ao cliente e de competitividade, além de ter conhecimento da escala e dos 
custos envolvidos na operação – os custos são de extrema importância, pois 
qualidade com preço baixo aumenta as chances de venda. É preciso conside-
rar, ainda, que as estratégias de expansão de produtos precisam ser planejadas 
com relação ao “canibalismo”, isto é, à transferência de resultados entre pro-
dutos de uma mesma empresa.
Consideremos, por exemplo, o composto de produtos da empresa 
Coca-Cola: cada marca de refrigerante é uma linha de produtos diferente. 
A quantidade de marcas da companhia determina a amplitude de seu mix 
(Figura 2), já o número de itens de produtos de cada linha indica a sua pro-
fundidade (Figura 3).
Figura 2 – Mix de produtos da Coca-Cola no Brasil.
Fonte: Coca-Cola Company/Divulgação.
Figura 3 – Itens de produtos da linha Coca-Cola no Brasil.
Coca-Cola Coca-Cola zero açúcar Coca-Cola com Stevia 
e 50% menos açúcares
Fonte: Coca-Cola Company/Divulgação.
– 33 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
É importante ressaltar que na gestão de portfólio alguns fatores deverão 
ser considerados para a tomada de decisões relacionadas a qualidade, carac-
terísticas, design, embalagem e rótulo e marca dos produtos. A seguir, iremos 
analisar cada um desses itens detalhadamente:
 2 Qualidade: constitui uma das decisões determinantes do sucesso 
de um produto. No âmbito do marketing, a qualidade técnica – 
capacidade de um produto de proporcionar os benefícios prometi-
dos – é um componente indispensável, com base no qual se discute 
a qualidade percebida. Para efeitos de marketing, a qualidade de 
um produto pode possuir diferentes níveis – premium, alta, média 
e baixa, por exemplo. O nível de qualidade escolhido deve ser com-
patível com os demais elementos do produto e do composto de 
marketing, levando em conta também o posicionamento almejado 
pela empresa. Quando o objetivo do posicionamento é convencer 
o público-alvo de que se trata de um produto sofisticado, é neces-
sário manter um nível de qualidade premium, adequado à sensação 
de status que se pretende transmitir. Caso contrário, a proposta da 
empresa torna-se frágil e deixa brechas que podem ser exploradas 
pela concorrência. Além disso, é importante ressaltar que qualidade 
é um conceito relativo, e não absoluto; podemos aqui traduzi-lo 
como a capacidade de satisfazer necessidades. Em outras palavras, 
um produto terá ou não qualidade dependendo da necessidade que 
se propõe a satisfazer. Portanto, uma mercadoria de boa qualidade 
não precisa apresentar acabamentos e materiais resistentes ou sofis-
ticados: basta incluir características adequadas à necessidade de seu 
público-alvo. Consideremos, por exemplo, a comparação entre duas 
mercadorias: uma camiseta de grife, vendida por um preço alto e 
confeccionada com os melhores materiais, e uma camiseta básica, 
barata e de material menos nobre. Se o objetivo é vestir a camiseta 
para ir a uma festa, a primeira terá mais qualidade; por outro lado, 
se a finalidade é obter uma roupa para usar enquanto lava o carro, a 
segunda terá mais qualidade.
 2 Características: abrangem os atributos físicos de um produto, bem 
como os processos e as etapas da realização de um serviço. As carac-
terísticas são elementos fundamentais dos produtos, incluindo, 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 34 –
também, questões relacionadas à sua funcionalidade. Um telefone 
celular, por exemplo, pode possuir ou não câmera de alta quali-
dade ou acesso à internet de alta velocidade. Essas características 
são aspectos do produto que o consumidor consegue avaliar obje-
tivamente no momento da compra. Como a incorporação de cada 
característica gera custos, cabe à empresa identificar aquelas que 
são, de fato, de interesse dos clientes.
 2 Design: corresponde não apenas ao desenho ou estilo de um pro-
duto, mas também à sua eficácia, que significa o resultado espe-
rado. Por exemplo, em um celular, a embalagem e os acessórios 
possibilitam uma identidade visual que contribui para a venda, o 
preço e a funcionalidade, pois, quanto mais simples for a interação 
do usuário com o software, melhor será o acesso. Por ter uma inter-
face artística, o design pode constituir um importante elemento de 
diferenciação. Além disso, ele contribui para a eficiência e a eficácia 
da logística, na medida em que melhorias no desenho do produto 
podem permitir que mais unidades sejam transportadas com um 
número menor de perdas, reduzindo custos.
 2 Embalagem e rótulo: dizem respeito ao invólucro que envolve um 
produto e às informações nele disponibilizadas. Podem incluir eti-
quetas e impressos acrescentados ao próprio invólucro. A embalagem 
e o rótulo de muitos produtos constituem elementos diferenciadores, 
pois contribuem com o esforço de comunicação de modo a atrair 
a atenção do consumidor. Ou seja, eles não servem somente para 
proteger a mercadoria, mas também para expor imagens vistosas e 
informações sedutoras que cumprem um papel fundamental no pro-
cesso de marketing, influenciando as expectativas do consumidor em 
relação ao produto. Além disso, estudos têm apontado que grande 
parte das escolhas de produtos ocorre no momento da compra – o 
que reforça a importância da embalagem e do rótulo.
 2 Marca: diz respeito ao termo, nome, signo, símbolo que permite a 
identificação de um produto específico. Um bom nome de marca 
deve levar em consideração o seguinte critério: ser fácil de pronun-
ciar e de soletrar. O sabão em pó Omo, por exemplo, tem um 
– 35 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
nome curto e simples, o que facilita sua memorização e divulgação. 
O nome da marca também pode estar relacionado à aplicação prá-
tica do produto. É o caso da marca Bombril, cujo nome foi for-
mado pela combinação das palavras bom e brilho. A escolha do 
nome foi tão bem-sucedida que a marca se transformou em sinô-
nimo de lã de aço. Outras marcas sugerem uma imagem que a 
organização deseja vincular ao produto. O modelo EcoSport, lan-
çado pela montadora de veículos Ford, por exemplo, está ligado à 
ideia de aventura e natureza. Também há marcas que enfatizam a 
diferenciação em relação à concorrência, como a Pepsi. Por último, 
vale citar as marcas que se destacam por serem adaptáveis e oportu-
nas, como a Puma, uma vez que ela é associada tanto à prática de 
esportes quanto à moda. Como a marca é utilizada pelo processo 
de comunicação para levar ao cliente a proposta da empresa, ela 
acaba incorporando uma identidade e uma série de valores que a 
diferenciam das demais.
A gestão de portfólio torna-se mais precisa quando concentra esforços 
em parâmetros bem definidos e é capaz de diminuir o risco inerente à tomada 
de decisões, fazendo com que os consumidores se sintam mais atraídos pela 
oferta da empresa. A melhor medição da eficiência também é fruto do pro-
cesso de segmentação de mercado, uma vez que esta auxilia os profissionais de 
marketing a definir com maior precisão os objetivos de marketing.
Além disso, ao identificar a existência de vários segmentos e avaliar as 
suas características, a empresa tem mais condições de eleger aqueles que ofe-
recem melhores oportunidades e menores ameaças em relação às suas forças e 
fraquezas. Isso se traduz em melhores chances de obter vantagem competitiva 
no(s) segmento(s) em que se decida operar. A segmentação é um facilitador 
do empreendimento da vantagem competitiva e tal vantagem possibilita à 
empresa identificar seus concorrentes com mais exatidão e impor maioresdificuldades a eles, reduzindo a pressão por menores preços e também a pro-
babilidade de entrada de ofertas substitutas no segmento.
Quanto maior a segmentação, melhores são as chances de diminuir os 
riscos, pois quando alguns setores da economia em recessão estiverem em 
baixa – como da construção civil, produtos de luxo e de consumo de extrema 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 36 –
necessidade do segmento alimentício –, as empresas poderão alavancar as suas 
vendas, porém com preços mais baixos.
A segmentação propicia, ainda, o aumento da lucratividade, por redu-
zir a alocação de verbas de marketing, principalmente as de comunicação. 
Em outras palavras, a oferta, por si só, é capaz de atrair a demanda, já que a 
proximidade entre empresa e cliente confere a possibilidade de desenvolver 
compostos de marketing sob medida para as necessidades deste. A empresa 
também pode lançar um produto novo seguindo uma comunicação que deu 
certo. Uma mídia televisiva que realizou um lançamento de um produto 
e atingiu o resultado esperado pode contribuir para consolidar a marca de 
outros produtos.
Outro benefício gerado pela segmentação de mercado é a possibilidade 
de entender mais profundamente os fatores macroambientais, como os eco-
nômicos e os sociais, que interferem especificamente no segmento-alvo. Além 
disso, ela permite identificar oportunidades para desenvolver novas ofertas. 
Assim, segmentando o mercado, as empresas tornam-se capazes de responder 
mais rapidamente às mudanças macroambientais, em função de uma maior 
compreensão destas, adquirindo flexibilidade compatível ao grau de modifi-
cação do mercado.
Apesar de os benefícios da segmentação de mercado suplantarem por 
larga margem suas limitações e os entraves que ela enfrenta, é importante 
termos conhecimento das dificuldades envolvidas em sua implementação.
A segmentação aumenta a necessidade de investimentos, pois as decisões 
que a precedem dizem respeito à diferenciação da oferta, e não à padroniza-
ção. A necessidade de um constante monitoramento do segmento, visando a 
identificar sua estabilidade, também contribui para maiores custos.
Além disso, a segmentação provê perfis genéricos, e não individuais. Em 
outras palavras, apesar de a variação dentro do segmento ser substancialmente 
menor que a do mercado como um todo, ela existe, pois um indivíduo nunca 
é igual a outro.
Outro entrave à segmentação de mercado com resultados é que alguns 
profissionais de marketing que tomam decisões complexas no mercado, 
mesmo baseados em pesquisas de marketing e em informações pertinentes 
– 37 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
sobre os segmentos nos quais operam, têm dificuldades para integrar tais 
informações aos seus planos de marketing. Às vezes, isso ocorre porque se 
considera a segmentação como uma ferramenta tática, e não uma atividade 
estratégica; outras vezes, porque não se encontra amparo na literatura de 
 marketing que enfatize muito mais as técnicas de segmentação, e as estatísti-
cas que podem ser utilizadas para tal, do que a implantação delas.
De acordo com os objetivos da segmentação de mercado, os empresários 
procuram alcançar suas metas de lucratividade em longo prazo no terreno dos 
preços, não só por meio de estratégias adequadas, mas também de diretrizes 
em conformidade com tais objetivos. A administração emprega as diretrizes 
sobre preços como orientação geral para tomar decisões relativas a eles por 
longos períodos. Essas decisões tomadas para se adequar às dinâmicas e mutá-
veis situações competitivas de produtos específicos constituem a estratégia da 
administração para a fixação de preços.
Assim, as diretrizes a respeito de preços são genéricas e operam em longo 
prazo, enquanto as estratégias na fixação dos preços são específicas e abran-
gem períodos mais curtos.
O próprio estabelecimento do preço é um elemento-chave na formula-
ção da estratégia e, à medida que se altera a situação de competição no mer-
cado – com os diversos estágios do ciclo do produto –, também se modifica a 
relativa margem de liberdade que a administração possui para fixar os preços 
dos produtos. Portanto, o preço também precisa ser constantemente avaliado, 
de modo a ser competitivo, e, para tanto, é necessário avaliar não apenas o 
mercado, mas também os preços dos insumos, que variam bastante.
2.2 Procedimentos para o 
lançamento de novos produtos
Embora o produto seja entendido como o principal elemento do com-
posto de marketing, deve-se compreender que não haverá êxito se ele for 
trabalhado de maneira isolada, já que é parte da oferta. Não teremos sucesso 
se tivermos um bom produto que não seja distribuído adequadamente nos 
pontos de venda em que os potenciais clientes desejam comprá-lo, se ele não 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 38 –
tiver um preço compatível com o seu posicionamento, ou, ainda, se a comu-
nicação não contribuir nesse processo, estimulando o cliente.
Novos produtos são fundamentais para o sucesso de longo prazo de 
uma empresa. Mas o processo não é fácil. A capacidade de inovação 
é fator de diferenciação junto aos consumidores. A importância do 
marketing no lançamento de novos produtos é grande. Primeiramente 
por saber o que os consumidores estão desejando, para que os produ-
tos já nasçam com grande chance de sucesso. (NEVES; CASTRO, 
2003, p. 41)
Mattar et al. (2014) advertem que o fracasso de determinado produto 
nem sempre está associado à sua qualidade, mas ao fato de ele não ser devi-
damente trabalhado com consistência e coerência. Antes de ser testado entre 
os clientes, o produto deve ser submetido a testes internos que certifiquem 
sua funcionalidade, segurança, durabilidade e confiabilidade, atestando sua 
fidelidade à ideia aprovada no início do processo e mantendo a coerência 
do programa. Porém, partindo do pressuposto de que a qualidade técnica 
não constitui um diferencial competitivo, privilegia-se a abordagem externa. 
Assim, uma vez satisfeita com o desempenho do novo produto, a empresa 
deve dar início à abordagem externa, a qual tem por objetivo obter a opinião 
de consumidores, fornecedores e intermediários – o que pode resultar em 
mudanças no produto. Durante essa etapa, os participantes devem ser con-
sultados com relação a preço, embalagem, marca e características do produto.
Existem algumas técnicas específicas que podem ser utilizadas para o 
bom cumprimento dessa etapa. A pesquisa de flutuação das vendas é uma 
delas, a qual consiste em fornecer ao consumidor uma amostra gratuita para 
experimentação e, após um determinado período, oferecer uma nova amostra 
do produto da empresa e de um produto concorrente. O objetivo é verificar 
quantos consumidores optam pelo produto da empresa e identificar o nível 
de satisfação obtido com o seu uso.
A vantagem dessa pesquisa está ligada à rapidez de sua realização e 
ao consequente baixo custo, pois não é condição essencial que o produto 
já possua uma embalagem, marca ou campanha promocional em execu-
ção. Por outro lado, essas vantagens podem se converter em desvanta-
gens, pois esse tipo de pesquisa desconsidera o impacto da campanha 
promocional sobre o consumidor, a opinião dos envolvidos nos pontos 
– 39 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
de venda acerca do produto e a influência da marca sobre consumidores, 
intermediários e concorrentes.
Uma vez que as empresas estejam organizadas para o desenvolvimento 
de novos produtos, elas podem estabelecer procedimentos para transpor as 
ideias de novos produtos ao mercado. Com frequência, o desenvolvimento de 
novos produtos, além de levar muito tempo, acaba sendo arriscado e caro. Em 
geral, as empresas precisam gerar dezenas de ideias de novos produtos para 
produzir um que seja bem-sucedido no mercado.
Os produtos fracassam por muitas razões, incluindoavaliações de mer-
cado inadequadas, falta de orientação de mercado, triagem e avaliações de 
projetos ineficientes, defeitos de produtos e esforços de lançamentos insu-
ficientes. Esses equívocos podem custar caro: muitas empresas investem 
quase a metade de todos os fundos dedicados às inovações em produtos que 
podem vir a se tornar fracassos comerciais. Assim, um fator decisivo para o 
sucesso dos produtos é entender a real necessidade do mercado. As lojas de 
varejo notaram que parcelas de menor valor fazem a diferença na venda dos 
produtos, então elas vendem o crédito para o cliente, pois, dependendo das 
condições, ele pode optar por outra marca ou, até mesmo, por um produto 
substituto na hora da compra.
Essa pressão tem incentivado muitas empresas a implementar progra-
mas acelerados de desenvolvimento de produtos – que, em geral, consis-
tem em equipes de especialistas de design, de fabricação, de marketing e de 
vendas que executam projetos de desenvolvimento, desde a organização de 
ideias até a comercialização.
O desenvolvimento de novos produtos começa com ideias de várias ori-
gens: sugestões vindas de consumidores, equipes de venda, especialistas em 
pesquisa e desenvolvimento, produtos concorrentes, fornecedores, varejistas 
e inventores independentes. Alguns executivos de alto escalão, como presi-
dentes e diretores que têm poder de decisão na empresa, estão começando a 
reconhecer o valor de manter seus olhos, ouvidos e mente abertos para ideias 
de colaboradores de todos os níveis da organização.
Ideias de produtos que sobrevivem à triagem inicial devem passar por 
uma detalhada análise de negócios. Esse estágio consiste na avaliação de pos-
síveis mercados de novos produtos, na taxa de crescimento e em prováveis 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 40 –
forças concorrentes. Os telefones celulares antigos, por exemplo, tinham 
como única finalidade fazer ligações; atualmente eles têm diversas outras 
funções e atuam como minicomputadores pessoais – e isso tudo advém de 
mudanças no mercado e no perfil dos clientes.
A empresa deve submeter as ideias de produtos a estudos de aceitação 
adicionais antes de seu desenvolvimento real. Esse importante aspecto de aná-
lise de negócios representa um projeto de pesquisa de marketing que tenta 
medir as atitudes e as percepções dos consumidores sobre as ideias de novos 
produtos. Grupos de discussão e pesquisas em lojas podem contribuir eficaz-
mente para o teste de conceito.
Os gastos financeiros também aumentam substancialmente quando as 
companhias convertem ideias em produtos visíveis. O processo de conver-
são é de responsabilidade conjunta dos engenheiros de desenvolvimento da 
empresa, que transformam o conceito original em produtos, e dos profissio-
nais de marketing, que fornecem um feedback das reações dos consumidores 
em relação a design, embalagem, cor e outras características físicas dos pro-
dutos. Muitas organizações implementam sistemas de design com o auxílio 
de computador para alinhar o estágio de desenvolvimento, e os protótipos 
podem passar por muitas mudanças antes que os modelos originais se trans-
formem nos produtos finais.
Desse modo, os profissionais de marketing que querem ver os produtos 
alcançar os mercados com sucesso têm muitas opções para desenvolvê-los, 
customizá-los e criar uma forte identidade de marca entre consumidores e 
clientes corporativos. O segredo é integrar todas as opções para que elas sejam 
compatíveis com todos os negócios globais da empresa, com suas estratégias 
de marketing e, principalmente, com a missão da companhia. Quando os 
profissionais de marketing consideram ideias para novos produtos, precisam 
tomar cuidado para não direcionar as empresas em sentidos muito diferentes, 
porque isso pode diluir as identidades de suas marcas, tornando quase impos-
sível concentrar-se naquilo que as empresas fazem bem.
O gerenciamento de categoria pode ajudar as companhias a desenvol-
verem um mix de produtos com marcas fortes, ao mesmo tempo em que 
atendem às necessidades dos consumidores. Procurar maneiras de expandir 
uma marca sem diluí-la nem comprometer seu valor de marca é também 
– 41 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
uma importante estratégia de marketing. Os profissionais dessa área devem 
continuar a trabalhar com o objetivo de produzir produtos de alta qualidade 
que sejam também seguros a todos os usuários.
Pressionadas pelo aumento da concorrência, e amparadas por soluções 
tecnológicas mais acessíveis, as empresas passaram a ser impelidas a diferen-
ciar suas ofertas e, dessa maneira, satisfazer melhor as necessidades de gru-
pos de consumidores. Esses consumidores, vislumbrando a possibilidade de 
terem sua necessidade por produtos diferenciados satisfeita, em vez de possuí-
rem acesso apenas a produtos padronizados, naturalmente passaram a preferir 
os produtos a eles direcionados.
Nesse contexto, a estratégia de preços varia consideravelmente de acordo 
com a situação competitiva. Em um dos extremos, o preço aparece como 
elemento incontrolável e forças que fogem ao controle da administração o 
determinam. Assim, muitos preços de produtos agrícolas, por exemplo, são 
estabelecidos pelo relacionamento existente entre a oferta disponível do pro-
duto e a demanda do mercado. Os produtores de alface, por exemplo, não 
precisam se preocupar com estratégia para seus preços – sua única decisão 
sobre o assunto é aceitar ou rejeitar o preço vigente no mercado.
No outro extremo, nos raros casos em que o empresário detém o mono-
pólio de um produto, a fixação do preço é fator quase 100% controlável. 
Nesse caso, geralmente o monopolista (empresa ou empresário que exerce o 
monopólio, como no caso dos postos de combustíveis) fixa seu preço com o 
objetivo de maximizar os lucros, procurando obter o que puder dos compra-
dores – mas, no mundo real, várias pressões de ordem externa impedem que 
esse empresário consiga, de fato, obter um preço ideal, típico do monopolista. 
Mesmo assim, o preço do monopolista ainda é o exemplo mais puro de preço 
administrado, controlado, ou seja, um preço estabelecido pela administração 
e mantido estável por um longo período.
Na maioria dos casos intermediários, o preço é fator controlável, mas 
raramente até o ponto de chegar ao monopólio absoluto, como é teorica-
mente viável em termos econômicos. O preço se torna fator controlável 
por meio de uma combinação de habilidades em marketing e intuição. As 
empresas que comercializam arroz, por exemplo, impõem um valor de com-
pra para o produtor rural, buscando o controle de precificação do produto. 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 42 –
A habilidade do marketing em trabalhar com a marca é que faz a diferença 
diante do cliente final, já que o arroz pode possuir características parecidas, 
mas a forma de trabalhar com a exposição do produto e a embalagem serão 
os diferenciais para o cliente.
Da mesma maneira, essa maioria diferencia outros aspectos de suas 
ofertas, por meio de suas escolhas individualizadas de canais de distribuição 
e de intermediários, sistemas de distribuição física e assim por diante. Em 
outras palavras, a maioria dos empresários modernos manipula os demais 
fatores controláveis a fim de aumentar sua possibilidade de utilizar o preço 
como elemento controlável – e, para tanto, formula uma estratégia de fixa-
ção de preços.
Em geral, os produtos que se encontram em estágio inicial apresentam 
uma diferenciação perecível, que gradualmente diminui com a chegada dos 
estágios de crescimento e da maturidade do mercado, até alcançar o estágio 
de declínio. Isso acontece à medida que os concorrentes aparecem com suas 
próprias versões do produto – as quais se tornam progressivamente mais pró-
ximas da versão lançada pela empresa inovadora – e também conforme sua 
estratégia global de marketing vai seaproximando cada vez mais da estratégia 
adotada por quem está inovando. Nesse caso, a empresa consegue êxito na 
sua estratégia de vendas planejada para o mercado desejado e busca outros 
mercados, como é o caso de um produto que é lançado no mercado brasileiro 
e em sua estratégia global está a exploração de mercados da América Latina e 
da América do Norte.
Assim como não apenas a diferenciação relativa do produto, mas tam-
bém a estratégia global de marketing varia segundo o estágio de vida do pro-
duto, o mesmo ocorre com a estratégia da fixação de preços.
A maioria dos novos produtos, muito embora possua no início elevado 
grau de diferenciação, usufrui apenas de um período limitado em que está 
livre da competição. A extensão desse período é determinada por fatores 
como a relativa exclusividade da inovação lançada pelo produto, sua condi-
ção de ser patenteado, a rapidez com que ele ganha aceitação no mercado e a 
capacidade de reação dos concorrentes.
Durante o estágio de pioneirismo no ciclo de vida do produto, o empresá-
rio inovador geralmente usufrui de considerável faixa de arbítrio para a fixação 
– 43 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
dos preços –, porém raramente pode contar com mais de três anos livre da com-
petição. Para a maioria dos produtos, portanto, o empresário deve formular a 
estratégia de preços durante o estágio do pioneirismo, na pressuposição de que 
o grau de diferenciação do produto virá a deteriorar-se em tempo relativamente 
curto, à medida que os competidores entrarem no mercado.
2.3 Fatores críticos do sucesso das marcas
Segundo Stollenwerk (2001), os fatores críticos para o sucesso cada vez 
mais têm atuação primordial na formulação da estratégia em organizações 
que atuam em ambientes de mutação de mercado. Tais fatores fortalecem o 
planejamento de caráter estratégico, e essas informações ganham importância 
quando alinhadas aos objetivos externos.
De acordo com Las Casas (2009), grande parte das pessoas, quando 
questionadas sobre suas decisões de compra em pesquisas de mercado, racio-
naliza suas escolhas. Elas articulam razões objetivas para suas ações, aquelas 
que consideram logicamente justificáveis. Incluem-se aí os benefícios práticos 
do produto, crenças sobre o custo-benefício, a disponibilidade do produto e, 
algumas vezes, os hábitos diários. Trata-se de motivos que os consumidores 
podem alegar sem afetar sua autoestima, demonstrando que estão no controle 
da situação de compra.
Entretanto, muitas vezes as razões emocionais dos clientes podem 
desempenhar um papel importante ou até primordial. A compra de produtos 
de marcas conhecidas, por exemplo, pode ser inspirada na confiança que se 
tem em uma marca/empresa valorizada e bem respeitada. O produto físico 
pode não ser o melhor, e uma comparação racional pode não revelar nenhum 
diferencial, mas os consumidores pagarão mais pela segurança ou pelo status 
que a marca oferece.
Os profissionais de marketing costumam testar os seus produtos 
antes de colocá-los definitivamente em produção de larga escala. Nesses 
testes, eles procuram analisar as reações do mercado quanto a aspectos 
relacionados aos produtos ou serviços e também buscam fazer um teste de 
 marketing, avaliando os resultados obtidos com diferentes esforços mer-
cadológicos nas mídias.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 44 –
Como afirma Las Casas (2009), os produtos de consumo podem passar 
por vários e diferentes tipos de testes. Uma possibilidade é testar o produto 
em alguma cidade que contenha as características necessárias de população-
-alvo e também que possua uma estrutura para testar as táticas do plano de 
marketing. Como o Brasil tem uma grande diversidade de renda e cultura, 
regiões como Campinas (SP) e Curitiba (PR) são escolhidas para avaliar mar-
cas e produtos devido ao seu público, considerado exigente. Peças teatrais, 
filmes e shows, por exemplo, têm a cidade de Curitiba como um local estraté-
gico de avaliação de hábitos de consumo e de comportamento que auxiliam 
na avaliação e propõem melhorias nos produtos (LAS CASAS, 2017). Desse 
modo, onde o consumo de lazer e entretenimento é mais alto, maior tam-
bém será a chance de o morador estar disposto a experimentar novidades. No 
entanto, como os mercados tornaram-se mais diversificados, hoje é possível 
realizar testes em cidades como Rio de Janeiro, São Paulo, Porto Alegre, entre 
outras. Nesse caso, a comercialização é normal e os resultados, em determina-
dos períodos, são avaliados.
Os testes podem, ainda, ser simulados. Os produtos são colocados em 
prateleiras de determinadas lojas e, pelo método de observação, analisa-se a rea-
ção dos consumidores. Também são analisados os resultados de vendas efetivas. 
Alguns consumidores que compraram determinado produto são convidados 
para uma reunião na qual são questionados sobre os motivos que os levaram a 
escolher tal produto, as vantagens identificadas, entre outros aspectos de rele-
vância. No caso de teste dos comerciais de televisão para os clientes, as mudan-
ças e os efeitos desses comerciais também são avaliados. Frequentemente, amos-
tras grátis são distribuídas aos consumidores que não adquiriram o produto, 
para testar suas reações antes ou após o teste de propaganda.
Apesar da importância dos testes de mercado para o sucesso do 
marketing, muitas empresas não os fazem, com receio de alertar a concor-
rência. Prestadores de serviços, por exemplo, testam frequentemente os seus 
serviços entre os próprios funcionários, uma vez que os serviços são fáceis de 
ser rapidamente copiados.
No lançamento do produto, muitos detalhes devem ser considera-
dos. A época do lançamento torna-se uma estratégia fundamental, pois 
chegar à frente da concorrência determina o sucesso de muitos produtos 
– 45 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
ou serviços. Também se torna fundamental para a empresa a segmentação 
geográfica. Com muita frequência, os produtos são lançados em merca-
dos em que não existem muitos concorrentes ou que tenham um grande 
potencial de crescimento.
Quando o produto e o marketing estão ajustados, deve-se elaborar um 
bom programa de lançamento do produto. Para isso, o recomendado é orga-
nizar um evento usando princípios de comunicação para persuadir interme-
diários e consumidores. Um evento dessa natureza deve traçar argumentos e 
considerações tanto antes como durante e após o evento.
Antes do evento, deve-se tomar uma série de medidas, como as defini-
ções de dia, hora e local mais adequados. Também não podem ser esquecidas 
as estratégias de promoção de vendas, que ajudam a tornar o produto conhe-
cido, estimulando o primeiro consumo dos clientes.
2.3.1 Composto de produtos
Uma das primeiras decisões de um profissional de marketing é quanto 
aos produtos que farão parte de seu composto de ofertas. Para isso, ele deve 
decidir sobre o sortimento de produtos, ou composto de produtos.
O composto de produtos geralmente é constituído de diversas linhas 
de produtos. Uma loja pode ter uma linha de vestuário e outra de acessó-
rios. O conjunto de todos os produtos forma o mix (composto). A Johnson 
& Johnson, por exemplo, tem linhas abrangentes, como de produtos para 
higiene e também para hospitais. As linhas geralmente têm abrangência, 
extensão, profundidade e consistência.
A abrangência refere-se à quantidade de linhas que uma empresa comer-
cializa. Um fabricante como a Johnson & Johnson tem uma linha de fraldas, 
outra de creme dental, outra de itens para suturas etc. As várias linhas que 
compõem o mix da empresa formam sua abrangência. Assim, pode-se dizer 
que o composto da Johnson & Johnson é abrangente.
O número total de itens que compõem a oferta é a extensão. Contam-se 
todas as marcas existentes e o resultado é a extensão de linha. Kotler (2009) 
propõe uma extensãomédia de linha em que o número total é dividido pelo 
número de linhas.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 46 –
O número de opções de cada produto na linha é a profundidade. 
Assim, um produto que tenha variações quanto a sabores e tamanhos pode 
ser profundo. Já a consistência se refere ao grau de afinidade que uma linha 
tem com a outra. A Sadia, por exemplo, na década de 1960, tinha marcas 
semelhantes para a companhia aérea e para produtos alimentícios. Aviões e 
alimentos não são produtos consistentes. No entanto, no caso da Johnson 
& Johnson, seus produtos apresentam consistência, uma vez que itens de 
higiene e aqueles para hospitais têm certa afinidade.
Esses conceitos são úteis na medida em que permitem que sejam toma-
das decisões para aumentar ou diminuir a linha de produtos. Uma empresa 
poderá lançar novos produtos para tornar a sua linha de produtos abrangente, 
extensa, profunda ou consistente. Para isso, o administrador deve analisar o 
mercado e o desempenho de cada produto. Quanto mais competitivo for 
o mercado, maior será a tendência para a redução da linha, pois as empre-
sas buscam concentrar-se naquilo que fazem melhor. Porém, nos mercados 
menos competitivos, a tendência é a de aumentar a linha, a fim de ocupar 
diferentes nichos de mercado.
Uma empresa pode fazer um trading down, ou seja, um lançamento 
para uma faixa social abaixo da que costuma atender. A Mercedes-Benz usou 
essa estratégia quando lançou o Classe A no Brasil. Apesar de ainda ser um 
carro de preço mais alto, houve redução do valor ao considerar os preços e os 
modelos de outros produtos de sua linha. Por outro lado, as empresas podem 
procurar também fazer um trading up na grade ou uma verticalização, em 
que produtos são lançados para uma faixa social superior do mercado, que 
antes não fazia parte do seu público-alvo. Muitas empresas procuram aplicar 
essa estratégia. Um exemplo clássico de trading up em uma empresa foi o 
lançamento do modelo Stilo, da Fiat. Porém, alguns fabricantes de automó-
veis têm lançado produtos exclusivamente para uma categoria superior de 
mercado (Honda, Citroën, entre outros). No varejo, essa estratégia também 
é usada. Marcas como Melissa e Havaianas foram reposicionadas para fazer 
um trading up no mercado.
Diferentes formas de promoção variam consideravelmente no custo 
por mensagem transmitida. Quando a verba de uma empresa para promo-
ção é limitada, sua administração deve colocar em prática um composto 
– 47 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
que empregue formas de promoção relativamente acessíveis. Assim, um 
empresário que disponha de pouco dinheiro para promoção deve fazer uso 
intenso da mala direta, pois ela faz com que a mensagem chegue direta-
mente a um comprador em potencial da marca. Se o empresário trans-
mite a mesma mensagem por meio de mídia eletrônica (como a TV) ou 
de mídia impressa (como as revistas), o custo por mensagem transmitida 
é muito mais elevado – embora o empresário atinja audiência bem maior. 
Em outras palavras, as diferenças nas economias de escala podem permitir 
a um empresário usar a mala direta quando sua verba promocional não for 
suficientemente grande para ele empregá-la de modo eficiente em outro 
tipo de propaganda.
Quando a verba para promoção é suficiente para não obrigar o empre-
sário a escolher entre uma ou outra forma de promoção, ele deve tentar oti-
mizar a combinação do custo por mensagem com a produtividade da forma 
de promoção adotada. Por exemplo, uma visita de determinado vendedor a 
seus clientes em potencial pode custar caro, devido ao deslocamento, à aco-
modação dos vendedores etc., enquanto o preço da mensagem por cliente 
potencial, se inserida em uma mídia social, por exemplo, será mais barato e 
com amplitude mundial. Entretanto, o anúncio considerado isoladamente 
resultará em pouca ou nenhuma venda, enquanto as visitas dos vendedores 
certamente aumentarão as vendas para a empresa. Uma combinação ade-
quada das duas formas de promoção (publicidade e venda pessoal) aumen-
tará as possibilidades de que as visitas dos vendedores resultem em efetivação 
das vendas, ao mesmo tempo em que provocarão a redução do custo total da 
consumação de cada venda.
O volume da apropriação total de verba para promoção depende 
diretamente dos objetivos promocionais que o empresário tem em mente. 
Os custos para o alcance desses objetivos, por sua vez, dependem da escolha, 
por parte do empresário, de determinadas maneiras de promoção e dos custos 
de se utilizar cada forma na intensidade ideal. O empresário deve planejar as 
apropriações para venda pessoal, propaganda e outras formas de promoção 
mais ou menos simultaneamente e em mútua conjugação. Se o empresário 
chegou a um composto e a uma estratégia promocional que lhe satisfaça, será 
fácil determinar os volumes de apropriações para as diferentes promoções 
dentro do composto.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 48 –
Para atingir um composto promocional ideal, a administração da empresa 
estabelece os objetivos que espera alcançar com cada forma de promoção; o 
passo seguinte é determinar que atividades devem ser desempenhadas (e em 
que volume), de modo a cumprir tais objetivos. A administração calcula, então, 
quanto custará desempenhar o volume exigido de atividades e, com isso, está 
capacitada a determinar o volume de apropriação a cada forma de promoção.
Conclusão
As empresas necessitam diversificar seus produtos ou serviços, para 
aumentar a lucratividade e a competitividade. Diante dessas perspectivas, a 
gestão de portfólio auxilia no gerenciamento de todo o processo, desde a 
pesquisa de mercado até a entrega do produto para o cliente final. A gestão 
de portfólio é complexa, devido ao fato de estar pautada na satisfação do 
cliente. Não é uma tarefa fácil diversificar produtos e identificar a previsão 
da demanda de uma forma precisa, porém, por meio de indicadores como 
economia, taxa de juros, mudança de hábitos, entre outros, é possível mensu-
rar e estabelecer um planejamento para o lançamento de novos produtos ou 
de promoções para produtos consolidados e estimar um percentual de risco.
Os fatores de sucesso de um processo englobando os produtos ou servi-
ços têm como premissa a previsibilidade para estabelecer indicadores de con-
trole, tendo por base informações consistentes de pesquisas de campo com 
qualidade. Isso porque, ao lançar um produto sem informações adequadas, a 
probabilidade de insucesso aumenta, devido à falta de aceitação por parte do 
cliente. E esse processo não é estático: após a aceitação do produto, o próximo 
passo é consolidar a marca e estabelecer a melhoria contínua, pois o cliente 
sempre deseja o máximo de satisfação com um preço mais baixo.
Ampliando seus conhecimentos
O texto a seguir mostra como a marca pode se tornar uma van-
tagem competitiva no mercado, usando o caso da Coca-Cola, 
uma das marcas mais representativas no mercado global. 
– 49 –
Gestão de portfólio com enfoque em marcas e produtos
Marca é valor
(TAVARES, 2003, p. 67-68) 
[...]
Não adianta apenas agregar valor a um produto, é fundamen-
tal que o valor seja percebido pelo cliente como tal. Assim 
sendo, o ângulo mental competitivo é o diferencial visto sob a 
percepção do mercado, isto é, o valor agregado é igual – ou 
deve ser – ao valor percebido. 
Para a Coca-Cola afirmar que “Gostoso é viver” em suas 
campanhas publicitárias, a estratégia deve “respirar” este con-
ceito. Quer dizer: “produzir Coca-Cola é gostoso”; “dis-
tribuir Coca-Cola é o máximo”; “trabalhar no marketing da 
Coca-Cola é fantástico”; “ser da Coca-Cola é um sonho”. 
Viver no “mundo da Coca-Cola” é tão gostoso, que lá é que é 
gostoso viver. A empresa deve “beber” na fonte de sua própria 
ideia. A imagem deve estar fora, mas também deve estar dentro.
Não adianta a propaganda posicionara marca, se a sua “pro-
messa” não for total.
“Se a tática é um prego, a estratégia é um martelo. Você pre-
cisa dos dois para estabelecer uma posição da mente”. Para 
fixar a marca na mente do mercado, por exemplo, cada fun-
cionário da Coca-Cola deve ser um “prego a mais na cabeça 
do consumidor”.
Definitivamente, a marca, enquanto estratégia, é que adiciona 
valor ao produto. 
Atividades
1. Explique a gestão de portfólio voltada para a qualidade.
2. Defina composto de produtos.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 50 –
3. Descreva a razão pela qual a empresa deve submeter as ideias de 
produtos a estudos de aceitação adicionais antes de seu desenvolvi-
mento real.
4. Quando a verba para promoção é relativamente grande a ponto de não 
obrigar o empresário a escolher entre uma ou outra forma de promo-
ção, ele deve tentar otimizar a combinação do custo por mensagem 
com a produtividade da forma de promoção adotada. Cite e descreva 
uma forma de otimização.
Consolidação das marcas 
e vantagem competitiva
A marca estabelece a competitividade do produto quando 
trabalha com sua intangibilidade, pois fica gravada na mente dos 
clientes. Essa “gravação” ocorre em virtude do relacionamento e da 
satisfação do cliente com a marca. Por exemplo, um produto como 
a Coca-Cola, apesar de não ser saudável, promove o patrocínio de 
Olimpíadas e de atletas, o que solidifica sua boa imagem no mercado.
A vinculação das marcas ao cotidiano das pessoas pode durar 
gerações, por isso as organizações visam a protegê-las como patri-
mônio e, em alguns casos, elas podem ter um alto valor agregado. 
As empresas entendem a razão da consolidação de suas marcas em 
uma relação comercial, pois não basta vender somente uma vez, é 
necessário permanecer no mercado. Nesse sentido, um nome forte 
pode gerar uma vantagem competitiva.
3
Osnei Francisco Alves
Gestão de Portfólio e Marcas
– 52 –
3.1 Critérios para a consolidação das marcas
O significado da marca como meio de aumentar o poderio de venda de 
determinado produto varia de empresa para empresa e de mercadoria para 
mercadoria. O produtor rural, por exemplo, cultiva e vende seus produtos; 
desse modo, compete em vendas na base de preço de seu produto, já que 
geralmente os compradores não fazem questão de saber quem foi que cultivou 
o produto que estão comprando. Já o industrial processa, embala o produto 
e coloca nele uma marca para conquistar a preferência do consumidor. Essa 
marca o distingue e o promove entre os demais produtos existentes no mer-
cado. Contudo, não basta ter uma marca se o produto não tiver qualidade. 
Manter as regras e estabelecer a qualidade adequada aumentam as chances de 
vendas futuras e o reconhecimento do cliente final.
A função da marca é fazer a ponte entre o programa promocional do 
fabricante e a consumação da venda pelo comprador final. A identificação 
da marca é, portanto, essencial para a empresa diferenciar seu produto dos 
concorrentes, assumindo, assim, algum grau de controle sobre a revenda do 
produto pelos intermediários e, ao mesmo tempo, estimulando a eficiência 
promocional. Por meio da identificação da marca, a empresa compete em 
uma base que não se restringe ao preço.
O objetivo é posicionar a marca na mente dos consumidores a fim 
de maximizar a vantagem potencial da empresa. Um bom posicio-
namento de marca ajuda a orientar a estratégia de marketing, escla-
recendo a essência da marca, que objetivos ela ajuda o consumidor 
a alcançar e como o faz de maneira inconfundível. (KOTLER; 
KELLER, 2006, p. 305)
Um meio particularmente eficaz de diferenciação em relação ao produto 
tangível consiste em criar uma marca singular com imagem e reputação positivas 
– a reputação da marca ou da empresa pode ser um ativo de marketing poderoso.
O nome ou o ícone de uma marca é uma indicação de origem ou uma 
garantia do que se pode esperar de um produto – a nítida declaração de valo-
rização do dinheiro do consumidor. O ketchup da Heinz, por exemplo, pode 
apresentar um preço premium1, em função da garantia de qualidade que o 
1 Preço premium é a diferença de preço entre um produto de marca e um produto equivalente 
sem marca. Assim, ele é o grande benefício proporcionado pela marca.
– 53 –
Consolidação das marcas e vantagem competitiva
consumidor recebe ao escolher essa marca. A marca constitui uma vantagem 
competitiva altamente defensável. Uma vez registrada, os concorrentes não 
podem usar uma igual (nome ou símbolo).
Muitos produtos naturais, advindos de fazendas, do mar, de florestas e 
de minas, são de difícil diferenciação, simplesmente porque não sofrem qual-
quer forma de transformação industrial. Mas, mesmo nesses casos, a identi-
ficação pela marca, reunida a uma embalagem criativa e à intensa promoção, 
pode alcançar determinado nível de diferenciação do produto, o que defende 
o comerciante da desenfreada competição em termos de preço. 
A diferenciação por meio da identificação pela marca e da promoção é 
mais fácil para os produtos vendidos ao consumidor final, pois este identifica 
os benefícios e a qualidade proporcionada pelo produto, assim como formas 
de melhorias. Já para produtos vendidos à indústria, é mais difícil haver uma 
diferenciação pela qualidade, visto que tais produtos são altamente padro-
nizados (como acontece com o aço laminado), no entanto, eles podem ser 
identificados pela marca. Desse modo, as marcas de produtos conhecidas no 
segmento poderão estabelecer uma relação de confiança, mesmo não tendo 
muita diferenciação.
A decisão da empresa ao escolher determinada marca é ainda mais deli-
cada e importante no caso de produtos em que não é nítida a eficiência poten-
cial da identificação da marca de modo a assegurar diferenciação do produto 
no mercado.
A identificação pela marca apresenta seus melhores resultados quando 
é possível diferenciar o produto eficazmente de acordo com as características 
que os consumidores consideram importantes. Mas também há bons resulta-
dos quando os produtos apresentam características que as pessoas que buscam 
vantagens de preços procuram – a identificação pela marca reduz o tempo 
que essas pessoas gastam ao procurar produtos que possuam as características 
por elas desejadas.
O desejo vinculado pela marca vem de um relacionamento que o cliente 
tem com essa marca e das percepções que ele desenvolveu com o tempo. 
Consolidar uma marca, portanto, não é uma tarefa fácil, porém, quando rea-
lizada, garante uma grande participação de mercado, pois os clientes fideliza-
dos indicarão a marca aos amigos e familiares.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 54 –
A marca pode estar consolidada em marcas de família e marcas indivi-
duais: quando uma empresa vende mais de um produto, ela pode escolher 
entre vendê-los sob uma marca para cada um ou sob uma marca para todos 
– a marca de família. As situações variam: em muitos casos, convém empregar 
a marca de família; em outros, a marca individual. Em ambas as hipóteses a 
empresa poderá auferir lucros. Na busca pela melhor alternativa, é necessária 
a avaliação de três fatores: a natureza da linha de produtos da empresa, a polí-
tica promocional e a penetração almejada no mercado.
Os produtos que carecem de atributos comuns de marketing são mais 
facilmente comercializados sob marca individual, já que não há nenhum bene-
fício previsível em associar essa marca a outros produtos. Podem até mesmo 
acontecer reações adversas nas vendas, originadas das marcas de família – por 
exemplo, a associação de um artigo alimentício a um sabonete pode prejudicar 
as vendas do primeiro, pois o sabonete não tem características alimentícias.
Nem todos os produtos podem ser vendidos sob marcas de família. 
A qualidade dos produtos com esse tipo de marca deve ser muito parecida, 
de modo que nenhum item isolado da linha venha a prejudicara reputação 
de qualidade dos outros. Os produtos devem ser também bastante compatí-
veis: uma pessoa pode preferir determinada marca de sabonete, mas provavel-
mente não estará interessada em um novo perfume que leve o mesmo nome, 
já que ela não deve estar convencida de que a experiência na fabricação de 
sabonete irá melhorar ou valorizar a fabricação de um perfume. Entretanto, 
alguns fabricantes já foram bem-sucedidos vendendo sabonete com a mesma 
marca do perfume, graças ao uso de aromas semelhantes e de uma promoção 
bem-feita. Além disso, os produtos devem também ser comercializados nos 
mesmos mercados, pois é pequena a vantagem auferida pela empresa que 
adota marca de família para um produto vendido a clientes industriais e para 
outro vendido a consumidores finais.
A política promocional também é algo importante porque, utilizando 
marca de família, e não marcas individuais, a empresa geralmente torna pos-
sível um orçamento promocional menor. Quando se adota marca de família, 
a promoção divulga toda a linha dos produtos da empresa, e até mesmo a 
promoção que enfatize um item em separado acaba aumentando o reconhe-
cimento e a demanda da linha toda de produtos. Com marcas individuais são 
– 55 –
Consolidação das marcas e vantagem competitiva
necessários esforços promocionais consideravelmente maiores. Assim sendo, 
a política em favor da marca de família permite um orçamento promocio-
nal módico para produtos similares. Todavia, os programas promocionais em 
torno da marca de família restringem as oportunidades de ênfase nas diferen-
ças individuais entre os itens da linha.
A penetração almejada no mercado é outro aspecto importante porque 
os itens individuais em uma linha de produtos enfrentam variados graus de 
competição. Um fabricante de apetrechos e utensílios de cozinha, por exem-
plo, pode enfrentar fraca competição no campo das lavadoras de pratos, mas 
um concorrente pode fabricar somente máquinas de lavar e, por meio de 
agressiva promoção, capturar grande fatia de mercado, de difícil recuperação.
Em tais casos, quando não é possível haver o mesmo grau de penetração 
no mercado para todos os itens da linha de produtos da empresa, a marca 
individual permite maior flexibilidade promocional. Os itens que enfrentam 
competição mais árdua podem receber parcelas maiores do orçamento pro-
mocional, de modo que ocorra uma penetração ideal no mercado de cada 
item da linha. Isso torna mais fácil atrair a atenção dos compradores para as 
mudanças e melhorias ocorridas em determinados artigos produzidos pela 
empresa. A marca individual também permite ao fabricante alcançar maior 
penetração ao apelar a diferentes segmentos do mercado.
É possível verificar, também, múltiplas marcas para itens idênticos – os 
fabricantes de produtos especiais geralmente os vendem em uma rede limi-
tada e selecionada de lojas, tendo por objetivo obter dos donos dessas mesmas 
lojas apoio e cooperação quando do lançamento de campanhas que promo-
vam agressivamente seus produtos. Isso limita o potencial total de vendas, 
porque em nenhum mercado um varejista considerado isoladamente, ou 
um grupo de varejistas, encontra-se em posição de conseguir atrair todos os 
compradores em potencial. Nesses casos, a penetração no mercado pode ser 
aumentada se a empresa oferecer mercadoria similar, sob marca diferente, a 
um segundo grupo de varejistas selecionados.
Observa-se no âmbito empresarial que as fusões resultam no uso de marcas 
múltiplas. A decisão de manter as marcas individuais ou de mudá-las para uma 
única marca depende da possibilidade de as diferentes marcas terem desenvol-
vido imagens dessemelhantes voltadas a diferentes segmentos do mercado, ou, 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 56 –
então, de terem se fortalecido em diferentes mercados regionais, com nomes 
conhecidos que a administração reluta em abandonar.
Um fato interessante no conceito de marcas são as marcas próprias ou 
reservadas, ou seja, aquelas de posse e controle dos intermediários, e não dos 
fabricantes. Por exemplo, alguns supermercados desenvolvem produtos com 
sua própria marca; assim, além da relação de atendimento com o cliente, 
os produtos aumentam a competitividade da empresa. Tanto os fabricantes 
quanto os intermediários enfrentam decisões nesse campo. Os fabricantes 
devem decidir se preferem vender seus produtos aos intermediários para mar-
cação própria, e os intermediários devem decidir se utilizarão ou não essa 
marcação para vender os produtos do fabricante. A decisão do fabricante no 
que diz respeito à aceitação de pedidos de marcas de intermediários depen-
derá do efeito que isso causará sobre as vendas de sua própria marca. Já a 
decisão do intermediário de promover marca própria deve basear-se na expec-
tativa de maiores lucros com essa medida e/ou de maior controle sobre o 
mercado graças a ela.
A busca de possíveis novos usuários implica a descoberta de segmentos 
do mercado ainda inexplorados. Com o advento da internet, muitos mer-
cados novos surgiram. O táxi, por exemplo, por muito tempo permaneceu 
como um serviço tradicional de difícil competição. Contudo, com o surgi-
mento de aplicativos como o Uber, o 99 Pop e o Cabify, um mercado que 
era totalmente inexplorado começa a ser utilizado em grande escala. Assim, 
as empresas devem avaliar os mercados inexplorados, começando por uma 
análise do mercado atual e fazendo uma revisão da natureza dos segmentos 
que podem ser explorados.
Os esforços de marketing serão, então, reorientados, no sentido de 
preencher os novos segmentos constatados, e as vendas e os lucros da organi-
zação retomam seu curso ascensional.
A administração deve, pois, averiguar outros grupos de possíveis com-
pradores. Talvez o caminho mais assertivo seja o segmento geográfico do mer-
cado – ou seja, usuários potenciais situados fora da atual área coberta pela 
empresa. Os produtos em níveis próximos de saturação em segmentos indus-
triais do mercado às vezes encontram novos mercados com os consumidores 
finais. Produtos que até há pouco tempo eram de uso predominantemente 
– 57 –
Consolidação das marcas e vantagem competitiva
masculino puderam ser lançados com êxito no mercado feminino, como os 
automóveis com cores diversificadas e versões compactas. O inverso tam-
bém ocorreu, por exemplo, com os cosméticos: cremes, perfumes e produtos 
para os cabelos foram criados especialmente para o público masculino. Além 
disso, produtos inicialmente planejados para atingir determinada faixa etária 
podem ter seu enfoque modificado e dirigido a outro grupo.
Cada um dos elementos de um produto pode ser utilizado como meio 
de diferenciá-lo das ofertas concorrentes. Ao decidir quais dos possíveis ele-
mentos usar nessa diferenciação, três aspectos são fundamentais:
1. Primeiro, o que o cliente espera além do produto central, genérico?
 No mercado automobilístico, por exemplo, clientes de todos os 
segmentos esperam um nível mínimo de confiabilidade nos carros 
que compram. Na aquisição de bens de consumo da linha branca 
(geladeiras, freezers, lavadoras de roupa etc.), são desejáveis períodos 
mínimos de garantia. Na escolha da pasta de dentes, níveis míni-
mos de proteção contra cárie e doenças da gengiva são exigidos.
2. O segundo aspecto a considerar é que os consumidores valorizam o 
que supera suas expectativas.
 Ao identificar potenciais motivadores, o profissional de marketing 
busca oferecer mais do que seus concorrentes para atrair comprado-
res. O que se acrescenta ao produto, além do que normalmente se 
espera, com frequência constitui a forma mais eficaz de diferenciar 
as ofertas de uma empresa. De crucial importância, contudo, é o 
custo de oferecer esse algo a mais. Isso deve custar menos do que o 
benefício (valor) extra aos clientes e, portanto, refletir-se na predis-
posição destes em pagar um preço premium.3. O terceiro ponto na escolha da forma de diferenciar um produto é 
a facilidade com que essa diferenciação pode ser copiada.
 Alterações nas taxas de juros de uma cooperativa de crédito e pou-
pança, por exemplo, podem ser facilmente copiadas em questão de 
dias ou até horas. Entretanto, uma vantagem baseada na localização 
das agências da cooperativa nas principais ruas da cidade leva mais 
tempo e custa mais para ser copiada.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 58 –
3.2 Fidelização de clientes com as marcas
Existem relacionamentos significativos entre os produtos e os mercados 
em que eles são lançados e vendidos. Todo produto é dirigido para determi-
nado tipo de mercado e seu êxito, em termos de marketing, depende funda-
mentalmente de sua harmonização ou adequação a esse mercado. As empre-
sas, afinal, existem para gerar lucros.
Idealmente, deve-se buscar a diferenciação quando existe alguma bar-
reira (ao menos temporária) que impeça a imitação pelos concorrentes. 
Os diferenciadores mais eficazes são aqueles que usam uma habilidade, uma 
competência ou um ativo de marketing essencial da empresa que os con-
correntes não possuam e que sejam difíceis de desenvolver. No negócio de 
locação de veículos no Brasil, por exemplo, a extensa rede de pontos de reti-
rada e devolução em todo o país oferecida pela Localiza, uma empresa muito 
conhecida e líder de mercado, permite prestar um serviço mais conveniente 
que o da concorrência para um cliente que fará somente o trajeto de ida. 
Além desse atendimento diferenciado, são apresentados preços competitivos 
e serviços compartilhados com parceiros, como hotéis que dão descontos. 
Tentar rivalizar com essa rede é oneroso, se não impossível, para os seguidores 
de menor porte no mercado.
Muitas empresas enfatizam excessivamente o produto central em seu 
pensamento e estratégia de marketing. Tal ação sugere que, à medida que 
se torna cada vez mais difícil diferenciar-se com base no produto central, é 
preciso dar mais ênfase a como agregar valor por meio de um produto expan-
dido (ou potencial). Um foco que se afaste do produto central e se aproxime 
dos círculos externos é particularmente útil nos mercados de commodity2, nos 
quais a estratégia competitiva sempre foi baseada em preço. A diferenciação 
por meio do serviço agregado oferece novas oportunidades.
Para Cobra (2011, p. 43), “é importante então para o marketing com-
preender as motivações que levam um consumidor a ter determinado com-
portamento frente a certas marcas”. Os clientes desejam adquirir produtos 
com características que lhes tragam satisfação. Eles podem até pagar mais 
caro por um produto, mesmo uma commodity, como o arroz, desde que a 
2 Produtos vendidos em grande escala, sem muito valor agregado e beneficiamento, como no 
caso da soja, do aço e do cimento.
– 59 –
Consolidação das marcas e vantagem competitiva
embalagem e a marca agreguem valor ao produto na hora da compra. Em 
um salão de beleza, a forma de atendimento, a arquitetura do lugar e a marca 
atraem consumidores para o ambiente.
Os diferentes tipos de comerciantes têm diferentes visões quanto à 
determinação da qualidade do produto. Os comerciantes de produtos ori-
ginários da natureza exercem apenas limitado controle sobre a qualidade do 
produto. Mesmo para alguns industriais é estreito o campo de flexibilidade 
do controle de qualidade. Uma companhia fabricante de produtos químicos, 
por exemplo, não pode mudar os componentes básicos dos seus produtos; 
o que pode fazer, em termos de qualidade, é apenas eliminar a presença de 
elementos estranhos, aumentando a pureza do produto. Mas, para a maioria 
dos fabricantes, há amplo campo dentro do qual é possível alterar padrões de 
qualidade no que diz respeito a durabilidade, uniformidade, credibilidade e 
características similares do artigo.
A padronização da qualidade do produto fornece a estabilidade dos 
resultados e a certeza de um desempenho correto – elementos importantes na 
consolidação da preferência popular por certa marca. Afinal, é lícito ao consu-
midor esperar que todas as unidades de um produto que tenha determinada 
marca funcionem da mesma forma. A estabilidade e a certeza do desempenho 
correto e homogêneo do produto são fatores que levam o consumidor, uma 
vez satisfeito com o produto, a tornar-se comprador habitual da marca. Isso 
significa, pois, que o fabricante deve auscultar as necessidades e as preferên-
cias vigentes no mercado antes de estabelecer padrões de qualidade para seu 
produto. Regra geral, a padronização eficaz do produto representa um pré-re-
quisito para a utilização lucrativa de determinada marca no mercado.
Para diversos produtos industriais, a política de manutenção é decisiva. 
Para alguns produtos destinados ao consumidor final, essa política também é de 
extrema relevância e deve ser inserida nos programas de marketing da empresa.
No caso de complexos produtos industriais, como computadores, é 
necessário não apenas instalar o produto e manter perfeito atendimento no 
serviço de consertos, revisões periódicas etc., mas também, na maioria dos 
casos, haver um intenso treinamento do pessoal de vendas. Na verdade, nos 
mercados industriais, o serviço de manutenção do produto é o elemento deci-
sivo levantado para efetivar a compra.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 60 –
Para muitos produtos, porém, especialmente itens de venda ao consumi-
dor final, a necessidade do bom serviço de manutenção, embora importante, 
não é fator essencial. Não obstante, se o produto é um bem durável ou semi-
durável, apresenta um preço relativamente elevado e é adquirido com pouca 
frequência, será difícil efetuar a venda caso o fabricante ou o lojista – ou 
ambos – não assuma o serviço de manutenção.
Os fabricantes, contudo, às vezes superestimam a importância do ofere-
cimento de certos serviços. Indústrias de utilidades domésticas, por exemplo, 
até pouco tempo atrás se mostravam relutantes em vender em lojas populares, 
sobretudo porque os donos dessas lojas voltadas para a venda em massa de 
produtos de baixo valor agregado não instalavam nem mantinham serviço 
de consertos ao produto. Quando esses fabricantes constataram, com imensa 
surpresa, que muitos consumidores estavam dispostos, desejosos e aptos a 
instalar e a consertar os produtos que adquiriam, desapareceu o receio desses 
industriais em relação às lojas de cunho nitidamente popular. A decisão sobre 
o tipo de serviços relacionados ao produto a ser oferecido aos consumidores 
passou a ser tomada após cuidadosa avaliação das necessidades e expectativas 
do mercado. Nesse sentido, nem sempre oferecer uma ampla cadeia de servi-
ços pode resultar em benefícios e satisfação de compra, em virtude do preço.
Os canais de distribuição auxiliam as empresas na entrega dos produtos. 
Caso seja grande a necessidade de uma região por um produto, é possível 
criar um centro de distribuição, minimizando o custo de transportes e tam-
bém o tempo gasto no trânsito das mercadorias. Os distribuidores que com-
pram produtos em grande quantidade para vender aos varejistas (empresas 
que comercializam para o cliente final) o fazem com um valor menor que o 
das fábricas e repassam aos varejistas por um valor maior – porém o custo de 
estocagem é do distribuidor que compra em grande quantidade.
Há apenas dois pontos de contato no mais curto canal de distribui-
ção possível: o produtor, aquele que fabrica o artigo ou serviço, e o cliente 
industrial. O canal direto produtor-cliente industrial é utilizado para diver-
sos tipos de mercadorias industriais. Há diferentes razões para isso: muitos 
produtos industriais, por exemplo, têm mercados constituídos de número 
relativamente pequeno de clientes potenciais ou os usuários de determinados 
produtos industriais estão reunidos em apenas algumas áreas do mercado.
– 61 –
Consolidaçãodas marcas e vantagem competitiva
Por outro lado, alguns produtos industriais possuem exigências muito 
especiais de instalação e funcionamento, que podem ser melhor atendidas pelo 
próprio fabricante do produto; outros, ainda, são de tamanha complexidade 
técnica que se torna mais conveniente ao fabricante tratar diretamente com o 
usuário em potencial. Além disso, em muitos casos, os próprios clientes indus-
triais insistem em comprar diretamente da fábrica – e o fazem em quantidades 
tão grandes que tornam a venda direta economicamente compensadora.
Já o canal direto produtor-consumidor final não é tão importante nem 
comum. Mesmo assim, há produtores rurais que negociam diretamente com 
seus compradores finais, em bancas ou postos de venda à beira de estradas ou 
em barracas de mercados públicos.
Pequenas organizações, como padarias, e mesmo algumas empresas de 
maior porte, como fábricas de pneus, não raro vendem sua produção direta-
mente ao consumidor final, seja em suas próprias lojas de varejo, seja por meio 
da venda de porta em porta. Entretanto, poucos são os fabricantes que deposi-
tam confiança total ou parcial no canal direto produtor-consumidor final, já que 
numerosíssimos são os consumidores finais espalhados por toda parte que são 
acostumados a comprar em pequenas quantidades os artigos que consomem.
Alguns fabricantes empregam agentes como intermediários entre sua 
empresa e o passo ou nível seguinte de distribuição. Esses agentes, que geral-
mente atuam com atacado, são muito utilizados na colocação de produtos 
agrícolas no mercado, em parte porque a maioria dos agricultores possui 
pequeno porte comercial para distribuir por si mesmos sua produção, em 
parte porque as principais áreas de cultivo estão distantes dos grandes merca-
dos consumidores.
Na comercialização é comum o uso dos agentes intermediários, embora 
não exclusivamente pelos fabricantes que desejem livrar-se ou aliviar-se de 
tarefas no terreno de marketing. Toda a produção de uma indústria, por 
exemplo, pode ser transferida a um agente intermediário (ou a um pequeno 
grupo de agentes intermediários) para comercialização. Nesse caso, o fabri-
cante realmente delega a formulação de toda sua estratégia de marketing a 
uma ou poucas organizações externas, limitando sua participação à seleção 
do agente ou dos agentes. Em outros casos, o fabricante emprega agentes para 
comercializar seu produto em determinadas áreas – geralmente detentoras de 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 62 –
limitado potencial de vendas – e, então, utiliza sua própria força de vendas ou 
apela para os intermediários comerciantes.
Quando os agentes intermediários são usados, eles negociam a trans-
ferência do título legal da mercadoria com instituições que atuam no nível 
seguinte da distribuição. Ao comercializar mercadorias de consumidores 
finais, o agente negocia, seja com atacadistas, seja com varejistas, ou com 
ambos, ou faz com que as futuras negociações sejam efetuadas por outros 
agentes intermediários, situados mais adiante no canal de distribuição e mais 
próximos ao consumidor final. No caso de produtos vendidos em um número 
limitado de lojas de varejo, como móveis residenciais, o agente geralmente 
negocia diretamente com os varejistas. Já no caso de produtos vendidos em 
muitas lojas de varejo, como a maioria dos itens de mercearia, o agente em 
geral negocia com atacadistas, os quais, por sua vez, vendem aos varejistas.
Entretanto, na comercialização de produtos de mercearia, os agentes 
podem também negociar diretamente com varejistas de grande porte, como 
cadeias de supermercados e cooperativas de varejo. Na comercialização de 
mercadorias industriais, os agentes em geral negociam diretamente com os 
clientes industriais; mas, em determinadas linhas, como a de ferramentas 
manuais, é comum eles negociarem com atacadistas, como os distribuidores 
industriais, que, por sua vez, fazem a venda para os clientes industriais.
Muitos fabricantes possuem fortes razões para evitar os intermediá-
rios atacadistas, mesmo o produto sendo perecível, fisicamente ou por uma 
questão de moda, e, portanto, sendo essencial a velocidade na distribuição. 
Os varejistas envolvidos no processo podem ser poderosos (com cadeias de 
lojas, lojas de departamentos e empresa de vendas pelo correio), mas, por uma 
questão de política interna, recusam-se a comprar de atacadistas. Ou os vare-
jistas aos quais chegará o produto podem estar localizados muito próximos 
uns dos outros, assim tornando aconselhável ao fabricante vender-lhes direta-
mente. Os atacadistas disponíveis podem ser desinteressados ou incapazes de 
proporcionar o apoio promocional que o fabricante julga necessário para seu 
produto. O fabricante, ainda, pode desejar contato mais íntimo com os con-
sumidores finais, mais que o contato obtido por meio de canais que contêm 
diversos níveis ou etapas de distribuição.
– 63 –
Consolidação das marcas e vantagem competitiva
Os fabricantes que distribuem sua mercadoria diretamente aos varejistas 
devem estar capacitados a financiar os estoques que, de outra forma, seriam 
assumidos pelos atacadistas. Além disso, devem ter uma linha de produtos 
suficientemente ampla e que permita a seus vendedores tirar grandes pedidos, 
ou uma linha mais restrita geralmente encomendada pelos varejistas em gran-
des quantidades. Se os varejistas individuais obrigatoriamente não compram 
em grandes quantidades, o fabricante deve ter uma razão muito convincente 
para vender-lhes diretamente seus produtos.
Uma importante razão para a distribuição direta aos varejistas é o desejo 
do fabricante de utilizar o sistema de concessão. A concessão encerra um con-
tinuado relacionamento entre o fabricante (ou um especialista em determi-
nado tipo de serviço) e o varejista, no qual o fabricante faz chegar ao varejista, 
mediante técnicas de marketing, uma boa imagem de sua empresa, além de 
lhe proporcionar considerável know-how. Esse método operacional, que há 
anos existe em ramos como o marketing do petróleo, cresceu enormemente 
neste início de século nos Estados Unidos. O relacionamento entre quem 
concede e quem recebe a concessão exige contato íntimo permanente, de 
maneira que o dono da concessão possa prover o concessionário de orientação 
e ajuda quando for necessário. O canal de marketing fabricante-varejista-con-
sumidor final atende a essa exigência.
A diferenciação por distribuição advém do uso de diferentes pontos de 
venda, de haver uma rede ou cobertura diferente no mercado. Os recentes 
avanços no marketing direto não estão relacionados apenas com a criação de 
diferentes formas de promoção de produtos, mas ao oferecimento de novos 
pontos de venda para estes.
O surgimento da internet acarretou mudanças significativas nas estraté-
gias de distribuição de muitas empresas. Particularmente para aquelas que ofe-
recem produtos digitais, como informações ou música, a distribuição direta 
aos consumidores por meio eletrônico passou a ser possível em curto prazo, 
pois a imitação dos concorrentes tem sido rápida. Garantir uma vantagem 
no e-marketing, seja de distribuição, seja de comunicação, está se revelando 
especialmente difícil, e empresas inovadoras, como a Amazon.com, precisam 
constantemente encontrar novos meios de agregar valor a seus clientes para 
permanecerem diferenciadas no mercado.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 64 –
3.3 Atributos da marca para a 
vantagem competitiva
Fatores relativos ao mercado exercem poderosa influência sobre o canal 
de comercialização a ser usado. Os hábitos de compra do consumidor são tal-
vez os mais importantes elementos a serem levados em consideração. Quando 
o consumidor está acostumado a adquirir determinado produto de determi-
nada fonte, é difícil fazê-lo trocar de fornecedor.
Da mesma forma, a localização e o tamanho do mercado são muitoimportantes. Se o número de compradores finais do produto é poten-
cialmente grande, o canal de distribuição deverá conter pelo menos uma 
camada de intermediários; já se os compradores finais se acham ampla-
mente dispersos geograficamente, o produto fará parte de um canal de 
marketing cheio de intermediários.
A natureza do produto, suas características técnicas, seu grau de dife-
renciação em relação a produtos concorrentes, sua perecibilidade, facilidade 
ou dificuldade de venda, entre outros aspectos, podem limitar as alterna-
tivas do canal de marketing a ser utilizado. Individualmente ou em com-
binação, podem reduzir as alternativas de determinadas linhas comerciais, 
daquelas que contenham certo número de níveis de distribuição, daquelas 
em que os intermediários estão aptos a fornecer serviços e consertos ou 
daquelas em que os intermediários dispõem de facilidades de armazenagem 
(no caso, por exemplo, dos alimentos congelados) ou são especializados em 
algum segmento de marketing.
As necessidades de marketing de determinado produto podem ser exclu-
sivas deste. Por exemplo, as necessidades inerentes a uma linha de equipa-
mentos para jardim são completamente diversas daquelas de uma linha de 
produtos ligados ao vestuário infantil. Não raro se impõe a pesquisa de mer-
cado para descobrir as necessidades fundamentais de marketing, sobretudo 
quando se trata de produtos absolutamente novos. Como afirma Hashimoto 
(2006, p. 113), “[...] na atualidade, com as tecnologias em um nível de maior 
acessibilidade, as organizações iniciam um ciclo de buscar flexibilidade na 
produção de seus produtos e serviços adequando-os às necessidades de grupos 
de consumidores”.
– 65 –
Consolidação das marcas e vantagem competitiva
As características do produto também determinam a extensão do canal 
(ou seja, o número de níveis ou etapas de distribuição) por meio do qual esse 
produto será colocado no mercado. O valor unitário do produto estabelece o 
limite do tamanho do canal: um valor unitário de milhares de dólares reco-
menda um tipo de canal curto, de venda direta; um valor unitário de poucos 
centavos (a menos que a venda média se componha de grande número de 
unidades), por sua vez, pede um canal mais longo.
A perecibilidade do produto também influi na dimensão do canal – os 
itens perecíveis devem fazer parte de canais relativamente curtos para que 
cheguem rapidamente aos compradores finais. A complexidade do produto 
é elemento determinante, igualmente, na dimensão do canal de marketing. 
Produtos altamente complexos, que exigem vendas e serviços de profissio-
nais muito especializados, normalmente se encontram em canais mais curtos. 
O grau de padronização do produto é também fator importante a considerar 
– os itens altamente padronizados, regra geral, devem ser comercializados em 
longos e complexos canais; já os produtos feitos por encomenda devem ser 
distribuídos diretamente ao usuário.
Com o lançamento de novos modelos de velhos produtos, a adminis-
tração procura atingir maiores lucros por meio do estímulo ao aumento das 
vendas. Os novos modelos não são, a rigor, produtos novos; são variações 
de produtos já conhecidos – com novas cores, tamanhos, formatos e assim 
por diante. A expectativa da administração da empresa, ao lançar um novo 
modelo no mercado, é chegar ainda mais perto da satisfação das necessidades 
dos consumidores, em relação ao produto anteriormente à venda.
O lançamento de novos modelos é comum na estratégia de produto 
de muitos fabricantes, variando a regularidade e a frequência do modelo 
de acordo com cada empresa ou ramo de atividade. Há quem modifique 
os modelos de seus artigos somente quando realmente existem significativas 
melhorias que justifiquem a mudança. Outros, por seu turno, lançam novos 
modelos regularmente, em intervalos periódicos, mesmo quando as modifi-
cações introduzidas são superficiais. Por exemplo, ao competir com a indús-
tria automobilística norte-americana – fortemente marcada pelo hábito de 
trocas anuais de modelos –, a Volkswagen obteve grande êxito empregando a 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 66 –
estratégia de só modificar o modelo do carro quando houvesse aprimoramen-
tos tecnológicos que justificassem a alteração.
Os produtos adquiridos pelos consumidores podem tornar-se obsoletos 
de duas maneiras: pelo aprimoramento das características de desempenho de 
novos modelos ou então pela alteração nos conceitos dos consumidores sobre 
a atualidade dos modelos que eles já possuem. O lançamento da transmis-
são automática na indústria automobilística exemplifica com bastante nitidez 
o primeiro desses tipos de obsolescência; já o segundo tipo se encontra na 
mudança anual de estilo nos automóveis de passeio, o que provoca no com-
prador o desejo de manter-se atualizado – e isso significa ter de trocar de carro 
todo ano.
Essa medida implica moldar as especificações do produto às necessida-
des dos compradores, de modo que sejam efetuadas vendas lucrativas a pes-
soas que, de outra maneira, não comprariam. A forma mais suave de aplicar 
essa estratégia é oferecer ampla gama de modelos de modo a facilitar a decisão 
dos compradores em favor deste ou daquele modelo fabricado pela empresa, e 
não em favor de um produto fabricado por empresa concorrente. Essa forma 
de aproximação é frequentemente empregada nas situações em que o com-
prador fica especulando de loja em loja para adquirir a mercadoria com preço 
e condições melhores – e isso ocorre muito com itens de vestuário.
O modo mais incisivo de aproximação é o oferecimento à clientela de 
uma linha básica de produtos-padrão, mas com a permissão aos consumido-
res para que sugiram suas próprias especificações no que diz respeito a deter-
minadas características do produto. Isso é comum, por exemplo, na venda de 
rebolos a clientes industriais e na de seguros a compradores empresariais, que 
são planejados especialmente para estes.
A mais extrema aproximação do produto ao consumidor ocorre em 
situações nas quais a mão de obra aparece com destaque nos custos totais de 
produção e em que a habilidade manual e as raras aptidões técnicas são fatores 
decisivos na fixação dos preços de venda. Assim, empresas pequenas, como 
alfaiatarias, voltam-se para artigos que atendam mais ou menos às especifi-
cações do consumidor, enquanto as grandes empresas, como as norte-ame-
ricanas fabricantes de artefatos aeroespaciais, produzem itens, como veículos 
– 67 –
Consolidação das marcas e vantagem competitiva
lunares, que atendem às especificações do comprador – no caso, o governo 
dos Estados Unidos – dentro de limites extremamente estreitos.
Quando os compradores finais encaram determinados produtos como 
membros de um grupo ou linha semelhante, a administração da empresa deve 
decidir quanto à fabricação parcial ou completa dessa linha. Por exemplo, os 
consumidores adquirem utensílios de cozinha nas mesmas lojas de varejo e, 
muitas vezes, especulam o melhor preço para a compra de diversos artigos ao 
mesmo tempo.
A decisão de estender as ofertas de uma linha de produtos deve ser o 
resultado da aferição de diversos fatores. É preciso que a empresa seja finan-
ceiramente capaz de produzir novos itens em sua linha. A administração 
deve analisar o provável efeito do acréscimo de produtos à linha tendo em 
vista os lucros já fornecidos pelos atuais produtos. Se a administração con-
cluir que numerosos compradores preferem adquirir dois ou mais produtos 
ao mesmo tempo (como ocorre amiúde com utensílios da mesma quali-
dade), uma linha mais completa certamente aumentará as vendas dos produ-
tos atuais. Da mesma forma, à medida que a companhia aumenta a sua linha 
de produtos, os custos de cada item são reduzidos, já que pouca promoção 
ou esforço adicional será necessário para vender a linha mais do que para 
vender um item isoladamente.Essas vantagens potenciais devem ser pesadas em comparação com as 
probabilidades de êxito dos novos produtos. Será que a empresa possui o 
 know-how de produção, tecnologia e administração necessário para desen-
volver e fabricar novos produtos de qualidade igual aos produzidos hoje? 
A administração deve também avaliar o efeito dos acréscimos em sua linha 
tendo em vista a reputação dos seus atuais produtos colocados à venda no 
mercado; se o consumidor considera o novo produto inferior aos demais da 
linha atual, toda a linha de empresa poderá ser prejudicada.
Essa situação exige o aumento da lucratividade por meio de maiores volu-
mes de vendas obtidos com novos produtos em novos mercados. Isso envolve, 
portanto, a diversificação do composto do produto – implica a venda de pro-
dutos não correlatos a mercados inteiramente diferentes. As empresas adotam 
essa estratégia em função de razões como inesperadas brechas fornecidas pela 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 68 –
pesquisa ou descobertas de lucrativas oportunidades de desenvolvimento de 
produtos para novos mercados.
Essa estratégia envolve risco muito maior que qualquer outra estraté-
gia produto-mercado. Tanto o produto quanto o mercado são inteiramente 
novos para a empresa, de modo que sugestões favoráveis à diversificação com 
produtos não correlatos merecem meticuloso exame. Geralmente, a organi-
zação primeiro preenche uma fatia do mercado com sua linha atual, depois 
tenta diversificá-la em linhas correlatas vendidas aos mesmos mercados, e só 
depois de exauridas outras possibilidades de aumentar os lucros é que parte 
para novos mercados, com novos produtos.
Convém fazer uma observação final sobre a estratégia referente a novos 
produtos. Em uma economia de livre competição, em alguns ramos, o lan-
çamento de novos produtos é necessário para a própria sobrevivência da 
empresa. Nesses casos, é absolutamente necessária a aplicação de um método 
inteligente e de amplo alcance para a análise do programa de lançamento do 
novo produto. Além dos tradicionais critérios de ordem econômica (lucrati-
vidade, volume de vendas, compatibilidade com a atual linha de produtos da 
empresa etc.), a avaliação deve incluir o estudo de fatores sociais e ambientais, 
que compreendem: compatibilidade do ambiente com a produção; compa-
tibilidade do ambiente com o usuário; potencial de reciclagem; e impacto 
social e moral da inovação.
O serviço pode ser um importante fator de diferenciação na compra de 
muitos produtos, sobretudo dos bens duráveis (tanto de consumo quanto 
industriais). Por exemplo, a Volvo, montadora de automóveis sueca, usou 
esse serviço para pesquisar novas cores para seus tratores agrícolas e descobriu 
que o vermelho (a cor usada até então) não era uma boa escolha porque, para 
muitos fazendeiros, chocava com as cores da paisagem. A mudança de cor 
resultou em aumento de vendas.
O serviço não precisa ser algo acrescentado ao produto. Sob certas cir-
cunstâncias, uma redução dentro do segmento de produção pode agregar 
valor. A recente disseminação da fabricação caseira de cervejas e vinhos ilustra 
o caso em que um produto menos completo (extrato de malte, lúpulo, suco 
de uva, fermento etc.) é comercializado, mas o consumidor fica satisfeito por 
– 69 –
Consolidação das marcas e vantagem competitiva
ele próprio executar a atividade de produção. Dessa forma, o consumidor 
provê o serviço e torna-se parte do processo produtivo.
Oferecer um serviço superior como meio de criar um vínculo mais forte 
entre fornecedor e cliente pode ter consequências de longo alcance. Em particu-
lar, torna menos provável que o cliente busque fontes alternativas de suprimento 
e, assim, atua como uma barreira à entrada de novos concorrentes no mercado.
Um preço mais baixo como forma de diferenciação poderá ser uma base 
estratégica eficaz somente se a empresa tiver vantagem em custo ou nos casos 
em que houver barreiras contra empresas concorrentes detentoras de uma 
estrutura de custo mais baixa e que pratiquem um preço inferior.
Já o preço premium costuma ser possível somente quando o produto ou 
serviço apresenta vantagens reais ou percebidas para o cliente e, por isso, é com 
frequência usado em conjunto com um produto diferenciado e para reforçá-lo.
De modo geral, quanto maior for o grau de diferenciação de um produto 
ou serviço, maior margem haverá para preços premium. Quando há pouco 
espaço para qualquer outra forma de diferenciação, a competição por preço 
torna-se mais intensa e as vantagens de custo assumem mais importância.
Conclusão
A marca desenvolve aspectos intangíveis de confiabilidade quando o 
cliente tem boas experiências e expectativas em relação ao uso do produto 
ou serviço. O posicionamento da marca coloca o consumidor no centro da 
construção de uma fortaleza no mercado, alterando a noção clássica de desen-
volvimento de uma proposta única de venda.
A Nike é um caso exemplar de conquista de força no mercado usando a 
escada de conscientização; embora existam inúmeros produtos no mercado, 
raramente os consumidores conseguem citar pelo nome as outras marcas.
O bom posicionamento dos produtos aponta um caminho para as 
marcas de sucesso ficarem presentes nas mentes dos consumidores, apesar 
da incessante batalha dos produtos concorrentes pela atenção destes. Isso 
envolve consistência de mensagem e associação da marca com ideias já solidi-
ficadas pelos clientes-alvo e perpetuadas no mercado.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 70 –
Ampliando seus conhecimentos
Neste capítulo foram discutidas algumas maneiras pelas quais 
pode se dar a consolidação de determinada marca diante 
de um cenário cada vez mais competitivo – e até mesmo 
agressivo. Entre as diversas estratégias, desta-se a seguir a da 
empresa 3M, por se tratar de um excelente caso para reflexão.
O segredo da vantagem competitiva e a 
consolidação da marca da empresa 3M
(JONES; GEORGE, 2012, p. 199)
A 3M é uma gigante centenária da indústria [...], a partir de 
seus mais de 50 mil produtos, que vão desde lixa e fita ade-
siva a equipamentos médicos, suprimentos para escritório e 
componentes eletrônicos. Desde o princípio, a 3M adotou 
a diversificação relacionada e criou novos negócios, alavan-
cando suas habilidades em pesquisa e desenvolvimento. [...]
Como a 3M faz isso? Primeiramente, a empresa é um empre-
endimento cientificamente embasado, com forte tradição em 
inovação e em correr riscos [...]. Segundo, a administração 
da 3M é inexoravelmente focada nos clientes da empresa e 
nos problemas por eles enfrentados. Muitos dos produtos da 
3M surgiram desse processo de ajudar os clientes a resolver 
problemas difíceis. Em terceiro lugar, os administradores esta-
belecem objetivos amplos, que exigem que a empresa crie 
novos produtos e negócios em ritmo acelerado. Em quarto 
lugar, é dada autonomia considerável aos funcionários para 
desenvolverem as próprias ideias.
[...]
Em quinto lugar, embora os produtos pertençam a unidades 
de negócios e de estas serem responsáveis pela geração 
de lucros, as tecnologias pertencem a todas as unidades da 
– 71 –
Consolidação das marcas e vantagem competitiva
empresa. Todo mundo na 3M é livre para tentar desenvolver 
novas aplicações para uma tecnologia desenvolvida por suas 
unidades de negócios. Finalmente, a 3M organiza várias reu-
niões envolvendo toda a companhia, nas quais pesquisadores 
de suas diferentes divisões se reúnem para compartilhar os 
resultados dos trabalhos.
[...]
Atividades
1. Por que os produtos naturais são de difícil diversificação?
2. Descreva os agentes intermediários entre a empresa e a distribuição.
3. Explique a complexidade do produto como um elemento determinante.
4. No que diz respeito aos produtos industriais, discorra sobre a impor-
tância da política de manutenção.
Princípiosda gestão 
dos serviços
4.1 Natureza dos serviços
Suponhamos a situação de um profissional que executa ati-
vidades externas e precisa se deslocar constantemente para desenvol-
ver o seu trabalho, sendo que esses deslocamentos devem ser feitos 
por meio de um automóvel. Podemos considerar duas possibilida-
des de essa pessoa usar o automóvel para executar o seu trabalho: ou 
ela compra um, ou ela aluga um automóvel. Independentemente de 
considerarmos os aspectos financeiros (qual a situação que apresenta 
mais vantagens), dizemos que existe uma diferença fundamental nas 
duas possibilidades apresentadas. A primeira opção representa uma 
transação de compra do produto (automóvel) e o indivíduo assume 
a posse do bem. No segundo caso, há a compra de um serviço, não 
havendo, com isso, a transferência de propriedade do automóvel, 
apenas o direito de uso do bem.
4
Francisco Antonio Serralvo
Gestão de Portfólio e Marcas
– 74 –
Segundo Serralvo (1993, p. 45), “serviços são toda forma imaterial de 
satisfação das necessidades dos consumidores, não havendo nenhuma transfe-
rência de propriedade nessa transação”. Um ponto central nessa definição de 
serviços refere-se à forma imaterial, isto é, sem existência física, de se satisfazer 
necessidades. A satisfação das necessidades dos indivíduos de forma imaterial 
é que resulta na transação sem transferência de propriedade, característica 
central que possibilita distinguir um produto de um serviço.
Segundo Hoffman et al. (2009), os bens podem ser definidos como 
objetos, dispositivos ou coisas, ao passo que os serviços são ações, esforços 
e desempenhos. Lovelock e Wright (2006) acrescentam que o serviço é um 
ato ou desempenho oferecido por uma parte para outra. Embora o processo 
possa estar ligado a um bem físico, o desempenho é essencialmente intangível 
e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produ-
ção. Dessa maneira, 
 2 bem é a forma material de satisfazer uma necessidade com a trans-
ferência da propriedade;
 2 serviço é a forma imaterial de satisfazer uma necessidade sem a 
transferência de propriedade.
Devido a sua natureza abstrata, os serviços fogem à regra comum, apli-
cada às mercadorias ou outras coisas de origem material. Os serviços estão 
classificados em: pessoais, de aluguel, de reparos e diversão.
Os pessoais são prestados diretamente entre o fornecedor e o consu-
midor, sem a intermediação de mercadorias. É possível que nessa transação 
possa existir algum objeto físico, mas ele será, sempre, um valor agregado 
e somente suplementará a transação. Por exemplo, o cartão de crédito é 
um serviço de financiamento para a realização de compras (empréstimo do 
dinheiro), mas, para se usar esse tipo de serviço, é necessário portar o cartão 
de plástico (objeto físico). A mesma situação ocorre com uma conta bancária 
(serviço de guarda do dinheiro das pessoas), em que a pessoa emite um che-
que (objeto físico) para realizar os pagamentos necessários.
Os serviços de aluguel são aqueles em que uma mercadoria de proprie-
dade do fornecedor é cedida temporariamente ao consumidor mediante alguma 
forma de pagamento. São exemplos as locadoras de veículos, os hotéis etc.
– 75 –
Princípios da gestão dos serviços
Os serviços de reparos, ao contrário dos de aluguel, consistem naqueles 
em que algum tipo de atividade é executada em uma mercadoria pertencente 
ao consumidor, sob a forma de conserto, recuperação ou alteração das caracte-
rísticas básicas dessa mercadoria. São os serviços de assistência técnica, oficina 
mecânica e instaladoras de acessórios em veículos, por exemplo.
Quanto aos serviços de diversão, são todos os que se destinam ao entre-
tenimento e ao lazer dos consumidores. Identificam-se pelos parques de 
diversões, circos, teatros, cinemas etc.
Outra classificação de serviços é apresentada pelos autores Lovelock e 
Wright (2006, p. 35-36), de acordo com a qual eles podem ser vistos a par-
tir de duas variáveis: a) a quem se destinam os serviços – no caso às pessoas 
ou aos bens das pessoas, e b) a natureza do ato dos serviços, que pode ser 
composta de ações tangíveis ou ações intangíveis. O cruzamento dessas duas 
variáveis estabelece uma classificação de quatro tipos de serviços:
1. Processamento com pessoas: envolve ações tangíveis nos corpos das 
pessoas, como transporte de passageiros, corte de cabelo e servi-
ços odontológicos. Os clientes precisam estar fisicamente presentes 
durante a entrega do serviço para que ele aconteça e possam receber 
seus benefícios.
2. Processamento com bens: inclui ações tangíveis nos bens e outras 
posses físicas pertencentes às pessoas, acontece com o transporte de 
cargas, serviços de limpeza, cuidados com animais de estimação. 
Nesses casos, o objeto que precisa ser processado ou receber a ação 
do serviço deve estar presente, embora o cliente não necessite estar 
fisicamente no local. Um cliente não precisa estar em casa para 
que a limpeza de uma diarista possa acontecer ou estar presente 
no banho e tosa de um cão, todavia, tanto a residência como o cão 
precisam estar disponíveis para receber a ação do serviço.
3. Processamento com estímulo mental: refere-se a ações intangíveis 
dirigidas à mente das pessoas, como entretenimento, espetáculos 
esportivos, cinema e educação. Nesses casos, as pessoas devem estar 
mentalmente presentes, mas podem estar situadas em uma insta-
lação de serviço específica ou em um local conectado por sinais 
de comunicação. Essa terceira classificação é diferente da primeira 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 76 –
(processamento com pessoas), visto que nessa o serviço não tem 
como foco o corpo dos clientes, e sim as ações mentais, voltando-se 
mais preponderantemente ao intelecto do indivíduo.
4. Processamento com informações: descreve ações intangíveis dirigidas 
aos bens de um cliente, como seguros, serviços bancários, de contabi-
lidade e consultoria. Nesse caso, o foco é a preocupação com os bens 
das pessoas, mas que necessariamente não gere um quadro tangível de 
transformação. Quando se deixa o dinheiro em uma conta bancária, 
sabe-se que o banco está cuidando dos recursos financeiros de seus 
clientes, que não veem a transformação acontecendo, mas sabem que 
aquela instituição é responsável por gerenciar seus recursos.
Figura 1 – Classificação de serviços.
Qual a natureza do ato do serviço?
Quem ou o que é o destinatário direto do serviço?
Pessoas PessoasBens Bens
Ações tangíveis Ações intangíveis
Processamento com pessoas
Serviços dirigidos aos 
corpos das pessoas:
 2 transporte de passageiros;
 2 assistência médica;
 2 hospedagem;
 2 salão de beleza;
 2 fisioterapia;
 2 academia de ginástica;
 2 restaurantres/bares;
 2 barbearias;
 2 serviços funerários.
Processamento com bens
Serviços dirigidos a 
posses físicas:
 2 transporte de cargas;
 2 reparo e manutenção;
 2 armazenamento/
estocagem;
 2 serviços de zelado-
ria e edifícios;
 2 distribuição de varejo;
 2 lavanderias;
 2 abastecimento de 
combustíveis;
 2 paisagismo/jardinagem;
 2 remoção e recicla-
gem de lixo.
Processamento com 
estímulo mental
Serviços dirigidos às 
mentes das pessoas:
 2 propaganda;
 2 ares e entretenimento;
 2 transmissões de rádio 
e televisão/cabo;
 2 consultoria 
administrativa;
 2 educação;
 2 serviços de informação;
 2 concertos de música;
 2 psicoterapia;
 2 religião;
 2 telefonia.
Processamento com 
informações
Serviços dirigidos a 
bens intangíveis:
 2 contabilidade;
 2 finanças;
 2 processamento de dados;
 2 transmissão de dados;
 2 seguros;
 2 serviços jurídicos;
 2 programação;
 2 pesquisa;
 2 investimentos;
 2 consultoria de software.
Fonte: LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p. 35.
– 77 –
Princípios da gestão dos serviços
Além da principal característica dos serviços, que é anão transferência de 
propriedade na transação, eles apresentam outras quatro características que os 
distinguem dos produtos: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e 
efemerabilidade. A seguir, detalharemos cada uma delas.
4.1.1 Intangibilidade
A intangibilidade é o que caracteriza a forma imaterial de satisfazer as 
necessidades das pessoas, isto é, os serviços não têm existência física e, por-
tanto, não podem ser tocados, sentidos ou mesmo provados (são intangí-
veis) antes de serem adquiridos. Quando uma pessoa senta-se na cadeira do 
cabeleireiro para cortar os seus cabelos, ela não sabe exatamente qual será o 
resultado, apenas vivenciará os efeitos após a conclusão do corte.
Provavelmente, superar os efeitos da intangibilidade (não saber anteci-
padamente os resultados da prestação dos serviços) é um dos grandes desa-
fios do gestor de serviços, e as empresas procuram desenvolver meios de con-
vencer o seu público-alvo dos efeitos positivos da prestação de seus serviços. 
Tendo uma natureza intangível, os serviços precisam, sempre que possível, 
criar evidências físicas que possam auxiliar na sua tangibilização e ampliar o 
grau de confiança dos clientes em seus fornecedores. Assim, uma agência de 
turismo recorre a catálogos, vídeos e outras formas de apresentar as imagens 
dos locais a serem visitados pelos futuros clientes (turistas). Depoimentos 
de clientes que visitaram os locais também são instrumentos que procuram 
“tangibilizar” a oferta, isto é, tornar mais concreto o serviço que está sendo 
oferecido. O campo do entretenimento é outro que se vale, por exemplo, 
dos comentários dos especialistas (crítico de cinema, por exemplo) para tan-
gibilizar a oferta.
Essa tangibilização da oferta de serviços é feita, via de regra, pela prova 
física capaz de antecipar os resultados ao público-alvo. Algumas formas de 
desenvolver a prova física da oferta dos serviços podem ser obtidas por meio 
de: instalações no local da prestação ou venda do serviço; apresentação das 
pessoas responsáveis pela prestação do serviço; equipamentos necessários para 
a prestação do serviço; todo o material usado para comunicação e divulgação 
do serviço; e, por fim, todo tipo de símbolos e imagens visuais que reforcem 
a qualidade do serviço oferecido. Assim sendo, a gestão da comunicação e da 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 78 –
promoção do serviço deve ser bastante valorizada para criar estímulos sen-
soriais que permitam aos clientes terem elementos que os ajudem a avaliar a 
qualidade do serviço oferecido.
Kotler e Keller (2006, p. 399) afirmam:
Os profissionais de marketing de serviços precisam ser capazes de 
transformar serviços intangíveis em benefícios tangíveis concretos. 
[...] As empresas devem desenvolver primeiro uma imagem clara de 
como querem que seja a percepção do cliente quanto à determinada 
experiência; depois, devem planejar um conjunto consistente de 
sinais de contexto e desempenho para sustentar essa experiência.
Em resumo, tudo na empresa deve apontar para as experiências agradá-
veis e, ao mesmo tempo, sinalizar a garantia e a segurança de que tudo sairá 
conforme as expectativas do cliente.
4.1.2 Inseparabilidade
Ao contrário do que acontece com os produtos físicos, que são fabri-
cados antes de serem ofertados ao mercado, os serviços são produzidos ao 
mesmo tempo em que são consumidos. Essa simultaneidade entre produção 
e consumo implica no fato de que os funcionários da empresa prestadora de 
serviços são parte do próprio serviço ofertado e os clientes (ou seus produtos 
que necessitam de reparos), na maioria das vezes, precisam estar presentes 
para a execução do serviço. Mesmo no caso de serviços de aluguel, o fenô-
meno da inseparabilidade também ocorre, pois um serviço de hospedagem, 
por exemplo, somente começa quando o hóspede entra no hotel e começa a 
usar os serviços disponibilizados.
Como os consumidores estão muitas vezes envolvidos na produção dos 
serviços, eles não avaliam apenas o que foi produzido, mas também como foi 
produzido e quem está oferecendo o serviço, o que significa que essa avaliação 
é impactada pela ação dos colaboradores. Desse modo, a preocupação com 
a qualidade, o atendimento, a presteza e a atenção aos clientes acaba sendo 
redobrada, já que a inseparabilidade faz com que os consumidores possam a 
todo momento avaliar como o serviço está sendo ofertado.
O controle da qualidade, que será discutido mais adiante, é ponto cen-
tral para evitar problemas na prestação de serviços, pois as falhas cometidas 
– 79 –
Princípios da gestão dos serviços
durante o processo de entrega dos serviços serão sentidas diretamente pelos 
clientes. Carlzon (1994) chamou esse momento de “a hora da verdade”, pois 
é quando tudo tem que ser perfeito para gerar as melhores e mais agradáveis 
experiências para os clientes.
4.1.3 Variabilidade
Em decorrência da simultaneidade vista no tópico anterior, outro 
aspecto que caracteriza a prestação dos serviços é a variabilidade, que é 
caracterizada pelo fato da variação final da qualidade dos serviços presta-
dos. Ou seja, um determinado profissional – um cabeleireiro, por exem-
plo – nunca terá, de maneira uniforme e constante, o mesmo desempenho 
ao longo do tempo e sempre haverá um momento em que a realização do 
seu serviço sofrerá algumas variações, por menores que sejam. Essas alte-
rações no desempenho do profissional podem ter as mais diversas origens, 
como cansaço físico ou mental, estresse, distúrbios emocionais, entre 
outras possibilidades.
No caso de produtos tangíveis, as variações ocorridas durante o processo 
produtivo podem ser corrigidas pelo fato de a produção ser feita antes de se 
colocar o produto no mercado, sendo que o controle de qualidade tem o 
papel de cuidar dos lotes de produtos que devem ser entregues aos clientes. 
No caso dos serviços, isso não é possível e a atenção deve ser redobrada ao exe-
cutá-los, pois falhas ocorridas nesse momento serão sentidas imediatamente 
pelos clientes.
A variabilidade pode ser controlada por meio do treinamento e aper-
feiçoamento dos profissionais responsáveis pela execução dos serviços, man-
tendo um adequado plano de avaliação do desempenho e, ao mesmo tempo, 
criando um clima apropriado para o desenvolvimento de suas atividades.
Outro aspecto da variabilidade é que, mesmo seguindo um padrão esta-
belecido pela empresa de serviços, deve-se considerar que a avaliação dos 
consumidores pode não ser a mesma. Como eles, em muitos casos, partici-
pam da realização dos serviços, estão vendo tudo acontecer e podem ter um 
grau de expectativa diferente de quem está ofertando. Isso também é causado 
pela própria natureza intangível dos serviços. No caso de um salão de beleza, 
por exemplo, mesmo que todas as manicures tenham o mesmo padrão de 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 80 –
atendimento e prática desse serviço, haverá clientes que poderão avaliá-lo 
de forma mais positiva ou negativa do que a média das demais clientes. 
Também deve-se destacar que o serviço é um encontro de pessoas, de for-
necedor e tomador de serviço, assim, por mais padronização e treinamento 
que sejam oferecidos aos funcionários, as relações pessoais acabam sendo 
pautadas por aspectos emocionais e afetivos, o que acaba contribuindo na 
avaliação do serviço.
Outra forma de procurar reduzir os níveis de variabilidade é por meio 
da padronização dos processos de prestação de serviços e/ou o uso de equipa-
mentos auxiliares.
Por fim, deve ser realizado um acompanhamento constante com os 
clientes, avaliando o grau de satisfação com os serviços prestados e introdu-
zindo ações corretivas com a equipe na adequação de procedimentos para a 
execução de tais serviços.
4.1.4 Efemerabilidade
Os serviços não podem ser estocados, logo têm uma existência efê-
mera, o que gera grande dificuldade para atenderàs oscilações na demanda. 
Uma loja de sapatos, por exemplo, que vende em média 50 pares de sapatos 
por dia poderá atender a um aumento inesperado da demanda por 100 
pares, desde que tenha os produtos em estoque. Na prestação de serviços 
esses aumentos repentinos não podem ser atendidos. Suponhamos a situa-
ção de um massagista que consegue fazer 10 massagens ao dia. Se ele tiver 
uma demanda de 20 clientes em um mesmo dia, será impossível atender a 
esse excedente.
A Figura 2 ilustra a oscilação que o fluxo da demanda pode apresentar e 
os potenciais problemas que os prestadores de serviços podem enfrentar com 
essa flutuação. Os picos, superiores e inferiores, são ruins para o prestador 
de serviços, pois sempre significarão perdas. No caso do pico inferior, repre-
sentará prejuízos, pois o ganho será insuficiente para cobrir os custos. Em se 
tratando do limite superior, o excesso da demanda poderá representar a perda 
de clientes, o que afetará futuramente a quantidade de pessoas que procura-
rão os serviços da empresa.
– 81 –
Princípios da gestão dos serviços
Figura 2 – Curva da demanda em serviços.
Volume
Excesso da 
demanda
Excesso da oferta
Tempo
Limite máximo
Limite superior
Ponto ótimo
Limite inferior
Fonte: Elaborada pelo autor.
Para evitar essas flutuações, o prestador do serviço deve buscar atrair o 
excedente da demanda para os períodos em que ele tem maior ociosidade. 
Por exemplo: um lavador de carros (denominados de lava rápido ou lava jato, 
a depender da região do país) pode reduzir o preço da lavagem do carro de 
segunda a terça-feira, dado o fato de que nesses dias a demanda é menor, a 
fim de atrair o cliente que dispõe de tempo nesses dias. Isso evitará que esses 
clientes tragam o seu automóvel no fim de semana, quando poderá haver 
excesso de demanda.
Além da redução do preço, outras ações promocionais que incentivem 
a migração da demanda dos períodos de pico para os de menor intensidade 
podem ser desenvolvidas, como a oferta de brindes, inclusão de outras facili-
dades, como retirar e entregar o automóvel na casa ou escritório do cliente etc.
4.2 Composto de serviços
Os serviços podem ser comercializados de forma isolada (apenas o ser-
viço em si) ou agregados a um produto. A esse respeito, Kotler e Keller (2006, 
p. 397) desenvolveram o conceito do composto de serviços, que se caracteriza 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 82 –
pela composição da oferta ao mercado, tendo o serviço como componente 
principal ou secundário.
Assim, o composto de serviço pode ter as seguintes configurações:
 2 Produto com serviço agregado: consiste em associar um serviço a 
um bem tangível, sendo esse o fator central da compra do bem. Por 
exemplo, a garantia (bem intangível, ou serviço) oferecida com a 
compra de um aparelho de televisão (bem tangível).
 2 Produto híbrido: oferta com igual importância entre os fatores tan-
gíveis e intangíveis da oferta. Por exemplo, um restaurante que é 
frequentado tanto pela qualidade da comida quanto pela excelência 
dos serviços prestados.
 2 Serviço com produto agregado: a oferta consiste em um serviço 
principal com bens de apoio agregados. O aluguel de um automó-
vel é o que melhor caracteriza essa situação.
 2 Serviço puro: a oferta consiste essencialmente em um serviço. São 
exemplos a prestação de serviços de terapia, massagem, cabeleireiro, 
entre outros.
Como resultante dessa composição variável, os serviços podem requerer 
alguns fatores para serem realizados, como a necessidade de equipamentos 
(ou locais) para a sua realização (como uma agência bancária ou o caixa ele-
trônico). Os serviços que são baseados apenas nas pessoas podem requerer 
pouca especialização, como o enxugador de carros de um lava rápido, ou 
muita especialização, como um psicoterapeuta (que precisa ter vários anos 
de estudos). Alguns serviços exigem a presença do cliente (como uma massa-
gem), outros do bem de propriedade do cliente (como o reparo do veículo) 
e outros ainda podem ser prestados a distância (como a movimentação da 
conta-corrente bancária pela internet).
4.3 Gestão do processo e da qualidade de serviços
Em decorrência das características específicas dos serviços discutidas nos 
tópicos anteriores, garantir a qualidade para os clientes sempre é um desafio 
para os gestores. Encontrar meios de ajustar as expectativas dos clientes com a 
– 83 –
Princípios da gestão dos serviços
prestação dos serviços tem consumido boa parte do tempo dos executivos de 
marketing das organizações na busca de soluções, pois, se houver discrepân-
cias entre aquilo que o cliente espera e o serviço realizado, a empresa poderá 
perder o cliente para sempre – e, o que é pior, a experiência negativa de um 
cliente poderá ser repassada para outros clientes (ou pessoas que poderiam 
ser clientes da empresa) e com isso afetar seriamente a reputação da empresa 
prestadora do serviço.
Nesse sentido, Berry e Parasuraman (1995) desenvolveram um modelo 
de gestão da qualidade dos serviços com o propósito de evitar o surgimento 
de discrepâncias (ou diferenças) entre o que o cliente espera e o serviço que é 
efetivamente realizado pela empresa.
A essas discrepâncias, ou diferenças, os autores chamaram de lacunas, 
que se caracterizam exatamente pelo surgimento de desconformidades entre 
o que é esperado e o que é realizado. A Figura 3 ilustra os diferentes tipos de 
lacunas que podem ocorrer na prestação de um serviço.
Figura 3 – Gestão da qualidade em serviços.
Lacuna 5
La
cu
na
 1
Lacuna 3
Lacuna 2
Lacuna 4
Boca a boca Necessidade pessoal
Serviço esperado
Serviço percebido
Serviço entregue
Processo do serviço
Conceito do serviço
Experiência
Comunicações 
de marketing
Fonte: BERRY; PARASURAMAN, 1995, p. 44. Adaptado.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 84 –
A primeira lacuna pode ocorrer por diferenças existentes entre o que o 
cliente espera e o conceito do serviço, que é, em essência, o que determina 
como o serviço é desenvolvido. Por exemplo, um lava rápido pode conceber o 
conceito de ser o melhor e mais rápido local para as pessoas lavarem o carro.
Mas nem sempre o que a empresa estabeleceu como conceito de serviço 
é aquilo que o cliente quer. No exemplo apresentado, pode-se dizer que ela 
acredita que os clientes querem um lava carros mais rápido, pórem o cliente 
pode querer a garantia de que seu automóvel estará bem protegido enquanto 
estiver nas mãos de tal empresa.
A segunda lacuna diz respeito a possíveis diferenças entre o conceito 
do serviço e a organização de como o serviço deverá ser prestado, isto é, o 
processo do serviço. Continuando no exemplo do lava rápido, o processo do 
serviço deve prever desde a forma como os veículos devem ser recebidos até 
os procedimentos para limpeza inicial (aspiração interna, por exemplo), as 
atividades da lavagem e as de acabamento (secagem), além da vistoria final 
para entrega do veículo ao cliente. Também devem ser incluídos os procedi-
mentos de pagamento e saída do veículo do local. Assim, o conceito pode ter 
sido estabelecido, porém os procedimentos do serviço podem não terem sido 
desenvolvidos para que o conceito fosse devidamente aplicado.
Considerando que o conceito esteja adequado e o processo para a sua 
realização também tenha sido concebido de forma correta, a terceira lacuna 
poderá surgir entre o que foi previsto para a realização do serviço e a forma da 
sua efetiva execução. Essas diferenças podem ocorrer pelo perfil inadequado 
ou por falta de treinamento dos funcionários, desestímulo da equipe, pro-
blemas de relacionamento entre chefia e subordinados, entre outros fatores.
A quarta lacuna ocorre quando os processos de comunicação divul-
gam uma qualidade de serviço diferente da que é efetivamente realizada pela 
empresa. O lava rápido, por exemplo, podefazer um folheto anunciando que 
as suas lavagens produzem um efeito igual a um polimento, mas realiza lava-
gens simples com resultados iguais aos demais lava rápidos da região.
Por fim, a quinta lacuna é resultante de uma percepção diferente daquilo 
que o cliente esperava e de como ele achou que o serviço foi realizado. Essa falha 
entre o serviço esperado e o percebido pode ocorrer muitas vezes pelo fato de o 
cliente ter expectativas muito elevadas sobre os serviços (por exemplo: alguém 
– 85 –
Princípios da gestão dos serviços
elogiou muito o serviço de lavagem do carro e, embora o serviço tenha sido bom, 
não foi o que o cliente imaginava que poderia ser). Mesmo que o padrão de 
qualidade tenha sido suficiente, a percepção da pessoa será a de que o serviço rea-
lizado não foi aquilo que ela esperava. Ou, ainda, o conceito de rápido pode ser 
visto de forma diferente por ambas as partes. O prestador pode considerar um 
tempo rápido um carro que é entregue lavado em 2 horas, enquanto o cliente 
pode imaginar que uma lavagem rápida aconteça em, no máximo, 30 minutos.
Conclusão
Os serviços são um grande desafio para os profissionais de marketing das 
organizações, pois possuem características bastante distintas dos produtos, e 
seu desenvolvimento requer cuidados especiais para a empresa ser bem-suce-
dida no mercado.
Estar próximo dos clientes, entender suas necessidades e seus desejos 
e acima de tudo gerar a expectativa correta são fatores essenciais no desen-
volvimento de um bom projeto de prestação de serviços. Adequar a equipe, 
mantendo constante atenção para a avaliação e mensuração do desempenho 
de todos os profissionais também é outro cuidado que não pode ser deixado 
de lado. E, por fim, criar estratégias que possam atrair os clientes e manejar 
de forma adequada o fluxo da demanda são requisitos essenciais para manter 
uma reputação elevada no mercado e conquistar novos clientes.
Ampliando seus conhecimentos
Marketing de serviços: 
relacionamento com o cliente 
e estratégias para a fidelização
(OLIVEIRA et al., 2009, p. 80)
[...]
As organizações devem ter o foco voltado para o cliente, 
detectar suas necessidades e se adaptar aos seus desejos, os 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 86 –
quais estão em constante mudança. O comportamento do 
cliente é tema que permite compreender o processo de com-
pra dos clientes e a maneira como se relacionam com pro-
dutos e serviços. Diversos estudiosos têm dedicado especial 
atenção sobre o comportamento dos consumidores e sobre 
o modo como as empresas elaboram e utilizam estratégias de 
marketing para atrair e fidelizar clientes. Por outro lado, ao 
se estabelecer estratégias visando o relacionamento de longo 
prazo com os clientes, torna-se necessário que as transações 
sejam benéficas tanto para a empresa fornecedora como para 
os compradores (NICKELS; WOOD, 1999).
Porém, a certeza de ganhos futuros implica na capacidade 
de uma empresa em mensurar a amplitude e a profundi-
dade de relacionamentos que mantém com seus clientes, 
bem como seu compromisso em firmar e sustentar relacio-
namentos no máximo de tempo possível (BROWN, 2001; 
SEYBOLD, 2002).
Desta forma, analisar os motivos que levam o cliente a adquirir 
um produto ou serviço é um tema complexo e fascinante que 
motivou o objeto deste estudo. Téboul (1999) explica que 
a oferta de um serviço deve estar fundamentada numa rela-
ção de interesse particular que uma empresa mantém com seu 
cliente. Esse aspecto é primordial para transformar o marketing 
de um serviço em relacionamento.
[...]
Atividades
1. Faça uma análise dos serviços oferecidos por uma empresa aérea, 
identificando as quatro variáveis que caracterizam os serviços (intan-
gibilidade, inseparabilidade, variabilidade e efemerabilidade).
– 87 –
Princípios da gestão dos serviços
2. Detalhe o composto de serviços prestados por uma locadora 
de automóveis.
3. Quando um serviço é finalizado, o consumidor não sai com algo 
concreto, mas sim com sentimentos que podem expressar sensações 
de prazer, alegria, satisfação ou ainda desapontamento, frustração e 
até mesmo raiva. O prestador de serviço deve, portanto, identificar 
claramente como as pessoas se sentem ao receber o serviço que ele 
fornece. Tomando por base o modelo de gestão da qualidade de servi-
ços desenvolvido por Berry e Parasuraman, comente como uma rede 
de fast-food poderia se ajustar para evitar que essas falhas ocorressem.
Desenvolvimento de 
novos produtos
5.1 Processo criativo no 
desenvolvimento de novos produtos
Todo produto, seja ele tangível ou intangível, passa por 
um processo de transformação, modificando seu desempenho ao 
longo do tempo dentro de uma sociedade ou mercado. A teoria que 
procura explicar esse comportamento inspirou-se na vida animal 
e vegetal, cujo ciclo vai do nascimento à morte. O ciclo de vida 
do produto, ou CVP, é dividido em diferentes etapas (conforme 
mostra a Figura 1), indo do lançamento do produto no mercado 
(introdução), passando pelas fases do crescimento e da maturidade 
e chegando à fase do declínio.
5
Francisco Antonio Serralvo
Gestão de Portfólio e Marcas
– 90 –
Figura 1 – Ciclo de vida do produto.
Volume das 
vendas
Introdução Crescimento Maturidade Declínio Tempo
Fonte: SANTESMASES MESTRE, 1996, p. 153.
Essas diferentes fases do CVP são medidas por dois fatores: volume das 
vendas e o tempo de permanência do produto no mercado. À medida que o 
tempo vai avançando, o volume de vendas vai crescendo até atingir o seu limite 
máximo (teto/maturidade), permanecendo nele um tempo maior do que nas 
outras fases até o momento em que as vendas começam a diminuir.
Em diferentes medidas, todos os produtos passam pelas várias fases do 
CVP, mudando apenas o tempo em que ficam em cada fase do ciclo. O CVP é 
uma comparação com a vida biológica das plantas e dos animais, que nascem, 
crescem, amadurecem e morrem. Da mesma forma, os produtos vivem esse 
ciclo. Por exemplo: a TV em preto e branco foi lançada no Brasil no início dos 
anos 1950, assumiu a maturidade em meados dos anos 1970 e entrou na fase 
de declínio a partir do início dos anos 1980. Deve-se destacar que o exemplo 
é sobre o CVP da TV em preto e branco, outros modelos de TVs, com novas 
tecnologias, passaram e passam pelo mesmo modelo de ciclo de vida do pro-
duto. Cada nova tecnologia passa por isso, como é caso atual da Smart TV, que 
no mercado brasileiro está saindo da fase de crescimento para a de maturidade. 
Outro exemplo é o caso do Telex, outro produto que desapareceu do mercado 
– 91 –
Desenvolvimento de novos produtos
com o surgimento do fax e da internet, após assumir grande sucesso como meio 
de comunicação comercial entre os anos de 1970 e 1990.
Em decorrência desse fenômeno do envelhecimento (e morte) dos pro-
dutos, a gestão de marketing das organizações precisa desenvolver ações que 
permitam às empresas manterem-se competitivas nos seus respectivos merca-
dos. A área de desenvolvimento de produtos existe exatamente para interagir 
com os efeitos do CVP.
A Figura 2 ilustra as diferentes possibilidades para a empresa desenvolver 
os seus produtos a fim de manter a força competitiva no mercado. Por meio 
do cruzamento do produto com o mercado (com possibilidade da existên-
cia tanto de produtos quanto de mercados novos e atuais), criam-se quatro 
perspectivas de oportunidades para o desenvolvimento de produtos, muito 
embora a diversificação de mercado não seja necessariamente uma oportuni-
dade para esse desenvolvimento, pois os novos mercados poderão, a depender 
das circunstâncias, ser abertos com produtos sem alterações.
Figura 2 – Matriz de oportunidades do produto.
Produtos
NovosAtuais
Evolução 
do produto
Inovação 
do produto
Diversificação 
do mercado
Desenvolvimento 
doproduto
Novos
Atuais
Mercados
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 92 –
As resultantes da matriz de oportunidades do produto são:
 2 Desenvolvimento do produto: 
existe quando apenas melhorias 
incrementais são desenvolvidas 
para produtos existentes, diri-
gidas também para mercados já 
abertos. Essa é a maneira mais 
comum para a área de desen-
volvimento de produtos, e o 
processo de desenvolvimento 
está relacionado ao aperfeiçoa-
mento do produto. As lâminas 
de barbear, por exemplo, refe-
rem-se a uma categoria de pro-
dutos que vem passando por 
grande desenvolvimento com o 
aumento do número de lâminas 
no cartucho (Mach 3 da Gillette 
com três lâminas, Quattro da 
Wilkinson – Figura 3 – com quatro lâminas e o próprio Fusion 
da Gillette com cinco lâminas), a inclusão de uma película lubri-
ficante e diversos outros aperfeiçoamentos que têm sido incluídos 
nos aparelhos de barbear. Outro exemplo do desenvolvimento do 
produto é o relacionado aos telefones celulares, que eram analógi-
cos, passaram a ser digitais e foram desenvolvendo novas tecnolo-
gias com a inclusão de novas funções (como câmera fotográfica, 
redução do tamanho do aparelho, acesso à internet, entre outras) 
que transformaram o produto ao passar do tempo. Tanto que os 
atuais smartphones não lembram em nada os primeiros aparelhos 
que apareceram no mercado.
 2 Evolução do produto: ocorre quando é desenvolvido um novo 
produto para atender às necessidades existentes no mercado, isto 
é, o novo produto ou serviço proporciona os mesmos benefícios 
(porém com vantagens) daquele que substitui. É o caso, por exem-
plo, dos CDs, que substituíram os discos de vinil (popularmente 
Fonte: Divulgação Wilkinson.
Figura 3 – Aparelho de barbear 
com 4 lâminas.
– 93 –
Desenvolvimento de novos produtos
conhecidos como “bolachão”), ou o DVD, que deu lugar ao video-
cassete. Na sequência, os blu-rays substituíram o DVD e novamente 
um conjunto de inovações tecnológicas com acesso à internet fez 
com que esse produto ficasse ultrapassado. Hoje, muitas pessoas 
podem assistir a filmes digitalizados por meio de downloads devido 
ao acesso on-line e há o surgimento de fornecedores de filmes via 
web e provedores com esses serviços, como é o caso da Netflix. 
Dessa forma, os novos serviços continuam desempenhando prati-
camente as mesmas funções dos produtos que substituíram, porém 
com mais vantagens. Outro exemplo que pode ser citado nesse 
sentido é o da máquina fotográfica digital, que substituiu a de fil-
mes fotossensíveis, representando uma evolução na forma de cap-
turar e armazenar as imagens. Todavia, com o desenvolvimento das 
tecnologias dos smartphones, muitas pessoas deixaram de adquirir 
máquinas fotográficas digitais, usando os celulares para esse fim. 
A indústria de máquinas digitais acabou desenvolvendo modelos 
mais sofisticados, com mais recursos, para um público menor, mas 
que deseja usar recursos mais profissionais no registros de suas 
fotos. Isso mostra não só uma evolução do produto, mas também 
um redimensionamento do tamanho do mercado.
 2 Diversificação do mercado: refere-se ao fato de a empresa ingres-
sar em mercados que ainda não atuava com produtos existentes em 
seu portfólio. Essa diversificação se dá, via de regra, para aumentar 
a escala dos produtos que foram lançados em outros mercados. Por 
exemplo, os absorventes higiênicos femininos descartáveis foram 
introduzidos no Brasil em 1933 pela Johnson & Johnson (com a 
marca Modess), tendo sido primeiramente lançados no mercado 
americano no início dos anos 1920, para depois chegar ao Brasil e 
a outros mercados como México, Argentina, França, Austrália. 
Outro exemplo é o caso dos minicarros, que comportam apenas 
duas pessoas e têm espaço para apenas 150 litros de bagagem. 
A marca Smart de minicarros foi desenvolvida pelas empresas 
Swatch e Mercedes e foi lançada em alguns países europeus em 
1998. A Mercedes-Benz, atualmente proprietária da marca, já 
atuava no mercado brasileiro com outros produtos, mas trouxe esse 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 94 –
novo modelo ao Brasil apenas em 2009. Na maioria das vezes, a 
diversificação do mercado não requer adaptações ou modificações 
do produto, mas existem casos em que essas modificações são 
necessárias com mudanças na marca ou mesmo na configuração do 
próprio produto. Os detergentes líquidos (ou lava-louças), por 
exemplo, têm um nível de concentração de elementos químicos 
menor no Brasil do que os usados na Europa, em decorrência do 
hábito de aqui a louça ser lavada em água corrente, ao passo que na 
Europa as louças são lavadas na máquina.
 2 Inovação do produto: acontece 
quando há uma ruptura no com-
portamento do mercado, criando 
novas categorias de necessidades 
que formam novos hábitos de 
consumo. O próprio telefone celu-
lar – quando foi lançado no mer-
cado mundial, mais precisamente 
nos Estados Unidos, no início dos 
anos 1970, pela Motorola com 
o modelo DynaTac (Figura 4), 
que pesava 800 gramas e custava 
aproximadamente o equivalente a 
oito mil reais – representou uma 
grande ruptura no comporta-
mento das pessoas no que se refere 
ao sistema de comunicação pes-
soal a distância. Outro exemplo 
de ruptura do comportamento 
social foi o surgimento do com-
putador pessoal, que definitiva-
mente mudou a maneira com que as pessoas passaram a 
se comportar para o trabalho, os estudos e mesmo o lazer. 
A televisão é outro exemplo digno de registro de como o compor-
tamento das pessoas mudou após o seu lançamento no mercado, 
passando a ser o meio preferencial para o lazer e o entretenimento 
Fonte: Divulgação Motorola.
Figura 4 – Telefone 
celular modelo DynaTac.
– 95 –
Desenvolvimento de novos produtos
– notadamente no Brasil, onde a maioria dos lares possui ao menos 
um aparelho de televisão. É claro que, com essas invenções (e ino-
vações), a vida das pessoas se transformou substancialmente e elas 
passaram a depender, em grande medida, da praticidade e do con-
forto gerado por esses novos produtos lançados no mercado.
A partir da matriz de oportunidades, a empresa pode decidir desenvolver 
os produtos existentes introduzindo melhorias neles para os mercados que já 
atende ou expandir os seus negócios levando os seus produtos atuais para novos 
mercados. Por outro lado, pode também optar por lançar novos produtos para 
os mercados atuais (evolução do produto) ou por se utiliza da inovação, criando 
novos mercados para os novos produtos desenvolvidos pela empresa.
O desenvolvimento de um novo produto requer um cuidadoso estudo 
do mercado para identificar novas oportunidades e também um profundo 
estudos das competências da organização para viabilizar o lançamento do 
novo produto no mercado. A JVC, que lançou o videocassete (VHS) no 
mercado mundial em 1976, levou vários anos para aperfeiçoar o sistema de 
gravação e reprodução de imagens a ponto de viabilizar comercialmente o 
produto. Outros produtos não tiveram a mesma sorte, como o videofone, 
um aparelho de telefone que, além da voz, transmite também imagens. 
Os aparelhos que foram lançados no mercado não se tornaram atrativos pelo 
preço elevado e os fabricantes levaram muitos anos para reduzir os custos 
de produção. Atualmente, esses aparelhos foram remodelados e podem ser 
usados conectados à internet, mas ainda estão com valores bastante elevados. 
Desenvolver novos produtos requer, portanto, um aprofundado e cuidadoso 
planejamento de marketing.
5.2 Etapas para o desenvolvimento 
do novo produto
Um novo produto, como foi visto, pode ser resultante da evolução de 
algum existente ou ser fruto de um processo de inovação, quando cria-se 
uma nova categoria de necessidades, formando novos hábitos de consumo. 
Independentemente de qual seja o processo (evolução ou inovação), a criaçãode um novo produto passa, necessariamente, pelo planejamento. Diversos 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 96 –
autores têm proposto diferentes modelos incluindo várias etapas no processo 
de planejamento de novos produtos.
Todavia, mais do que se deter a todas as possíveis etapas para o plane-
jamento do novo produto, o importante é compreender o processo que esse 
planejamento deve contemplar, motivo pelo qual o resumimos em três prin-
cipais etapas, a saber: a formulação e o teste do conceito do novo produto e a 
adaptação do produto e o teste de mercado; e, por fim, o lançamento e a comer-
cialização do novo produto. Vejamos detalhadamente cada uma dessas etapas.
5.2.1 Formulação e teste do conceito
O processo de desenvolvimento de um novo produto começa com um 
completo levantamento de mercado para identificar hábitos, comportamento 
dos consumidores e anseios dos consumidores e que, de certa forma, ainda 
não foram atendidos ou são de modo incipiente, além de mapear os produtos 
existentes e os substitutos que atendem as mesmas necessidades e desejos no 
mercado tendo em vista sua aceitação pelos consumidores atuais.
A partir desses levantamentos, deve-se identificar os vazios emocionais, ou 
seja, o que os produtos atuais não fazem e as pessoas gostariam que fizessem, 
ou o que ainda não existe e que poderia ser muito bem recebido pelas pessoas. 
É importante enfatizar que raramente as pessoas têm consciência exata do que 
elas querem ou gostariam de ter, motivo pelo qual devem ser usadas diferen-
tes formas de pesquisar o público-alvo para identificar seus comportamentos e 
desejos. Uma maneira usada atualmente tem sido a etnografia, técnica que con-
siste em o pesquisador acompanhar o dia a dia dos consumidores, interagindo 
e interpretando a forma como vivem e consomem os diferentes produtos. Isso 
permite entender a dinâmica no uso dos produtos e as carências que podem ser 
transformadas em oportunidades para novos produtos.
Uma vez identificados os vazios emocionais, ou seja, as oportunidades 
para o desenvolvimento do novo produto – seja para evolução de um atual 
ou para criação de um totalmente novo – é preciso gerar ideias de como 
ele pode ser desenvolvido (MOREIRA, 2004). Para isso, existem diver-
sas técnicas que podem ser usadas, como a tempestade mental (do inglês 
– 97 –
Desenvolvimento de novos produtos
brainstorm), que consiste em relacionar todas as ideias que vierem à mente, 
por mais absurdas que sejam. Assim, somente depois de se esgotar todas as 
possibilidades de criação de novas ideias é que se passa para a seleção inicial 
das mais viáveis e criativas.
Uma vez selecionadas as melhores ideias, parte-se ao desenvolvimento 
do conceito do novo produto, que consiste em uma breve descrição da pro-
posta geral do novo produto a ser desenvolvido e diz respeito aos benefícios 
que ele irá proporcionar às pessoas. Por exemplo, o conceito do telefone celu-
lar era gerar mobilidade no processo de comunicação das pessoas.
Após a clara definição do conceito do novo produto, deve-se proceder 
ao teste do conceito, isto é, selecionar um grupo de pessoas (a quantidade a 
ser entrevistada dependerá do tipo de produto que se está desenvolvendo, do 
grau de confiança que se deseja ter com o teste de conceito e os recursos dis-
poníveis para investimento na pesquisa de mercado) e colher a opinião delas 
sobre o conceito do novo produto em desenvolvimento.
5.2.2 Adaptação do produto e teste de mercado
Após o teste do conceito do novo produto, devem ser feitas as modifica-
ções e/ou adaptações no produto, tendo por base a opinião das pessoas entre-
vistadas durante a fase do teste do conceito. Na sequência, é construído o pro-
tótipo do produto, isto é, sua forma preliminar (KOTLER; KELLER, 2006).
Assim que o protótipo é finalizado, inicia-se a produção experimental 
do novo produto. Deve-se, nesse momento, realizar o teste de mercado, que 
consiste em lançar e comercializar durante algum tempo (normalmente entre 
dois e quatro meses) o novo produto apenas em algumas cidades, ou mesmo 
em alguns canais de marketing (como drogarias, lojas de conveniência etc.).
Durante a fase de teste de mercado, deve ser estudada a reação dos 
consumidores e a dos clientes (pontos de venda do canal de marketing) 
e essas informações precisam ser usadas para adaptações no produto final 
que deverá ser lançado no mercado. As adaptações podem ser relacionadas 
ao produto em si (sua composição e embalagem), às formas de comercia-
lização (canais de marketing, preço etc.) e à comunicação de marketing 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 98 –
(propaganda, promoção de vendas ou vendas pessoais). Essa fase no mer-
cado-teste é muito importante, pois o produto estará interagindo natural-
mente com o mercado, possibilitando que a empresa possa monitorar e 
visualizar situações que não foram possíveis de serem percebidas durante a 
fase inicial da conceituação do produto.
5.2.3 Lançamento e comercialização do produto
Assim que todos os detalhes do desenvolvimento do produto estiverem 
concluídos, o novo produto estará pronto para ser lançado em todo o mer-
cado-alvo da empresa. A experiência do mercado-teste deve ser usada não 
apenas para a adaptação do produto, mas também para as campanhas promo-
cionais (propaganda e promoção de lançamento) e a comercialização com os 
canais de marketing (MATTAR, 2009).
A partir desse momento, a organização passa a administrar o novo pro-
duto de forma integrada ao seu portfólio de produtos e marcas.
5.3 Fatores de influência na adoção 
de produtos pelo consumidor
Lançar um novo produto no mercado envolve diversos estudos e aná-
lises, conforme foi comentado anteriormente. Muitos são os fatores que 
podem determinar o sucesso ou o fracasso de um novo produto no mercado, 
tais como: concorrência, fornecedores (notadamente no desenvolvimento de 
novas tecnologias) e, principalmente, o comportamento dos consumidores.
Entre todos esses fatores, o mais importante, sem dúvidas, é a predis-
posição do público-alvo em aceitar as mudanças ou inovações a serem intro-
duzidas pelo novo produto. A Figura 5 ilustra o comportamento médio das 
pessoas com relação a sua predisposição em aceitar as alterações trazidas pelo 
novo produto.
– 99 –
Desenvolvimento de novos produtos
Figura 5 – Prazo para adoção de inovações.
Q
T
Inovadores 
(3%)
Maioria inicial 
(34%)
Maioria tardia 
(34%)
Retardatários 
(16%)
Adotantes 
Imediatos (13%)
Fonte: KOTLER; KELLER, 2006, p. 663.
Os inovadores são pessoas que estão sempre prontas a adotar as novida-
des e sentem-se à frente do seu grupo social por estarem sempre “em primeira 
mão” com as novidades lançadas no mercado. Os adotantes imediatos são 
líderes de opinião que querem (e precisam, para manter a condição de líde-
res) estar atualizados com as novidades do mercado, mas que, por precaução, 
adotam os novos produtos apenas quando sentem confiança na novidade. 
A maioria inicial refere-se ao grande grupo de seguidores que procuram man-
ter-se sintonizados com as novas tendências do mercado, mas com as inova-
ções que já se consolidaram como boas e interessantes. A maioria tardia é 
mais reticente, isto é, tem mais dúvida e é precavida em seu comportamento, 
adotando mudanças apenas quando elas já se demonstraram ser mais eficazes 
e o fator preço (pelo fato de estar mais baixo) torna-se um atrativo a mais para 
adotar o produto. Por fim, os retardatários são aquelas pessoas mais ligadas à 
tradição e muito mais resistentes à mudança, muitas vezes sendo obrigadas a 
mudar de produto por não encontrar mais aquele que estavam acostumadas 
a usar. Foi o caso, por exemplo, da máquina de escrever, que foi substituída 
pelo computador pessoal.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 100 –
Conclusão
Desenvolver um novo produto requer muita disciplinae atenção por 
parte do gestor de marketing das organizações, para aproveitar adequada-
mente as oportunidades do mercado. Identificar tais oportunidades para o 
lançamento de um novo produto não é nada fácil, sendo vital, portanto, o 
desenvolvimento cuidadoso do planejamento do novo produto.
Um produto pode ser novo quando sofre alterações na forma como vai 
proporcionar os benefícios demandados pelo mercado (evolução do produto) 
ou quando apresenta novos benefícios para o mercado (inovação do produto). 
Em ambos os casos, o planejamento para o desenvolvimento do novo pro-
duto deve se atentar para as diferentes fases da criação e do desenvolvimento, 
a fim de se obter um lançamento bem-sucedido no mercado.
Ampliando seus conhecimentos
Fatores influentes no desenvolvimento do 
potencial criativo
(OLIVEIRA, 2010)
[...]
Como acentua De Bono (1994), não basta competir, é pre-
ciso haver o que o autor denomina “sur/petição”, ou seja, 
correr além de, apresentar um diferencial. Essa ideia também é 
compartilhada por Kim e Mauborgne (2001), que acentuam 
que as empresas, em vez de olharem dentro dos convencio-
nais limites que definem a sua competência, precisam olhar 
através deles para vislumbrar territórios ainda não ocupados, 
que representam um campo de inovação.
Paralelo a esse contexto mundial, as teorias recentes sobre 
criatividade – Teoria do Investimento em Criatividade, de 
Sternberg e Lubart (1996), Modelo Componencial da 
– 101 –
Desenvolvimento de novos produtos
Criatividade, de Amabile (1996) e Perspectiva de Sistemas, de 
Csikzentmihalyi (1996) – segundo Alencar e Fleith (2003b), 
concebem a criatividade como um fenômeno sociocultural, 
apontando uma rede complexa de interações das variáveis do 
indivíduo com as da sociedade para a expressão criativa e a 
possibilidade de desenvolver o potencial criativo inerente a 
todas as pessoas, embora varie em tipo e grau, independente-
mente da idade, sexo ou condição social.
Pela Teoria do Investimento em Criatividade, a criatividade 
provém de seis fatores distintos que se inter-relacionam e não 
podem ser vistos isoladamente: inteligência, estilos intelec-
tuais, conhecimento, personalidade, motivação e contexto 
ambiental. O Modelo Componencial da Criatividade explica 
de que forma os fatores cognitivos, motivacionais, sociais e de 
personalidade influenciam o processo criativo. A Perspectiva 
de Sistemas focaliza os sistemas sociais e considera a criativi-
dade um fenômeno que se constrói entre o criador e a sua 
audiência, e que se vale de três fatores: o indivíduo, portador 
de uma herança genética e de suas próprias experiências; o 
domínio, que é um sistema simbólico com um conjunto de 
regras para representação do pensar e do agir e que, em sín-
tese, é a cultura; o campo, parte do sistema social que tem o 
poder de determinar a estrutura do domínio, cuja maior fun-
ção é preservá-lo como tal.
Para Runco (2007), toda pessoa tem potencial para ser cria-
tiva, mas nem todas realizam esse potencial, por não terem 
oportunidades de desenvolvê-lo. A criatividade precisa 
ser exercitada com persistência, existindo para isso técnicas 
e estratégias de pensamento que auxiliam no desenvolvi-
mento do potencial criativo (Alencar 2000a; Michalko, 
2002; Virgolim, Fleith & Neves-Pereira, 2006). Brandão, 
Alessandrini e Lima (1998) salientam que desenvolver o 
potencial criativo constitui um desafio porque o homem pre-
cisa se despir de crenças, ideias velhas e, muitas vezes, até de 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 102 –
valores, para dar lugar ao novo; além disso, é também uma 
conquista, porque é a maneira de o homem, ao intuir, sentir, 
criar e fazer, encontrar sua essência maior, de se realizar e de 
exprimir o ser divino que habita sua alma. 
[...]
Aividades
1. Escreva sobre os conceitos de evolução e inovação do produto na 
matriz de oportunidades para desenvolvimento de novos produtos, 
exemplificando cada um dos casos.
2. Ao preparar o lançamento de um novo produto no mercado, qual 
aspecto fundamental deve ser analisado pela empresa no início dos 
estudos para análise de viabilidade do novo produto?
3. Com base no que foi estudado, responda: em qual fase do Ciclo de 
Vida do Produto é mais adequado para a empresa desenvolver a evo-
lução do produto?
A dimensão das marcas
6.1 Conceito de marca
Utilizada desde o fim do século XIX nos Estados Unidos, o 
branding (ou gestão das marcas em português) tem assumido impor-
tância cada vez maior no ambiente de negócios das organizações. 
Centrado especialmente nos expressivos resultados obtidos pelo 
desempenho dos produtos, o processo de gestão das marcas tem se 
especializado a ponto de se transformar em uma nova competência 
do marketing, sendo resultado, em grande parte, da intensificação da 
competição nos mais variados setores da economia dos tempos atuais. 
6
Francisco Antonio Serralvo
Gestão de Portfólio e Marcas
– 104 –
Embora ligada ao “P” do Produto (na gestão do composto de marketing1), 
a gestão de marcas tem sido evocada como uma variável dinâmica e estraté-
gica na gestão dos negócios. Todavia, em que pese a seu favor a progressiva 
coleção de bons resultados, resta saber em quais dimensões a marca pode 
contribuir efetivamente para o fortalecimento da competitividade das orga-
nizações, em especial daquelas voltadas para a produção e comercialização de 
bens de consumo de massa.
O termo marca tem suas origens na antiga palavra norueguesa que signi-
ficava queimar (to burn) e, desde então, tem sido utilizado para identificar os 
bens e serviços no campo dos negócios (SCHULTZ; BARNES, 2001). Keller 
(1998) identifica a origem do uso das marcas como forma de controle que as 
guildas (espécie de associação comercial dos artesãos na Idade Média) estabe-
leciam para determinar a procedência e, portanto, a qualidade dos produtos 
comercializados pelos artesãos da época.
Desde então, as marcas têm sido a forma de identificação e proteção 
do consumidor sobre a origem, qualidade e outros benefícios a respeito dos 
produtos comprados. Em seu conceito atual, as marcas se originaram na 
Revolução Industrial, no século XIX, desencadeando todo o processo pro-
mocional e as ações de marketing, evoluindo até as formas conhecidas hoje.
Nos Estados Unidos, os precursores no uso das marcas foram a indústria 
farmacêutica e a de mantimentos. Desse ponto em diante, a promoção de 
vendas e a propaganda foram as grandes impulsoras do desenvolvimento e 
da fixação delas com os consumidores, destinadas a diferenciar uma marca e 
assim posicioná-la junto aos clientes.
No sentido moderno, a gestão das marcas no plano dos negócios surgiu 
nos Estados Unidos com o desenvolvimento do sabonete Ivory, da Procter & 
Gamble (Figura 1), no final dos anos 1800, em que as técnicas da estrutura 
de valores e diferenciais do produto foram, pela primeira vez, associadas à 
dimensão da marca de forma organizada e planejada (KELLER,1998).
1 Também conhecido como mix de marketing ou, ainda, 4 Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção).
– 105 –
A dimensão das marcas
Figura 1 – Sabonete Ivory.
Fonte: Procter & Gamble/Divulgação.
Ao se analisar a formação estrutural do conceito, nota-se uma convergên-
cia nas definições voltada para dois fatores centrais: a identificação dos produtos 
e a diferenciação da oferta. De certa forma, percebe-se que esses fatores centrais 
guardam estreita relação com aqueles que originaram o uso da marca. Assim 
é que, ao se analisar as definições mais usualmente empregadas para o termo, 
podem ser observados os pontos de convergência anteriormente citados.
Para McCarthy e Perreault (1997, p. 157), o conceito centra-se no fator 
identificação e os autores focalizam a definição com o seguinte enunciado: 
“Marca significa o uso de um nome, termo, símbolo, design, ou umacombi-
nação desses elementos, para identificar um produto”.
Já Boone e Kurtz (1998, p. 281) acrescentam ao fator identificação o da 
diferenciação, ao proporem a seguinte definição: “Marca é um nome, termo, 
sinal, símbolo, desenho ou alguma combinação usada para identificar os produ-
tos de uma empresa e diferenciá-los das ofertas dos concorrentes”.
Caminham na mesma direção Pride e Ferrel (2001, p. 225) ao estabele-
cerem que: “marca é um nome, termo, desenho, símbolo ou qualquer outro 
aspecto que identifique um bem ou serviço de um vendedor e que o distinga 
dos bens e serviços de outros vendedores”.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 106 –
Por fim, corroboram com todas essas posições Etzel, Walker e Stanton 
(2001, p. 246) ao fazerem a seguinte afirmativa: “marca é um nome e/ou 
símbolo que pretende identificar o produto de um vendedor ou grupo de 
vendedores e diferenciar o produto da concorrência”.
É bem verdade que todas essas definições têm uma origem em comum, 
estabelecida pela AMA – American Marketing Association, que traz o seguinte 
enunciado: “marca é um nome, termo, sinal, símbolo, ou qualquer outra 
característica que identifique um bem ou serviço do vendedor, em distinção a 
outros dos demais vendedores” (BENNEETT, 1995, p. 26).
Autores que se dedicaram a pesquisar especificamente as marcas – entre 
eles Aaker (1996), Keller e Machado (2006), Kapferer (1992) e outros – ado-
tam definições absolutamente similares ou mesmo idênticas à preconizada 
pela AMA.
Todavia, ainda que o tecido conceitual atualmente estabelecido permita, 
de certa forma, delimitar o campo das marcas no sentido de identificar e 
diferenciar a oferta das opções que competem no mercado, cabe refletir se 
esse escopo é suficiente para dimensionar as marcas no atual nível de comple-
xidade que tem caracterizado o ambiente de negócios das organizações. Dessa 
forma, o que se questiona é se a dimensão atual do conceito é suficiente para 
expressar de forma ampla os principais constructos inerentes à dinâmica das 
marcas. Em outras palavras, o que as atuais definições das marcas não abor-
dam? O que é, na atualidade, mais relevante na função das marcas?
Em uma dimensão mais abrangente, observa-se que as marcas hoje vão 
além de identificar ou diferenciar o produto no mercado em comparação com 
os concorrentes. Prefere-se desenvolver uma visão mais ligada ao processo de 
ancoragem do produto, ou seja, determinar os referenciais mercadológicos 
no sentido de dar a sustentação ao produto – na verdade, entende-se que a 
função central das marcas deva ser a de criar referenciais que a credenciem 
no mercado, dando sentido, vida e dinamismo a tal ponto de poder estabe-
lecer a preferência pelo produto, não só influenciando o consumidor como 
também determinando padrões de comportamento. Outra dinâmica relativa 
à ancoragem dos produtos refere-se à lealdade a marcas, que se traduz, em 
última instância, por “uma relação de continuidade que se estabelece entre o 
– 107 –
A dimensão das marcas
consumidor e a marca em perspectiva, na busca de recompensas de bem-estar 
e satisfação pessoal” (SERRALVO, 1999, p. 164).
Uma possível construção da definição da marca nessa perspectiva 
é, portanto:
Marca é o conjunto de referenciais físicos e simbólicos 
capazes de influenciar e determinar a preferência para os 
produtos, tendo por base a oferta de valor a ela associada.
Por referenciais físicos entende-se toda 
a manifestação relacionada à própria marca, 
como os elementos visuais gráficos, o uso 
das cores, logotipia e demais formas, além 
da própria embalagem do produto, que, em 
muitos casos, passa a fazer parte da comu-
nicação visual da marca, como é o caso da 
Coca-Cola com a silhueta da sua “garrafa 
contour2” (Figura 2). Toda a construção da 
marca passa por esses elementos físicos, 
como a concha estilizada da Shell, a maçã da 
Apple ou a letra H da Honda, entre milha-
res de outros exemplos.
Os referenciais simbólicos, por sua vez, 
dizem respeito ao padrão de representati-
vidade associado à marca e que deriva, em 
boa medida, dos elementos visuais (físicos), 
como o significado das cores e das formas, a 
simbologia das letras, entre outros. Assim, as cores são usadas para algumas 
categorias de produtos, como o branco para açúcar, o verde e o azul para pro-
dutos de limpeza, o vermelho para molhos e atomatados e assim por diante.
Além dos elementos visuais, também podem ser associados os demais 
aspectos sensoriais, como sons e odores. Os jingles e as trilhas musicais são 
2 Nome dado ao formato único da garrafa de Coca-Cola.
Fonte: Coca-Cola Company/ 
Divulgação.
Figura 2 – Garrafa de Coca-Cola.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 108 –
formas de permitir não só recordar da marca, mas também transmitir valores 
relativos a ela. Até mesmo os odores são usados com essa finalidade, como no 
caso da marca Abercrombie & Fitch, que tem um cheiro singular, encontrado 
nas suas lojas e nas peças de roupas que são vendidas, fazendo com que os 
clientes identifiquem aquele odor como parte do conceito da marca. A pró-
pria delicadeza do cheiro reforça simbolicamente o conceito que a marca quer 
passar ao mercado.
O sistema de preferência assume o sentido de estima capaz de determinar 
as razões de escolha da marca, estando amparado nos atributos do produto 
combinados com as outras variáveis gerenciais do composto de marketing, 
notadamente o preço e a distribuição, além da dimensão de comunicação e 
promoção, fator central nas ações de posicionamento da marca. Afinal, ela 
precisa ser comunicada para ser entendida e compreendida em seu posiciona-
mento e conceito. Os referenciais físicos e simbólicos permitem conectar-se 
com o mercado, porém a gestão da comunicação e promoção é a maneira 
como esses referenciais chegam ao público impactado.
6.2 Classificação das marcas
Mais do que delimitar conceitualmente as marcas, a dinâmica da sua 
gestão implica, entre outros fatores, na determinação de variáveis que permi-
tam o estabelecimento de critérios gerenciais mais específicos. A classificação 
ou categorização das marcas é, por decorrência, um desses fatores gerenciais 
substanciais para a gestão da marca. Todavia, esses critérios não estão defini-
dos de maneira uniforme e são, em geral, pouco abrangentes. Restam, por-
tanto, muitas indagações: como as marcas podem ser classificadas? Qual a 
possível abrangência da classificação das marcas?
Em geral, os procedimentos de classificação ou categorização de con-
ceitos esbarram na natural dificuldade de se determinar as fronteiras que 
discriminam uma categoria (ou classe) das demais. O entrelaçamento das 
fronteiras usualmente cria inúmeros obstáculos nos pontos de sobreposição 
de uma categoria para outra, podendo chegar a tal ponto de se descaracterizar 
a separação proposta. O desafio é, portanto, estabelecer os limites do alcance 
das categorias. No entanto, dificuldades à parte, classificar as marcas é um 
– 109 –
A dimensão das marcas
pressuposto essencial para o desenvolvimento do conceito de posicionamento 
– atividade fundamental da gestão de marketing.
Os tipos de classificação mais usualmente encontrados apontam para 
três grupos: marca do fabricante (quando a marca é de propriedade e iden-
tifica o fabricante do produto, como mostra a Figura 3), marca do interme-
diário (quando a marca pertence ao canal – atacado ou varejo –, como o caso 
do Pão de Açúcar, mostrado na Figura 4), e marca genérica (quando não há a 
identificação do produto, apenas indica a sua categoria – ex.: legumes).
Figura 3 – Nestlé. Figura 4 – Pão de Açúcar.
Fonte: Nestlé/Divulgação. Fonte: Pão de Açúcar/Divulgação.
Embora haja autores que consideram a marca do fabricante como marca 
nacional, devemos entender que o nível de cobertura de uma marca não deve 
se confundir com a sua propriedade (BOONE;KURTZ, 1998). Em resumo, 
marca do fabricante é aquela que é de domínio de quem fabrica e distribui o 
produto, como o Leite Ninho (Nestlé), a Brahma (AmBev), o Palio (Fiat), a 
Yakult (conforme Figura 5), entre outras.
Figura 5 – Linha de produtos com a marca do fabricante.
Fonte: Yakult/Divulgação.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 110 –
Também classificar uma marca como genérica gera uma incongruên-
cia, pois por marca genérica se assume a ausência de marca. Atribui-se o 
surgimento do conceito de produtos genéricos (ou sem nomes) na França, 
nos anos 1970, com o apelo de boa qualidade e baixo preço (SEMENIK; 
BAMOSSY, 1996). A transposição de produto genérico para marca genérica 
ocorre logo após isso.
Consideramos que uma marca genérica não possui um nome, sendo 
identificada apenas pela categoria do produto (ETZEL; WALKER; 
STANTON, 2001; NICKELS; WOOD, 1999). Há, portanto, uma 
apropriação inadequada do conceito de marcas genéricas, sendo preferível 
apenas o termo produto genérico, este sim com ampla aplicação, notadamente 
nas commodities.
As diferenças nas terminologias entre marca do canal (intermediário) 
e marcas particulares ou privadas mais parecem com impropriedades de 
tradução dos originais do que propriamente diversidade de conceituação.
Em suma, conforme ilustra a Figura 6, pode-se afirmar que uma classifi-
cação mais adequada deve estabelecer dois grupos (tipos) de marcas segundo 
a origem da sua propriedade: a dos fabricantes e a dos canais de marketing 
(atacado ou varejo).
Figura 6 – Classificação das marcas.
Marcas
Marcas 
líderes
Marcas de 
primeiro preço
Marcas 
próprias
Marcas 
exclusivas
Fabricante
Canal
Fonte: Elaborada pelo autor.
– 111 –
A dimensão das marcas
6.2.1 Marcas do fabricante
As marcas do fabricante podem ser subdivididas em duas categorias:
1. marcas líderes, que se caracterizam pelas marcas de maior 
expressão no mercado – independentemente de serem as líde-
res de vendas – e que apresentam fortes apelos de preferência 
pelos consumidores;
2. marcas de primeiro preço, também denominadas de marcas B, que 
se caracterizam pela classe de marcas que, em geral, apresentam um 
menor nível de demanda (preferência) e são vendidas, em essência, 
mais pelo forte apelo do baixo preço.
As marcas líderes são as mais lembradas e, por esse motivo, são as 
que têm a maior preferência dos consumidores, a qual é conquistada por 
meio dos atributos oferecidos pela marca ao mercado, tornando-as mais 
atrativa que as demais opções e apresentando certa regularidade de com-
pra por parte dos consumidores. É importante notar, porém, a diferença 
entre marcas líderes (preferência) e marcas líderes de mercado (maior par-
ticipação de vendas no mercado). As marcas líderes de mercado são as 
mais vendidas em uma determinada categoria de produtos e, nesse caso, 
só pode existir uma marca líder de venda nessa categoria, ao passo que 
as marcas líderes (de preferência) podem ter mais de uma marca líder em 
uma mesma categoria de produto. Por exemplo, na categoria de sabão 
em pó, existem as seguintes marcas líderes (preferência): Omo, Brilhante, 
Ariel e Ypê, mas apenas a marca Omo é líder de vendas (tem a maior par-
ticipação de mercado).
As marcas líderes podem ser denominadas também de marcas premium, 
marcas renomadas, marcas legendárias, marcas nacionais, marcas A (no sen-
tido de primeira categoria), entre outras.
Marcas de primeiro preço, por sua vez, centram seu apelo ao consumi-
dor apenas pelo preço menor ofertado entre as demais opções disponíveis no 
mercado, ou seja, o consumidor compra, em geral, pelo preço baixo, muitas 
vezes nem sequer sabendo qual a marca que ele está comprando. As marcas de 
primeiro preço também podem ser denominadas como marcas B (no sentido 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 112 –
de segunda categoria), marcas populares, marcas econômicas, marcas regio-
nais, marcas de segunda linha, entre outras.
6.2.2 Marcas do canal de marketing
As marcas dos canais de marketing também podem ser subdivididas em 
duas classes:
1. marcas próprias, quando a marca é identificada pela mesma marca 
do canal – ex.: Carrefour;
2. marcas exclusivas, quando a marca é de propriedade de um canal de 
marketing, mas adota um nome diferente da marca do canal – ex.: 
Great Value, da rede Walmart. A marca exclusiva diferencia-se da 
marca do fabricante pelo fato de ser distribuída apenas na rede de 
varejo que detém a sua propriedade.
As marcas do canal de marketing popularizaram-se no Brasil como 
uma de suas subdivisões, a de marcas próprias, traduzidas do termo em 
inglês private labels. As marcas do canal de marketing têm como finalidade 
principal a obtenção da lealdade do cliente às suas lojas, uma vez que essas 
marcas são encontradas apenas nas redes detentoras das marcas. No Brasil, 
popularmente o conceito de marcas próprias e exclusivas levou ao sentido 
equivocado de que esses tipos de marca são para produtos mais baratos, 
populares ou de menor valor agregado, devido ao fato de que as primeiras 
experiências no país com esses tipos de marcas tinham esse foco. Todavia, 
essa relação não é mais direta, as empresas não precisam ter marcas próprias 
e exclusivas apenas para um posicionamento de preço mais baixo. Pode-se 
usar tal estratégia de marca com outras forma de posicionamento, seja 
para produtos premiuns ou de melhor relação custo-benefício, ou, ainda, 
uma marca exclusiva para um segmento de mercado ou para determinada 
categoria de produtos. Isso faz com que alguns varejistas no país possuam 
várias marcas próprias. O grupo Pão de Açúcar, por exemplo, possui marcas 
exclusivas, como: Qualitá, Taeq (conforme a Figura 7), Casino, Club des 
Sommeliers, Finlandek.
– 113 –
A dimensão das marcas
Figura 7 – Linha de produtos Taeq, exemplo de marca exclusiva.
Fonte: Divulgação Great Value.
No Brasil, houve um crescimento da participação das marcas do canal de 
marketing, porém ainda é considerada pequena quando comparada aos países 
europeus e aos Estados Unidos.
Conclusão
As marcas estão presentes em todos os momentos da vida dos consumi-
dores. Nas mais diversas situações, deparamo-nos com a escolha e convivên-
cia com inúmeras marcas de nossa preferência. O verdadeiro papel das marcas 
vai muito além de identificar e diferenciar a oferta de produtos no mercado, 
elas são responsáveis também por de criar a referência para a decisão dos con-
sumidores e determinar a preferência pelo produto.
Assegurar ao consumidor que a melhor escolha foi realizada é outro fator 
determinante do sucesso de uma marca. Dividida em dois grandes grupos, as 
marcas podem ser de propriedade dos fabricantes do produto ou dos canais 
de marketing, responsáveis pela distribuição dos produtos e por fazê-los che-
garem às mãos dos consumidores.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 114 –
Ampliando seus conhecimentos
A elaboração do conceito de marca
(PEREIRA, 2008, p. 2-3)
Um determinado objeto pode ser compreendido por diversas 
formas pelo ser humano, inserido num contexto cultural pro-
veniente de suas variadas relações sociais e da integração com 
o ambiente que ocupa e transforma. Assim, o objeto pode 
ser representado concretamente (plano da realidade), ideal-
mente e linguisticamente, de tal sorte que, como usualmente 
apontado nos correntes escritos de filosofia, a árvore pode ser 
considerada em si mesma pelo botânico ou como ideia pelo 
filósofo ou como palavra pelo gramático.
Colocada a marca como objeto de análise, analogicamente, é 
aferível que a sua apreciação pode se dar nos diversos planos 
já referidos, isto é, no plano da realidade, da ideação ou da 
linguagem. Como manifestação concreta, a contextualização 
gráfica, composta de desenhos, símbolos e cores, ou produ-
ção tipográfica, afixada em suportes físicos, tais como papéis,panos, invólucros, recipientes etc., interessa, no aspecto de 
sua elaboração, diretamente ao desenhista ou ao artista plás-
tico, além de outros profissionais que laboram no campo da 
criação. No plano das ideias ou ideologicamente, a marca 
pode retratar o estímulo do desejo; a instigação para o con-
sumo; um instrumento econômico de realização de mercado-
rias na sociedade de massa; o reclamo mental de uma coisa 
em relação à própria marca assinalada. Como linguagem, 
marca é a palavra que a designa, é um sinal que goza de signi-
ficado plural, quer dizer, de sentidos variáveis, de acordo com 
o meio em que é objeto de estudo. Vale dizer, marca tem 
significados diversos nos meios da linguagem natural e da lin-
guagem formalizada ou científica. Na primeira, em linguagem 
– 115 –
A dimensão das marcas
natural, pode significar um sinal ou distintivo impresso num 
corpo qualquer (v.g. a tatuagem), o sinal impresso a fogo no 
dorso de um animal ou até o próprio instrumento utilizado 
pelo fazendeiro para identificar seus animais. Em linguagem 
científica, marca é objeto da Ciência do Direito, figura que 
confere direitos e impõe obrigações.
[...]
Atividades
1. Escolha uma loja de uma cadeia de supermercados de sua preferência 
e procure identificar os diferentes produtos de marca própria da rede.
2. Faça uma visita a uma loja de supermercado, escolha uma categoria 
de produtos e procure identificar quais são as marcas líderes e quais 
são as marcas de primeiro preço.
3. Escolha uma marca de algum produto de sua preferência e identifique 
os referenciais físicos e simbólicos dessa marca.
Estrutura da marca
7.1 Construção da marca
O fator central para toda marca é criar a referência, com a 
finalidade de gerar a preferência dos produtos no mercado. É a prefe-
rência que irá proporcionar os fatores distintivos do produto diante 
dos produtos que concorrem no mesmo segmento de mercado.
A construção da marca deve ser balizada em diversas variá-
veis, conforme observa Khauaja (2008, p. 99):
A construção de uma marca depende também da ava-
liação dos seus elementos práticos: o produto ou o serviço 
entregue, sua qualidade ou o seu desempenho e como se 
encaixa nas necessidades dos clientes. Além disso, devem 
ser consideradas as práticas internas da organização, que 
tanto podem auxiliar, quanto depreciar a proposição de 
valor de uma marca.
7
Francisco Antonio Serralvo
Gestão de Portfólio e Marcas
– 118 –
Toda marca estrutura-se em torno de dois fatores básicos: os atributos 
associativos e os valores agregados. Por atributos associativos entendemos as 
principais conexões e associações que os consumidores fazem com relação a 
uma determinada marca e os principais atributos do produto (ou produtos) 
dela decorrentes, tendo por fim a geração de expectativas positivas.
Por outro lado, os valores agregados a uma marca são divididos em ima-
gem, personalidade e representações visuais, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1 – Estrutura da marca.
Marca
2 Variáveis funcionais 
2 Variáveis emocionais
2 Imagem 
2 Personalidade 
2 Representações visuais
Atributos Valores
Fonte: Elaborada pelo autor.
7.1.1 Fatores associativos
A associação da marca ao produto é de vital importância para a conso-
lidação de todos os fatores que irão identificar e posicionar a marca no mer-
cado. Além disso, o conjunto de associações desenvolvidas pela marca com 
relação ao produto e à empresa será determinante para o estabelecimento da 
preferência da marca no mercado.
A esse respeito, Tavares (1998, p. 97) faz os seguintes comentários:
A conceituação mais amplamente aceita nos estudos de marca 
envolve a formulação de algum tipo de modelo de rede associativa 
baseada na estrutura de memória. Entende-se, de acordo com esse 
conceito, que a memória consiste em uma série de nódulos (concei-
tos de representação) e elos (os quais estabelecem associações entre 
esses nódulos).
– 119 –
Estrutura da marca
A mente desempenha, portanto, papel fundamental nas associações da 
marca. O ponto de partida é o surgimento de expectativas positivas que a 
marca precisa desenvolver com o seu público-alvo.
São essas expectativas positivas que, a depender do nível gerado, 
vão possibilitar a compra e, de acordo com sua intensidade, a recompra 
(índice de lealdade). Por exemplo, se um consumidor vai comprar o pri-
meiro aparelho de televisão, a escolha da marca vai recair naquela que 
lhe despertar uma expectativa maior; mais tarde, quando for trocar esse 
aparelho ou comprar um adicional, a preferência, ao menos inicial, vai 
ser pela marca conhecida caso ela tenha proporcionado plena satisfação 
(intensidade da expectativa) durante o tempo em que essa pessoa utilizou 
o aparelho antigo.
Os atributos associativos, portanto, são compostos das variáveis funcio-
nais (que operam no plano racional, estando assim ligadas diretamente ao 
desempenho do produto) e das variáveis emocionais (que são relativas ao 
plano subjetivo, ou seja, às relações de prestígio, poder, status, entre outras). 
A associação é fator vital para o sucesso de uma marca.
7.1.2 Valores agregados
Valores agregados, por sua vez, são determinantes da consolidação do 
desempenho da marca no mercado, uma vez que irão projetar o indivíduo em 
seu meio social e profissional, conforme o caso.
Segundo aborda Jones (2004, p. 385-386):
Os valores agregados são psicológicos; eles existem na mente dos con-
sumidores [...] esses valores agregados originam-se das experiências 
dos consumidores com relação à marca, aos tipos de pessoas que a 
usam, à confiança do comprador quanto à eficácia da marca, e com 
relação à aparência da marca – a estrutura e em particular o design 
da embalagem, como uma expressão das propriedades intrínsecas e 
extrínsecas da marca.
Os efeitos psicológicos de que trata o autor são fundamentais para con-
ferir o prestígio e a força da marca.
A imagem vai agregar valores referentes ao produtor, consumidor 
e ao próprio produto, ou seja, interage com os atores e agentes sociais, 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 120 –
dimensionando-os e integrando-os nas estruturas sociais, em um processo 
de legitimação, no qual as relações se compõem, de maneira estruturada, em 
formações de longo prazo. A composição da imagem da marca é, por isso, 
um processo extremamente delicado, resultante normalmente de períodos 
longos de tempo (que podem ser abreviados pelo nível de intensidade da 
ação publicitária), em que a construção se dá de forma operosa, tijolo a tijolo. 
Qualquer ruptura no processo, porém, será desastrosa para a formação da 
imagem da marca e poderá pôr em terra todo um longo desenvolvimento 
de anos de trabalho. A ruptura normalmente ocorre em ações dissonantes 
do produto, como: perda de qualidade, propaganda enganosa, saturação do 
produto, desatualização, problemas nas respostas dadas aos clientes, falta de 
monitoramento de situações veiculadas sobre a marca no ambiente virtual, 
entre outras. 
Já a personalidade, tal qual ocorre com a natureza humana, vai propor-
cionar o nível de distinção de uma marca e todo o conceito do produto vai 
se sedimentar junto a ela. Assim, uma marca assume contornos de superior, 
competente, marcante, fidedigna, ativa, formal, jovem, intelectual, formosa, 
entre outros traços apoiados em padrões eminentemente culturais. Essas 
características são resultantes do processo de classificação das representações 
sociais e vão determinar o valor de uso de uma marca. 
Por fim, as representações visuais são todas as simbolizações gráfi-
cas, ou seja, as imagens alusivas a uma marca. Os elementos visuais são 
de extrema importância para a fixação da mensagem associativa que se 
quer produzir com a marca, e essa simbologia assume, na maioria das 
vezes, papel mais importante que o próprio texto (nome) damarca. 
O McDonald’s, por exemplo, pode ser reconhecido a centenas de metros 
de distância, em qualquer lugar do mundo, apenas pela imagem do M 
(Figura 2a) afixada nos painéis em suas lojas. A estrela da Mercedes (Figura 
2b) é um dos símbolos mais conhecidos do mundo e a maçã mordida 
da Apple (Figura 2c) identifica rapidamente uma das séries de produtos 
eletrônicos mais desejados do mundo, como o iPhone e os computado-
res pessoais Macintosh. É o caso também do leão estilizado da Peugeot 
(Figura 2d), e assim por diante. 
– 121 –
Estrutura da marca
Figura 2 – McDonald’s; Mercedes Benz; Apple; Peugeot.
a) b)
d)c)
Fonte: Divulgação.
As marcas, quando bem construídas, têm a capacidade de expressar sen-
timentos e estabelecer relacionamentos de grau afetivo com os consumidores. 
A marca do sabão em pó Omo é um bom exemplo, sendo possível identifi-
car fatores que evidenciam fortes laços emocionais no plano da escolha da 
marca. Dentro dessa dimensão, algumas variáveis podem ser classificadas no 
conjunto de atributos de uma marca: o nível de motivação que ela desperta 
em uma pessoa, as atitudes provenientes dessa motivação e, por fim, o valor 
agregado (representativo do benefício) espelhado por ela.
Estar na mente dos consumidores é um dos elementos mais críticos para 
a formação do valor da marca. Os valores culturais e sociais, nesse caso, são 
fundamentais para se obter apelos intuitivos e que possam proporcionar asso-
ciações espontâneas pelo consumidor. Quanto maior for a espontaneidade na 
formação das associações na mente do consumidor, mais diferenciada será a 
marca, evitando, ou reduzindo, a possibilidade de imitações da marca refe-
renciada. Nesses casos, o preço poderá até ser superior e, mesmo assim, a 
marca se sustentará.
Como fim específico, as marcas procuram produzir os valores de troca 
mediante uma série de influências no público-alvo, estabelecendo fortes laços 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 122 –
com os consumidores para concretizar esses valores e, assim, perpetuar o 
máximo possível essa relação.
Dessa forma, as principais resultantes das influências exercidas pelas mar-
cas no público consumidor são, entre outras: diferenciar o produto; compensar 
preços altos; gerar novos desejos e necessidades (criando mercados); criar novas 
identidades; e assim por diante, sempre procurando criar a promessa do bem-
-estar pessoal. Ora, e o que é o consumo senão uma tentativa, nem sempre con-
creta, de realização pessoal? A sensação de bem-estar não é, por vezes, resultante 
da posse de objetos fortemente desejados? O consumo, nesse contexto, surge 
para realizar desejos e aspirações, muitas vezes reprimidos ou deixados ao limbo 
do esquecimento (mais no sentido da sublimação do que da perda do interesse). 
Ele atua para incentivar atitudes e justificar comportamentos de compra, 
notadamente no que se refere ao dispêndio monetário. Ou seja, o indivíduo 
pode deixar de comprar algo que, do ponto de vista da utilidade, seria extrema-
mente necessário e optar por algo que é, em contrapartida, altamente desejado, 
mesmo que a utilidade do produto tenha uma importância significativamente 
menor. Assim, a marca funciona como um agente catalizador que não só iden-
tifica um determinado produto, mas também estabelece uma compreensão 
de quem é o consumidor que faz parte daquele tipo de compra e consumo. 
A marca auxilia nas atitudes de compra, o que faz com que o cliente não seja 
apenas adquirente de um produto, mas também consumidor de uma marca e 
parte de determinado contexto social.
Assim, é muito difícil resistir aos apelos de consumo da personagem 
idealizada nos sonhos e transposta para aquele ator (ou atriz) da teleno-
vela (ou do cinema). O diálogo é quase que direto, os apelos atingem o 
emocional do indivíduo e a concretização dessa idealização se dá pela com-
pra do produto, da marca. É a autorrealização, a busca da felicidade pelo 
consumo, que, afinal, deve proporcionar prazer, ser reconfortante, precisa 
atender às expectativas.
É notório que nesse processo as marcas assumem, na maioria das vezes, 
importância determinante no estabelecimento da relação de prazer com o 
consumo. No fundo elas representam a promessa do bem-estar, a garantia de 
que o prazer em consumir determinado produto ou serviço vai efetivamente 
ocorrer após a compra e a posse do bem.
– 123 –
Estrutura da marca
7.2 Arquitetura da marca
A reflexão levantada no item anterior, conforme Serralvo (1999), leva, 
portanto, a uma consideração inicial sobre a oferta da empresa ao mercado, 
ou seja, quais são os fatores de maior relevância e que determinam o sucesso 
de um produto no mercado. A resposta aponta para o que se denomina de 
valor da marca, isto é, o grau de importância que o consumidor atribui a um 
produto ou a uma marca. Esse grau de importância será o fator decisivo no 
estabelecimento da preferência do consumidor no processo de escolha dos 
produtos e das marcas que vão compor o seu repertório de consumo.
Nunes e Haigh (2003, p. 143) fazem as seguintes considerações: 
“O maior desafio aqui é a compreensão de como a marca adiciona valor à 
empresa, de como ela causa impacto no modelo de negócio, cria e monitora 
as estratégias da empresa para que de fato adicione valor para a marca”.
Schultz e Barnes (2001, p. 57), por sua vez, observam que:
A marca é o ativo principal da organização de marketing no mer-
cado do século XXI. Embora possamos controlar alguns aspectos da 
marca, o seu verdadeiro significado e valor provêm do consumidor. 
Mensagens da marca, contatos da marca, associações da marca, redes 
da marca e valor patrimonial da marca são conceitos-chave para o 
desenvolvimento da nossa compreensão das marcas e de nossa capaci-
dade de feri-las de maneira efetiva. Tanto os dados comportamentais 
quanto os referentes a atitudes são necessários para avaliar a marca a 
partir da perspectiva do cliente.
Não restam dúvidas de que o valor da marca é um importante ativo para as 
organizações, sejam elas lucrativas ou não, públicas ou privadas. Para se desen-
volver o valor das marcas, é apresentada uma proposta de equação baseada no 
princípio da expectativa do consumidor com relação à marca e ao produto:
Vm=
EC
Pm
S = D Pm
Conforme Serralvo (1999), o valor das marcas (Vm) refere-se ao resul-
tado da equação determinada pelo nível de satisfação (S) obtido pelo produto 
com o esforço de compra (EC) necessário para a aquisição dele. Por sua vez, 
a satisfação será sempre a resultante da comparação do desempenho (D) do 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 124 –
produto com promessa feita pela marca (Pm) que se estabeleceu antes da 
aquisição dele.
Assim, um produto será tanto ou mais valorizado à medida que conse-
guir obter relações favoráveis entre essas variáveis. Por exemplo, uma pessoa 
antes de comprar um automóvel vai nutrir durante o processo de análise e 
avaliação das alternativas um conjunto de expectativas (E) que espera vê-las 
atendidas ao realizar a compra do veículo. A expectativa é, portanto, uma 
projeção antecipada dos benefícios que se quer obter.
Com o uso do produto e o desempenho (D) confirmando (ou mesmo 
superando) as expectativas anteriores, o resultado será a sensação de satisfação 
(S) resultante pelo bom negócio realizado pelo comprador, uma vez que suas 
expectativas foram atendidas. É claro que a situação inversa seria a do sen-
timento de frustração e, portanto, de insatisfação. Para que um produto ou 
marca seja valorizado no mercado é necessário, portanto, que ele inicialmente 
seja capaz de gerar satisfação nos consumidores.
Mas isso não é tudo. Para que o valor em marketing se efetive, é preciso 
ainda que a satisfação resultante do bom desempenho alinhado às expectati-
vas iniciais tenha uma relação favorável com o esforço de compra (EC), que 
refere-se a tudo aquiloque uma pessoa tem que fazer para ter acesso e com-
prar o produto. Inclui, portanto, o preço, as condições de pagamento, locais 
onde o produto pode ser comprado, condições de entrega, instalações, entre 
outros fatores.
O esforço de compra resume-se, assim, na necessidade de recursos finan-
ceiros, mentais, físicos e de tempo de que o comprador tem que dispor para 
poder adquirir o produto. O comprador do automóvel irá comparar o nível 
de satisfação que o produto (automóvel) está lhe gerando com o esforço de 
compra que teve que empreender para comprá-lo, ou seja, o preço, as condi-
ções de financiamento, a facilidade com que visitou a concessionária, o tempo 
que levou negociando, avaliando as alternativas e assim por diante.
No desenvolvimento da oferta de valor ao mercado, o grau de importân-
cia (valor da marca) poderá ser obtido de duas formas: ou se eleva o nível de 
satisfação para se compensar um elevado esforço de compra – é o caso de pro-
duto de alto valor de marca, por exemplo –, ou se reduz o esforço de compra. 
– 125 –
Estrutura da marca
Uma caneta da marca Montblanc (Figura 6), por exemplo, consegue com-
patibilizar um custo muito elevado em comparação a canetas comuns, pois 
tem uma forte capacidade de gerar satisfação aos seus usuários, visto que a 
promessa de marca (Pm) é bem apresentada, mas também o desempenho do 
produto (D) é grande e, em muitos casos, é motivado pelo fato de os consumi-
dores se sentirem bem em serem possuidores daquela marca. Por outro lado, a 
caneta Bic (Figura 7) também tem uma elevada capacidade de gerar valor em 
marketing, pois tem um baixíssimo nível de esforço de compra (EC). Terá 
vantagem competitiva, portanto, a empresa que conseguir compor da melhor 
forma essa equação entre a satisfação (S) e o esforço de compra (EC).
Fonte: Divulgação.
Figura 6 – Montblanc. Figura 7 – BIC.
Fonte: Divulgação.
Conclusão
As marcas são de extrema importância para as organizações e seus produ-
tos. Construir adequadamente uma marca pode representar o grau de sucesso 
que uma empresa pode obter no mercado em que atua, uma vez que é o fator 
diferencial competitivo mais efetivo e duradouro de que uma organização 
pode se dispor.
Desenvolver os atributos associativos e os valores agregados à marca 
constitui-se na premissa central para a construção de marcas fortes em qual-
quer setor ou segmento de mercado. E desenvolver o valor da marca é o elo 
central que permitirá à organização tornar sua marca perene no mercado, 
criando não apenas diferenciais competitivos, mas valores que transcendem 
as estruturas de mercado e projetam os seus usuários no plano social. Isso 
porque os consumidores, atualmente, não adquirem só os produtos, mas os 
valores simbólicos que as marcas irão refletir a eles em seus contextos sociais.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 126 –
Ampliando seus conhecimentos
A marca como instrumento agregante de 
valor para o produto brasileiro no exterior: 
o caso do café gourmet
(PESSÔA; SOUZA, 2010, p. 1-3)
O café gourmet é um produto refinado de qualidade supe-
rior ao café tradicional e, por consequência, de preço bem 
superior ao mesmo. O consumidor que opta por pagar bem 
mais caro por um produto, por ele ser de qualidade superior 
ao produto padrão, quer ter, em troca, uma diversidade de 
prazeres e sentimentos que ele acredita que pode desfrutar no 
ato do consumo do produto em questão. Entretanto, entre o 
despertar do interesse do consumidor por uma variedade de 
um produto e a sua opção por uma determinada unidade, há 
o momento da escolha.
Ao diferenciar as unidades, as marcas assumem o papel de 
identidade do produto e, quanto mais refinado ele for, mais 
elementos comporão esse complexo mosaico.
Segundo Donnet et al., (2007), em um estudo sobre cafés 
gourmet, a variável “reputação”, entendida como um sinal de 
qualidade, afeta a propensão do comprador em pagar mais 
pelo produto.
As marcas possuem “reputação”, pois, como diz Tavares 
(1998, p. 108), “as pessoas interagem com as marcas como 
se estas fossem pessoas”. Nesse sentido, um bom trabalho 
de posicionamento de marcas é aquele que, aliado às carac-
terísticas do produto, promove da melhor forma possível sua 
reputação, ao ter, como referência, os concorrentes, os gostos 
e o comportamento do seu público-alvo.
– 127 –
Estrutura da marca
A promoção de marcas brasileiras de cafés gourmet industriali-
zados é elemento-chave na conquista de um mercado que tem 
altas taxas de crescimento. Segundo informações da SECEX, 
o Brasil exportou, em 2008, cerca de US$ 35 milhões em 
café industrializado, boa parte gourmet. Isso representa muito 
pouco do mercado de café que, na cadeia completa, é esti-
mado em US$ 91 bilhões ao ano.
[...]
O assunto, também, se faz pertinente e atual devido à criação 
do Programa Setorial Integrado (PSI), que consiste em um 
programa estruturado de promoção das marcas brasileiras de 
cafés de qualidade. Esse programa é parte de uma parceria 
entre uma agência governamental (APEX) e uma entidade 
setorial privada (ABIC) e representa uma mudança de para-
digma para o setor cafeeiro brasileiro. Sinaliza o esforço de 
agregar valor ao café, que é um dos principais símbolos do 
Brasil no exterior e, por esta razão, tem entre os seus pressu-
postos a ligação entre as marcas brasileiras e a “marca Brasil”.
[...]
Atividades
1. Escolha uma marca de caneta de elevado valor e descreva o valor da 
marca, tendo como base a promessa da marca discutida no conceito 
de valor de marca.
2. Escolha uma marca de automóvel produzido no Brasil e descreva seus 
atributos, baseando-se nos fatores associativos (funcionais e emocio-
nais) da marca.
3. Escolha uma marca de roupa e procure relacionar os valores agrega-
dos, com base no modelo de construção da marca.
Posicionamento 
da marca
8.1 Posicionamento da marca
Posicionar uma marca no mercado é uma atividade funda-
mental para o fortalecimento da competitividade da empresa, pois 
é por meio desse posicionamento que os atributos do produto e seu 
desempenho serão identificados pelos consumidores.
“Embora organizações construam marcas por meio de seus 
produtos e programas de marketing, uma marca é algo que reside nas 
mentes de seus clientes, sendo uma entidade perceptual sujeita às par-
ticularidades de seu público” (SERRALVO; FURRIER, 2008, p. 3).
8
Francisco Antonio Serralvo
Gestão de Portfólio e Marcas
– 130 –
Conforme assinalado por Randazzo (1997, p. 294), “A marca é uma enti-
dade perceptual que existe em um espaço psicológico, na mente do consumidor”.
Por vezes confundido com o posicionamento competitivo, o posicio-
namento de marca é um conceito relativamente novo e ainda pouco claro. 
Além disso, seu estudo implica em elevada complexidade, uma vez que atua 
essencialmente com os mecanismos mentais dos consumidores, sendo muito 
difícil a verificação na realidade objetiva das pessoas de como as postulações 
conceituais efetivamente funcionam.
Dada essa complexidade, a seguir são apresentados alguns conceitos sobre 
o posicionamento de marca que vão auxiliar a entender melhor esse tema.
“Posicionamento é um conceito de ampla aplicação. 
Indica que um produto não é nada até que seja clara-
mente posicionado na mente das pessoas em contraste 
com os produtos dos competidores” (KAPFERER, 
1992, p. 140).
“[...] posicionamento é como a empresa ou a marca está 
inserida no ambiente competitivo, de forma a ocupar 
um espaço em que seja único no mercado e na mente 
do consumidor” ( SERRALVO; LOPES; OLIVEIRA, 
2003, p. 82).
“Uma declaração de posicionamento de uma marca 
é tipicamente desenvolvida pelo gerente da marca e 
idealmente está baseada na ideia das metas e percep-
ções de um grupo-alvo de consumidores” (TYBOUT; 
CALKINS, 2006, p. 12).
8.1.1 Conceito de posicionamento
Osidealizadores do conceito de posicionamento foram Ries e Trout 
(2002), para quem tal noção originou-se na indústria de bens embalados com 
– 131 –
Posicionamento da marca
o posicionamento de produto. Para os autores, a década de 1950 foi marcada 
pela propaganda focada no produto, em que os publicitários se concentra-
vam nas características e nos benefícios dos produtos anunciados e na comu-
nicação do USP (Unique Selling Proposition, ou proposta única de venda). 
O passo seguinte, ainda na visão dos autores, foi a era da imagem, quando os 
esforços se dirigiam para comunicar não apenas os benefícios dos produtos, 
mas também seus efeitos, notadamente intangíveis.
Para os autores, a essência do posicionamento consiste em aceitar as 
percepções como realidade e então restruturá-las a fim de criar a posição dese-
jada. Segundo eles: “[...] é o modo como você se diferencia na mente de seu 
cliente potencial” (RIES; TROUT, 2002, p. 2).
Por posição pode-se entender um lugar ocupado por um produto ou 
serviço com relação aos seus concorrentes, enquanto o posicionamento, por 
decorrência, define-se como a ação de posicionar a marca na mente das pes-
soas. Dessa forma, o ato de posicionar uma marca no mercado decorre da 
ação que a empresa empreende para comunicar o que a marca é e como ela 
pode se traduzir em benefícios para o público-alvo.
O sentido do posicionamento assume, portanto, que o público, ao se 
apropriar das ações de comunicação da identidade da empresa, desenvolve 
suas crenças sobre essa identidade e, com base nelas, estabelece o seu julga-
mento sobre a marca, fixando-a, isto é, posicionando-a, em sua mente (con-
forme esquematizado na Figura 1).
Figura 1 – A dinâmica do posicionamento.
Empresa Público
Identidade
Crenças
Fonte: Elaborada pelo autor.
As fontes da identidade da empresa são: produtos, poder do nome da 
marca, características da marca e seus símbolos, elementos visuais da marca 
(mascote, logos, imagens etc.), conteúdos e formas das mensagens publicitá-
rias (KAPFERER, 1992).
Gestão de Portfólio e Marcas
– 132 –
As crenças constituem-se em uma disposição subjetiva (sem necessaria-
mente apoiar-se em justificativas racionais ou concretas), na expressão da con-
vicção sobre algo, ligando um objeto a um atributo ou qualidade (SHETH, 
1986, p. 10). É resultante, portanto, da opinião que o indivíduo constrói 
sobre algo – no caso, as marcas.
As crenças podem ser: descritivas, quando ligam um objeto a um resul-
tado ou qualidade (este produto é o melhor que eu já usei); avaliativas, quando 
ligam o objeto a apreciações e preferências pessoais (eu prefiro comprar sem-
pre esta marca, pois é muito fácil de usar); e, por fim, normativas, quando 
invocam juízos éticos e morais em relação aos atos de alguém (é injusto as 
empresas manterem elevadas margens de lucro).
De acordo com Upshaw (1995, p. 112): “O posicionamento deve foca-
lizar tanto o que os profissionais da organização julgam como importante, 
quanto o que os consumidores percebem o que é importante”. Já Serralvo e 
Ferreira (2004, p. 8) acreditam que posicionamento de marca é o “processo 
de estudo, definição e implementação de uma oferta diferenciada cujos atri-
butos proporcionem uma posição vantajosa e sustentável de uma marca em 
relação à concorrência em uma categoria, do ponto de vista da percepção 
de um público-alvo”. A definição de posicionamento dada por Kotler (2000, 
p. 321) diz que “posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da 
empresa, de forma que ocupem um lugar distinto e valorado nas mentes dos 
mercados-alvo”.
Segundo Upshaw (1995, p. 112), “É o consumidor que posiciona a 
marca no mercado e não os profissionais da empresa”. Para o autor, os profis-
sionais podem influenciar, mas não controlar a forma pela qual os consumi-
dores posicionam a marca em suas mentes. Uma marca não será posicionada 
até que os consumidores tenham aceito suas propostas e promessas.
8.1.2 Formas de posicionamento
Kotler (2000, p. 323-324) estabelece sete formas de posicionar uma 
marca no mercado:
1. Posicionamento por atributo: uma marca se posiciona com base em um 
atributo, como tempo de existência ou uma característica do próprio 
– 133 –
Posicionamento da marca
produto. Por exemplo: a) Assolan – O fenômeno que não para de cres-
cer, b) Dove – Único sabonete que possui ¼ de creme hidratante.
2. Posicionamento por benefício: a marca é posicionada como líder em 
um certo benefício. Por exemplo: a) Bradesco – Completo; b) Cartão 
Visa – O mais aceito em todos os estabelecimentos comerciais.
3. Posicionamento por aplicação ou utilização: posicionamento da 
marca como a melhor opção para algum uso ou aplicação. Por 
exemplo: a) Bombril – Tem 1001 utilidades; b) Engov – Um com-
primido antes e outro depois de beber.
4. Posicionamento por usuário: posicionamento da marca como a melhor 
para algum grupo de usuários. Por exemplo: a Apple Computer diz 
que seu computador é o melhor para os designers gráficos.
5. Posicionamento por concorrente: posicionamento da marca como 
superior, em algum aspecto, aos seus concorrentes. Por exemplo: 
Bohemia – A primeira e melhor cerveja do Brasil.
6. Posicionamento por categoria de produtos: a marca é posicionada 
como líder em uma determinada categoria de produtos. Por exem-
plo: a) Oral-B – A marca mais respeitada pelos dentistas; b) A marca 
Gillette é referência quando se fala na categoria de lâminas de barbear.
7. Posicionamento por qualidade ou preço: a marca é posicionada 
como a que oferece o melhor valor, reforçando a relação custo-
-benefício. Por exemplo: a companhia aérea Gol apresenta o valor 
de suas passagens dentro desse critério de posicionamento. Esse 
processo de posicionamento deve responder às seguintes questões 
(RIES; TROUT, 2002, p. 199):
 2 Qual a posição ocupada na mente do consumidor?
 2 Qual a posição desejada?
 2 Quem deve ser derrotado?
 2 Há recursos suficientes?
 2 É possível manter a posição?
 2 A comunicação está de acordo com a posição?
Gestão de Portfólio e Marcas
– 134 –
8.1.3 Problemas de posicionamento
Como o posicionamento de marcas depende da maneira como o consu-
midor irá compreender o referido posicionamento, há alguns problemas que 
podem ocorrer, e a empresa precisa fazer um monitoramento para identificá-
-los. Tais problemas são destacados abaixo:
 2 Subposicionamento: os consumidores têm somente uma vaga ideia 
sobre a marca. Ela possui um conjunto de caraterísticas e atribu-
tos que podem não ser apresentados ao mercado adequadamente. 
É o caso, por exemplo, de um homecenter que vende produtos para 
construção, jardinagem e reformas, porém há toda uma linha de 
utensílios domésticos que também são vendidos, mas a marca não 
consegue demonstrar essa amplitude de funcionamento.
 2 Superposicionamento: imagem muito superior da marca, ou seja, 
são superdimencionados atributos e serviços dela, apresentando-a 
no mercado como tendo uma posição superior, porém os consu-
midores não conseguem perceber essa distinção. Pode-se exempli-
ficar isso com um parque de diversões temáticos que se posiciona 
como a “melhor experiência de entretenimento”, porém a quali-
dade dos brinquedos e dos serviços prestados está bem aquém do 
que os consumidores compreendem como sendo uma experiência 
extraordinária de entretenimento.
 2 Posicionamento confuso: excesso de apelos de propaganda ou fre-
quente mudança de posicionamento podem fazer a marca ficar con-
fusa na mente das pessoas. Isso pode acontecer quando uma marca 
muda constantemente sua linha de abordagem ou diz alguma coisa 
ao mercado e ele acaba entendendo outra coisa.
 2 Posicionamento duvidoso: a marca passou muito tempo construindo 
ou deixando que os consumidores formassem uma posição sobre ela 
e, agora, a empresa busca alterar essa imagem, mas o mercadonão 
acredita. Por exemplo: durante muito tempo os carros da marca Fiat 
foram malvistos no mercado brasileiro, por isso a empresa mudou 
sua plataforma de produção e melhorou a qualidade dos veículos, 
porém o mercado não conseguia compreender tal mudança. Foi 
necessário criar uma campanha publicitária com o slogan “Mude 
– 135 –
Posicionamento da marca
seus conceitos” para que os compradores passassem a ver a marca 
de uma forma diferente e adquirissem os produtos, tornando-a hoje 
uma das líderes do mercado de automóveis de passeio.
8.2 Reposicionamento de marcas
Posicionar uma marca no mercado requer um planejamento de comu-
nicação muito bem elaborado, inteiramente vinculado às características do 
produto. Reposicionar uma marca, no entanto, assume riscos ainda maiores, 
pois se trata de transformar os referenciais existentes e a forma com que isso 
é realizado pode gerar resultados absolutamente diversos dos pretendidos.
Para Kapferer (1992), o reposicionamento parte da distinção da oferta: 
por que, para quem e quando deve ser realizado o reposicionamento, tendo 
ainda por perspectiva contra quem (competidores) a marca deve se repo-
sicionar. As variáveis incluídas no processo são: personalidade, cultura, 
autoimagem, reflexão, relacionamento e psique da marca em relação ao 
mercado objetivado.
Marder (1997) estabelece, em linhas gerais, que o reposicionamento 
pode ser ofensivo ou defensivo e consiste em um conjunto de duas variá-
veis: as promessas e o desempenho da marca diante das opções concorrentes. 
Keller (1998, p. 531) assume que o reposicionamento requer o estabeleci-
mento de um conjunto maior de pontos diferenciais da concorrência, como 
“relembrar o público-alvo das virtudes da marca”, a fim de obter a paridade e 
o alinhamento com as novas realidades do mercado, novos paradigmas e/ou 
reversão de atitudes negativas relacionadas à marca.
O modelo desenvolvido pela McKinsey (COPELAND, 2001) de repo-
sicionamento está fundamentado em duas premissas centrais: promessas fei-
tas ao mercado-alvo versus desempenho do produto, buscando construir uma 
ponte que conduza o consumidor dos valores percebidos no momento pre-
sente para os novos atributos que devam ser despertados no futuro.
Essa transposição de valores é realizada tendo por perspectiva quatro variá-
veis resultantes do cruzamento dos benefícios e da identidade projetados pela 
marca com as associações tangíveis e intangíveis proporcionadas pela identi-
dade da marca. Desse cruzamento resultam: benefícios emocionais e benefícios 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 136 –
racionais (no âmbito dos benefícios da marca), associações intangíveis e pre-
sença (no campo da identidade da marca) – conforme aponta a Figura 2.
Figura 2 – Modelo de reposicionamento McKinsey.
Be
nef
íci
os 
em
oci
on
ais
Associações intangíveis
Benefícios racionais
Pre
sen
ça
Externos
Valores percebidos
Internos Origens
Reputação
Personalidade
Evolução
O que a 
marca é
O que a marca 
oferece
Funcionais
Processos
Relacionamentos
Apresentação
Atividades
Intangíveis
Tangíveis
Benefícios 
da marca
Identidade 
da marca
Fonte: COPELAND, 2001, p. 7.
Os benefícios emocionais podem proporcionar as fontes mais podero-
sas de associações com a marca e são representados pelos sentimentos inter-
nos (grau de satisfação e recompensa com a marca), sentimentos externos 
(avaliação do nível do status social e afetivo conferido pelo uso da marca) e 
os valores percebidos (crenças e opiniões desenvolvidas sobre os atributos da 
marca). Os benefícios racionais, por sua vez, são representados pelas variá-
veis ligadas aos contatos físicos da marca realizados por meio do produto 
com o mercado-alvo, as quais são: funcional (relacionado ao desempenho 
do produto), processo (meios e formas pelas quais o produto é entregue) 
e relacionamento (grau de interatividade dos contatos estabelecidos com o 
público-alvo).
As associações intangíveis são, por outro lado, reforçadores altamente 
positivos dos benefícios emocionais e se constituem da identificação da ori-
gem, reputação, personalidade e evolução da marca (atributos normalmente 
– 137 –
Posicionamento da marca
relacionados à tradição, segurança, confiabilidade, ao grau de desenvolvi-
mento tecnológico, entre outros fatores). A presença caracteriza-se pelas 
variáveis que vão endossar os atributos físicos da marca, sendo caracterizada 
pelas atividades dela (presença da marca nos meios de comunicação e even-
tos patrocinados por ela, representando os reforçadores visíveis da imagem) 
e a apresentação da marca (conjunto de variáveis que possam distinguir a 
marca no mercado).
O conjunto das variáveis do plano intangível (benefícios emocionais e 
associações intangíveis) é o responsável pelo desenvolvimento das promes-
sas da marca (valores almejados pelo novo posicionamento), ao passo que o 
conjunto das variáveis tangíveis (benefícios racionais e presença) deve ser a 
garantia (resultante do desempenho do produto) de que as promessas serão 
efetivamente cumpridas.
Finalmente, no processo de reposicionamento deve-se ter em mente que 
será o consumidor, em última instância, que vai determinar o nível de apropria-
ção das promessas realizadas e o grau de relacionamento desejado com a marca. 
Cabe à empresa monitorar o entendimento do consumidor sobre a posição da 
marca e criar elementos sensoriais e associações que permitam a ele ver clara-
mente a comunicação de marca que a organização busca passar.
Conclusão
O posicionamento serve para diferenciar a oferta, tornando-a distinta 
das demais opções existentes no mercado. Posicionar adequadamente uma 
marca requer cuidadoso planejamento e, acima de tudo, intenso acompanha-
mento do mercado, observando-se a forma como o público-alvo assimila a 
identidade da marca e quais são as crenças dela decorrentes. Se as crenças são 
positivas, deve-se enfatizar o posicionamento. Se, por outro lado, são nega-
tivas, é preciso redirecionar as ações de identidade da marca até chegar ao 
ponto de desenvolver crenças positivas e favoráveis a ela.
Reposicionar a marca, por sua vez, requer cuidados ainda maiores, pois 
sempre há o risco de perder os consumidores atuais e, ao mesmo tempo, não 
atingir o novo público-alvo desejado.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 138 –
Ampliando seus conhecimentos
Estratégia de posicionamento da marca: 
estudo da relação da proteção do meio 
ambiente com o marketing social
(ALDAY; SALLES, 2011, p. 182-183)
[...]
O marketing social pode ser definido como uma ferramenta 
estratégica de marketing e de posicionamento que associa 
uma empresa ou marca a uma questão ou causa social rele-
vante, em benefício mútuo, verificado por Cadbury (1996 
apud PRINGLE; THOMPSON, 2000), observando que 
o marketing social é uma forma efetiva de melhorar a imagem 
corporativa, diferenciando produtos e aumentando tanto as 
vendas quanto a fidelidade.
O posicionamento pode ser utilizado por uma empresa como 
elemento de formulação estratégica, desde que leve em consi-
deração: (1) a percepção do posicionamento de seus produ-
tos nos respectivos segmentos de mercado; (2) uma análise, 
em cada segmento de mercado, da situação da empresa e 
concorrência (COBRA, 1990). As empresas utilizam estra-
tégias de posicionamento para distinguir seus serviços dos 
serviços dos concorrentes e para projetar comunicações que 
transmitam sua posição desejada (LOVELOCK, 2001).
Andreasen (1996) considera que é possível identificar dife-
rentes tipos de estratégias de marketing relacionados a uma 
causa, que pode acontecer através da destinação de um per-
centual sobre as vendas de um certo produto, da distribui-
ção conjunta de produtos ou informações sobre determinada 
questão, ou do licenciamento de uma marca ou logotipo paraalguma empresa comercializar.
– 139 –
Posicionamento da marca
A filantropia estratégica é uma prática que vem crescendo 
com sucesso. A responsabilidade social, em estudos de Black 
e Härtel (2004), foi considerada como uma forma de gestão 
empresarial que envolve a ética em todas as atitudes. Significa 
fazer todas as atividades da empresa e promover todas as rela-
ções – com seus funcionários, fornecedores, clientes, com o 
mercado, o governo, com o meio ambiente e com a comuni-
dade – de uma forma socialmente responsável.
Assim, a responsabilidade social de uma empresa pode ser 
totalmente compatível com o conceito de marketing. Etzel 
et al. (2001) verificaram que a compatibilidade depende de 
duas coisas: quão amplamente uma empresa percebe os seus 
objetivos de marketing e quanto tempo ela pretende esperar 
para atingir seus objetivos.
Na opinião de Varadorajan e Menon (1988), cabe ao 
marketing a tarefa de realizar o ajustamento entre o produto 
específico que a empresa oferece e algum grupo de con-
sumidores do mercado. Tal tarefa deve ser permanente no 
mercado, a saber: (a) mudanças no ambiente; (b) mudanças 
no comportamento do consumidor e (c) mudanças na ação 
dos concorrentes. As comunicações de marketing podem ser 
interpretadas como uma tentativa da organização de projetar 
sua imagem idealizada para o público interno e externo, mas 
que, na verdade, uma empresa não tem uma simples imagem, 
ao contrário, tem várias imagens. Nesse sentido, Trout e Rivkin 
(1996) afirmam que o campo de batalha final de marketing é 
a mente; quanto melhor você compreender como funciona a 
mente, melhor vai compreender como funciona o posiciona-
mento. Neste ponto de vista, a imagem de uma empresa é 
formada a partir de atributos de duas modalidades básicas: (a) 
habilidades da empresa e (b) responsabilidade social.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 140 –
Atividades
1. Escolha uma marca e descreva os seus principais atributos de 
posicionamento.
2. Escolha uma marca de chocolates e faça uma relação das principais 
crenças relacionadas à identidade dessa marca.
3. Escolha uma marca e descreva os principais benefícios emocionais 
(sentimento internos, sentimentos externos e valores percebidos) pro-
porcionados por ela.
Patrimônio da marca
9.1 Contexto do patrimônio da marca
Há uma profusão de diferentes interpretações sobre o con-
ceito de brand equity, tanto no que se refere à fundamentação con-
ceitual quanto à tentativa de tradução do termo para o português.
A tradução usualmente adotada para brand equity é valor 
de marca. No entanto, já se adotou a tradução literal equidade da 
marca, fato que gera um conflito conceitual muito grande, pois no 
vernáculo da língua portuguesa o termo equidade tem apenas a cono-
tação de julgamento justo, respeito às igualdades, justiça e virtude, 
correção, lisura. Na língua inglesa, no entanto, o vocábulo, além de 
conotação semelhante à da língua portuguesa, tem o sentido do valor 
de uma propriedade deduzidos os ônus a ela eventualmente ineren-
tes, ou ainda os direitos não exigíveis dos acionistas de uma empresa. 
Entendemos, pois, que a melhor conotação para o termo seja patri-
mônio da marca, pois esse é o sentido no original em inglês, embora 
seja pouco utilizado pelos autores e pesquisadores da área no Brasil.
9
Francisco Antonio Serralvo
Gestão de Portfólio e Marcas
– 142 –
Conceitualmente são identificadas duas tendências centrais para a 
definição do termo: uma financeira e outra estratégica. A vertente finan-
ceira aborda o brand equity na perspectiva do valor da marca – enten-
dendo esse valor como a questão financeira. Essa concepção deriva do 
mercado de capitais, que, ao perceber o valor financeiro que uma marca 
agrega aos ativos das organizações, notadamente no momento da venda 
de uma empresa, procurou (e ainda procura) desenvolver meios de apro-
priar esse valor em seus balanços. Várias organizações procuraram desen-
volver metodologias visando a identificar o valor das marcas – a mais 
conhecida é da Interbrands. Já a vertente estratégica identifica o brand 
equity como o valor líquido da marca, sendo resultante, portanto, de uma 
série de ações estratégicas das empresas que se refletem na imagem, força 
e fidelidade da marca.
O que se observa, de forma geral, é que o conceito não tem um sentido 
único ou mesmo uma abordagem que permita uma concepção mais objetiva 
entre os pesquisadores e autores da área. O Instituto de Ciências de Marketing 
estabeleceu a seguinte definição para o brand equity:
É o valor agregado ao nome que é recompensado pelo mercado com 
maiores margens de lucros ou participação de mercado. Os consu-
midores ou distribuidores podem ver o valor de uma marca como 
um ativo financeiro e/ou como um conjunto de comportamentos ou 
associações favoráveis à marca. (SERRALVO, 2008, p. 2)
Diversos outros autores conceituam o valor da marca tangenciando essa 
definição. Com base nisso, podemos observar que os pontos centrais que 
modulam o conceito passam pelo valor agregado pela marca ao produto, 
que pode ser verificado pelo desempenho do mesmo produto sem o valor da 
marca, que é, normalmente, inferior.
Segundo Marconi (1993, p. 39), “brand equity é o valor, ou a percepção 
de valor, relacionado a uma marca, tendo por princípio que o valor começa 
com a criação da consciência do consumidor”. Percebe-se assim, que todas 
essas são condições evidentemente necessárias e inerentes ao conceito, porém 
ainda carecem de uma maior delimitação, pois caem no vazio e pouco dimen-
sionam essa definição. Então, consideramos o seguinte:
– 143 –
Patrimônio da marca
brand equity é o conjunto de atributos intangíveis 
que a marca consegue transferir para a oferta (pro-
duto ou serviço) da empresa, representado por todas 
as associações positivas (funcionais ou emocionais) 
relacionadas à marca e que confere o grau de prestígio 
e distinção que a oferta pode alcançar no mercado.
9.2 Fundamentos do patrimônio da marca
A noção central que se procura desenvolver é o fato de que as mar-
cas renomadas só conseguem esse alto grau de distinção por meio do brand 
equity. Isto é, estão fortemente posicionadas no mercado e possuem uma pre-
sença marcante na mente dos consumidores, o que Marder (1997) denomina 
de acessibilidade interna. Ela tem a função de indicar ao indivíduo qual é a 
marca que deve ser escolhida no momento em que a necessidade do produto 
é sentida por ele. Essa acessibilidade vai mostrar qual marca será escolhida, 
levando-se em conta os referenciais relativos à marca.
Cabe salientar, no entanto, que prestígio – ponto central da concepção 
conceitual que se assume neste trabalho – não está relacionado apenas a marcas 
de produtos luxuosos ou de elevado glamour. Ao contrário, tanto pode estar 
relacionado àquelas de elevado valor monetário (como as marcas Rolex, Cartier, 
Victor Hugo, entre outras) como também às marcas de produtos de baixo valor 
agregado (como Bic, Bombril) atuantes em mercados de consumo de massa. 
Nesse sentido, o prestígio tem relação com a força e a aceitação da marca dentro 
do mercado em que atua. Assim, uma marca estabelecida dentro de um mer-
cado popular pode ter alto prestígio, enquanto outras nem tanto.
Os aspectos atitudinais do brand equity centralizam-se na figura do con-
sumidor e projeta as ações para a construção do conceito em longo prazo. 
Podemos relacionar cinco estágios para o desenvolvimento do brand equity 
na perspectiva atitudinal: o funcional, o econômico, o psicológico, o social e, 
por fim, o cultural.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 144 –
Esses estágios são sequenciais e progressivos. Começam com o funcional 
e o econômico, momento em que o consumidor tem contato com a marca e 
estabelece os primeiros elementos de associações e relacionamentos com ela. 
Esses dois fatoresiniciais são importantes e necessários ao desenvolvimento 
do brand equity, porém insuficientes, pois, na verdade, é a partir do estágio 
psicológico que o consumidor passa a atribuir os efeitos diferenciadores da 
marca diante das demais opções no mercado. Nesse estágio, o consumidor 
começa a estabelecer relações mais fortes e afetivas com a marca. E esse sen-
timento evolui para a aceitação social, quarto estágio, conferindo não apenas 
a aceitação, mas também, e acima de tudo, o reconhecimento por parte do 
grupo. Por fim, o brand equity assume a fase de valor cultural, na qual a marca 
passa a fazer parte das representações do grupo, traduzindo mais do que sig-
nificados genéricos, também conceitos relacionados ao status desempenhado 
pelos indivíduos no grupo social.
O desenvolvimento do brand equity pode criar associações capazes de 
definir posições de mercado, de persistir durante longos períodos de tempo 
e de resistir à concorrência agressiva. Contudo, pode também envolver um 
investimento inicial e contínuo substancial, que não necessariamente resul-
tará em lucros no longo prazo – o retorno, quando acontece, pode demorar 
décadas. Por essa razão, o gerenciamento do brand equity é difícil e exige 
paciência e visão.
Nessa perspectiva, o brand equity reúne um conjunto de ativos e passivos 
ligados a uma marca, seu nome e seu símbolo, que se somam ou se subtraem 
do valor proporcionado por um produto ou serviço para uma empresa e/ou 
para os consumidores dela. 
Para que certos ativos e passivos determinem o brand equity, eles devem 
estar ligados ao nome e/ou símbolo da marca. Os ativos e passivos em que o 
brand equity se fundamentam vão diferir dependendo do contexto. Contudo, 
de forma prática, podem ser agrupados em cinco categorias:
1. Fidelidade à marca: a fidelidade da base de consumidores reduz a 
vulnerabilidade da ação competitiva. Os concorrentes podem ver-se 
desencorajados a investir recursos para atrair consumidores satisfei-
tos. Uma alta fidelidade implica, ainda, melhores negócios com o 
comércio, uma vez que os consumidores leais esperam que a marca 
– 145 –
Patrimônio da marca
esteja sempre disponível. No mundo atual conectado, os consumi-
dores fiéis à marca podem ser defensores dela, principalmente no 
ambiente virtual. Quanto maior o grau de fidelidade de consumido-
res à marca, menos difícil é a tarefa de defendê-la no mercado.
2. Conhecimento do nome: as pessoas tendem a comprar uma 
marca conhecida, pois se sentem confortáveis com o que é fami-
liar, já que lhes parece confiável, veio para ficar e tem boa quali-
dade. Com o passar do tempo, surgem cada vez mais marcas, difi-
cultando o trabalho do consumidor em compreender a enorme 
quantidade delas no mercado. Assim, as que são conhecidas ten-
dem a ter mais vantagem.
3. Qualidade percebida: influencia diretamente as decisões de compra e 
a fidelidade à marca, especialmente quando um comprador não está 
motivado ou capacitado a fazer uma análise detalhada. Além disso, a 
percepção de qualidade pode ser a base para a extensão da marca. Se 
uma marca é bem conceituada em um segmento, a suposição natural 
é de que ela terá uma alta qualidade em um contexto correlato.
4. Associações à marca em acréscimo à qualidade percebida: o valor 
subjacente do nome de uma marca frequentemente se baseia em 
associações específicas ligadas a ela, tais como credibilidade, con-
fiança no serviço, nível de atendimento, garantia, durabilidade, 
grau de tecnologia etc.
5. Outros ativos do proprietário da marca – patentes, trademarks, 
relações com os canais de distribuição etc.: os ativos, para serem 
relevantes, devem estar ligados à marca, levando em conta a distri-
buição, o valor de uma patente e os pontos comerciais.
Os ativos do brand equity geralmente acrescentam ou subtraem valor para 
os consumidores e podem ajudá-los a interpretar e acumular grande quantidade 
de informações sobre produtos e marcas. Como parte do seu papel em adicio-
nar valor para o consumidor, o brand equity tem o potencial de acrescentar valor 
para a empresa pela geração marginal de fluxo de caixa. Além disso:
 2 pode dar destaque a programas para atrair novos consumidores ou 
reconquistar antigos;
Gestão de Portfólio e Marcas
– 146 –
 2 pode ressaltar a fidelidade à marca. A qualidade percebida, as asso-
ciações e o nome bem conhecido proporcionam razões de compra 
e afetam a satisfação de uso;
 2 proporciona maiores margens, por permitir tanto um premium 
price1 como a menor utilização de promoções;
 2 proporciona uma plataforma para o crescimento via extensões da marca;
 2 dá novo impulso ao canal de distribuição e auxilia a desenvolver 
novos canais;
 2 proporciona uma vantagem competitiva que frequentemente repre-
senta uma barreira real aos concorrentes.
O Instituto Ipsos2 atribui o desenvolvimento do brand equity a 
cinco fatores centrais: relevância, popularidade, qualidade, diferencial 
e familiaridade.
1. A relevância diz respeito ao grau de importância que a marca tem 
para as pessoas, isto é, aos valores atribuídos à marca, seu prestígio 
e grau de reconhecimento.
2. A popularidade, por sua vez, refere-se aos sentimentos que a marca 
desperta nas pessoas. Ser popular significa ser simpática, agradável e 
bem-vista. Certamente a popularidade é resultante, em grande parte, 
das ações de comunicação da empresa com relação a sua marca.
3. A qualidade assume o sentido de produtos honestos, que cumprem 
muitíssimo bem sua função central, sem apresentar falhas – é o 
denominado defeito zero do produto.
4. Os diferenciais, por outro lado, remetem aos fatores associados à 
marca e que a distinguem das demais ofertas do mercado.
1 Produtos com preços mais elevados da categoria, decorrentes do alto valor percebido 
pelos consumidores.
2 O grupo Ipsos é um dos líderes globais no fornecimento de pesquisas de marketing, propagan-
da, mídia, satisfação do consumidor e pesquisa de opinião pública e social. Fundada na França 
em 1975, a Ipsos é uma empresa independente, com capital aberto, administrada por profission-
ais de pesquisa. Suas ações são negociadas na Bolsa de Paris desde 1º de julho de 1999. 
– 147 –
Patrimônio da marca
5. A familiaridade representa o nível de conhecimento da marca, 
mesmo que o indivíduo não tenha acesso ao uso (ou consumo) 
dela. Por exemplo, o automóvel de luxo Mercedes é um produto 
ao qual poucas pessoas têm acesso, mas desfruta de uma grande 
popularidade entre todas as classes, mesmo naquelas que não têm 
acesso ao uso do produto.
9.3 Estratégias de lealdade a marcas
A lealdade a marcas é um tema que muito tem desafiado os administra-
dores de marketing de uma maneira geral. Desfrutar de um grupo de con-
sumidores leais à marca é um privilégio que tem se tornado mais escasso nos 
últimos tempos. O aumento da complexidade dos mercados e a intensifica-
ção da competição são fatores que usualmente figuram em primeiro plano 
na lista de justificativas para o declínio dos consumidores leais. É fato que, 
por um lado, a proliferação de marcas disponíveis no mercado tem aumen-
tado constantemente, mas isso também tem proporcionado, por outro lado, 
o rápido desaparecimento ou a não longevidade de inúmeras outras lançadas 
no mercado. Esses fatores dificultam um dos principais aspectos ligados à 
percepção da marca: os atributos associativos, que irão possibilitar a constru-
ção da expectativa, fator-chave no desenvolvimento da lealdade, conforme 
será discutido mais adiante. Para se falar da lealdade, no entanto, é necessário 
retomar o princípio, ou seja, a fundamentação estrutural da marca em si.
A importância da marca, no âmbito do consumo, resulta no fato de que 
a distinção final de um produto se dá pelo valor da marca, ou seja, o que ela 
é e o que representa. A marca traduz, portanto, de forma marcante e decisiva, 
o valordo uso para o comprador de determinado produto. É ela, também, 
o principal recurso do marketing para criar fortes apelos que estabeleçam a 
melhor relação possível entre o consumidor e o produto.
Em sentido paralelo, a lealdade à marca é a tentativa do consumidor de 
garantir a manutenção da felicidade conquistada com o consumo do pro-
duto, é a busca de continuar experimentando a sensação de bem-estar com 
a marca preferida. Assim, a lealdade assume uma relação de continuidade 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 148 –
que se estabelece entre o consumidor e a marca em perspectiva, na busca de 
recompensas de bem-estar e satisfação pessoal.
O relacionamento consumidor-marca, na visão de Griffin (1998, p. 14-15), 
tem a seguinte interpretação:
Quando um cliente é leal, ele apresenta um comportamento de com-
pra definido como não aleatório, expresso ao longo do tempo por 
alguma unidade de tomada de decisões. O termo “não aleatório” é 
fundamental. O cliente leal tem uma tendência específica em relação 
àquilo que compra. Suas compras não ocorrem aleatoriamente. Além 
disso, o termo lealdade denota uma condição relativamente dura-
doura e exige que a ação de comprar ocorra no mínimo duas vezes.
A regularidade de compra ou relação duradoura (que a depender do ciclo 
de compra do produto pode oscilar de no mínimo duas – como uma casa – a 
centenas de vezes – como o corte de cabelo – dentro de dado período) é estabe-
lecida neste trabalho como a compra continuada. O que se busca fundamentar 
é que, ao menos durante certo período de tempo, o consumidor repete consis-
tentemente a compra de uma mesma marca de determinado tipo de produto, 
como é o caso do sabão em pó. A dona de casa pode incluir mensalmente, 
durante anos a fio, a compra da marca Omo para esse tipo de produto. A rela-
ção que se estabelece entre a consumidora e a marca do sabão em pó deriva 
de “apelos” coletivos exercidos pela marca e é bem verdade que muitas vezes 
esses apelos são criados sobre formas de atrativos especiais.
Os programas de milhagens das companhias aéreas e de cartões de cré-
dito são um bom exemplo dessa prática. Esse tipo de promoção surgiu com 
a companhia aérea norte-americana American Airlines, que passou a premiar 
seus passageiros com uma milha grátis para cada milha paga e voada em suas 
rotas regulares. Ao totalizar um determinado número de milhas, o passageiro 
faz a troca por passagens grátis para os destinos cobertos pela empresa. Dessa 
forma, no anseio de acumular o maior número de milhas possível, o passa-
geiro não voa com outra companhia, mantendo-se leal à American Airlines.
Com os excelentes resultados obtidos no programa, essa prática difun-
diu-se não só entre todas as companhias aéreas, mas também chegou a outros 
setores da economia, como cartões de crédito, locadoras de veículos, redes 
hoteleiras e, até mesmo, em ramos menores, como pizzarias, locadoras de 
vídeo, lojas de discos, farmácias, entre outros.
– 149 –
Patrimônio da marca
A American Express, por exemplo, mantém um programa de recompensas 
denominado Membership Rewards, no qual cada real gasto com os cartões da 
bandeira Amex são convertidos em pontos que podem ser trocados por pas-
sagens aéreas, diárias em hotéis, locação de veículos e uma imensa gama de 
produtos catalogados para os usuários desses cartões. Essa prática hoje é seguida 
por quase todas as administradoras de cartões de crédito, mantendo-se o nome 
popular de programas de milhagem em decorrência da origem do nome.
Esse tipo de ação garante uma manutenção do cliente na base da empresa, 
permitindo que ele seja visto como leal à marca. Evidentemente, uma pessoa 
não passaria a comprar um produto de uma marca por longo período se não 
estivesse satisfeita com ela. Porém, tal manutenção não pode ser confundida 
com uma aceitação total do consumidor à marca, visto que ele pode ter res-
salvas, mas consegue ver vantagens em continuar consumindo ou avalia que 
as demais marcas concorrentes não são melhores. Assim, a lealdade com base 
na manutenção de compra é bastante adequada à empresa, porém a gestão da 
marca precisa analisá-la com mais profundidade.
Ademais, as marcas, quando infundidas na mente das pessoas, reforçam os 
sentimentos de segurança, confiança, tradicionalidade, entre outros, sendo esses 
fatores, na maioria das vezes, determinantes da lealdade dos consumidores.
A lealdade ampara-se nos fatores reforçadores das expectativas do con-
sumo, ou nos sentimentos, referenciados anteriormente. Esses fatores do 
reforço da compra na configuração da lealdade a marcas são vistos por Clancy 
e Shulman (1995) como oriundos de duas vertentes, a atitudinal e a compor-
tamental. A primeira, segundo os autores, refere-se ao sentimento das pessoas 
com relação à marca, ao passo que a segunda é atribuída como a ação, ou seja, 
o ato de comprar. Parece estranha essa separação, uma vez que atitude e com-
portamento estão intrinsecamente ligados e, portanto, não permitem supor 
que ocorram separadamente, como afirmam os autores citados.
Prefere-se, pois, a atribuição de níveis de intensidade para a ocorrência da 
lealdade, em vez de origens. Assim, um dos fatores determinantes da lealdade 
é, sem dúvida, a percepção do risco. Quanto maior for o risco envolvido no 
processo de compra, maior será a busca de garantias por parte do consumidor, 
sendo a marca um importante reforçador positivo nessa escolha. Cabe salien-
tar que a percepção de risco pode envolver não apenas fatores financeiros 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 150 –
(nesse caso o que importa é o valor absoluto do bem a ser comprado. Uma 
guloseima, por exemplo, raramente representa risco em termos financeiros, 
ao passo que um automóvel ou uma casa sim, ou seja, o risco refere-se ao valor 
absoluto do bem e do nível de renda do consumidor), mas também outras 
variáveis, como qualidade (especialmente em alimentos e higiene pessoal), 
desempenho e durabilidade (produtos eletroeletrônicos).
O nível de intensidade da lealdade deriva diretamente de dois fatores: 
atratividade e intervalo de compras. A atratividade vai determinar o quão 
envolvida a pessoa estará no processo de compra e pode variar do nível 
máximo até não haver nenhum envolvimento. É o caso, por exemplo, da 
compra de um vestido novo que será usado em uma festa muito importante. 
Nesse contexto, a pessoa tenderá a se envolver muito na compra, pesquisando 
intensamente as diversas opções que se apresentam diante dela. Contrapõe-se 
a essa situação a compra de uma guloseima, efetuada corriqueiramente e por 
impulso, em que a decisão é tomada em uma fração de segundo – e que o 
envolvimento prévio praticamente não existiu.
Já o intervalo de compras afeta o nível de intensidade da lealdade em 
razão de a pessoa estar mais ou menos envolvida no processo de compra. Isto 
é, compras que são realizadas com uma frequência maior tendem a tornar a 
pessoa mais leal à marca, uma vez que a confiança ou a comodidade por esco-
lhas predefinidas operam como fatores reforçadores da lealdade. Isso ocorre, 
por exemplo, com a marca do cigarro, da margarina, do sabão em pó etc.
Por outro lado, Griffin (1998) procurou estabelecer quatro níveis bási-
cos de a lealdade, tomando por princípio os fatores atratividade e intervalo 
de compras. Assim, determinou a não lealdade, a lealdade por inércia, a leal-
dade latente e a lealdade premium. A não lealdade ocorre quando o nível de 
atratividade do grupo de produtos – e, portanto, das marcas disponíveis – é 
muito baixo, havendo assim grande variabilidade na compra, que oscila ora 
como uma marca, ora como outra. Há portanto, total instabilidade, sendo a 
marca, muitas vezes, o último fator a se levar em consideração no momento 
da compra. Esse fenômeno pode ocorrer, por exemplo, com alguns produtos 
de higiene pessoal, como os desodorantes.
A lealdade por inércia refere-seàs compras feitas normalmente pela 
conveniência, ou seja, a repetição das compras se dá em função do conforto 
– 151 –
Patrimônio da marca
(não ter trabalho para pesquisar novas marcas, analisar o desempenho etc.). 
O fenômeno ocorre, portanto, mais por hábito do que por outro motivo 
qualquer. Esse tipo de lealdade é muito volátil, uma vez que, se determinada 
marca conseguir gerar um bom estímulo, o consumidor pode optar por ela 
sem maiores relutâncias.
Nesse caso, as marcas que são líderes de mercado levam uma vanta-
gem, pois os consumidores podem não ver motivos e utilidades em mudar de 
marcas. Todavia, as marcas concorrentes buscam sempre estimular o máximo 
para que o mercado estabeleça a mudança de preferência. Assim, as marcas 
líderes devem sempre reforçar a comunicação da marca e a gestão de produtos 
para continuar tendo uma conexão com o mercado.
A lealdade latente refere-se a situações em que as marcas exercem 
grande atratividade, mas os intervalos de compra são relativamente longos. 
Determinada marca de eletrodomésticos, por exemplo, pode exercer elevado 
índice de atratividade em um consumidor, mas a eventual troca do aparelho 
atual pode levar anos para ocorrer. Dessa forma, existe, possibilidade de varia-
ção no nível de atratividade dessa marca, porque, quando ocorrer a necessidade 
da troca do aparelho, outra marca pode estar exercendo influência maior.
Por fim, a lealdade premium diz respeito ao grupo de produtos em que o 
intervalo de compras não é muito longo e a atratividade da marca é contínua. 
Assim, sempre que o consumidor for efetuar a compra, procurará pela marca 
preferida, como no caso do já citado Omo. Esse exemplo mostra que lealdade 
premium não significa que a marca seja apenas de produtos luxuosos e de alto 
valor agregado; bens de conveniência, como sabão em pó, podem ter marcas 
que estimulem esse tipo de lealdade.
No plano internacional, um dos exemplos clássicos é o da marca 
Harley-Davidson, que desperta verdadeiras paixões no seu público em todo 
o mundo. O seu carisma é tão forte que as pessoas, além de estarem dis-
postas a brigar por ela, formam verdadeiras comunidades de seguidores, 
com clubes e outros tipos de agremiações que se reúnem regularmente para 
expressar o valor e o apreço à marca.
É claro que exemplos como esses demonstram que as pessoas podem 
amar não só outras pessoas, mas também marcas. Outra classificação do tipo 
de lealdade é apresentada por Gade (1980, p. 76). Nela, a autora relaciona 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 152 –
os consumidores com lealdade total, lealdade dividida, lealdade instável e 
sem lealdade.
A lealdade total ocorre quando, mesmo havendo diferentes marcas dis-
ponibilizadas para determinado tipo de produto, a compra sempre privilegia 
a mesma, não havendo, em nenhuma hipótese, a mudança na escolha da 
marca comprada.
A lealdade dividida se dá quando, na mesma situação anterior, a com-
pra recai ora para uma marca, ora para outra, havendo com isso alternância 
regular entre duas marcas para um mesmo tipo de produto. Por exemplo, 
para um conjunto de consumidores de refrigerantes, eles podem ter prefe-
rência por duas marcas: em um momento compram Coca-Cola, em outro 
compram Pepsi.
A lealdade instável obedece a uma sequência contínua, porém variá-
vel, isto é, durante algum tempo o consumidor compra apenas determinada 
marca, depois passa para outra, mantendo a regularidade da compra por mais 
algum período, até mudar novamente para a marca anterior ou para outra.
Nos dias atuais, a lealdade é uma condição almejada pelas marcas, 
porém alcançar isso dos consumidores representa enormes dificuldades para 
as empresas, seja pela concorrência e o aparecimento de cada vez mais marcas 
disputando o mercado, ou pelas mudanças de comportamento de compra. 
No Brasil, observa-se que muitos consumidores têm preferência por muitas 
marcas, porém em diversos casos a decisão de compra é realizada no próprio 
ponto de venda (PDV), onde o comprador se depara com vários estímulos 
de marcas concorrentes e, muitas vezes, acaba levando outras marcas. Isso 
é comum em bens de consumo de conveniência e na compra comparada. 
O consumidor chega em um supermercado para comprar um biscoito, 
encontra sua marca preferida, mas, ao ver os estímulos comerciais dos con-
correntes, resolve experimentar uma troca de marcas. Semelhança ocorre até 
mesmos em bens de maior valor agregado, como, no caso da aquisição de 
uma geladeira. O consumidor conhece uma marca, mas, durante o processo 
de compra, conhece atributos e características de outras marcas e opta por 
alguma delas.
A não lealdade, como o próprio nome já diz, não leva o consumidor a 
decidir a compra do produto pela marca, mas sim por outros fatores, como 
– 153 –
Patrimônio da marca
o preço. A escolha se dá por qualquer marca e, nesse caso, o mais importante 
pode ser a facilidade de encontrar o produto, as ofertas, mensagens publici-
tárias e assim por diante.
O ponto central, portanto, refere-se às razões da ocorrência das recom-
pras, ou das compras continuadas. Assim, parte-se do princípio de que alguns 
fatores irão concorrer de forma mais decisiva para que a lealdade aconteça.
A fundamentação básica da lealdade é, dessa forma, a expectativa (nível 
de intensidade da busca do prazer, do bem-estar ou da felicidade) que o con-
sumidor desenvolve com relação a um produto. Coloca-se a expectativa em 
evidência, em vez da necessidade, pelo fato de a primeira envolver os aspectos 
sentimentais do consumo, criando laços muitíssimos mais fortes entre o con-
sumidor e a marca, ao passo que a segunda pode estar no plano mais racional, 
em que o envolvimento tende a ser menor.
Assim, a compra de uma marca específica (que denota o comporta-
mento leal) somente se dará se houver expectativa suficientemente forte para 
induzir o indivíduo a tal, ao passo que a necessidade pode, quando muito, 
levar as pessoas a comprar apenas para atender a uma carência. Vale notar que 
no segundo caso, o da necessidade, a compra pode recair para produtos de 
marca, porém a escolha pode ser aleatória (o que configura o comportamento 
não leal), fundamentada em fatores diversos, como preço, facilidade de acesso 
e assim por diante. O ponto discriminador nessa questão é, na verdade, o 
nível de envolvimento do consumidor com a marca no processo da compra. 
A expectativa gera, por assim dizer, um envolvimento maior do que aquela 
oriunda apenas da necessidade.
É possível concluir, portanto, que as estruturas intrínsecas do consumo 
modelam comportamentos e estabelecem relações de lealdade, em uma cono-
tação mitológica da existência humana no plano individual e coletivo das 
interações sociais que constroem o campo do consumo – ou, mais especifica-
mente, o consumo das marcas.
Conclusão
O brand equity (ou, em português, patrimônio da marca) é o ponto cen-
tral da gestão das marcas, pois é ele que vai determinar o grau de sucesso do 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 154 –
desempenho de uma marca no mercado. Um grau elevado de brand equity 
significa um forte patrimônio de marca, que se traduz pelo desempenho supe-
rior da marca no mercado.
Marcas valiosas, renomadas ou legendárias são sempre sinônimos de 
sucesso no mercado, normalmente conduzindo à liderança de mercado dos 
produtos associado a elas e com elevado prestígio.
A lealdade à marca é uma decorrência natural do brand equity e exerce, 
portanto, influência decisiva no processo de gestão da marca.
Ampliando seus conhecimentos
Marca, posicionamento e brand equity: 
um levantamento teórico
(MOURA; ARAÚJO, 2014, p. 9-14)
Faz-se necessário entender que uma marca é algo mais com-
plexo do que somente um desenho ou um símbolo agregado 
a um nome. O aperfeiçoamento nos estudos de gestão 
de marcas esclareceu que, além de servir para identificar a 
empresaem meio a tantas outras no mercado, é uma “[...] 
forma de expressão que faz parte do cotidiano das pessoas, 
as quais têm em mente um nome ao lembrar um produto ou 
serviço [...]” (KHAUAJA; PRADO, 2008, p. 26).
[...]
Brand equity
A aproximação da marca com o consumidor só se concretiza 
quando a marca começa a significar algo para o consumidor. 
Ou seja, quando este já formou uma imagem favorável da 
marca. Essa imagem favorável é justamente o valor de marca 
ou brand equity. “O brand equity é o valor agregado atribuído 
– 155 –
Patrimônio da marca
a produtos e serviços [...] é um importante ativo intangível 
que representa valor psicológico e financeiro para a empresa” 
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 270).
Esse termo é melhor explicado em uma situação que já foi 
mostrada em alguns comerciais de televisão e é prática comum 
em alguns cursos de Publicidade, especialmente com produ-
tos do segmento alimentício: o teste cego. Trata-se de um 
teste feito com consumidores aleatórios e consiste na seguinte 
dinâmica: geralmente produtos sem rótulo ou identificação são 
apresentados ao consumidor. Este consome os três e identi-
fica qual a sua marca favorita através do sabor de determinado 
produto. Uns erram, outros acertam. Mas a relação com o 
brand equity está justamente na não identificação proposital 
dos produtos.
Keller (2006) diz que uma marca tem brand equity positivo 
quando os consumidores reagem mais favoravelmente a um 
produto quando sua marca é identificada do que quando 
não é. Em outras palavras, o consumidor é mais receptivo a 
consumir determinado produto de sua marca favorita quando 
este é identificado. Isto mostra o valor da marca positivo e a 
importância da identificação da marca.
Conforme já mencionado, o foco da comunicação está no 
consumidor. Apesar da marca ser importante, ela tem que 
demonstrar importância por seu público. Tem que gerar situ-
ações favoráveis envolvendo seu consumo para que o brand 
equity seja sempre positivo. “O conhecimento da marca con-
siste em todos os pensamentos, sensações, imagens, expe-
riências, crenças etc. ligados à marca. Especificamente, elas 
devem criar associações fortes, favoráveis e exclusivas com os 
clientes” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 271).
[...]
Gestão de Portfólio e Marcas
– 156 –
Atividades
1. A partir de sua experiência pessoal, e tomando por base o merca-
do de refrigerantes, identifique as principais marcas que conseguem 
obter o mais alto nível de lealdade dos consumidores (lealdade total 
ou premium).
2. Visite um site de uma companhia aérea e descreva o seu programa 
de fidelidade.
3. Descreva as principais expectativas que um consumidor pode desen-
volver ao estudar a compra de um refrigerador.
Embalagens
10.1 Características das embalagens
Concebidas originalmente para conter e transportar os 
produtos, as embalagens sofreram uma fantástica evolução desde o 
início da Revolução Industrial, período em que se instaura o pro-
cesso de produção (e consumo) em massa. Orquestradas pela moda-
lidade de vendas do autosserviço (introduzida pelos supermercados), 
as embalagens foram, desde o final do século XIX, paulatinamente 
agregando novas funções, as quais caracterizaram sua introdução 
no mercado e hoje têm o importante papel de vender e promover o 
produto diretamente ao consumidor no ponto de venda.
10
Francisco Antonio Serralvo
Gestão de Portfólio e Marcas
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Embora o sentido de embalagem nos remeta à vinculação da produção 
com a Revolução Industrial, suas origens remontam à Antiguidade, quando 
diferentes embalagens passaram a ser utilizadas para produtos distintos – por 
exemplo, os jarros acondicionavam o vinho e as ânforas, o azeite.
A natural evolução das sociedades, e com ela o próprio sistema comer-
cial, impôs gradativamente a necessidade de se criar novas formas de acon-
dicionar as mercadorias que eram produzidas e distribuídas aos mercados. 
O grosso das mercadorias fabricadas até a expansão dos mercados era ven-
dido a granel em armazéns e lojas da época. As embalagens eram mais uti-
lizadas para acondicionar maiores volumes de mercadorias (sacarias, barris 
e tonéis, entre outros), que partiam das fábricas e eram levadas aos pontos 
de venda, sendo então acondicionadas em pequenos pacotes (de papel) ou 
frascos. Em suma, as embalagens eram atores meramente acessórios, com-
plementares a toda a atividade industrial e comercial, que focalizavam suas 
atenções fundamentalmente nos processos produtivos e de vendas dos pro-
dutos (SERRALVO, 2006).
Nos estágios iniciais da industrialização dos mercados, mesmo com o 
impulso gerado pela produção em massa, fruto da Revolução Industrial, as 
embalagens ainda não eram relevantes ao processo de negócios das organi-
zações empresariais. O surgimento dos supermercados, porém, no início do 
século passado, mudou completamente essa realidade do mercado. Ao colo-
car o consumidor em contato direto com o produto e retirar a possibilidade 
de o vendedor fracionar a mercadoria no momento da venda, a forma de 
acondicionar o produto teve que ser totalmente remodelada.
Antes do surgimento dos supermercados, pórem, a maioria dos 
produtos era fracionada e embalada em porções menores pelo vendedor 
no momento da compra. Mercadorias como o arroz, o feijão, a farinha 
e mesmo o óleo comestível e a manteiga (ou, na época, banha animal) 
vinham acondicionados em grandes volumes, como sacas com 60 quilos, 
tambores com 200 litros ou latas com 20 litros. Eram poucos os produtos 
que vinham embalados em frações menores e prontos para serem entregues 
aos consumidores, como é o caso, por exemplo, das bebidas (como vinhos, 
cervejas e refrigerantes), que já vinham acondicionadas em garrafas de 
300 ml, 600 ml ou de 1 litro (HART; MURPHY, 1998). É possível observar, 
– 159 –
Embalagens
portanto, que a única e primordial função das embalagens nesse contexto 
era conter os produtos para facilitar o transporte da área produtora para as 
zonas de consumo.
Com o advento dos supermercados e a modalidade de compra deno-
minada de autosserviço (do inglês self-service), as embalagens começam a 
cumprir novas funções. Inicialmente, passaram a ter que informar aos con-
sumidores sobre as características dos produtos que acondicionavam, e isso 
porque, sem a intermediação dos vendedores, os compradores precisavam 
saber o que era o produto e como utilizá-lo. Depois, com a intensificação da 
competição, assumiram o papel de vender e promover o produto ao cliente 
em potencial, funções que as embalagens vêm se esforçando ao longo do 
tempo para cumprir com o maior vigor possível. Nos dias atuais, a emba-
lagem já é considerada parte integrante do produto e da marca, exercendo 
papel preponderante nas ações de marketing das organizações empresariais 
(SERRALVO, 2006).
Alguns fatores, porém, foram decisivos para o desenvolvimento das 
embalagens mesmo antes do surgimento dos supermercados, entre eles a 
melhoria da produção do papel, a impressão gráfica, a fotografia e os novos 
componentes de materiais para fabricação das embalagens.
A produção do papel sofreu impulso considerável no final do século 
XVIII com a invenção da máquina de fabricar papel. Os processos produtivos 
foram consistentemente aprimorados e, no final do século XIX, já eram fabri-
cadas as caixinhas e os cartuchos de papel, desenvolvidos a partir da invenção 
do envelope (MESTRINER, 2002).
Outro fator que proporcionou considerável contribuição para o desen-
volvimento das embalagens foi a evolução da área gráfica, notadamente com 
os novos processos de impressão, em especial a litografia, que permitiu a 
impressão de rótulos mais bem acabados, incluindo o uso da cor e tamanhos 
reduzidos que mantinham a nitidez das imagens. A evolução da fotografia é 
outro fator de significativa importância nessa perspectiva.A utilização de diferentes materiais para o desenvolvimento das embala-
gens também foi fator de crucial importância para o aprimoramento do setor. 
Do uso de materiais mais simples – como o barro, o papel, o vidro e a lata 
(folha de flandres) – até o surgimento do plástico no início do século passado, 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 160 –
novos componentes têm dinamizado drasticamente o setor, permitindo na 
atualidade o uso de materiais sofisticados como o pet, o alumínio e novos 
componentes de papéis e papelão.
Nos dias atuais, as embalagens cumprem o princípio de promover o 
produto no ponto de venda, pois, com a proliferação de marcas e a inten-
sificação da competitividade, passaram a ter que destacar o produto, sendo 
importante aliadas no desenvolvimento do valor da marca diante dos con-
sumidores. As embalagens deixaram de ser vistas apenas como um aspecto 
utilitário de fragmentação da oferta, proteção e transporte dos produtos, 
para se tornar um componente do composto de comunicação do produto e 
da marca junto ao mercado.
10.2 Tipos e funções das embalagens
A intensificação da competição e o elevado grau de segmentação dos mer-
cados tem levado as empresas a buscar novas formas de atrair e manter os consu-
midores fiéis aos seus produtos. Comunicar-se com os públicos consumidores, 
hoje em dia, não é mais uma tarefa restrita da propaganda. Nesse contexto entra 
em cena a embalagem, que é o fator decisivo para o consumidor no momento 
em que fica frente a frente com inúmeras opções. Compor a embalagem passa 
a ser tarefa de vital importância no mundo dos negócios da atualidade. Assim, 
dois elementos se tornam essenciais para a composição visual das embalagens: 
formas e cores.
As formas são todos os elementos visuais relacionados tanto ao uso de 
imagens quanto de texto. As imagens podem ser ilustrações ou fotografia 
do produto, ou outro elemento que se relacione com o uso e consumo dele. 
É importante salientar que a imagem pode fazer toda a diferença no momento 
da compra dele.
As formas podem ser de duas ordens: principal e secundária 
(SERRALVO, 2006). As formas principais são as responsáveis por dar o des-
taque ao produto e chamar atenção do consumidor, ao passo que as secundá-
rias visam a reforçar a mensagem, complementando a informação e realçando 
pontos que permitam diferenciar a mensagem do produto e da marca.
– 161 –
Embalagens
A embalagem do leite longa vida na Figura 1 
ilustra o uso das formas (principal e secundária). 
A forma principal usada foi o logo com a marca 
do produto (Shefa) e a apresentação do tipo de 
leite (Integral) em letras destacadas, e foi usada 
como forma secundária a descrição do produto 
(Leite UHT integral) na parte inferior da emba-
lagem. Vale notar que, ao olhar rapidamente a 
embalagem, a primeira coisa que atrai a atenção 
é a marca do produto e o tipo de leite (integral) 
– as formas principais –, apenas abaixo é que se 
visualiza a mensagem “Leite UHT integral”.
Alguns princípios são fundamentais para 
a construção da forma, seja ela uma ilustração, 
uma fotografia ou uma composição de um texto. 
Os elementos centrais da composição da forma 
são o espaço, o plano, a massa e a textura (SERRALVO, 2006).
O espaço é a área destinada aos elementos que compõem a forma. É a 
delimitação espacial, ou os limites físicos da composição da forma.
O plano refere-se ao modo como o espaço é ocupado pela composição 
da forma; é, em síntese, o elemento que delimita o campo de abrangência 
dela. Pode ser positivo ou negativo, sendo que o primeiro é a ocupação do 
espaço com os elementos da forma (imagens e textos) e o segundo são as 
ausências ou os espaços vazios. A articulação de ambos os planos (positivo e 
negativo, ou plano e contraplano) é que permite harmonizar a composição 
da forma. Espaços excessivamente ocupados, com poucos planos negativos 
(ou contraplanos), podem cansar a visão e causar uma sensação desagradável 
ao indivíduo. Por outro lado, composições com escassez de planos positivos 
podem se tornar desinteressantes e não chamar atenção das pessoas.
A massa é a proporcionalidade com que os elementos da forma são tra-
balhados no plano (espaço). Ela confere o volume à forma, isto é, fundamen-
ta-se nos aspectos tridimensionais da composição, que são a altura, a largura 
e a profundidade dos objetos distribuídos na composição, que podem ser 
ilustrações, fotografias ou textos.
Figura 1 – Leite Shefa.
 
Fonte: Shefa/Divulgação.
Gestão de Portfólio e Marcas
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Por fim, a textura é a busca de dar o sentido de relevo à forma. 
Normalmente procura representar elementos conhecidos, como a madeira, 
o papel, a pedra, a água, o couro, o tecido, a palha, a areia, o algodão, entre 
uma infinidade de outras possibilidades que despertem a atenção e o interesse 
das pessoas.
As cores, por sua vez, são outro elemento de vital importância para a 
composição visual das embalagens, pois elas têm a capacidade de dar persona-
lidade e sentido emocional ao visual exposto por um produto. Farina (1987, 
p. 128-132) apresenta as possíveis associações afetivas com algumas cores:
 2 Vermelho: aumenta a atenção, é estimulante, motivador. 
Indicado para uso em anúncios de artigos que indicam calor e 
energia, artigos técnicos e de ginástica.
 2 Laranja: indicado para as mesmas aplicações do vermelho, com 
resultados um pouco mais moderados.
 2 Amarelo: visível a distância, estimulante. Cor imprecisa, que 
pode produzir vacilação no indivíduo e dispersar parte de sua 
atenção. Não é uma cor motivadora por excelência. Combinada 
com o preto pode resultar em eficaz e interessante. Geralmente 
indicada para aplicação em anúncios que indiquem luz, é desa-
conselhável seu uso em superfícies muito extensas.
 2 Verde: estimulante, mas com pouca força sugestiva; oferece uma 
sensação de repouso. Indicado para anúncios que caracterizam o 
frio, azeites, verduras e semelhantes.
 2 Azul: possui grande poder de atração; é neutro nas inquietações 
do ser humano; acalma o indivíduo e seu sistema circulatório. 
Indicado em anúncios que caracterizem o frio.
 2 Roxo: acalma o sistema nervoso. A ser utilizado em anúncios de 
artigos religiosos, em viaturas, acessórios funerários etc. Para dar 
a essa cor maior sensação de calor, deve-se acrescentar vermelho 
ou laranja; de luminosidade, o amarelo; de frio, o azul; de are-
jado, o verde.
 2 Púrpura e ouro: cores representativas de valor e dignidade. 
Devem ser aplicadas em anúncios de artigos de alta categoria 
e luxo.
 2 Marrom: esconde muito a qualidade e o valor e, portanto, é 
pouco recomendável em publicidade.
– 163 –
Embalagens
 2 Violeta: entristece o ser humano, não sendo, portanto, muito 
bem-visto na criação publicitária.
 2 Cinza: indica discrição; para atitudes neutras e diplomáticas é 
muito utilizado em publicidade.
 2 Preto: deve ser evitado o excesso em publicações a cores, pois 
tende a gerar frustração.
 2 Azul e branco: estimulantes, predispõem à simpatia; oferecem 
uma sensação de paz para produtos e serviços que precisam 
demonstrar sua segurança e estabilidade.
 2 Azul e vermelho: estimulantes da espiritualidade; combinação 
delicada e de maior eficácia na publicidade.
 2 Azul e preto: sensação de antipatia; deixam o indivíduo preocu-
pado; desvalorizam completamente a mensagem publicitária e 
são contraproducentes.
 2 Vermelho e verde: estimulantes, mas de pouca eficácia publicitá-
ria. Geralmente se usa essa combinação para publicidade rural.
 2 Vermelho e amarelo: estimulantes e eficazes em publicidade. Por 
outro lado, as pesquisas indicam que podem causar opressão em 
certas pessoas e insatisfação em outras.
 2 Amarelo e verde: produzem atitude passiva em muitas pessoas, 
sendo ineficazes em publicidade. Poderão ser eficazes se houver 
mais detalhes coloridos na peça.Muito embora esses sentimentos não ocorram de maneira igual e con-
sistente em todas as pessoas, é possível afirmar que as cores mexem com o 
imaginário e despertam fortes traços sentimentais. Pesam ainda as diferenças 
notadas entre valores culturais estabelecidos por distintas sociedades, como a 
ocidental e a oriental, onde o branco, por exemplo, assume significados exa-
tamente opostos (na cultura ocidental, o branco representa a união, ao passo 
que na cultura oriental é luto). Assim, a cor será determinante nos fatores de 
escolha de um produto por pessoas com mesmos valores culturais. Na nossa 
cultura, o azul e o verde, por exemplo, são usados em embalagens de sabão 
em pó e em outros produtos de limpeza, por passarem a sensação de higiene 
(frescor, elegância, paz, repouso), ao passo que o salmão é ideal para produtos 
de cremes para o corpo.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 164 –
10.3 Desenvolvimento das embalagens
A tecnologia tem sido o fator de maior contribuição para o desenvol-
vimento das embalagens nas últimas décadas. Do início do envasamento de 
produtos com materiais mais rústicos (como a madeira, o barro e o papel) 
até o surgimento de novos compostos plásticos, a evolução foi considerá-
vel. As pesquisas de novos materiais componentes das embalagens e também 
os novos processos de impressão deram às embalagens não apenas ares de 
modernidade, mas principalmente a força da comunicação necessária para 
promover e vender o produto no ponto de venda, estando aliados à noção de 
praticidade e modernidade. A Figura 2 a seguir mostra a mudança da emba-
lagem da lã de aço da marca Bombril ao passar do tempo.
Figura 2 – Bombril.
Fonte: Divulgação.
Em geral, os principais materiais utilizados na fabricação das embala-
gens são o metal (aço e alumínio), o vidro, o papel e papelão, a madeira e os 
plásticos (rígido e flexível). Entre eles, os que apresentaram maior evolução 
foram os plásticos, que hoje embalam uma ampla gama de produtos, desde os 
de higiene e limpeza até os alimentos, passando por bebidas, medicamentos, 
óleos, entre muitas outras categorias de produtos.
O vidro, a madeira e o papel foram alguns dos primeiros componen-
tes a serem utilizados no envasamento individual (fracionado) dos produtos. 
– 165 –
Embalagens
Mesmo antes da Revolução Industrial esses componentes já eram usados para 
embalar bebidas e outros produtos fabricados em processo artesanal e distri-
buídos pelo sistema mercantilista.
O metal de aço (também conhecido como folha de flanders), larga-
mente utilizado em fins do século XIX e início do século XX, perdeu espaço 
a partir da segunda metade do século XX, notadamente com o surgimento 
dos componentes plásticos e de outro metal, o alumínio. O aço, no início, 
passou a substituir o uso do vidro (notadamente utilizado nos alimentos 
em conserva) e também possibilitou novos usos, como para produtos de 
limpeza e combustíveis.
Os apelos visuais dependem não apenas da combinação dos materiais a 
serem empregados na fabricação das embalagens, mas também dos padrões 
estéticos da sociedade. A estética, resultante direta dos movimentos artístico-
-culturais, é, na verdade, a grande determinante das tendências de estilo das 
embalagens. Assim, do denominado movimento clean do início da década 
de 1990 (presente principalmente na área da arquitetura) à transparência 
da moda do início do século XXI, as embalagens sofreram essas influên-
cias e os apelos visuais vão se modificando de acordo com essas tendências 
(SERRALVO, 2006). Um exemplo pode ser visto na Figura 3 a seguir, que 
traz a transformação da embalagem do leite condensado da marca Moça.
Figura 3 – Leite Moça.
1921 1937 1946 1950 19631957 1972
1983 1990 1997 2000 20032001 2004 2014
Fonte: Nestlé/Divulgação.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 166 –
O estilo clean ditou uma série de transformações nas embalagens de 
diversas categorias de produtos, deixando a aparência dos rótulos mais suave, 
limpa e com contrastes mais harmônicos. Ainda que com utilização de cores 
vibrantes (como o vermelho e o laranja), o estilo do design nessa tendência 
procurou suavizar formas e contrastes.
Esse estilo se contrapunha ao estilo rebuscado das décadas anteriores, 
com a profusão de imagens e adornos na embalagem, como é o caso do 
Catupiry (Figura 4). Muito embora o estilo clean não tenha sepultado o estilo 
rococó (como foi o caso do próprio Catupiry, até para manter a imagem da 
tradicionalidade), muitos produtos preferiram modernizar suas embalagens, 
como foi o caso da palha de aço Bombril.
Figura 4 – Catupiry.
Fonte: Catupiry/Divulgação.
Já a transparência, tendência nos anos 2000, ganhou importância em 
diversas categorias de produtos de consumo de massa, entre eles os de cui-
dado pessoal (sabonetes, xampus, perfumes, cremes faciais), alimentos, bebi-
das, material de limpeza e outros. A transparência sugere segurança para o 
consumidor e também enobrece o produto.
Ademais, com o aprimoramento dos processos de impressão, além 
da combinação das embalagens primárias e das secundárias, a transpa-
rência se tornou um recurso poderoso para vender e promover o produto 
no ponto de venda. Outro fator que melhorou substancialmente o efeito 
– 167 –
Embalagens
visual das embalagens no tocante à transparência foi a rotulagem. Rótulos 
autoadesivos proporcionaram combinações bastante agradáveis com a uti-
lização de frascos transparentes (com impressão no frasco ou não) e o uso 
de rótulos impressos. O efeito final é a sensação de profundidade e de 
relevo do produto, compondo um ambiente extremamente agradável e 
atraente para o consumidor.
Um exemplo disso foi a linha de xampus Botanicals, da Palmolive 
(Figura 5). O produto era envasado em um frasco de plástico rígido translú-
cido. Na parte frontal do frasco era aplicado um rótulo transparente, onde 
estavam impressos a marca, um ramo floral e dados indicativos do uso do pro-
duto. Aproveitava-se também a transparência do próprio produto (líquido) 
no rótulo aplicado no verso do frasco, o qual era impresso dos dois lados. 
No lado da parte traseira do frasco estavam todas as informações sobre o 
detalhamento da composição, uso e aplicação do produto. No outro lado, 
era impressa a imagem de um jardim das mesmas flores impressas no rótulo 
frontal (translúcido).
Figura 5 – Palmolive.
Fonte: Colgate-Palmolive/Divulgação.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 168 –
10.4 Temas e estilos
Quando se faz referência ao estilo, trata-se de uma maneira de distinguir 
a forma, ou a maneira de expressar alguma coisa. No caso das embalagens, 
refere-se especificamente a dar sentido e obter fatores diferenciais na apresen-
tação do produto. A função do estilo no desenvolvimento das embalagens 
é, portanto, a de criar a conscientização da marca (referência, ou, como se 
conceitua neste trabalho, ancoragem) e auxiliar nas associações emocionais e 
funcionais do produto (SERRALVO, 2006).
O estilo é o responsável por desenvolver os estímulos no público-alvo e 
provocar as sensações emocionais que se pretendem com o desenvolvimento 
da embalagem associada à marca e ao produto. Deriva, portanto, da percep-
ção do consumidor, valendo-se essencialmente da visão (uma das principais), 
do tato e do olfato. É por meio da visão que o consumidor vai perceber o 
produto e ser atraído por ele. O impulso sequencial será pegar o produto 
para poder senti-lo pelo toque. Por fim, e a depender do tipo de produto, ele 
procurará sentir o seu aroma.
Nesse contexto, no momento da compra, compete à embalagem inicial-
mente chamar atenção do consumidor e, em curto espaço de tempo – em 
média vinte segundos –, deve ser capaz de despertar o desejo do indivíduo, 
apelando para os seus sentimentos e as sensações mais agradáveis. Chamar 
atenção e despertar o desejo são fatores fundamentais para o desenvolvimentodo estilo (SERRALVO, 2006).
Ademais, o estilo auxilia no processo de diferenciação da marca, con-
tribuindo para os consumidores categorizarem os produtos segundo o grau 
de importância e de preferência, valorizando produtos e marcas. O estilo da 
embalagem auxilia e reforça o trabalho de posicionamento da marca que é 
feito em toda linha de comunicação, permitindo posicionar o produto e a 
marca em relação aos demais concorrentes – daí a necessidade do estilo da 
embalagem estar em consonância com o restante das táticas de comunica-
ção. No fundo, toda marca está intrinsecamente relacionada a algum tipo de 
estilo, seja pelas formas de sua logomarca ou logotipo, ou pelo emprego das 
cores, ou outro tipo de forma associada à marca.
– 169 –
Embalagens
O estilo apoia-se em quatro elementos básicos: equilíbrio, ênfase, ritmo 
e proporção. Cada um deles vai proporcionar os aspectos distintivos e memo-
ráveis da forma, gerando os impactos desejados no público-alvo.
O equilíbrio refere-se à estabilidade da forma, isto é, a composição da 
forma de maneira tal que os elementos que a compõem interajam de maneira 
harmoniosa e transmitam paz e tranquilidade para as pessoas. Ele se refere, 
portanto, à necessidade básica do ser humano que é a paz interior, ou con-
forto e segurança. O equilíbrio pode ser obtido de duas formas: pela simetria 
ou assimetria (Figura 6). A simetria refere-se a uma composição equitativa, 
balanceada e igualitária. As composições simétricas usualmente distribuem 
as diferentes formas de uma composição de maneira uniforme e balanceada.
Figura 6 – O equilíbrio da forma.
Simétrico
a) b)
Assimétrico
Fonte: SERRALVO, 2004, p. 71.
No equilíbrio assimétrico, embora o efeito procurado seja o mesmo do 
equilíbrio simétrico, a composição é feita com diferentes elementos distribuí-
dos no espaço de modo a se obter uma harmonização mesmo desbalanceada, 
porém agradável. O equilíbrio assimétrico, se bem utilizado, pode sugerir 
movimento e dinamismo à forma, fazendo com que os olhos do consumidor 
percorram a embalagem e o conduzam aos pontos de interesse mais marcantes.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 170 –
A ênfase, por sua vez, é o destaque que determinados elementos que com-
põem a forma devem ter em relação a outros. Assim, a logomarca do produto, 
por exemplo, pode necessitar de maior destaque na composição da emba-
lagem do que os ingredientes ou as formas de aplicação e uso do produto. 
Ou, por outro lado, um novo ingrediente acrescentado à fórmula do produto 
pode merecer ser destacado mais do que a logomarca, e assim por diante. Em 
resumo, a ênfase refere-se aos diferentes graus de importância que os elementos 
que comporão a forma deverão ter na composição visual da embalagem.
O ritmo desempenha um importante papel na composição da forma, é 
o controle da sucessão de planos, positivos e negativos, que vão da repetição à 
progressão e à continuidade. O ritmo tem também importância central para 
a harmonização da forma, permitindo um resultado padronizado estetica-
mente, dando vida e um toque de realismo a ela.
Por fim, a proporção é que vai conferir o grau de monumentalidade da 
forma, ou seja, seu destaque, relacionando as partes que compõem a forma entre 
si e com a própria forma, no que se refere a tamanho, quantidade e grandeza 
relativa, também provocando um sentimento estético e harmônico à forma.
Além do estilo, os temas constituem-se em poderosos meios de se estrei-
tar a comunicação das embalagens com o público consumidor, notadamente 
pela capacidade de se desenvolver mensagens atuais e relevantes, conforme 
mostra a Figura 7 a seguir.
Figura 7 – As expressões dos temas.
Elementos Nomes
Conceitos Símbolos
Slogans Narrativas
TEMAS
Fonte: SCHMITT; SIMONSON, 1997, p. 140.
– 171 –
Embalagens
Schmitt e Simonson (1997) estabelecem seis fatores essenciais para a 
expressão dos temas associados à marca e à embalagem dos produtos: nomes, 
símbolos, narrativas, slogans, conceitos e a combinação de diversos elementos 
componentes da forma.
O tema fundamentado no nome refere-se à centralização da mensagem 
da embalagem na marca do produto. Normalmente é utilizado quando a 
marca representa um forte apelo ao público-alvo e, sozinha, é fator capaz de 
chamar atenção e despertar o interesse do consumidor. Exemplos repousam 
em diversas embalagens de produtos, como Bombril, Coca-Cola, sabonete 
Phebo, entre outros exemplos do consumo de massa. Via de regra, a expressão 
do tema fundamentado no nome é utilizada quando as marcas são sinônimos 
de categoria de um produto.
Os símbolos são outra forma de se tratar a temática das embalagens, 
sendo utilizados em grande escala por proporcionar ampla possibilidade de 
combinações e reforço da mensagem a ser transmitida ao público consumidor 
do produto. Eles normalmente incluem desde personalidades, mascotes ou 
outros tipos de forma normalmente relacionados à campanha publicitária do 
produto até imagens mais diretas, como fotos ou ilustrações do produto ou 
algo relacionado a ele. Por exemplo, uma embalagem de café pode incluir a 
ilustração com uma xícara fumegante ou a foto de grãos do café, entre outros. 
Em outra situação, embalagens de leite podem remeter à cor branca, ter ilus-
tração de vacas e fazendas.
As narrativas dizem respeito ao processo de fixação da temática diante do 
público-alvo. Normalmente, procura-se correlacionar temas das campanhas 
publicitárias com elementos visuais nas embalagens. As narrativas podem ser 
relacionadas com músicas, cores, imagens ou outros elementos que reforcem 
as mensagens contidas nos anúncios que promovem os produtos.
Slogans são formas também bastante comuns de reforçar as mensagens 
publicitárias nas embalagens do produto. Normalmente, os slogans estão asso-
ciados às marcas, são fortemente associados às peças publicitárias dos produ-
tos e podem estar reproduzidos também nas embalagens.
Os conceitos diferem-se dos slogans por não se constituirem em frases 
específicas, mas sim em uma ideia na qual é possível entender os valores 
Gestão de Portfólio e Marcas
– 172 –
centrais do produto e da marca. Desse modo, o conceito refere-se aos senti-
mentos que uma marca desperta no público-alvo ao ser mencionada. 
Outros elementos referem-se, por fim, à combinação que a temática da 
embalagem pode se valer utilizando dois ou mais fatores para a composição 
do tema da embalagem. Assim, podem ser combinados fatores como slogans, 
símbolos e narrativas, entre outras possibilidades de combinação.
10.5 Aspectos econômicos e 
ambientais da embalagem
Uma das questões recorrentes na gestão das embalagens é a importância 
dos aspectos ambientais. Sendo um dos assuntos valorizados na sociedade 
contemporânea, o uso de formas mais ecológicas e racionais das embalagens 
faz parte das discussões de como o produto será apresentado ao mercado.
Isso se deve, primeiro, a uma questão de economia. Para se tornarem 
mais competitivos no mercado, os produtos precisam reduzir custos. O uso 
de materiais mais econômicos (bem como a redução de embalagens interme-
diárias) acaba não só reduzindo custos de produção, mas permite preços mais 
competitivos ao mercado. No Brasil, as últimas décadas viram a mudança de 
embalagens no setor de cervejas. Até os anos 1990, as embalagens de vidro 
eram a forma mais comum de comercializar esse tipo de produto. A substi-
tuição do vidro pelo alumínio permite uma diminuição nos custos na gestão 
da embalagem de cervejas em várias situações:
 2 Distribuição: o peso do alumínio é menor do que o vidro, assim os 
caminhões de distribuição acabam transportando menos peso de 
embalagem e mais peso de líquidos, auxiliando na diminuição dos 
custos de distribuição.
 2 Comportamento de compra: os consumidores que compravam cer-
vejas em supermercados tinham de levar os vasilhamesde vidro até 
o ponto de venda, que precisava administrar essa troca, tornando 
as vendas mais demoradas tanto para os varejistas como para os 
consumidores. Na compra de cerveja nas embalagens de alumínio, 
tal operação não é necessária.
– 173 –
Embalagens
 2 Reciclagem: o alumínio é um material com uma capacidade de reci-
clagem muito maior do que o vidro. Mesmo que o vidro seja 100% 
reciclado, o custo da transformação em vidro usado para vidro novo 
faz com que essa modalidade seja quase que impraticável dentro de 
um mercado tão grande como o de cerveja no país. 
As discussões ambientais também ganharam notoriedade por uma ques-
tão de consciência ambiental e pressão do mercado. Cada vez mais consu-
midores valorizam empresas e marcas que fazem uma gestão mais racional 
e ecológica das embalagens de seus produtos. Muitas organizações não só 
diminuíram a quantidade de material que usam em suas embalagens como 
também fazem coleta de embalagens já usadas por seus consumidores. 
A Natura foi uma das primeiras marcas no país a discutir e mostrar ao mer-
cado a importância no gerenciamento de embalagens. Muitos de seus pro-
dutos podem ser comprados com uma embalagem final, mas a recompra de 
novas unidades desses produtos pode ser feita com embalagens do tipo refil, 
que acabam sendo mais baratas e o consumidor pode passar o conteúdo do 
refil para a embalagem que foi adquirida inicialmente.
O posicionamento de mercado também foi fator relevante no quesito 
ambiental do produto. As marcas que buscam posicionar-se dentro de dimen-
sões ecológicas e sustentáveis precisam demonstrar em toda sua relação com 
os consumidores que praticam e têm tal preocupação. E uma das maneiras 
de reforçar tal posicionamento é buscar embalagens que sejam mais baratas, 
com materiais que agridam cada vez menos os ecossistemas e possam ser rea-
proveitadas e recicladas.
Conclusão
As embalagens configuram-se em elemento vital para a gestão das mar-
cas e dos produtos e são determinantes do grau do sucesso que a marca pode 
ter no mercado de consumo de massa.
Combinadas com as ações de gestão das marcas, as embalagens tornam-
-se elementos de grande valor para a fixação da marca no mercado, apresen-
tação e promoção do produto no ponto de venda, integração do esforço de 
comunicação de marketing e de outras atividades promocionais.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 174 –
Os recursos para a criação das embalagens são infinitos, e a diversificação 
do uso de materiais para sua fabricação, o desenvolvimento de novas formas 
e modelos, além do correto uso de símbolos, letras e outras formas são meios 
eficazes de se gerir adequadamente as embalagens em conjunto com suas res-
pectivas marcas e produtos.
Ampliando seus conhecimentos
Embalagem: uma visão além dos 
aspectos tangíveis
(FARIA et al., 2009, p. 3-5)
[...]
O crescimento da importância das embalagens no final da 
década de 1990 e no início do novo milênio se deve 
a alguns fatores, como: autosserviço (impulso); afluência 
dos consumidores (pagar mais por conveniência, confia-
bilidade, prestígio e beleza de embalagens); imagem da 
empresa e da marca; e oportunidade de constante inova-
ção (alteração de tampa, fechamento, cor, rótulo, entre 
outros aspectos) (GOBE et al., 2004).
No Brasil, o período pós Segunda Guerra Mundial, impul-
sionado pela substituição de importações e o processo 
de industrialização, proporciona um aumento na demanda 
por embalagens, tanto ao consumidor como de transporte. 
No início dos anos 40, com a implantação da Companhia 
Siderúrgica Nacional, foi possível fornecer às indústrias de 
produtos químicos, tintas, cervejas, refrigerantes e alimen-
tos as embalagens metálicas de folha de flandres. Após 
os anos 70 a indústria brasileira de embalagens passou a 
acompanhar as tendências mundiais, no que se refere às 
– 175 –
Embalagens
características de matérias-primas utilizadas, e tem experi-
mentado importante crescimento.
Percebe-se então o quanto as indústrias de embalagem têm 
de se manter atualizadas, buscando constantemente novas 
tecnologias para a fabricação de embalagens que atendam 
às exigências do mercado. Gobe et al. (2004) ressaltam 
que a embalagem se transformou em uma forma de expres-
são de culturas. Em países europeus, dada a ênfase ao lado 
artístico do design, as embalagens são ricas em detalhes, 
como as de perfume, por exemplo. Nos Estados Unidos, 
dado um reflexo da cultura, as embalagens são ricas em 
atributos de praticidade e facilidade na utilização.
Segundo Mestriner (2002), o projeto da embalagem nor-
malmente é elaborado por um designer, ciente de que 
para alcançar um bom resultado final é necessário respon-
sabilidade e participação. Este profissional, para aumentar 
as chances de sucesso deve seguir uma metodologia, que 
é composta de pontos-chave: (a) conhecer o produto; 
(b) conhecer o consumidor; (c) conhecer o mercado; 
(d) conhecer a concorrência; (e) conhecer tecnicamente 
a embalagem a ser projetada; (f) conhecer os objetivos 
mercadológicos; (g) ter uma estratégia para o design; (h) 
trabalhar integrado com a indústria; e (i) fazer a revisão 
final do projeto.
A realimentação (feedback) dos clientes se torna dado 
de muita relevância tanto para a indústria que produz o 
produto como para a que produz a embalagem, indicando 
a necessidade de reformulação, e até mesmo de substitui-
ção, da mesma. Outro detalhe importante a ser conside-
rado no projeto de uma embalagem é a sua aplicação final, 
pois disso dependerá qual matéria-prima será utilizada.
[...]
Gestão de Portfólio e Marcas
– 176 –
Atividades
1. Escolha uma embalagem de biscoitos e faça a análise da expressão de 
temas, segundo o modelo de Schmitt e Simonson (1997).
2. Escolha uma embalagem de margarina e faça a análise da composição 
da forma (espaço, plano e textura).
3. Escolha uma embalagem de chocolate e analise o uso da cor em 
sua composição.
– 177 –
Gabarito
Gabarito
Gestão de Portfólio e Marcas
– 178 –
1. Estratégia das marcas no 
lançamento de novos produtos
1. Os concorrentes podem compartilhar informações e tornar os custos 
mais acessíveis, já que o custo dos produtos/serviços é alto. O cliente 
também é beneficiado com produtos de qualidade devido à troca de 
tecnologia nesse processo.
2. Para que o produto seja posicionado na mente do cliente, é necessário 
analisar os seus desejos ou as suas necessidades e o quanto ele está 
disposto a pagar pelo produto ou serviço.
3. Funções de marketing: necessidades satisfeitas dos consumidores e 
dos segmentos de mercado; reações dos clientes às ofertas da empresa; 
avaliação dos produtos e serviços de distribuição, da promoção e pro-
paganda, da equipe de vendas, da imagem e da reputação diante dos 
mercados, das políticas de preço.
4. Existe uma faixa definida de preço, o chamado preço de referência, 
que as pessoas esperam pagar por um produto. Essa faixa de preços 
aceitáveis pode ser resultado de preços verificados ou pagos por esse 
produto no passado, da percepção do preço de seus componentes e 
do preço praticado pelos concorrentes e substitutos. Mas os compra-
dores não estão sempre procurando os menores preços ou a melhor 
razão preço/qualidade; outros fatores, como conveniência ou marca, 
podem assumir grande importância. Na verdade, mais que discutir 
o conceito do que é caro ou barato, é importante entender como o 
cliente percebe o valor da transação.
– 179 –
Gabarito
2. Gestão de portfólio com enfoque 
em marcas e produtos
1. Qualidade: constitui uma das decisões determinantes do sucesso de 
um produto. No âmbito do marketing, a qualidade técnica – capa-
cidade de um produto de proporcionar os benefícios prometidos 
– é um componente indispensável, com base no qual se discute a 
qualidade percebida. Para efeitosde marketing, a qualidade de um 
produto pode possuir diferentes níveis (premium, alta, média e bai-
xa, por exemplo).
2. O composto de produtos geralmente consiste em linhas de produ-
tos. Uma loja pode ter uma linha de vestuário e outra de acessórios. 
O conjunto de todos os produtos forma o mix (composto). Por exem-
plo, a Johnson & Johnson tem linhas abrangentes, como de produ-
tos para higiene e também para hospitais. As linhas geralmente têm 
abrangência, extensão, profundidade e consistência.
3. Esse importante aspecto de análise de negócios de novos produtos 
representa um projeto de pesquisa de marketing que tenta medir as 
atitudes e as percepções dos consumidores sobre as ideias de novos 
produtos. Grupos de discussão e pesquisas em lojas podem contribuir 
eficazmente para o teste de conceito.
4. Por exemplo, uma visita de determinado vendedor a seus clientes em 
potencial pode custar caro, enquanto o preço da mensagem por clien-
te potencial, se inserida em uma mídia social, será mais barata.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 180 –
3. Consolidação das marcas e 
vantagem competitiva
1. Muitos produtos de fazendas, do mar, de florestas e de minas são de 
difícil diferenciação, simplesmente porque não sofrem qualquer for-
ma de transformação. Mesmo nesse caso, a identificação pela marca, 
reunida à embalagem imaginativa e à intensa promoção, pode alcan-
çar determinado nível de diferenciação do produto, o que defende o 
comerciante de desenfreada competição em termos de preço.
2. Alguns fabricantes empregam agentes como intermediários entre sua 
empresa e o passo ou nível seguinte de distribuição. Os agentes, que 
geralmente atuam no atacado, são muito utilizados na colocação de 
produtos agrícolas no mercado, em parte porque a maioria dos agri-
cultores possui pequeno porte comercial para distribuir por si mes-
mos sua produção, em outra porque as principais áreas de cultivo 
estão distantes dos grandes mercados consumidores.
3. A complexidade do produto é elemento determinante na dimensão 
do canal de marketing: produtos altamente complexos que exigem 
vendas e serviços de profissionais muito especializados normalmente 
fluem em canais mais curtos. O grau de padronização do produto é 
também fator importante a considerar, uma vez que os itens altamen-
te padronizados, regra geral, devem ser comercializados em longos 
e complexos canais; já os produtos feitos por encomenda devem ser 
distribuídos diretamente ao usuário.
4. Para diversos produtos industriais, a política de manutenção é decisi-
va; para alguns produtos destinados ao consumidor final, essa política 
também é de extrema relevância e deve ser inserida nos programas de 
marketing da empresa.
– 181 –
Gabarito
 No caso de complexos produtos industriais, como computadores, é 
necessário não apenas instalar o produto e manter perfeito atendi-
mento no serviço de consertos, revisões periódicas etc., mas também, 
na maioria dos casos, haver um intenso treinamento do pessoal de 
vendas. Na verdade, nos mercados industriais, o serviço de manuten-
ção do produto é o elemento decisivo levantado pelo comprador.
 Para muitos produtos, porém, especialmente itens de venda ao con-
sumidor final, a necessidade do bom serviço de manutenção, embora 
importante, não é fator essencial. Não obstante, se o produto é um bem 
durável ou semidurável, possui preço relativamente elevado e é adquiri-
do com pouca frequência, será difícil efetuar a venda caso o fabricante 
ou o lojista – ou ambos – não assuma o serviço de manutenção.
4. Princípios da gestão dos serviços
1. 
 2 Intangibilidade: a qualidade do serviço não pode ser verificada 
previamente, apenas após o uso. Assim, a simpatia dos atendentes 
para despachar a bagagem e fazer os procedimentos de embarque, 
a pontualidade da decolagem do avião, a qualidade do serviço de 
bordo e, por fim, o recebimento da bagagem sem danos somente 
poderão ser constatados após a realização da viagem. 
 2 Inseparabilidade: os serviços serão testados pelos clientes apenas 
quando a viagem iniciar, podendo assim ser verificado se a reserva 
foi efetivamente cumprida e tudo saiu como planejado pelo 
cliente e prometido pela empresa – é a hora da verdade, tudo tem 
que ser perfeito, conforme as promessas da organização. 
 2 Variabilidade: diferenças podem ocorrer entre o comporta-
mento dos vários funcionários com os quais o cliente tem con-
tato – o pessoal de terra e o de bordo.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 182 –
 2 Efemerabilidade: os assentos vagos quando o avião decola repre-
sentam perdas para a empresa, pois esse é um ganho que não 
será mais aproveitado.
2. Uma locadora de automóveis caracteriza-se por ser uma prestadora 
de serviços que necessita de um bem tangível agregado para a sua 
realização. O que uma locadora de automóveis vende é um serviço 
de direito de uso de um automóvel e, por esse motivo, não há a trans-
ferência de propriedade na transação. Mas, para haver a prestação do 
serviço, é necessária a existência do bem de suporte (o automóvel).
3. 
 2 Lacuna 1: identificar o que os consumidores querem: tipos e varie-
dades de lanches, tempo de atendimento, renovação do cardápio.
 2 Lacuna 2: harmonizar constantemente o processo com o con-
ceito do serviço: verificar e controlar o processo de preparação 
dos alimentos, a qualidade das matérias-primas, medir o grau 
de desperdícios.
 2 Lacuna 3: treinar e motivar constantemente equipe de funcionários.
 2 Lacuna 4: realizar campanhas enfatizando o sentimento e todos 
os públicos potenciais.
 2 Lacuna 5: avaliar constantemente a satisfação e as expectativas 
dos clientes.
5. Desenvolvimento de novos produtos
1. A evolução do produto ocorre quando é desenvolvido um novo para 
atender às necessidades existentes no mercado, isto é, o novo produto 
proporciona os mesmos benefícios (porém com vantagens) daquele 
que substitui. Um exemplo dessa situação pode ser dado pelo lança-
– 183 –
Gabarito
mento das lâminas de barbear descartáveis da Gillette, que substitu-
íram (com vantagens) a navalha. A inovação do produto diz respeito 
a quando há uma ruptura no comportamento do mercado, crian-
do novas categorias de necessidades que formam novos hábitos de 
consumo. Exemplos clássicos de produtos inovadores podem ser o 
automóvel (que criou a modalidade de transporte autônomo indivi-
dualizado), a lâmpada elétrica, o cinema, entre outros.
2. O processo de desenvolvimento de um novo produto começa com 
um completo levantamento de mercado a fim de identificar hábitos 
e comportamentos dos consumidores, além de mapear os produtos 
existentes no mercado e sua aceitação pelos consumidores atuais. 
A partir desses levantamentos, deve-se identificar os vazios emocio-
nais, ou seja o que os produtos atuais não fazem e as pessoas gostariam 
que fizessem, ou o que ainda não existe e que poderia ser muito bem 
recebido por elas. É importante enfatizar que raramente as pessoas 
têm consciência exata do que elas querem ou gostariam de ter, motivo 
pelo qual devem ser usadas diferentes formas de pesquisar o público- 
-alvo para identificar seus comportamentos e desejos. Uma maneira 
de pesquisar os hábitos de consumo atualmente tem sido por meio da 
etnografia, técnica que consiste em o pesquisador acompanhar o dia 
a dia dos consumidores, interagindo e interpretando a forma como 
vivem e consomem os diferentes produtos.
3. A fase mais propícia para o desenvolvimento da evolução do pro-
duto é a fase do declínio, pois o produto existente já apresenta difi-
culdades para satisfazer o seu mercado-alvo, sendo interessante, pois, 
a introdução de um novo produto que apresente novos recursos e 
possibilidades de atendimento das necessidades básicas do produto 
substituído, recriando, dessa forma, o mercado em vias de extinção.
Gestão de Portfólio e Marcas– 184 –
6. A dimensão das marcas
1. Uma possível construção pode ser da rede de lojas Pão de Açúcar com 
algumas categorias de produtos como arroz, atomatados, biscoitos, 
café, chocolates, geleias, iogurtes, leite longa vida, molhos prontos, 
massas, temperos, entre outras.
2. Uma possibilidade de solução para essa atividade é a categoria de 
produtos Maionese que tem as seguintes marcas líderes: Hellmann’s, 
Delícia, Primor e Gourmet, assim como as marcas de primeiro pre-
ço: Áurea, Soya, Arisco, Liza, Maria, Vigor, Kiora, Mariana, Saúde, 
Oderick, entre outras.
3. A solução proposta pode ser: 
 2 Produto: televisão Sony. 
 2 Referenciais físicos: tipo da televisão (com tubo, tela plana, LCD 
ou de plasma), tamanho da tela, funções, resolução, controle re-
moto, potência do som (estéreo ou mono), garantia etc. 
 2 Referenciais simbólicos: prestígio da marca, estilo do aparelho, 
tecnologia do produto, entre outros.
7. Estrutura da marca
1. Uma possibilidade é a caneta Montblanc, que tem como promessa de 
“instrumento de escrita” os seguintes atributos: qualidade superior, 
durabilidade ilimitada, exclusividade e requinte, prestígio, poder e 
admiração, gosto refinado, distinção social, entre outros.
2. Pode ser tomado o exemplo da marca de automóveis Volkswagen, que 
apresenta os seguintes fatores associativos à marca: 
– 185 –
Gabarito
 2 Funcionais: durabilidade, bom desempenho, conforto, valor de re-
venda, assistência técnica, confiabilidade, segurança, estilo e inovação. 
 2 Emocionais: decisão inteligente, bom gosto, classe e estilo.
3. Um possível exemplo é a marca de jeans Diesel, que apresenta os se-
guintes valores agregados à marca: estilo, classe, bom gosto, exclusivi-
dade, poder (influência), reconhecimento social, distinção etc.
8. Posicionamento da marca
1. Tomemos o exemplo dos relógios Rolex, cujos principais atributos de 
posicionamento da marca são: desempenho do produto, grau de ex-
clusividade dele no mercado, grau de dificuldade em adquirir a mar-
ca, qualidade percebida, entre outros.
2. Um exemplo pode ser o da marca de chocolate Nestlé: produto de qua-
lidade, fácil de encontrar, com bom sabor, inspira confiança na marca, 
não faz mal à saúde, tem preço justo (não é caro nem barato) etc.
3. Levando em consideração o exemplo da marca de computadores pes-
soais Macintosh, da Apple: 
 2 Sentimentos internos: satisfação com o desempenho do produto, com 
o atendimento recebido pós-compra, com a durabilidade do produto. 
 2 Sentimentos externos: prestígio da marca na sociedade e grau de 
confiabilidade dela entre o público-alvo.
 2 Valores percebidos: alto desempenho, design inovador, moderna 
interface gráfica etc.
Gestão de Portfólio e Marcas
– 186 –
9. Patrimônio de marca
1. As principais marcas no mercado de refrigerante que conseguem 
manter os níveis mais elevados de lealdade são, pela ordem: Coca-
-Cola, Guaraná Antarctica, Pepsi-Cola e Fanta. 
2. Uma possibilidade é o site do programa de fidelidade Smiles (<www.
smiles.com.br>). O programa Smiles foi criado para que todos pos-
sam ampliar seus horizontes e aproveitar tudo o que a vida tem de 
bom. No Smiles, os participantes têm a oportunidade de conhecer 
mais de 160 países trocando suas Milhas Smiles por passagens aéreas. 
Para acumular milhas no Smiles, basta adquirir produtos e serviços 
dos parceiros do programa, como companhias aéreas, redes de hotéis, 
restaurantes, lojas virtuais, locadoras de automóveis, cartões de crédi-
to e muitos outros. 
3. As possíveis expectativas relacionadas à compra de um refrigerador 
podem ser: confiabilidade do produto e da marca, durabilidade, capa-
cidade de armazenamento, consumo de energia, qualidade do produ-
to, facilidade de limpeza e manutenção, garantia do produto, funcio-
namento e ausência de quebras ou outros problemas, não apresentar 
ruídos durante o funcionamento do produto, entre outras.
10. Embalagens
1. Uma possibilidade é a embalagem do biscoito recheado Renata (con-
forme a imagem a seguir) sabor chocolate. Nome: Renata; símbolos: 
fotos do biscoito; narrativas: combinação das cores azul e marrom com 
apliques de imagens de trigo; slogan: “Embalagem Flow Pack: muito 
mais crocante por mais tempo”; conceitos: produto de qualidade, sa-
boroso e saudável; elementos: textura no fundo azul com o efeito das 
imagens de trigo, imagens dos biscoitos e de pedaços de chocolate.
– 187 –
Gabarito
Fonte: Divulgação.
2. Uma possibilidade é a embalagem da margarina Doriana (como mos-
tra a imagem a seguir). Espaço: embalagem quadrangular; plano: 
usado adequadamente com imagem da marca e imagens acessórias 
e contraplano (fundo) com cor clara (nesse caso é amarela); massa: a 
combinação das cores de fundo amarela e branca dão uma sensação 
de profundidade à embalagem e destaca a marca do produto e os 
demais elementos visuais; textura: conseguida com o efeito das tona-
lidades quentes das cores.
Fonte: Divulgação.
3. O exemplo selecionado é o da embalagem de chocolate Suflair (con-
forme imagem a seguir): cor predominante vermelha, cujo significado 
é o aumento da atenção, o estímulo motivador. Cor indicada para uso 
em anúncios de artigos que transmitem calor e energia.
Gestão de Portfólio e Marcas
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Fote: Nestlé/Divulgação.
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GESTÃO DE 
PORTFÓLIO E MARCAS
Francisco Antonio Serralvo
Osnei Francisco Alves
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Administrar marcas e portfólios de produtos tem ocupado a maior parte do 
tempo dos profissionais de marketing das empresas, com vistas a consolidar 
participação de mercado, desenvolver novas oportunidades competitivas, 
defender efetivamente posições de mercado, entre inúmeras outras 
possibilidades gerenciais.
Este livro procura orientar o leitor no sentido de compreender como deve 
proceder o profissional que atua no campo das marcas nas empresas, sejam 
elas de cunho lucrativo ou não, do setor público ou privado.
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6397-0
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