Consultoria de Recursos Humanos-ULBRA

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Consultoria em 
Recursos Humanos
Consultoria em 
Recursos Humanos
As atividades de gerar e compartilhar conhecimento têm sido a prin-cipal forma de promover o desenvolvimento da humanidade. Gerar 
mudança e construir novos sistemas ou modelos sociais são os reflexos do 
uso e propagação do conhecimento.
Dentro de organizações, o processo de desenvolvimento certamente 
também dependerá da forma com que se adquire e é tratado o conheci-
mento. Estratégias e práticas internas de busca ou promoção desse conhe-
cimento se fazem necessárias para garantir a sobrevivência e o crescimento 
da empresa no mercado, porém nem sempre as empresas conseguem es-
tabelecer, com recursos próprios, essas práticas de maneira sistemática e 
permanente, motivo que as levam a buscar auxílio externo, ou seja, consul-
tam um profissional especializado acerca de informações e conhecimentos 
necessários ao seu negócio. Aí surge a figura do consultor organizacional 
que, apesar de também poder ser um membro interno, geralmente é um 
agente de mudanças externo ao ambiente da empresa.
Esse livro apresentará as características que compõem o exercício des-
sa atividade, apresentando enfoques tanto da parte do profissional con-
sultor como da empresa que contrata seus serviços. Nos quatro primeiros 
capítulos, a obra evolui a partir de um estudo histórico do exercício da 
consultoria, passando pelo perfil daqueles que exercem essa função, até 
chegar às principais formas de estruturação de empresas prestadoras de 
serviços especializados de consultoria organizacional.
Na sequência, dois capítulos promovem um estudo sobre os momentos 
em que as organizações, de segmentos vários, podem ou devem contratar 
uma consultoria. São apresentadas algumas doenças organizacionais que 
geram essa busca de apoio especializado, assim como as recomendáveis 
Apresentação
Apresentação
consultorias que são estabelecidas com uma visão de futuro, com a in-
tenção de antever, tanto situações que se caracterizem em oportunidades, 
como aquelas que representem ameaças.
Os capítulos sete a nove tratam do exercício da consultoria em si, as 
rotinas de trabalho, o relacionamento com os dirigentes e colaboradores 
da empresa-cliente e ferramentas que facilitam a construção de diagnós-
ticos mais precisos, desencadeando um conjunto de alternativas que aca-
bam por compor o projeto de melhorias.
Finalmente, um último capítulo que aborda a consultoria de Recursos 
Humanos, suas peculiaridades, características que definem e diferenciam o 
consultor e alguns pontos importantes para a implantação de um processo 
de Consultoria Interna de RH.
Para todos aqueles profissionais que desempenham ou vislumbram 
tornarem-se prestadores de serviços especializados de consultoria organi-
zacional, trazemos a expectativa de com essa obra estar ampliando quali-
tativamente o acervo já existente.
Boa leitura!
Jeferson Luis Lima Cunha é administrador, professor, consultor e pa-
lestrante formado pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), com espe-
cialização em marketing e recursos humanos, pela mesma instituição.
Leciona nos campi da Ulbra em Canoas, Porto Alegre e Gravataí, tra-
balhando com disciplinas vinculadas as áreas de Gestão de Pessoas, Ma-
rketing e Consultoria. Como consultor empresarial, idealizou uma parceria 
com o Sebrae/RS, regional Vale do Gravataí, que oferece consultoria a 
micro e pequenas empresas da região, em um trabalho que inclui a par-
ticipação de acadêmicos da disciplina de Consultoria Organizacional, do 
oitavo semestre do curso de Administração da Ulbra de Gravataí. O proje-
to, além de constituir-se em uma excelente oportunidade de aprendizado e 
prática aos acadêmicos, já beneficiou, desde sua criação em 2006, mais 
de quarenta empresas.
Rodrigo von Mengden Tomasi é Mestre em Administração de Em-
presas pela EA/UFRGS e possui um MBA em Planejamento e Gestão de 
Destinos Turísticos na Universidad Autonoma de Barcelona, área na qual 
é Especialista por essa mesma universidade. Com graduação em Turismo 
pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, é sócio funda-
dor da Cooperativa de Formação e Desenvolvimento do Produto Turístico 
Ltda. – COODESTUR, e atua como professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil desde 2004, onde atualmente é Coordenador adjunto 
de atividades dos Cursos Tecnológicos em Gestão Comercial, Marketing, 
Processos Gerenciais e Recursos Humanos. Tem experiência na área de 
Gestão Empresarial, com ênfase em Planejamento Estratégico e Gestão 
de Processos atuando como consultor no setor público e privado e como 
palestrante. Também foi Secretário de Turismo de Praia Grande – SC e é 
proprietário de uma empresa participante do PRIME financiado pela FINEP.
Sobre os autores
1. Conceito, história e tendências da consultoria organizacional ...7
2. O perfil do consultor ..............................................................23
3. Tipos de consultoria ................................................................39
4.Organizando uma empresa de consultoria ...............................56
5. Situando a consultoria nas organizações .................................77
6. Contratando um consultor ou empresa de consultoria .............94
7. Construindo um diagnóstico ..................................................111
8. Elaboração e apresentação do projeto de melhorias ..............131
9. A relação pós-projeto ............................................................149
10. Consultoria e Recursos Humanos .........................................163
Sumário
Conceito, história 
e tendências 
da consultoria 
organizacional 
ÂÂNesse capítulo, além de conhecermos um pouco da evolução histórica do trabalho de consultoria junto às 
organizações, do atual estágio do mercado e das possi-
bilidades futuras existentes, serão estudados os principais 
conceitos elaborados e difundidos sobre consultoria orga-
nizacional. Esses conceitos permitem ter um correto enten-
dimento dessa importante atividade que, sistematizada e 
aplicada de forma certa, fortalece e solidifica ambientes 
Jeferson Luis Lima Cunha
Capítulo 1
8 Consultoria em Recursos Humanos
organizacionais, garantindo não apenas a permanência 
das empresas no mercado, mas também o aumento de 
suas vantagens competitivas, especialmente a partir da 
geração de novos conhecimentos. 
Capítulo 1 Conceito, história e tendências da consultoria... 9
1.1 Conceito de consultoria 
organizacional
Consultoria organizacional é o serviço prestado por uma 
empresa ou um especialista, detentor de conhecimentos e ca-
pacidades suficientes para orientar outra organização, seja 
privada ou pública, com o propósito de aprimorar processos, 
desenvolver estratégias, encaminhar soluções a questões de 
ordens diversas. Trata-se de promover mudanças nas organi-
zações clientes, na procura de um posicionamento melhor e de 
consequentes resultados superiores. 
Outros conceitos podem também ser encontrados em pu-
blicações e periódicos. No site do IBCO, encontramos uma 
definição de Consultoria Organizacional como sendo
a atividade que visa investigar, identificar, estudar e solucio-
nar problemas de organizações, sejam gerais ou parciais, 
de estrutura, funcionamento e administração, de empresas 
privadas ou estatais, com a indicação de métodos e solu-
ções a serem adotados criando condições para a implanta-
ção nas organizações assessoradas.1 
Alguns autores apresentam de forma mais detalhada esse 
conceito, explicitando em particular cada um dos termos utili-
zados na conceituação. É o caso de Oliveira2, que inicialmen-
te apresenta o conceito amplo ao mencionar ser a Consultoria 
Empresarial “um processo interativo de um agente de mu-
danças externo à empresa, o qual assume a responsabilida-
de de auxiliar os executivos e profissionaisda referida empresa 
nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle 
10 Consultoria em Recursos Humanos
direto da situação”[grifo nosso]. Dessa forma, é válido lem-
brar que o agente de mudanças externo também pode ser um 
agente de mudanças interno, ou seja, mesmo não atuando di-
retamente na área ou setor eventualmente analisado, faz parte 
do quadro de profissionais da empresa. O estudo sobre essas 
duas possibilidades ocorrerá na sequência dessa obra.
A expressão “não tem controle direto da situação”, desta-
cada na citação de Oliveira, é reforçada nesse contexto para 
que haja um bom entendimento do papel do consultor ou da 
empresa de consultoria e da amplitude de suas responsabili-
dades. Vale lembrar que, enquanto o consultor é responsável 
pelo desenvolvimento do projeto de consultoria, o executivo da 
empresa é o responsável direto e único pela implementação 
desse projeto, assumindo igualmente a responsabilidade pelos 
resultados. Assim, o controle total da situação efetivamente é 
do executivo. Entretanto, essa é uma questão que merecerá 
uma avaliação e estudo mais acurado no nono capítulo.
Alguns outros estudiosos enfatizam essa ideia, como Blo-
ck3, que ainda no início dos anos 1990, já afirmava ser a con-
sultoria organizacional “um serviço prestado por uma pessoa 
que está em condição de ter influência sobre um indivíduo, 
grupo ou organização, mas sem o poder direto para produzir 
mudanças ou programas de implementação”. Nota-se que o 
autor estabelece uma necessária “condição” do consultor em 
exercer influência sobre a empresa, o que pode ser traduzido 
como estar capacitado para desenvolver um projeto de me-
lhoria ou mesmo proposições de mudanças, sem, no entanto, 
responsabilizar-se por sua implementação.
Capítulo 1 Conceito, história e tendências da consultoria... 11
É importante tecer mais alguns comentários, nesse introito 
sobre consultoria organizacional, resultantes de leituras diver-
sas, que, se não divergem, apresentam um enfoque relativa-
mente diferenciado sobre os anteriormente apresentados, de 
maneira que tenhamos um conjunto maior de considerações 
que permitam um claro entendimento:
1. A consultoria é um serviço independente, ou seja, caracte-
riza-se pela imparcialidade do consultor tanto no que diz 
respeito à organização, quanto aos seus próprios compo-
nentes e dirigentes. Não obstante, a preocupação com o 
máximo de eficácia nos resultados deve ser permanente.
2. Um outro olhar pode estabelecer a consultoria como um 
serviço de “aconselhamento”, através de um conjunto de 
informações a serem transmitidas pelo consultor e que vi-
sem ao desenvolvimento da organização.
3. A consultoria é um serviço prestado por pessoas indepen-
dentes e qualificadas, para a investigação e identificação 
de problemas, podendo ainda haver auxílio na implemen-
tação dessas recomendações. Observamos que esse auxí-
lio na implementação é uma situação diferenciada e que 
exige entendimentos antecipados entre as partes envolvi-
das (consultor e empresa). Normalmente um contrato à 
parte é elaborado estabelecendo condições e responsabi-
lidades específicas para essa nova situação. No capítulo 6 
teremos uma análise com mais desvelo sobre isso.
4. A consultoria deve ter uma atuação que siga os princípios 
da técnica de Desenvolvimento Organizacional (DO), cor-
respondendo a um processo de mudança planejada, que 
12 Consultoria em Recursos Humanos
inicia na alteração de processos, e segue em busca de 
mudança nas crenças, atitudes e valores da empresa.
5. Com relação à amplitude, pode-se verificar que o serviço 
de consultoria não se restringe a uma situação isolada. 
Ela pode oferecer análises amplas que investigam desde 
a estrutura da organização, até questões estratégicas, de 
governança, comportamentais, mercadológicas e de siste-
mas de informações gerenciais.
Dessa forma, diante dos conceitos e considerações apre-
sentadas, revela-se a participação de empresas de consultoria 
nos mais diferentes segmentos, denotando sua importância 
em todo processo de desenvolvimento. Indica também que a 
interação entre empresas detentoras de capital e consequen-
te capacidade produtiva com empresas de consultoria exige 
que essas sejam, por sua vez, detentoras de conhecimento, 
o fator maior que justifica sua existência e permitirá oferecer 
para as primeiras aprimoramento do desempenho, aumento 
da competitividade e mudanças para elevar produtividade e 
resultados. Trata-se de um trabalho de inter-relacionamento 
e interdependência, no qual o êxito nos resultados gera um 
círculo virtuoso que permite a expansão de ambas as partes. 
Melhores resultados, mais credibilidade, melhores condições 
de desenvolvimento e capacitação, que permitirão novamente 
melhores resultados e assim sucessivamente.
Capítulo 1 Conceito, história e tendências da consultoria... 13
1.2 Evolução histórica da consultoria 
organizacional
O processo evolutivo do serviço de consultoria se confunde 
com a evolução das próprias organizações. O final do século 
XIX e início do século XX caracterizaram-se como o período que 
dá início à formação de grandes empresas, resultado de um 
crescimento não apenas do tamanho delas, mas da própria 
complexidade. Nessa época surgiram também as primeiras 
teorias administrativas e autores que se tornaram referência, 
tidos como precursores da Ciência Administrativa, como Fre-
derick Winslow Taylor, Henri Fayol e Henry Ford. Esse quadro 
demonstra um momento da história em que se instala, defini-
tivamente, como um sinal peculiar e irreversível, o desenvolvi-
mento da sociedade industrial. Os primeiros conglomerados 
industriais trazem consigo situações de desajustes e problemas 
de ordem organizacional, produtiva e de controle. As primeiras 
teorias administrativas erguem-se sobre esse panorama, onde 
pesquisas e experimentos começam a estabelecer parâmetros 
e embasamento, que servem de referência para práticas e pro-
cedimentos, objetivando melhoria nos resultados.
A inexistência de análises criteriosas dos processos, as al-
ternativas ou possibilidades de avaliação e aperfeiçoamento 
desses, a criação de mecanismos de controle, tanto para aten-
dimento das necessidades gerenciais como fiscais, abrem um 
espaço para o surgimento de profissionais e empresas especia-
lizadas, que passam a ser fornecedores desses serviços. Des-
taca-se aí a atuação de agentes externos, com conhecimentos 
específicos, como engenheiros, contadores e advogados. 
14 Consultoria em Recursos Humanos
Conforme a pesquisa de Coget citada por Donadone4, os 
Estados Unidos constitui-se como o local de origem das princi-
pais empresas de consultoria, havendo registros ainda de em-
presas na Inglaterra e França. Nesses últimos, cabe o registro 
da francesa Gemini Consulting e, na Inglaterra, das empresas 
Price, fundada em 1849, e Coopers, em 1854. Nos Estados 
Unidos, destaca-se a fundação da Arthur D. Little, fundada em 
1886, da Ernst & Ernst e Arthur Young & Company, em 1906, 
da Arthur Andersen, em 1913, da Booz Hallen & Hamilton, em 
1914 e da Mckinsey, em 1926.
Ainda segundo Donadone5, a Arthur Andersen & Company, 
nos anos 1920, passou também a dirigir sua atuação no sen-
tido de investigar mercados, produtos, organização e perspec-
tivas futuras, oferecendo a bancos de investimentos de Nova 
York e Chicago melhores elementos de avaliação e de tomada 
de decisão.
O período que compreende as duas décadas seguintes, 
1930 e 1940, apesar da crise e da depressão econômica que 
se instalou após a quebra da bolsa, também foi marcado pelo 
crescimento no número de empresas de consultoria, certamen-
te muitas alimentadas pelas próprias dificuldades do mercado. 
Historicamente, enquanto a crise surgiu como algo ameaçador 
para muitos, outros vislumbraram excelentes oportunidades denegócios. Também assim foi na questão da Segunda Guer-
ra Mundial, quando o governo americano passou a contratar 
muitos consultores com a intenção de reestruturar as formas 
de gerenciamento e racionalização das áreas civis e militares.
Capítulo 1 Conceito, história e tendências da consultoria... 15
Nos anos seguintes à guerra, expandiu-se a presença e 
atuação de empresas de consultoria, notoriamente pelo esfor-
ço americano de reconstruir a Europa no período pós-guerra. 
Torna-se esse um mercado promissor, com as grandes e tra-
dicionais empresas de consultoria norte-americanas abrindo 
escritórios de representação em países europeus. 
A década de 1960 traz consigo novas formas de gestão e 
de organização, com teorias que revisam e reformulam con-
ceitos existentes, estabelecendo novos formatos em alinha-
mento as necessidades que surgiam. Produtividade, eficácia, 
melhores mecanismos de controle, minimização de custos e de 
esforços já não são os únicos aspectos alvo de preocupação. 
O mercado começa a apresentar-se mais competitivo e obriga 
a necessidade de novas estruturas, com fortalecimento de pro-
cessos e, principalmente, de estratégias de desenvolvimento. 
Conforme Chiavenato6, um dos principais teóricos da ad-
ministração, Peter F. Druker, nessa época realizou uma relei-
tura da Teoria Clássica lembrando que Taylor foi o primeiro 
homem que estudou e examinou a fundo o trabalho, partindo 
de objetivos sociais e não apenas da engenharia ou do lucro, 
apesar de muitos desacreditarem e menosprezarem sua psico-
logia. Essas convicções fizeram com que Druker transformasse 
os estudos de Taylor utilizando-o como fundação básica para 
novas teorias.
A Teoria Neoclássica é essa primeira releitura, que estabe-
lece novas formas para as estruturas organizacionais, apre-
sentando modelos distintos e apontando vantagens e des-
vantagens de cada um. Esses diferentes tipos de organização 
16 Consultoria em Recursos Humanos
são classificados, segundo o autor, como sendo: organização 
linear, organização funcional e organização linha-staff, identi-
ficando-se neste último a presença do Consultor, em relevo e 
com clareza.
Explica Chiavenato7 que na organização linha-staff co-
existe órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria 
(órgãos de apoio e de consultoria), mantendo relações entre 
si. Enquanto os órgãos de linha se apresentam pelo princípio 
escalar, os órgãos de staff prestam serviços especializados e 
de consultoria. O período das décadas de 1960 e 1970 se 
disseminaram empresas de consultoria de pequeno porte e de 
consultores independentes.
A partir da década de 1980 e no início dos anos 1990, 
com o propalado sucesso das indústrias japonesas, as 
práticas e ferramentas implementadas por essas empresas 
passaram a ser referência no mercado, abrindo um novo e 
importante campo de atuação. Profissionais que buscaram 
atualização, conhecimento e conseguiram aplicar práticas 
como Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), Kaizen e 
Total Quality Management (TQM) à cultura do mundo oci-
dental, passam a ter notoriedade.
Outra importante área que ofereceu um grande número 
de oportunidades para empresas de consultoria e consultores 
independentes foi a de Tecnologia da Informação (TI). Softwa-
res de gestão passaram a ser fundamentais e decisivos para 
o desempenho das organizações. A gestão da informação se 
posicionou, então, no final do século XX como o elemento di-
ferencial das empresas, abrindo o mercado para o surgimento 
Capítulo 1 Conceito, história e tendências da consultoria... 17
de empresas especializadas no desenvolvimento de softwares 
gerenciais, colocando lado a lado, em seu grupo de profissio-
nais, consultores organizacionais e especialistas em sistemas e 
tecnologia da informação.
Ainda durante a última década do século XX, uma nova e 
arrebatadora onda surge, provocando alterações significativas 
nas grandes organizações e refletindo diretamente no merca-
do das empresas de consultoria. Trata-se da reengenharia e 
seus conceitos de redesenho organizacional, trazendo consigo 
a ideia central de tornar enxutas as estruturas existentes, utili-
zando o downsizing1* como forma de promover essa redução 
através do achatamento dos níveis hierárquicos, eliminação de 
funções e até setores e departamentos.
O que decorre nesse novo cenário estabelecido é, em al-
guns casos, o deslocamento de muitos profissionais de nível 
gerencial, passando da condição de empregados para a de 
consultores, oferecendo muitas vezes serviço às antigas em-
presas ou prestando orientação e serviços especializados às 
empresas em geral, já no formato de empresa de consultoria. 
O século findou e trouxe consigo a crença de que os con-
sultores passaram a exercer o papel incondicional de desbra-
vadores das modernas práticas de gestão. Estar preparado 
para mudanças é uma certeza permanente que exigirá cada 
vez mais uma atenção ininterrupta ao mercado, com visão 
acurada e atenta ao presente e, principalmente, ao futuro.
* Prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões 
generalizadas
18 Consultoria em Recursos Humanos
1.3 O atual estágio do mercado e suas 
perspectivas 
Existe muita contradição ou desencontro de informações com 
relação aos números e ao tamanho do mercado de consultoria 
atualmente. Existem apenas estimativas que conduzem a valo-
res em torno dos US$ 100 bilhões de faturamento no mercado 
mundial. Oliveira8 apresenta a evolução desse faturamento 
nas últimas décadas, comprovando um expressivo crescimento 
nos últimos vinte anos, conforme se observa a seguir:
• 1970: US$ 1 bilhão
• 1980: US$ 2 bilhões
• 1990: US$ 25 bilhões
• 2000: US$ 50 bilhões
• 2010: US$ 85 bilhões (previsão)
Donadone9 apresenta números ainda mais expressivos, 
destacando que nesse início do século XXI as receitas já su-
peram os 100 bilhões e reforça, salientando que podemos 
encontrar entre as maiores empresas de consultoria, algumas 
com um contingente superior a 50.000 consultores e receita 
de US$ 5 bilhões.
Como podemos observar, os números não são nada preci-
sos. Existe uma dificuldade muito grande em identificar, mes-
mo que por aproximação, o tamanho desse mercado. Não 
apenas o desinteresse de muitas empresas em divulgar seu 
faturamento, mas também a impossibilidade de classificar e 
Capítulo 1 Conceito, história e tendências da consultoria... 19
diferenciar serviços de consultoria de outros serviços como au-
ditorias e treinamentos, impede que se tenham números cor-
retos. Não obstante, fica claro que o mercado de consultoria 
atualmente já se apresenta consolidado e forte. 
Uma característica interessante nesse mercado, e que se 
mostra ainda muito promissor, é a de que apesar de um gran-
de número de profissionais que, por circunstâncias diversas 
como desemprego ou aposentadoria, iniciaram atividades de 
consultor de empresas de maneira autônoma. A maioria dos 
consultores atuantes no mercado trata-se de profissionais que 
atuam nas grandes empresas de consultoria. 
De certa forma, existe uma equivalência no tamanho da 
empresa de consultoria contratada e o tamanho da empresa 
contratante. Grandes corporações firmam contratos com em-
presas de consultoria tradicionais, sólidas e que possam ofere-
cer uma ampla faixa de áreas de atuação, coerente com a ne-
cessidade da empresa contratante. Por outro lado, pequenas 
empresas ou consultores independentes buscam oferecer servi-
ços em áreas específicas e atendem uma parcela do mercado 
constituída de micro e pequenas empresas. Se, por um lado, 
essa é uma realidade do mercado de consultorias atualmente, 
por outro, quando tentamos vislumbrar uma situação à frente, 
seja em pequenas empresas ou em grandes organizações, fa-
zendo uso da análise histórica e da conjuntura atual, podemos 
destacar,em especial, dois aspectos que servem de referência 
para qualquer tipo de projeção ou análise de tendências. O 
primeiro trata-se da explosão das fontes de informação e de 
transmissão de conhecimento que é uma característica já da 
atualidade que coloca as empresas diante de uma necessida-
20 Consultoria em Recursos Humanos
de obrigatória e progressiva de atualização. As barreiras para 
aquisição de conhecimento são cada vez menores, obtenção 
de know-how já não apresenta custos tão elevados, sistemas 
de informação e obtenção de dados, com acessos a intranets 
e internet fazem com que a gestão do conhecimento esteja co-
locada como uma condição primeira para a permanência da 
empresa no mercado. Já o segundo aspecto, com uma relação 
direta à característica anterior, a expressão gestão da mudança 
é igualmente condição de sobrevivência para as organizações 
nesses novos tempos. Movimentos de gestão organizacional, 
como programas de qualidade total, reengenharias ou rede-
senhos de processos, achatamento e redução dos níveis hie-
rárquicos, entre outros tantos, surgiram como resultados do 
necessário aumento de competitividade e consequente melho-
ria da produtividade e eficácia das empresas. A melhoria da 
eficácia, obviamente, é uma característica presente em todo o 
processo evolutivo das organizações, mas a grande diferença 
reside na velocidade com que esses novos modelos e sistemas 
surgem, exigindo uma flexibilidade e capacidade de adapta-
ção ao novo cada vez maior. A gestão da mudança representa 
essa capacidade, ou seja, a velocidade e competência que a 
empresa possui para se adequar ao novo a cada momento.
Diante desse quadro, o consultor deve posicionar-se como 
um agente de mudanças e, através do seu conhecimento, irá 
auxiliar seus clientes a planejar e construir novos modelos de 
gestão, com estratégias inovadoras e sincronizadas com os 
novos contextos empresariais. 
Independente do modo de atuação, especialidade ou tipo 
de empresa que o consultor atuará, é inegável a exigência 
Capítulo 1 Conceito, história e tendências da consultoria... 21
de constante e crescente atualização, busca de conhecimento 
com relação a novas tecnologias, tendências de mercado, 
aspectos políticos, socioeconômicos de maneira que esse 
profissional esteja capacitado a desenvolver, de maneira 
competente, diagnósticos, leituras, projeções e apresentar 
planos de melhoria, de solução de problemas, de aperfei-
çoamento de processos e até de desenvolvimento de novos 
produtos ou serviços.
O consultor não poderá mais apenas responder sobre o 
que e como devem ser feitas as ações dentro da empresa. 
Ele precisará investigar também os porquês, além de verificar 
sempre mais alternativas e hipóteses. É a evolução de uma 
posição de correção de problemas operacionais para uma po-
sição de estrategista e gestor de mudanças.
Atividades
1) Discorra sobre as principais ferramentas e práticas surgidas 
nas décadas de 80 e 90 e suas principais contribuições ao 
mundo organizacional.
2) Qual a principal transformação no desempenho ou ativida-
de do consultor nesses últimos anos?
3) Em um dos conceitos apresentados nesse capítulo, diz-se 
que o consultor é entendido como um profissional agente 
de mudanças, em empresas públicas ou privadas, respon-
sável em auxiliar seus dirigentes na tomada de decisões, 
22 Consultoria em Recursos Humanos
sem ter controle direto da situação. Explique o porquê des-
sa afirmação final, de que o consultor não tem controle 
direto da situação. 
O perfil do consultor 
ÂÂ A palavra de ordem nas organizações contemporâneas é competência. Ser competente significa ser suficien-
te, capaz, estar apto a realizar algo. Uma organização que 
adota um modelo de gestão por competências está pro-
movendo um sistema em que prioritariamente as aptidões 
de seus colaboradores serão avaliadas e confrontadas 
com as características necessárias e estabelecidas para a 
função ou cargo a ser ocupado por esse indivíduo. As 
competências podem ser determinadas e dimensionadas 
não apenas individualmente, mas em forma de grupos de 
trabalho. Equipes podem ter seu desempenho mensurado 
a partir de uma série de indicadores construídos sobre 
uma base de competências necessárias. Nessa mesma 
direção, as próprias empresas passam a ser vistas como 
Jeferson Luis Lima Cunha
Capítulo 2
24 Consultoria em Recursos Humanos
empresas de excelência, quando se mostram competen-
tes em suas ações e especialmente em seus resultados. 
Dessa forma, podemos afirmar que o objetivo de um con-
sultor ou de uma empresa de consultoria em relação a sua 
empresa-cliente é o de transformá-la em uma empresa de ex-
celência. Porém, assim certamente o conjunto de colaborado-
res e de gestores da organização deve também desempenhar 
funções de maneira excelente. Para que esse objetivo seja al-
cançado, obviamente que o próprio consultor deverá oferecer 
serviços altamente qualificados à empresa-cliente. Essa oferta 
representa um serviço de excelência, um serviço competente.
Assim, é natural entender que o consultor deve exibir e ex-
pressar competência, traduzindo de maneira ampla o perfil do 
consultor. A questão que se sobressai então é como alcançar 
essa competência. Para que se possa responder a questão e, 
consequentemente, ter um detalhamento maior do perfil do 
consultor, é preciso que se entenda o que torna um profissional 
competente. 
Através de algumas definições podemos entender o signi-
ficado de competência e quais características que determina-
do indivíduo deve reunir para se tornar competente. De acor-
do com Chiavenato1, as competências básicas são aquelas 
na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, 
valor ou outra característica pessoal essencial para o desen-
volvimento da tarefa e que diferenciam o desempenho das 
pessoas. Na mesma linha de pensamento, encontramos a de-
finição indicada por Picarelli2, que afirma que “competência 
é o conjunto de características percebidas nas pessoas que 
envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a 
Capítulo 2 O perfil do consultor 25
um desempenho superior. Competências envolvem comporta-
mentos observáveis e mensuráveis relacionados ao trabalho”.
Os tópicos desse capítulo oferecerão pormenores dessas 
características, associando-as à atuação do consultor, além de 
particularizar a questão da ética profissional no exercício do 
serviço de consultoria.
26 Consultoria em Recursos Humanos
2.1 Características do profissional
Seguindo os conceitos de competência apresentados, analisa-
remos cada uma das características mencionadas, atribuindo-
-lhes comentários e associações ao exercício da consultoria.
A figura 2.1 traz as três características das competências 
básicas, colocadas em pirâmide, o que sugere uma determi-
nada hierarquia.
ATITUDE
fazer acontecer
HABILIDADE
saber fazer
CONHECIMENTO
saber
Figura 2.1 Pirâmide das características das competências básicas
A base como elemento de sustentação da pirâmide apre-
senta a característica denominada conhecimento ou saber. O 
consultor, antes de evoluir para os níveis superiores, precisa 
estar capacitado a interpretar diferentes problemas e situações 
Capítulo 2 O perfil do consultor 27
nas empresas e fazer a leitura correta, encaminhando diagnós-
ticos nessas situações ou criar estratégias de desenvolvimento 
exigindo um elevado grau de conhecimento do consultor. Para 
tanto, o profissional deve estar permanentemente em busca 
de atualização e contínua aprendizagem, tanto em questões 
técnicas, quanto de ordem geral. Para exemplificar, podemos 
imaginar um consultor que vai oferecer serviços na área de 
comércio internacional, cuja atenção com relação a barreiras 
tarifárias, os diferentes níveis de incerteza dos diferentes mer-cados, as políticas governamentais, as leis, a competição e 
outras tantas questões devem obrigatoriamente ser de pleno 
conhecimento do profissional. Da mesma forma, um consultor 
que trabalhará na análise da situação financeira da empresa 
precisa não apenas ter a capacidade de analisar e interpretar 
os quadros demonstrativos da situação econômico-financeira 
da empresa como também estar atualizado sobre oportunida-
des de investimento, custos de aplicação de capital, fontes de 
recursos, entre outras questões.
Muito mais do que o conhecimento de aspectos técnicos, 
o consultor precisa, particularmente, entender das funções ad-
ministrativas e áreas funcionais da empresa, vistas de forma 
integrada. As relações entre os diversos departamentos, os 
reflexos de tomada de decisão em determinada área sobre 
as outras, as ferramentas existentes para desenvolvimento de 
planos, organização de processos, controles de resultados pre-
cisam ser de domínio amplo desse profissional. Ainda, cabe ao 
consultor conhecer os indivíduos, como seres humanos, com 
seus desejos, necessidades e idiossincrasias, pois com frequ-
ência encaminhamentos de projetos em setores ou na empre-
sa como um todo, envolverão seu corpo funcional, podendo 
28 Consultoria em Recursos Humanos
trazer consigo, dependendo da forma com que é sugerido ou 
encaminhado, um clima de animosidade, incertezas, ceticismo 
e até mesmo de grande resistência.
O conhecimento colocado na base indica claramente que 
não há como desenvolver habilidades sem que se tenha um 
bom domínio do assunto. Para fazer bem feito é necessário 
conhecer muito bem aquilo que se pretende realizar. Em outras 
palavras, significa dizer que o consultor precisa ter inteligên-
cia empresarial, com visão de futuro, nos seus diversos tem-
pos, de curto a longo prazo, ser especialista sem deixar de ser 
generalista e, mais importante, aprender continuamente, para 
ampliar, transmitir e compartilhar conhecimento.
O segundo estágio da pirâmide traz a característica ha-
bilidade ou saber fazer. Uma vez atendida a condição base, 
ou seja, existindo conhecimento suficiente para o exercício da 
função, encaminha-se para a aplicação desse conhecimento 
onde a condição primeira é do consultor possuir uma visão 
sistêmica da organização e do contexto em que essa se insere, 
pois o fazer implica no repercutir em outras áreas, exigindo 
esse pensamento e visão do todo. 
Dessa forma, o consultor deve saber trabalhar em equipe, 
pois em muitas circunstâncias esse se associa a outros consul-
tores, com outras especializações, mas envolvidos em único 
projeto. A parceria com diretores e colaboradores de níveis 
gerenciais por vezes também ocorre, exigindo da mesma for-
ma essa habilidade. A comunicação é fundamental para que 
o consultor possa transmitir com nitidez as ideias e propostas 
formuladas. Antes disso, ainda quando da construção dessas 
Capítulo 2 O perfil do consultor 29
propostas, a comunicação adequada permitirá a assimilação 
das informações sem risco de ruídos ou distorções.
Cabe ao consultor ter espírito crítico, questionador, e não 
aceitar como verdades os fatos por que simplesmente assim 
sempre o foram. A dúvida sistemática, o porquê de cada situ-
ação que se apresenta deve ser constante nas análises realiza-
das. A interpretação e diagnóstico surge após o esgotamento 
de alternativas e possibilidades, procurando estabelecer tantas 
hipóteses quantas possíveis. Saber julgar com discernimento e 
equilíbrio também é uma habilidade fundamental do consul-
tor que faz uso das anteriores, pois a precisão do julgamen-
to ocorre na mesma proporção do uso de uma comunicação 
adequada, do levantamento de todas as possíveis hipóteses 
e das peculiaridades da situação. O espírito crítico deve ser 
acompanhado de ponderação, favorecendo um julgamento 
correto. Definir prioridades igualmente é uma habilidade con-
seguinte as anteriores, pois após todo o processo de crítica, 
análise, levantamento de hipóteses ou alternativas e de equilí-
brio no julgamento, ao consultor cabe indicar ou recomendar 
as ações, priorizando-as de acordo com seu conhecimento e 
diante do cenário por ele construído. 
O terceiro e último estágio da pirâmide, denominado ati-
tude ou saber fazer acontecer, representa uma característica 
comportamental. O consultor deve apresentar postura pró-
-ativa e interativa, trabalhando com os gestores e colabora-
dores com disposição e energia que influencie positivamente o 
relacionamento, além de transmitir segurança e credibilidade 
quanto ao trabalho realizado, transformando, aos olhos da 
empresa, riscos em oportunidades e favorecendo a aceitação 
30 Consultoria em Recursos Humanos
e implementação das propostas, cercadas de grande entusias-
mo e comprometimento de todos os envolvidos.
Não há como criar um ambiente de ótimo clima organi-
zacional e moral se aqueles que comandam ou dirigem esse 
ambiente não se apresentam com alto grau de motivação. 
O consultor, desempenhando esse papel de impulsionador e 
promover um ambiente favorável a mudanças precisa estar 
igualmente motivado. A atitude é a forma com que o consul-
tor busca tornar real suas ideias e concepções, com poder de 
convencimento que instigue seus interlocutores a crer nas pro-
posições ou então a debaterem em busca de aprimoramento 
dessas. A atividade do consultor envolve ainda saber lidar com 
erros e fazer disso uma possibilidade de aprendizagem, es-
tabelecendo, nesse caso, de comum acordo com a empresa 
contratante, processos de experimentação, recomendáveis em 
momentos de inovação de produtos ou serviços e desenvolvi-
mento de negócios.
Ainda dentro das atitudes esperadas de um consultor, como 
característica final e complementar aos conhecimentos e habi-
lidades já descritas, citamos a lealdade. O consultor deve ser 
leal e criar condições para que todos os colaboradores desen-
volvam esse espírito dentro da organização. Essa lealdade ou 
fidelidade, expressão tão comumente utilizada atualmente nas 
empresas hoje, quando se referem ao objetivo a alcançar na 
relação com os clientes, deve ser plantada e disseminada ini-
cialmente dentro da própria empresa. Não haverá cliente leal 
enquanto colaboradores não o forem, acreditando e lutando 
por sua organização. 
Capítulo 2 O perfil do consultor 31
Esses três estágios da pirâmide das características das com-
petências básicas representam uma síntese do conjunto de ca-
racterísticas que dão origem às competências necessárias para 
o bom exercício do consultor organizacional. Outros autores 
utilizam diferentes denominações, mas com conceitos que se 
aproximam bastante do apresentado. Um exemplo é o que 
preceitua Pierry3, listando três tipos de competências, mesmo 
que não sendo explicitamente recomendadas para o exercício 
da consultoria, mas para todo e qualquer tipo de atividade 
profissional, como podemos verificar a seguir:
• Competências técnicas: podem advir da forma acadêmi-
ca (cursos de formação e aperfeiçoamento) e da forma não 
acadêmica (mídia, internet etc.);
• Competências emocionais ou afetivas: representam a 
capacidade de lidar com o grau de responsabilidade e 
complexidade das funções (trabalhar em equipe, lidar com 
pressões, flexibilidade nas negociações, entre outras);
• Competências racionais ou intelectuais: são traços ou ca-
racterísticas da personalidade laboral e que podem poten-
cializar as competências emocionais (produtividade, ritmo 
de trabalho, capacidade para solucionar problemas).
Podemos perceber a proximidade dos conceitos para deno-
minações distintas onde as competências técnicas representam 
o conhecimento constante na base da pirâmide estudada. As 
competências emocionais ou afetivas são as habilidades que 
devem ser desenvolvidas, coincidindo inclusive exemplos como 
a capacidade para trabalhar em equipe.Finalmente, as com-
petências racionais ou intelectuais, que traduzem as atitudes 
32 Consultoria em Recursos Humanos
esperadas de um profissional, destacando atitudes objetivas, 
concretas e de pró-atividade.
Enfim, essas são as características que compõe as compe-
tências básicas de um consultor, que acabam por definir um 
perfil, cuja base é o conhecimento, incluindo-se aí também 
a permanente busca por atualização, somado a habilidades 
que demonstram suas capacidades de atuação prática na apli-
cação dos conhecimentos, sabendo analisar, discernir, julgar 
possibilidades e alternativas, comunicar-se adequadamente e, 
por fim, ter uma atitude firme, correta, entusiasmada e que 
inspire confiança e lealdade na empresa-cliente.
2.2 Ética do consultor organizacional
Podemos dizer que ética é uma preocupação inerente do 
ser humano que tem liberdade de escolha. Quando nos de-
paramos com cursos de ação alternativos, fica a pergunta 
sobre qual a escolha moral é correta. Então, o que é uma 
escolha ética?
No caso específico da consultoria, não se espera que os 
profissionais cheguem a decisões, propostas ou consenso so-
bre o que é certo ou não fazer, inclusive porque, na diversida-
de de situações, não há uma prática de consultoria superior às 
demais. Entretanto, escolha ética é um processo de tomada de 
decisão na qual a pessoa é a responsável pelas consequências 
de seu ato. Dessa forma, a responsabilidade passa a ser um 
componente fundamental em uma decisão ética.
Capítulo 2 O perfil do consultor 33
O consultor organizacional ético é aquele que utiliza meios 
honestos para desenvolver seu trabalho, agindo de maneira 
responsável com relação à empresa-cliente, assim como com 
a comunidade e a própria categoria profissional.
O IBCO elaborou e disponibiliza em seu site o Código 
de Ética do Consultor1* um instrumento de monitoramento e 
acompanhamento da conduta do consultor organizacional. 
São 19 cláusulas, distribuídas em quatro categorias, que ins-
truem quanto à atuação do profissional em relação à comu-
nidade em geral, aos clientes da consultoria, à categoria de 
profissionais e ao próprio consultor como indivíduo.
Esse código contempla, de maneira ampla, várias situa-
ções possíveis em que um consultor ou grupo de consultores 
atua, recomendando comportamentos e atitudes que certa-
mente encaminham a bons resultados, entendendo-se isso 
como algo que respeita princípios morais estabelecidos pela 
sociedade em que se vive. De qualquer sorte, ainda assim 
consideramos relevante tecer algumas considerações sobre 
alguns desses itens.
Na cláusula segunda do referido documento, cabe re-
forçar que o consultor não deve manter reserva de merca-
do, pois isso significa impedir que a empresa-cliente possa 
sustentar e dar continuidade aos serviços realizados quando 
da consultoria. O conhecimento relacionado ao serviço de 
consultoria desenvolvido deve ser compartilhado de maneira 
que a empresa-cliente possa ter essa sequência de traba-
* Para ver o Código de Ética do Consultor na íntegra, acesse: <http:// 
www.ibco.org.br/conteudo.asp?cod_conteudo=11>.
34 Consultoria em Recursos Humanos
lho efetiva e independente do consultor. Mesmo a introdução 
de inovações deve ocorrer de tal forma que fique absoluta-
mente transparente todo o processo, credenciando assim a 
empresa-cliente a solidificar e ampliar os novos processos. 
Por outro lado, o consultor organizacional não deve fazer uso 
dos conhecimentos adquiridos, com relação a informações 
específicas e tecnologias existentes, para seu uso próprio ou 
em benefício de terceiros. 
Outro importante aspecto diz respeito ao trabalho do con-
sultor com empresas-clientes que atuam em um mesmo seg-
mento e praça, constituindo-se assim em concorrentes diretos. 
Sem dúvida, uma situação delicada e de difícil gerenciamento, 
mas, como qualquer problema, apresenta solução, ou melhor, 
alternativas possíveis de encaminhamento com resultados sa-
tisfatórios. Partindo-se de uma situação hipotética para efeito 
de análise didática, primeiramente é preciso entender que essa 
situação se trata de um dilema ético, pois o consultor já está 
prestando serviços para uma determinada empresa quando é 
contatado para prestar serviço para uma outra, concorrente. 
De imediato, duas hipóteses se apresentam. A primeira é a 
recusa, justificada exatamente pela questão em discussão, ou 
seja, já existe um contrato com uma empresa do mesmo ramo 
e, mesmo que não haja cláusula de exclusividade, não enten-
de o consultor como sendo correto oferecer seus conhecimen-
tos para uma concorrente de um cliente seu. Por outro lado, 
partindo da premissa que o consultor oferece seus serviços ao 
mercado como um todo, poderia ele aceitar a oferta e passar 
a prestar os serviços de consultoria para a segunda empresa, 
resguardando as informações sigilosas, com todo profissiona-
lismo e competência exigíveis em situações dessa natureza.
Capítulo 2 O perfil do consultor 35
Ambas as soluções podem ser consideradas corretas, mas 
certamente a segunda abre espaço para o surgimento de des-
confiança e constrangimentos futuros. O mais adequado nes-
ses casos – que não são tão raros – é inicialmente verificar com 
cuidado qual o tipo de consultoria que está sendo oferecido 
ou pretendido em cada uma das empresas. É preciso analisar 
até que ponto será possível separar as informações e o conhe-
cimento adquirido sobre processos, estratégias e tecnologia, 
de uma para a outra. Sem dúvida, quanto mais complexa e 
ampla for a consultoria, o acesso a informações igualmen-
te será amplo e, por consequência, mais sigiloso, tornando 
a situação embaraçosa e delicada para a realização de con-
sultorias em empresas concorrentes. Caso os serviços a serem 
contratados permitam o exercício simultâneo do serviço, ainda 
assim uma reunião com cada uma das empresas é fundamen-
tal, bem como a elaboração de contratos claros que reduzam 
a possibilidade de eventuais dificuldades no futuro.
Ainda nos reportando ao Código de Ética do Consultor, 
vale ratificar o citado na cláusula sexta, quanto a possíveis re-
comendações para a empresa tomadora dos serviços de con-
sultoria, por parte do consultor. Caso em algum momento do 
diagnóstico seja constatada a necessidade de contratação de 
uma empresa terceira ou mesmo de profissionais para oferecer 
consultoria em outra área que não a especialidade do consul-
tor primeiro, ou a contratação de uma empresa desenvolve-
dora de sistemas de gestão, ou ainda empresas detentoras de 
tecnologias avançadas, por exemplo, a indicação só deverá 
ocorrer em função de qualificação técnica e de competência. 
Indicar conhecidos ou parceiros certamente em algum mo-
mento levantará dúvidas quanto à competência desses, bem 
36 Consultoria em Recursos Humanos
como da idoneidade do consultor. Em contrapartida, é impres-
cindível que o consultor assuma exclusivamente àquilo a que 
está capacitado a resolver ou investigar. Não é demérito infor-
mar que não possui competência ou conhecimento suficiente 
em determinada(s) área(s) específica(s). Ao contrário, evitará 
dificuldades e até mesmo fracasso no trabalho de consultoria. 
Nesse caso, a recomendação de empresas se faz necessária, 
além de oferecer auxílio aos executivos da empresa-cliente, na 
escolha ou seleção dessas.
Uma outra ocorrência possível nas relações consultor e 
empresa-cliente resulta da interação cotidiana e intensa en-
tre os funcionários da empresa e os consultores, conduzindo 
por vezes o surgimento de interesse desses funcionários em 
passar a trabalhar para a empresa de consultoria. Trata-se 
novamente de uma situação delicada, que exigirá sabedoria 
e ponderação na condução da questão. A princípio, não se 
recomenda a contratação, mas, caso seja uma situação em 
que há uma real possibilidade de crescimentodo profissional 
na nova posição e para a empresa de consultoria também, 
se percebe que a contratação que irá agregar valor, além de 
que haver também a possibilidade de substituição do pro-
fissional na empresa-cliente, sem prejuízo de nenhuma or-
dem, a transferência pode acontecer, mas com todo cuidado 
e transparência que a situação exige, com uma negociação 
de diálogo aberto e producente.
Por fim, reiterando o contemplado no referido código, 
quando a filosofia da empresa e seus padrões culturais e polí-
ticos forem contrários aos princípios morais e éticos do consul-
tor, bem como ferirem sua consciência profissional e pessoal, 
Capítulo 2 O perfil do consultor 37
será natural e correto esse recusar a continuidade do trabalho, 
rescindindo o contrato.
Atividades
1) Das afirmações abaixo, relacionadas à gestão por compe-
tências, assinale a que está incorreta:
a) Trata-se de um modelo que confronta padrões estabele-
cidos para as funções com as competências individuais dos 
colaboradores.
b) competência é o conjunto de características percebidas 
nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e 
atitudes.
c) Enquanto o conhecimento significa o “saber”, as habili-
dades significam o “saber fazer”. 
d) O terceiro e último estágio da “pirâmide das característi-
cas das competências básicas” é uma característica técnica.
e) Uma característica comportamental tem relação com o 
estado motivacional do indivíduo.
2) O IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores Organizacio-
nais) elaborou o Código de Ética do Consultor, que na 
cláusula segunda estabelece que o consultor “não deve 
manter reserva de mercado”. O que isso significa?
38 Consultoria em Recursos Humanos
3) Assinale a alternativa incorreta, relativo às características 
desejáveis no perfil do consultor:
( ) permanente busca por atualização;
( ) atitude firme e autoritária;
( ) capacidade de análise e julgamento;
( ) comunicar-se adequadamente;
( ) inspirar confiança e entusiasmo.
Tipos de consultoria
ÂÂ Conhecido o significado de consultoria e o perfil dese-jável de um profissional que irá exercer essa função, 
apresentaremos nesse capítulo algumas formas possíveis 
de serem oferecidos esses serviços. 
Em geral, podemos classificar as empresas de consul-
toria de duas formas: a consultoria especializada – que 
detém conhecimentos em uma área específica, como ma-
rketing, finanças, comércio exterior, sistemas de informa-
ção etc. –, e a consultoria geral – que oferta serviços que 
podem contemplar todas as áreas da empresa. No entan-
to, uma subclassificação é possível ocorrer a partir dessa 
classificação inicial. Tanto a consultoria geral como a con-
sultoria especializada podem ser oferecidas no modo es-
truturado ou de maneira particularizada. Todas essas pos-
Jeferson Luis Lima Cunha
Capítulo 3
40 Consultoria em Recursos Humanos
sibilidades serão a seguir apresentadas, exemplificadas e 
comentadas, para oferecer um entendimento correto e, se 
for o caso, condição para que o leitor que tenha interesse 
em atuar nessa área possa iniciar seu projeto de empresa 
com um melhor direcionamento.
Ainda nesse capítulo poderemos conhecer também ca-
racterísticas de um consultor interno e confrontá-las com 
as de um consultor externo, entendendo suas peculiarida-
des, bem como vantagens e desvantagens para a empre-
sa contratante em ambas as situações.
Capítulo 3 Tipos de consultoria 41
3.1 Consultoria Especializada
Nessa situação existe uma forte especialização do consultor 
ou empresa de consultoria em determinada área. Atualmente, 
quando uma pessoa ou empresa adquire um bem ou serviço, 
espera-se e exige-se que esse seja oferecido com uma quali-
dade que, no mínimo, atenda às suas expectativas. Não é di-
ferente quando da contratação desse tipo de consultoria, cujo 
cliente espera que o consultor possua informações atualizadas 
e conhecimentos de técnicas, ferramentas e tecnologias de úl-
tima geração. 
No instante em que uma empresa busca os serviços de um 
consultor, por exemplo na área de marketing, espera-se que 
esse tenha absoluto domínio do assunto e tenha informações 
atualizadas sobre todas as alternativas possíveis para o desen-
volvimento dos planos e estratégias de marketing. Nesse caso 
específico, o consultor deve saber sobre softwares existentes 
no mercado que auxiliem na gestão do relacionamento com 
clientes, conhecer fontes de dados e empresas ou institutos 
de pesquisa que possam fornecer, com confiabilidade, infor-
mações mercadológicas e, mais ainda, deve estar atualizado 
acerca de formas e custos de mídia possíveis de serem utiliza-
dos, assim como todas as outras formas e canais de comuni-
cação. Sintetizando, um consultor de marketing deve possuir 
um amplo, atualizado e confiável conjunto de informações 
que deverão se transformar em conhecimento e capacidade 
de análise de cenários e planejamento empresarial.
As consultorias especializadas, dessa forma, representam 
todas as empresas ou consultores independentes que oferecem 
42 Consultoria em Recursos Humanos
um específico conhecimento de área ou assunto. Entretanto, 
mesmo o consultor sendo um especialista, deve obrigatoria-
mente ter uma visão maior, tanto do mercado como da pró-
pria empresa, tendo capacidade de perceber e entender as 
interações e interdependências setoriais, pois com frequência 
as ações e planos desenvolvidos em uma área repercutem e 
influenciam nas demais. Um exemplo dessa interdependência 
é claramente percebido na relação entre as áreas de contas a 
pagar e receber com a área comercial. Promoções comerciais 
geralmente demandam investimentos, razão que exige um pla-
nejamento conjunto entre as áreas. As compras igualmente 
precisam considerar a disponibilidade e fluxo de caixa para 
organizar uma programação que não cause desencaixe finan-
ceiro. A própria política de financiamento, tanto em situação 
de compra como de venda deve ser construída em sintonia 
com a área financeira.
Outro elemento de interação importante nessa modalidade 
de consultoria é quando há a necessidade de atuação de no-
vas consultorias especialistas em outras áreas da empresa, que 
pode surgir a partir de diagnóstico elaborado pela primeira 
empresa de consultoria especializada contratada ou ser uma 
decisão da própria empresa-cliente, contratando empresas 
distintas e, simultaneamente, buscando aquelas que lhe pa-
reçam mais competentes nas respectivas áreas. Em qualquer 
das situações o relacionamento entre consultores ou empresas 
de consultoria deve estar focado no atendimento dos propó-
sitos da empresa-cliente, com a máxima eficiência possível. 
Nesse caso, o recomendável é a construção de um trabalho 
de parceria, com ações e programas definidos em reuniões de 
Capítulo 3 Tipos de consultoria 43
trabalho que envolva as consultorias com a área executiva e 
de planejamento da empresa-cliente.
Cabe destacar que tais reuniões, independente de estar 
sendo contratada apenas uma consultoria especializada ou 
mais, devem sempre ocorrer com o propósito de definir res-
ponsabilidades, prazos e demais questões pertinentes ao de-
senvolvimento do trabalho, mas isso será alvo de estudo em 
capítulos posteriores.
3.2 Consultoria Geral
Outro tipo de consultoria existente é a consultoria ampla ou 
geral. Nesse tipo de consultoria ocorre uma oferta de servi-
ços que englobam todas as áreas da empresa. Normalmente, 
ocorre a busca por essa modalidade de prestação de servi-
ço quando a empresa contratante enfrenta dificuldades que 
ameaçam sua própria sobrevivência sem que, no entanto, te-
nha clareza quanto às causas que a conduziram para essa 
situação. Também serviços de consultoria ampla ou geral são 
requisitados quando a empresa contratante pretende realizar 
mudanças de grande ordem,como reorganização geral dos 
processos, ampliação ou abertura de novas unidades, reposi-
cionamento no mercado com lançamento de novos produtos e 
demais casos que demandam uma avaliação da empresa com 
uma visão do todo organizacional. 
Em casos assim, quando as empresas que contratam os 
serviços de consultoria enfrentam uma situação que exige uma 
44 Consultoria em Recursos Humanos
análise ampla, seguramente uma consultoria geral é a opção 
recomendada, pois oferece uma possibilidade de melhor aná-
lise, diagnósticos, projeções e de desenvolvimento de projetos, 
fundamentalmente por não depender da interação com outras 
consultorias e ter acesso às diversas áreas da empresa de uma 
forma mais direta. Essa característica permite também que os 
serviços geralmente sejam menos onerosos para a empresa 
contratante do que se buscasse várias empresas especialistas e 
firmasse contrato com cada uma delas.
Tudo isso representa inegavelmente vantagens bastante 
significativas que recomendam a contratação de empresas de 
consultoria ampla, nas situações referenciadas. Uma condição 
fundamental especialistas para cada uma das áreas passíveis 
de investigação ou trabalho. A interação entre esses consulto-
res, na medida em que se constituem “colegas de trabalho” 
que agregam e partilham conhecimentos, é concreta e per-
mite que equipes sejam organizadas e designadas para cada 
trabalho ou etapa. A diversidade de áreas de atuação varia 
muito, indo desde desenvolvimento do planejamento estraté-
gico à pesquisa do clima organizacional, de procedimentos 
e práticas operacionais à identificação de oportunidades, do 
desenvolvimento de talentos à gestão de competências. 
Conforme já mencionado, tanto a consultoria geral como 
a especializada podem ainda apresentar subclassificações, 
conforme segue:
 Â a) Consultores associados: Nesse caso, os consultores 
são contratados por projeto, ou seja, não possuem um 
vínculo permanente com a empresa de consultoria, mas 
Capítulo 3 Tipos de consultoria 45
fazem parte de um grupo de consultores, denominados 
associados que estão à disposição da empresa de con-
sultoria e, a partir da realização do diagnóstico prévio 
na empresa-cliente, determina-se quais profissionais de-
vem ser contratados para o trabalho específico. Existe 
também a possibilidade de atuação desses consultores 
associados na prestação de serviços a empresas de con-
sultoria especializada. Nesse caso, os associados são 
especialistas da referida área, mas não possuem víncu-
lo com a empresa sendo requisitados por essa apenas 
quando há uma demanda superior a sua capacidade de 
oferta.
 Â b) Consultores cooperativados: o modelo de coo-
perativa pode ser considerado como um estágio mais 
avançado do modelo de consultores associados, pois 
existe uma interação e relacionamento maior entre es-
ses, uma vez que atuam como sócios cooperados. A 
principal característica desse modelo é a reunião de 
especialistas de todas as áreas e que, por não possu-
írem capital para atuarem em um mercado de fortes e 
grandes empresas concorrentes, percebem por meio da 
cooperativa uma forma de se tornarem competitivos. 
Outra situação bastante interessante, ainda com relação 
às cooperativas de consultores, é a grande adesão por par-
te de consultores independentes que se associam a coope-
rativas como forma de conseguirem o seu credenciamento 
junto ao Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
(Sebrae), pois é exigido que todo consultor seja cadastra-
do como pessoa jurídica. Em geral, as cooperativas não só 
46 Consultoria em Recursos Humanos
atendem aos requisitos exigidos pelo Sebrae, como já estão 
cadastradas e credenciadas.
 Como dito anteriormente, tanto a consultoria geral como 
a especializada, podem ainda ser subdivididas em estruturada 
ou particularizada.
3.3 Consultoria Estruturada
Consultoria estruturada: possui modelos estruturados com 
técnicas e metodologias elaboradas e organizadas, servindo 
de orientação ou até mesmo como roteiro para o trabalho do 
consultor. A consultoria estruturada consiste em um modelo 
interessante para consultores em início de carreira, sem a 
desejável experiência para resolução de algumas situações-
-problema. Uma possível vantagem e justificativa para con-
tratação desse tipo de consultoria é o custo reduzido dos ser-
viços, que normalmente ocorre devido à estruturação geral 
da metodologia e de a aplicação de técnicas já terem sido 
determinadas anteriormente.
3.4 Consultoria Particularizada
Consultoria particularizada: todo o projeto de consultoria é 
desenvolvido considerando as particularidades da empresa-
-cliente. Todas as técnicas e procedimentos já existentes são 
direcionados e adaptados para a realidade diagnosticada. É 
certo que os conhecimentos e experiências que o consultor ou 
Capítulo 3 Tipos de consultoria 47
empresa de consultoria possuem servem de referência e em-
basamento para a construção desse diagnóstico, mas a par-
ticularização ocorre quando esse consultor promove ajustes e 
adaptações com o foco no atendimento das expectativas da 
empresa-cliente.
3.5 Compreensão das Diferentes Formas 
de Consultoria
A compreensão das diferentes formas de consultoria, suas ca-
racterísticas, vantagens e desvantagens são importantes para 
aqueles que pesquisam sobre o assunto, buscando conheci-
mento e até mesmo um rumo para um futuro encaminhamento 
profissional. Não obstante, para as empresas que necessitam 
dos serviços de consultoria também é relevante conhecer suas 
singularidades, pois assim estarão melhor capacitadas a desen-
volver eficazmente um processo de negociação e definição do 
modelo ou tipo de consultoria adequado as suas necessidades.
Outras formas de apresentação dos tipos de consultorias 
ou maneira de classificá-las são encontradas em diversas pu-
blicações. No entanto, invariavelmente as denominações di-
ferenciadas surgem em torno de conceitos e formatos aqui 
apresentados, desaconselhando comentários ou análises que 
possivelmente se tornariam repetitivas. 
Complementando os estudos sobre as diferentes formas 
de atuação dos consultores, cumpre discorrer ainda sobre o 
consultor como agente de mudanças externo e comparar essa 
48 Consultoria em Recursos Humanos
atuação com a outra possibilidade existente que é a de atuar 
dentro da própria organização, ou seja, como consultor inter-
no. Podemos encontrar vantagens e desvantagens nas duas 
situações, assim como observar alguns necessários cuidados 
e específicas características. Porém, antes disso, faremos al-
gumas considerações acerca de um profissional que entre as 
décadas de 1960, 1970 e até meados dos anos 1980 esteve 
presente em muitas organizações e, por vezes, é ainda lembra-
do e comparado com os consultores internos da atualidade. 
Trata-se do profissional de organização e métodos (O&M), ou 
analista de organização e métodos. Em consonância ao que 
afirma Cruz1, a visão do analista de O&M era muito estreita, 
ou em outras palavras, tinha uma preocupação muito compar-
timentada, muito estanque, o que limitava a abrangência da 
solução adotada.
A grande dificuldade – que de certa forma acabou criando 
ao longo do tempo uma reputação nada positiva a respeito do 
profissional – foi que em muitas empresas o profissional era 
recrutado dentro da própria organização e nem sempre pos-
suía a formação teórica e acadêmica em organização, tem-
pos, métodos etc.
Como consequência, pode-se perceber que, salvo raras 
exceções, os analistas de O&M preocupavam-se apenas em 
levantar o fluxo da informação dentro de determinada área, 
chamando essa tarefa de “rotina”. Quando o fluxo ultrapas-
sava os limites da área analisada, o profissional apresenta-
va dificuldades em enxergar o processo como um todo. Além 
disso, como resultado de suas análises, um grande númerode formulários era criado, burocratizando em demasia e até 
Capítulo 3 Tipos de consultoria 49
confundindo o entendimento das rotinas. Outra situação que 
contribuiu para aumentar essa fama ou reputação negativa foi 
o enorme tempo em que profissionais de O&M envolviam-se 
no estudo e redefinição do layout dos setores e departamen-
tos. Elaboravam plantas em escala, com todos os móveis em 
recorte, distribuindo-os e redistribuindo-os incansáveis vezes 
até encontrar a posição ideal. Certamente essa ineficácia era 
muito mais resultado do despreparo do profissional do que 
propriamente da função que se havia criado. De qualquer 
forma, mesmo que em decorrência de uma desqualificação 
profissional, aos poucos essa função dentro das organizações 
foi perdendo credibilidade e seu espaço foi sendo reduzido 
gradativamente, inexistindo atualmente. 
É importante levar essa realidade em conta e a atividade 
desenvolvida nas organizações para que sirva de parâmetro 
quando se pensar em promover internamente algum colabo-
rador ao cargo de consultor interno. O não alcance dos objeti-
vos projetados em um trabalho de consultoria interna pode ser 
resultado de uma incorreta definição de critérios no momento 
da seleção desse profissional, não atentando, por exemplo, às 
características apontadas na seção 2.1 desse livro. 
Além disso, é preciso oferecer condições adequadas e criar 
um ambiente propício para um trabalho de averiguação in-
tensa de toda a dinâmica empresarial, com apresentação e 
esclarecimento a todos os colaboradores sobre o profissional 
consultor, seus objetivos e forma de trabalho.
Não havendo isso, a possibilidade de existir resistência e 
até boicote com relação ao fornecimento das informações 
50 Consultoria em Recursos Humanos
pode acontecer. Muitas vezes os colaboradores, assim como 
acontecia com os analistas de O&M, imaginam que tudo irá 
culminar em uma redução ou enxugamento do quadro de pes-
soal para atender a uma necessidade de redução de custos e 
aumento da competitividade.
Independente dessas questões, que em sua maior parte se 
referem ao consultor interno, outras observações são impor-
tantes, conforme serão apresentadas e comentadas a seguir.
3.6 O Consultor Interno: Atuação, 
Vantagens e Desvantagens
O consultor interno é aquele profissional que possui vínculo 
com a empresa, situado em algum local da hierarquia orga-
nizacional, desenvolvendo o papel de facilitador das diversas 
áreas e setores.
Ianini2, sugere que estaria ocorrendo um aumento da utiliza-
ção de consultores internos nas empresas, justificando isso por 
que os mesmos detêm "um maior conhecimento do negócio, o 
que é fundamental para a intervenção ou para a implantação 
de mudanças organizacionais". No entanto, esse consultor é in-
fluenciado pelas filosofias e políticas da organização, dificultan-
do o exercício de forma neutra em se tratando de orientações 
e análises, tanto dentro dos departamentos como nas relações 
entre departamentos. Salienta ainda que “o custo da consultoria 
desenvolvida pelo pessoal da própria empresa é quatro vezes 
menor do que quando utilizamos recursos externos”3. 
Capítulo 3 Tipos de consultoria 51
Outro ponto importante é que, como o consultor pertence 
à empresa, seu conhecimento sobre os procedimentos, roti-
nas, regras e regulamentos e até aspectos relacionados à cul-
tura organizacional deverá ser bastante amplo, constituindo-se 
assim em uma vantagem interessante. 
Outro fator que se caracteriza como vantagem para o con-
sultor interno é o conhecimento com relação aos aspectos in-
formais da organização, ou seja, as relações que extrapolam 
a hierarquia ou independem da estrutura hierárquica formal-
mente constituída, mas que existe e influencia nas relações da 
organização formal. Um consultor crítico, observador e atento 
certamente saberá valer-se dessas relações informais para ter 
uma melhor acessibilidade às pessoas e, consequentemente, 
às informações e processos das áreas investigadas. Sendo um 
colaborador que integra o quadro funcional da empresa, o 
consultor está diariamente envolvido e se relacionando com 
todos, o que obviamente lhe dá uma condição superior de 
leitura desses cenários internos.
A possibilidade de extensão de diagnósticos e projetos de me-
lhoria para o estágio de implementação, com acompanhamento 
do consultor dia a dia, podendo avaliar resultados, redirecionar 
ou adaptar as ações previstas para novos cenários, estabelecer e 
acompanhar através de mecanismos de controle esses resultados 
também são aspectos que podem ser considerados como vanta-
gens oriundas da atuação de consultor interno.
Nem tudo, no entanto, pode ser visto apenas como situa-
ções que, na comparação com o consultor externo, resultem 
em vantagens para o consultor interno. Se é certo que um 
52 Consultoria em Recursos Humanos
consultor interno tem um custo inferior, também é sabido que 
possivelmente lhe falte mais experiência, pois não há interação 
com outras empresas. Falta-lhe a aplicação e atuação prática, 
que só é possível quando o profissional atua no mercado e 
interage com diversas empresas.
Outro fato real, igualmente apontado por diversos autores, 
é que o consultor interno encontra uma resistência maior por 
parte dos escalões superiores. É provável que isso inclusive 
seja decorrência do entendimento ou crença por parte dos es-
calões superiores, de que o consultor interno, como afirmado 
anteriormente, possui uma menor vivência ou prática, provo-
cando relativas restrições quanto ao seu trabalho.
Esse mesmo profissional talvez também encontre dificulda-
des tanto para apresentar diagnósticos como para implemen-
tar projetos, pois isso pode repercutir de alguma forma na es-
trutura organizacional e no trabalho de seus colegas, criando 
momentos constrangedores.
3.7 O Consultor Externo: Atuação, 
Vantagens e Desvantagens
Esse é um profissional autônomo ou um consultor per-
tencente a uma empresa de consultoria. Sua relação com a 
empresa-cliente se dá por meio de contratos firmados e que 
determinam o(s) objeto(s) da consultoria, os prazos de execu-
ção e as responsabilidades das partes. Comentários e modelos 
de contratos serão alvo de estudo no capítulo 6.
Capítulo 3 Tipos de consultoria 53
No caso do consultor externo, seu convívio e interação com 
outros consultores já lhe coloca em uma posição bastante in-
teressante no sentido de aquisição de novos conhecimentos e 
práticas. Isso é, sem dúvida, uma vantagem importante, com-
pensatória do custo que, normalmente, é mais elevado.
As restrições ou menor aceitação que existem no caso 
do consultor interno, para o consultor externo não só dei-
xam de existir como pode ocorrer de modo contrário. Os 
escalões superiores, que normalmente são os que efetuam a 
contratação do consultor externo, também em função disso 
depositam expectativas e transferem muita credibilidade aos 
diagnósticos recebidos. Como no caso anterior, o fato da 
experiência que um consultor ou uma empresa de consulto-
ria externa carrega consigo é determinante para a criação 
dessa imagem positiva. Esse consultor também se sente mais 
à vontade quando do encaminhamento dos diagnósticos e 
propostas de mudança. A aceitação da diretoria é melhor e 
a relação menos informal com os colaboradores lhe dá essa 
tranquilidade para transmitir esses diagnósticos e propostas, 
além de também lhe oferecer a necessária imparcialidade 
nos julgamentos e análises, exatamente por não se envolver 
cotidianamente com as questões da empresa. Isso, por outro 
lado, pode ser uma desvantagem do consultor externo. Ao 
mesmo tempo em que a distância do dia-a-dia da empresa 
lhe dá a possibilidade da imparcialidade para os julgamen-
tos, fogem-lhe informações que só são acessíveis àqueles 
que pertencem à organização “informal” da empresa.O que pode se perceber diante do acima exposto é que, 
para cada uma das vantagens atribuídas à atuação do con-
54 Consultoria em Recursos Humanos
sultor interno, associa-se uma desvantagem ao consultor ex-
terno, assim como para cada vantagem apontada para a 
atuação do consultor externo, descobrem-se desvantagens 
ao consultor interno.
A melhor alternativa dependerá sempre de uma avaliação 
do contexto organizacional, cultura da empresa, forma de 
agir de seus diretores executivos, além de uma análise sobre 
os custos e a própria oferta das empresas de consultoria ou 
consultores externos, comparados com a existência ou não de 
possibilidade de aproveitamento interno de colaboradores que 
atendam ao perfil necessário ao exercício da consultoria. 
Atividades
1) Podemos classificar as consultorias quanto à amplitude de 
atuação, onde encontramos a especializada e a geral. Um 
exemplo desse último tipo é a realização de consultoria para:
a) ampliação ou abertura de novas unidades.
b) desenvolvimento do planejamento de marketing.
c) análise do comércio exterior.
d) reavaliação geral do sistema de contas a pagar e receber.
e) modificação total do layout do processo produtivo. 
2) Qual a principal vantagem ou justificativa para a contrata-
ção de uma consultoria estruturada?
Capítulo 3 Tipos de consultoria 55
3) Assinale a alternativa que não condiz com as características 
de atuação dos consultores interno ou externo:
a) O consultor interno possui um maior conhecimento do 
negócio, o que é fundamental para a intervenção ou para 
a implantação de mudanças organizacionais.
b) O custo de um consultor interno normalmente é menor 
do que quando a empresa utiliza recursos externos.
c) O consultor interno possui a vantagem de conhecer so-
bre os procedimentos, rotinas, regras e regulamentos e até 
aspectos relacionados a cultura organizacional da empresa.
d) O consultor externo, possui a vantagem de conviver e 
interagir com outros consultores, adquirindo novos conhe-
cimentos e práticas.
e) O consultor externo é influenciado pelas filosofias e polí-
ticas da organização dificultando o exercício de forma neu-
tra nas análises das relações entre departamentos.
Organizando uma 
empresa de consultoria
ÂÂ Independente do tamanho da empresa e do ramo de ati-vidade, ela precisa estar bem organizada para desem-
penhar corretamente sua função. É pela organização que 
poderemos definir as responsabilidades de cada pessoa 
ou grupo de pessoas dentro da empresa. A organização 
é a aplicação da racionalidade dentro do ambiente em-
presarial, fazendo com que todos saibam o que, por que, 
onde, quem e como devem ser feitas as atividades. É claro 
que esse é um processo de muita importância, pois a efi-
cácia da empresa e os resultados obtidos dependerão di-
retamente do correto dimensionamento dessas questões. 
No caso de uma empresa de consultoria não é dife-
Jeferson Luis Lima Cunha
Capítulo 4
Capítulo 4 Organizando uma empresa de consultoria 57
rente. É de se prever, inclusive, que esse tipo de empre-
sa deva possuir um modelo de organização que sirva de 
referência para outras tantas, pois estamos nos referindo 
e estudando uma empresa que vende conhecimento e 
busca oferecer serviços para promover o crescimento e a 
organização de outras empresas.
Esse capítulo oferecerá algumas informações que 
podem servir de embasamento para futuros consultores 
organizacionais. Inicialmente, através da apresentação 
de conceitos de alguns autores já bastante experientes 
na área, poderemos entender com mais clareza como 
se constrói a missão e os valores da empresa. Essa eta-
pa inicial do planejamento empresarial de definição dos 
grandes objetivos e metas deve ser seguida do dimensio-
namento dos recursos necessários, tanto humanos como 
materiais, assim como do sistema de operações, das re-
gras de funcionamento, ou seja, da forma de operaciona-
lizar aquilo que, de certa forma, ainda é apenas um plano 
de intenções.
O capítulo se encerra com considerações a respeito 
do planejamento de marketing do consultor, que deve 
contemplar uma série de ações de posicionamento e 
comunicação com o mercado, incluindo a construção 
do Portfólio.
58 Consultoria em Recursos Humanos
4.1 Missão e Valores
Como qualquer tipo de empresa, a de consultoria deve saber 
de uma forma bastante simples, objetiva e clara a razão da 
sua existência. Em outras palavras, deve saber qual é o seu 
negócio, qual seu produto ou serviço, seu mercado, seus clien-
tes. Isso é o norte para a construção de todo o planejamento, 
o que justifica essa necessidade de estar absolutamente clara 
e entendida por aqueles que irão dirigir o negócio.
E essa clareza de entendimento quanto aos objetivos e ra-
zão da existência da empresa pode ser obtida através de uma 
expressão, normalmente denominada de missão.
Maximiano1 conceitua missão como “o objetivo mais 
abrangente da empresa. Ela esclarece qual a utilidade da em-
presa para os clientes, ou seja, qual necessidade do mercado 
a empresa satisfaz”. 
Vale aqui destacar o que Jack e Suzi Welch2 comentam 
sobre as distorções promovidas em escolas de administração e 
até mesmo em muitas empresas quando escrevem declarações 
de missão e discutem seus valores, terminando “com um con-
junto de banalidades genéricas que não significam nada e só 
servem para deixar os empregados desorientados e céticos”.
Dessa forma, para definir a missão é preciso que o consul-
tor consiga responder, objetivamente, qual é o escopo da em-
presa, ou seja, que produtos ou serviços oferece e para quem 
e quais necessidades está atendendo, ou quais problemas está 
resolvendo para os clientes.
Capítulo 4 Organizando uma empresa de consultoria 59
De maneira ainda mais direta, Welch e Welch3 comple-
tam afirmando que a declaração de missão eficaz responde 
a seguinte pergunta: “Como pretendemos vencer nesse negó-
cio?”. Trazendo a questão para uma empresa de consultoria, 
essa pergunta obriga o consultor a identificar seus pontos for-
tes e fracos, a fim de avaliar de que forma e onde poderá atuar 
de maneira lucrativa em um cenário competitivo.
Outro ponto que cabe destacar é o de que a missão deve 
ser definida por quem tem poder de decisão, ou seja, pela di-
reção da empresa. Não pode ser atribuída a ninguém, exceto 
às pessoas que sejam responsáveis pela sua realização. Além 
disso, a missão deve ser motivadora e inspiradora, por exem-
plo: ser a empresa de consultoria especializada em comércio 
exterior mais competitiva do estado. Fica claro que a razão de 
existir dessa empresa é a oferta dos serviços de consultoria na 
área de comércio exterior e que seu grande objetivo é a de ser 
a número um no mercado de determinado estado ou região. 
Enquanto a missão responde sobre o que e para que existe 
o negócio, os valores de uma empresa são a expressão dos 
comportamentos esperados, são orientações de o que os pro-
fissionais devem ter em mente no dia-a-dia, quando da reali-
zação de suas tarefas dentro da empresa. No entanto, na de-
finição dos valores, diferentemente do que ocorre na missão, 
o maior número possível de colaboradores deve participar. Em 
pequenas empresas todos podem participar dos debates e reu-
niões. Nas grandes organizações, mesmo sendo mais difícil, 
devem se buscar formas como reuniões setoriais para promo-
ver o máximo de discussões e debates em torno do assunto. 
Devemos ter em mente que estamos falando dos valores da 
60 Consultoria em Recursos Humanos
organização, ou seja, dos comportamentos esperados. Portan-
to, essa ampla participação e envolvimento dos colaboradores 
trará muito mais adesão e comprometimento aos resultados 
estabelecidos e criados por todos.
Os valores devem descrever os comportamentos esperados 
e necessários para que a empresa alcance