Gestao-de-Pessoas-de-chiavenato

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Gestão de Pessoas II
Danielle Thaís Barros de Souza
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S729g Souza, Danielle Thaís Barros de
Gestão de pessoas II. / Danielle Thaís 
Barros de Souza. Aracaju: UNIT, 2012.
176p. : il. 22 cm.
Inclui bibliografia.
1.Administração de pessoal. 2. Treinamento 
de pessoas. 3. Gestão por Competência. 
I. Universidade Tiradentes. II. Educação à 
Distância. III. Título.
CDU: 658.3
Prezado(a) estudante,
 
A modernidade anda cada vez mais atrelada ao tempo, 
e a educação não pode ficar para trás. Prova disso são as 
nossas disciplinas on-line, que possibilitam a você estudar 
com o maior conforto e comodidade possível, sem perder a 
qualidade do conteúdo.
 
Por meio do nosso programa de disciplinas on-line 
você pode ter acesso ao conhecimento de forma rápida, 
prática e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicação 
e interação com o mundo na modernidade. Fóruns on-line, 
chats, podcasts, livespace, vídeos, MSN, tudo é válido para 
o seu aprendizado.
 
Mesmo com tantas opções, a Universidade Tiradentes 
optou por criar a coleção de livros Série Bibliográfica Unit como 
mais uma opção de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos 
professores, a obra contém todo o conteúdo da disciplina que 
você está cursando na modalidade EAD e representa, 
sobretudo, a nossa preocupação em garantir o seu acesso 
ao conhecimento, onde quer que você esteja.
 
Desejo a você bom 
aprendizado e muito sucesso!
Professor Jouberto Uchôa de Mendonça
Reitor da Universidade Tiradentes
Apresentação
Sumário
Parte 1: Recompensando, Treinando e 
Desenvolvendo pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 
Tema 1: Recompensas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.1 Remuneração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2 Programa de incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.3 Benefícios e Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.4 Gestão por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Tema 2: Treinamento e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
2.1 Conceitos, processo, diagnóstico, desenho e execução do 
programa de treinamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.2 Tipos de treinamento, técnicas, avaliação e tendências de 
treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.3 Desenvolvimento de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
2.4 Desenvolvimento organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Parte 2: Contextos Diversos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Tema 3: Manutenção de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
3.1 Relações com empregados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.2 Qualidade de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.3 Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e 
Medicina do Trabalho – SESMT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.4 Banco de dados e sistemas de informações de RH . . . . . 118
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Tema 4: Abordagens Contemporâneas da Gestão de Pessoas . . . . 127
4.1 Consultoria e Auditoria de RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
4.2 Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
4.3 Estresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147
4.4 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Concepção da Disciplina
Ementa
Recompensando, treinando e desenvolvendo 
pessoas: Recompensas – Remuneração; Programa 
de incentivos; Benefícios e Serviços; Remuneração 
por competências. Treinamento e desenvolvimento – 
Conceitos, processo, diagnóstico, desenho e execução 
do programa de treinamento; Tipos de treinamen-
to, técnicas, avaliação e tendências de treinamen-
to; Desenvolvimento de pessoas; Desenvolvimento 
organizacional. Contextos diversos: Manutenção de 
pessoas - Relações com empregados; Qualidade de 
Vida; Serviço Especializado em Engenharia de Se-
gurança e Medicina do Trabalho – SESMT; Banco 
de dados e sistemas de informações de RH. Abor-
dagens contemporâneas da gestão de pessoas: 
Treinamento e desenvolvimento - Consultoria e Au-
ditoria de RH; Mentoring; Estresse; Coaching.
Objetivos:
Geral
Iniciar o corpo discente na temática de Re-
cursos Humanos, sensibilizando-os para a gestão 
de Recursos Humanos na organização moderna, 
destacando o caráter pragmático da disciplina, a 
partir da abordagem dos fundamentos básicos da 
Administração de Recursos Humanos. 
 Específicos
•	 Desenvolver a capacidade de conceituar 
administração de recursos humanos.
•	 Diagnosticar e otimizar os recursos 
humanos.
•	 Utilizar técnicas para recrutar, selecionar 
e treinar pessoas.
•	 Planejar e administrar os recursos humanos 
de uma empresa.
•	 Descrever e analisar cargos.
•	 Dominar técnicas de avaliação de desem-
penho.
•	 Analisar fatores motivacionais dos recursos 
humanos.
Orientação para Estudo
A disciplina propõe orientá-lo em seus pro-
cedimentos de estudo e na produção de trabalhos 
científicos, possibilitando que você desenvolva 
em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodo-
lógico e o espírito crítico necessários ao estudo.
Tendo em vista que a experiência de estu-
dar a distância é algo novo, é importante que 
você observe algumas orientações:
•	 Cuide	 do	 seu	 tempo	 de	 estudo!	 Defina	
um horário regular para acessar todo o 
conteúdo da sua disciplina disponível 
neste material impresso e no Ambiente 
Virtual de Aprendizagem (AVA). Organi-
ze-se de tal forma para que você possa 
dedicar tempo suficiente para leitura e 
reflexão.
•	 Esforce-separa	 alcançar	 os	 objetivos	
propostos na disciplina.
•	Utilize-se	dos	recursos	técnicos	e	huma-
nos que estão ao seu dispor para bus-
car esclarecimentos e para aprofundar 
as suas reflexões. Estamos nos referindo 
ao contato permanente com o professor 
e com os colegas a partir dos fóruns, 
chats e encontros presenciais. Além dos 
recursos disponíveis no Ambiente Virtual 
de Aprendizagem – AVA.
Para que sua trajetória no curso ocorra de 
forma tranquila, você deve realizar as atividades 
propostas e estar sempre em contato com o professor, 
além de acessar o AVA.
Para estudar num curso a distância deve-se 
ter a clareza que a área da Educação a Distância 
pauta-se na autonomia, responsabilidade, coope-
ração e colaboração por parte dos envolvidos, o 
que requer uma nova postura do aluno e uma 
nova forma de concepção de educação.
Por isso, você contará com o apoio das 
equipes pedagógica e técnica envolvidas na 
operacionalização do curso, além dos recursos 
tecnológicos que contribuirão na mediação en-
tre você e o professor.
RECOMPEnSAnDO, TREI-
nAnDO E DESEnvOlvEnDO 
PESSOAS
Parte 1
1 Recompensas
Prezado aluno, seja bem vindo!
Neste momento damos início ao Tema 1 do nosso estudo onde 
vamos dar continuidade ao conteúdo de Recursos Humanos e assim 
discutir toda a base que nos leva a entender melhor os conceitos de 
recompensas, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Tendo em 
vista os vários autores que escreveram sobre o conteúdo, optamos 
aqui por continuar a trabalhar e apresentar a você uma abordagem 
que tomou como base o autor Idalberto Chiavenato. 
Apresentaremos conceitos básicos relacionados ao Novo Mo-
delo de Gestão de Pessoas e, para isto, vamos dar andamento ao 
conteúdo estudando a importância da remuneração, de um bom pro-
grama de incentivos, bem como de benefícios e serviços. Também 
será abordada a remuneração por competências. 
Daremos destaque também ao treinamento e desenvolvimento 
de pessoas e ao desenvolvimento organizacional e as relações com 
os empregados.
Assim, você entenderá melhor conceitos ligados a tópicos que 
podem motivar ou desmotivar pessoas a seguir uma carreira dentro 
de uma organização. 
Gestão de Pessoas II14
1.1 Remuneração
É importante refletirmos sobre a seguinte afir-
mação de Chiavenato (2008) acerca de Remunera-
ção: a atividade realizada dentro das organizações 
pode ser visualizada como um processo complexo 
capaz de transformar recursos por meio de um sis-
tema integrado capaz de proporcionar saídas e re-
sultados. O processo responsável pela conversão 
exige uma combinação de entradas (esforço huma-
no, tecnologia, matérias-primas, capital etc.), tudo 
voltado a um determinado resultado. Ressaltamos 
que o elemento humano é parte vital da atividade. 
Os economistas destacam três fatores de pro-
dução (recursos naturais, capital e trabalho). Com-
binando os três sob uma adequada gestão teremos 
sempre mais capital ou riqueza. O capital gerado é 
dividido entre os envolvidos em sua geração: 
Por meio de custo, passa aos 
fornecedores (matérias-primas 
ou equipamentos, os propri-
etários de máquinas, equipa-
mentos ou edifícios alugados 
etc.); por meio de juros (para 
quem empresta o dinheiro à 
organização); por meio de divi-
dendos (para quem fornece o 
capital de participação ou de 
risco para o negócio); por meio 
de salários (aos funcionários 
e encargos sociais decor-
rentes) (CHIAVENATO, 2008).
Com base no exposto, lembre sempre que 
cada recurso produtivo tem seu custo e seu be-
nefício, seu investimento e seu retorno. O retorno 
15Tema 1 | Recompensas
proporcionado pela organização afeta o grau de sa-
tisfação de seus parceiros, que irão investir seus 
recursos em função disto. 
Por conta de suas características sistêmicas, 
a empresa consegue unir todos os recursos ofere-
cidos pelos parceiros e assim elevar os resultados 
tornando possível um retorno maior e melhor às 
contribuições efetuadas assegurando desta manei-
ra a continuidade do negócio.
Você já ouviu um ditado popular que diz: 
“Quem trabalha de graça é relógio”? Pois é... Nin-
guém trabalha de graça! Ninguém quer trabalhar 
de graça, não é mesmo? Podemos ressaltar que 
como parceiro da organização, todo funcionário se 
interessará em investir podendo ser com trabalho, 
dedicação e esforço pessoal, ou com seus conhe-
cimentos e habilidades, sob a condição de receber 
uma retribuição adequada. 
As empresas podem se interessar em inves-
tir em recompensas com a condição de receber 
contribuições que se encontrem ao alcance de 
seus objetivos. Assim se origina o conceito de 
remuneração total.
A remuneração total é formada por três 
componentes principais, a saber: remu-
neração básica; incentivos salariais e Be-
nefícios; e a proporção relativa de cada 
componente varia de uma organização 
para outra (CHIAVENATO, 2008).
Os três componentes da remuneração total: 
1. Remuneração básica – trata-se de paga-
mento fixo recebido pelo funcionário de 
maneira regular na forma de salário mensal 
ou por hora. 
Gestão de Pessoas II16
No jargão econômico, salário é a remu-
neração em dinheiro recebida pelo traba-
lhador pela venda de sua força de traba-
lho (CHIAVENATO, 2008).
2. Incentivos salariais - programas desenha-
dos com o objetivo de recompensar fun-
cionários com bom desempenho. Concedi-
dos através de bônus e participação nos 
resultados. 
3. Benefícios - denominados remuneração in-
direta, são concedidos através de progra-
mas a exemplo de férias, seguro de vida, 
transporte subsidiado, refeições subsidiadas 
etc.
Salário nominal e salário real
Você já deve saber que o salário representa a 
principal forma de recompensa organizacional. Mas, 
se nunca ouviu dizer, vamos explicar sobre a 
existência do salário nominal e o real. 
O salário nominal representa o valor fixado 
em contrato pelo cargo ocupado e quando não é 
atualizado periodicamente, deprecia e perde poder 
aquisitivo. 
Já o salário real representa a quantidade de 
bens que o empregado pode adquirir a partir do 
salário recebido.
Também existe o famoso salário mínimo, que 
se trata da menor remuneração permitida por lei 
para os trabalhadores. Sua fixação significa uma 
intervenção do Estado no mercado de trabalho.
O salário pode ser considerado sob vários 
aspectos diferentes, a saber:
1. Pagamento de um trabalho.
17Tema 1 | Recompensas
2. Compõe a medida do valor de um indivíduo 
na organização.
3. Dá status dentro da organização.
Existem três tipos de salário:
1. O salário por unidade de tempo: de acordo 
com o tempo que a pessoa fica a disposi-
ção da empresa. Ex.: hora, semana, quinzena 
ou mês.
2.O salário por resultado: refere-se à produção 
da pessoa. Abrange os sistemas de incenti-
vos tais como comissões ou porcentagens, 
e prêmios de produção a exemplo de grati-
ficações pela produtividade alcançada. 
3.O salário por tarefa: é uma fusão dos dois 
tipos anteriores. Assim, a pessoa está su-
jeita a uma jornada de trabalho ao mesmo 
tempo em que o salário é determinado pela 
produção. 
O salário se trata do pagamento pelo 
trabalho de uma pessoa. Em troca do 
dinheiro a pessoa empenha parte de si 
mesma comprometendo-se a uma ativida-
de cotidiana e a um padrão de desempe-
nho na organização (CHIAVENATO, 2008).
Sabemos que o trabalho é considerado um 
meio para atingir um objetivo intermediário, que é 
o salário. O salário permite alcançar muitos objeti-
vos finais desejados pelo indivíduo. 
A remuneração de uma pessoa proporciona 
status social, afetando sua imagem diante de si e 
Gestão de Pessoas II18
dos que a rodeiam, melhorando sua auto-estima. 
Então, concluímos que os efeitos da remuneração 
se fazem sentir não apenas na esfera econômica,mas afetam aspectos sociais e psicológicos do in-
divíduo. Não é mesmo?
Do ponto de vista da organização, pode-se 
considerar o salário como custo (se considerarmos 
sua influência no custo final do produto ou serviço) 
e investimento (se observarmos que o valore apli-
cado em um fator de produção denominado traba-
lho, com fins de obtenção de retorno maior que seu 
custo e cooptação de valor).
A proporção dos salários e respectivos encar-
gos sociais no valor do produto ou do serviço vão 
estar ligados ao ramo de atividade. Vamos racioci-
nar assim: quanto mais automatizada a produção, 
menor será a participação dos salários nos custos 
de produção, pois teremos menos trabalhadores, 
confere? Por outro lado, quanto maior o índice de 
manufatura, maior será a incidência dos salários e 
encargos nos custos de produção. 
Em qualquer dos casos supracitados, os sa-
lários sempre representam um considerável valor 
de dinheiro que como tudo na empresa, precisa ser 
muito bem administrado (CHIAVENATO, 2008).
A composição dos salários: O valor dos sa-
lários não depende apenas de fatores internos à 
organização. Precisamos perceber que a definição 
destes valores é uma atividade complexa que en-
volve decisões, pois fatores internos e externos, 
interrelacionados, atuam de diferentes formas, ele-
vando ou reduzindo seu valor.
Sobre desenho do sistema de remuneração 
podemos destacar nove critérios básicos para cons-
trução de um plano de remuneração:
19Tema 1 | Recompensas
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: A 
equidade interna fixa os salários de acordo com as 
contribuições que os funcionários permutam com a 
organização, ou seja, as pessoas estarão satisfeitas 
e motivadas quando perceberem que são pagas de 
maneira equiparada aos colegas com trabalho si-
milar. Ninguém quer ganhar menos que o colega 
executando a mesma atividade, não é mesmo? A 
equidade externa obedece ao modelo do mercado 
de trabalho, que fixa os salários conforme as ocu-
pações similares de outras organizações do mesmo 
ramo de atividade, ou seja, se você é auxiliar admi-
nistrativo em uma empresa x, você não se sentirá 
motivado vendo que na empresa y a mesma função 
paga muito mais.
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: 
A remuneração pode obedecer a uma base 
fixa, por mês ou carga horária trabalhada, ou pode 
variar de acordo com critérios previstos como cum-
primento de metas ou de acordo com os lucros da 
organização no período. A forma mais adotada é a 
base fixa mensal, oferecendo uma maior estabilida-
de para funcionários e para as organizações. 
3. Desempenho ou tempo de casa: A remu-
neração pode ser baseada no desempenho e de 
acordo com as contribuições individuais ou grupais 
e também pode enfatizar o tempo de casa do fun-
cionário na organização. 
4. Remuneração do cargo ou remuneração 
da pessoa: O sistema tradicional privilegia o salário 
pela contribuição do cargo e não como o funcioná-
rio desempenha suas atividades. A política salarial 
baseada nos cargos funciona bem na medida em 
que estes cargos não sofrem alterações, a tecnologia 
Gestão de Pessoas II20
permaneça estável e a rotatividade se mantenha 
baixa. Lembre sempre que o que ocorre na prática 
é que os cargos são padronizados no mercado e as 
pessoas desejam crescer através de promoções de 
carreira. Já o sistema de remuneração baseado nas 
habilidades se baseia em talentos sendo aplicados 
a uma variedade de tarefas e situações.
5. Igualitarismo ou elitismo: Incluindo o maior 
número possível de funcionários sob o mesmo sis-
tema de remuneração nós temos o igualitarismo 
e ao estabelecer diferentes planos de acordo com 
os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários 
denominamos elitismo. 
6. Remuneração abaixo ou acima do que é 
oferecido pelo mercado: a decisão de pagar menos 
que o mercado é comum em organizações peque-
nas, jovens e não sindicalizadas, que se encontram 
em regiões economicamente pouco desenvolvidas 
e apresentam elevada proporção de minorias em 
sua força de trabalho. Já a decisão de pagar acima 
do mercado é comum em organizações que buscam 
reter e motivar seus funcionários minimizando a ro-
tatividade e o absenteísmo.
7. Prêmios monetários ou prêmios não-mo-
netários: Prêmios monetários são ofertados em di-
nheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance 
individual de objetivos, predominam em organiza-
ções que atuam em mercados voláteis com pouca 
segurança no emprego, que valorizam mais vendas 
do que o serviço ao consumidor. Os prêmios não-
monetários reforçam o comprometimento com a or-
ganização, destacando desafios e reconhecimento 
público.
 
21Tema 1 | Recompensas
8. Remuneração aberta ou remuneração con-
fidencial: O modo como a organização negocia o 
valor do salário com os funcionários varia de acordo 
com sua necessidade. 
No caso de remuneração confidencial, é ne-
cessário que os gerentes tomem cuidados para 
evitar o vazamento de informações, principalmente 
quando há disparidade nas remunerações de co-
legas, que podem se sentir subvalorizados por ter 
uma remuneração menor que outros. Por sua vez, a 
remuneração aberta exige que o gerente assuma a 
responsabilidade e defenda suas decisões. Esta ul-
tima é mais bem sucedida em organizações onde o 
funcionário atua de forma mais participativa, e que 
apresentam de cultura igualitária, que aumentam a 
confiança e compromisso dos mesmos.
9. Centralização ou descentralização das 
decisões salariais: No sistema centralizado as de-
cisões ficam normalmente a cargo do DRH, e é mais 
apropriado quando se deseja atribuir a especialis-
tas, esta responsabilidade. No sistema descentrali-
zado, cabe ao gerente de linha tomar as decisões. 
Administração de salários: são diretrizes e 
ações aplicadas para o estabelecimento e/ou ma-
nutenção de estruturas salariais que sejam equita-
tivas. É importante saber que Estrutura Salarial é 
conjunto de faixas de salário designadas aos car-
gos existentes na organização.
O sistema de remuneração deverá atender a 
diversos objetivos, dentre eles: atrair e reter funcio-
nários talentosos, motivar e estimular o comprome-
timento do pessoal; melhorar a qualidade do traba-
lho; oferecer tratamento justo aos funcionários; e 
cumprir a legislação trabalhista.
Gestão de Pessoas II22
Avaliação e classificação de cargos: processo 
utilizado para aplicar critérios de comparação dos 
cargos para se conseguir uma valoração relativa in-
terna dos salários. Já a classificação de cargos pode 
ser definida como o processo de comparação do 
valor relativo dos cargos, com o objetivo de colocá-
los em uma hierarquia de classes que podem ser 
utilizadas como base para a estrutura de salários.
Métodos tradicionais de avaliação de cargos – 
Existem diversos métodos de avaliação de cargos, 
sendo em sua maioria comparativos seja compa-
rando-os entre si, ou com parâmetros pré-defini-
dos. Serão abordados os quatro principais métodos 
de avaliação de cargos: 
1. Método de escalonamento simples: con-
siste na disposição dos cargos de maneira 
hierárquica (crescente ou decrescente) de 
acordo com um parâmetro selecionado. 
2. Método de categorias predeterminadas: é 
uma aplicação modificada do método an-
terior, que divide os cargos em categorias 
pré-definidas. 
3. Método de comparação por fatores: neste 
método analítico, a avaliação e compara-
ção ocorre através de fatores de avaliação 
de cargos.
4. Método de avaliação por pontos: os cargos 
são comparados através de fatores de 
avaliação com valores em pontos. 
23Tema 1 | Recompensas
Pesquisa salarial - A pesquisa salarial se 
baseia em amostras de cargos que repre-
sentam os demais cargos da organização 
e em amostras de empresas que repre-
sentam o mercado de trabalho (CHIAVE-
NATO, 2008).
Existemtrês características necessárias aos 
cargos de referência: representar todas as faixas 
salariais da organização, todos os seus setores; e 
precisam ser facilmente identificáveis no mercado.
Para seleção de empresas, os critérios são: 
localização geográfica, ramo de atividade e empre-
sas que atuam no mesmo ramo de negócio, tama-
nho e política salarial.
Decorrências dos salários: Sobre salários 
pesam encargos sociais referentes ao conjunto de 
obrigações trabalhistas que devem ser pagas pe-
las empresas. Exemplos: os depósitos no Fundo de 
Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), o percentual 
devido ao Instituto de Administração da Previdên-
cia e Assistência Social (IAPAS), o seguro de vida 
e o 13º salário. Além das taxas e contribuições que 
financiam o SESI, SENAI, SEBRAE, INCRA e o salário 
educação que podem representar quase 5% do to-
tal da folha de salários. 
Política salarial: Uma política salarial 
deve atender simultaneamente a sete cri-
térios para ser eficaz adequada, equitati-
va, balanceada, eficácia quanto a custos, 
segura, incentivadora e aceitável para os 
empregados (CHIAVENATO, 2008).
Gestão de Pessoas II24
InDICAçãO DE LEITURA COMPLEMEnTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo 
Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia o caso para discussão da página 307 quem 
tem como título “Como vai o custo Brasil?”.
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Adminis-
tração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. 
Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006.
Leia o capítulo 12 e veja a visão de outros autores 
sobre remuneração individual dos empregados.
PARA REfLETIR
Neste item, você acaba de estudar sobre um as-
sunto que interessa bastante a todos: Remuneração. 
Discuta com seus colegas e com seu tutor sobre o 
gerenciamento deste assunto nas empresas e no dia 
a dia de sua organização. Caso você não trabalhe, 
converse com os colegas que estão trabalhando e 
tente entender como funciona a realidade deles. 
25Tema 1 | Recompensas
1.2 Programa de incentivos 
Para muita gente a remuneração pelo tempo 
de serviço não é suficiente, é necessário também 
incentivá-las sempre a alcançar metas e resultados 
desafiantes. 
A remuneração fixa surgiu para compensar o 
trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em 
uma época de estabilidade e permanência. Hoje a 
maior parte das organizações está adotando pro-
gramas de remuneração flexível e variável para mo-
tivar e incentivar (CHIAVENATO, 2008).
Com o objetivo de funcionar dentro de certos 
padrões de operação, as empresas possuem a sua 
disposição um sistema de recompensas que inclui 
o pacote de benefícios e mecanismos onde estes 
benefícios são distribuídos. 
Como exemplos de benefícios podemos 
mencionar os salários, férias, prêmios, promoções 
para posições mais elevadas, garantia de segu-
rança no emprego, transferências laterais para 
posições mais desafiantes ou para posições que 
levem a um crescimento, a um desenvolvimento 
adicional e a várias formas de reconhecimento por 
um desempenho excelente. 
Existe também um sistema de punições, ge-
ralmente progressivas e que incluem advertências, 
verbal ou escrita, suspensão ou ainda demissão, 
mas este apenas em último caso.
Recompensas organizacionais são oferecidas 
para reforçar atividades que produzam efeitos, tais 
como: aumento da consciência e da responsabili-
dade do indivíduo e do grupo; ampliação da inter-
dependência do indivíduo com o grupo e do grupo 
com a organização; enfatiza a constante criação de 
valor dentro da organização.
Gestão de Pessoas II26
De acordo com Chiavenato (2008), a maioria 
das organizações adota vários tipos de recompen-
sas financeiras:
1. Relacionadas com objetivos de realização 
empresarial. 
2. Vinculadas ao tempo de serviço do fun-
cionário. 
3. Relacionadas com o desempenho claramente 
excepcional. É o aumento por mérito.
4. Relacionadas com resultados departamentais, 
divisionais ou mesmo globais. 
Chamamos atenção que o sistema de re-
compensas deve considerar o conceito de Skin-
ner, em que o comportamento é regulado pelas 
consequências que acarreta. São fundamentos 
do reforço positivo:
1. O desempenho das pessoas melhora propor-
cionalmente ao aumento da recompensa.
2.As recompensas alcançadas reforçam, a 
melhoria do desempenho.
As relações de intercâmbio
As pessoas e organizações estão ligadas a 
em um sistema de intercâmbio:
1. As contribuições dos funcionários são para 
eles um investimento pessoal e devem ser 
recompensadas de maneira justa.
2.Para a organização os incentivos são con-
siderados investimentos, ou seja, devem 
gerar retorno.
27Tema 1 | Recompensas
A relação entre incentivos e contribuições 
deve ser equilibrada, sendo que as pessoas e as 
organizações estão dispostas a realizar o investi-
mento até certo ponto, e ambas esperam disto al-
gum retorno condizente. 
Nesta relação novas formas de remuneração 
estão se desenvolvendo, em que os retornos estão 
associados ao desempenho, cumprimento de me-
tas e resultados organizacionais.
Remuneração variável
Desde a década de 80, as empresas começaram 
a adotar métodos de remuneração por resultados. 
É um sistema em que o ganho do funcio-
nário depende do que a empresa ganhar, e não 
há ganhos adicionais se a empresa não os obtiver 
também.
Com base na literatura especializada, nós po-
demos dizer que a remuneração variável é a parcela 
da remuneração total creditada periodicamente a 
favor do funcionário. A mesma possui caráter sele-
tivo e depende dos resultados estabelecidos pela 
empresa na área, no departamento ou no trabalho 
em um determinado período e por meio do trabalho 
da equipe ou do funcionário tomado isoladamente.
A vantagem deste tipo de remuneração é a 
flexibilidade, pois as metas estabelecidas podem 
mudar de acordo com as necessidades da empresa. 
Dentre os modelos de remuneração variável 
encontramos: planos de bonificação anual, dis-
tribuição de ações da empresa, remuneração por 
competência e participação dos lucros.
No plano de bonificação anual os funcioná-
rios recebem um valor monetário ao final do ano, 
de acordo com o seu desempenho para o período. 
O desempenho pode ser medido através cri-
térios pré-estabelecidos.
Gestão de Pessoas II28
Lembre também que outra forma aplicável 
de remuneração flexível é a distribuição gratuita de 
ações da empresa, ou a oferta de ações transferi-
das ou vendidas para o funcionários, que substi-
tuem o dinheiro do bônus. O objetivo é tornar o 
funcionário também acionista da organização com 
a ajuda da organização.
Dentre as limitações do sistema de aquisição 
de ações estão a falta de uma cultura do mercado 
de capitais entre colaboradores e a priorização das 
necessidades de curto prazo sobre o compromisso 
em longo prazo. Devemos prestar atenção também 
à existência de dúvidas legais quanto à participa-
ção do funcionário no capital da empresa, pois a 
concessão de ações pode ser tratada como salário 
indireto ou participação nos resultados. Especialis-
tas buscam pela segunda alternativa, pois assim 
encontra-se isenta de tributação, poderá ser esta-
belecido através de negociação entre os sindicatos 
e estendidos a todos os funcionários.
A participação nos resultados significa uma 
fatia de valor com que cada pessoa participa dos 
resultados da empresa. É comum as empresas se 
depararem com algumas falhas: colocar em prática 
tais programas sem permissão para que os parti-
cipantes do programa tenham acesso ao lucro e 
a necessária qualificação profissional, bem como 
não haver proporcionado condições de exercer sua 
influência particular sobre o novo sistema. Não po-
demos deixar de mencionar importantes pontos de 
autocontrole da avaliação e da reduçãoda burocra-
cia e da supervisão direta.
A remuneração por competência pode rece-
ber várias denominações com base em habilidade 
ou por qualificação profissional. É uma forma de 
remuneração relacionada com o grau de informação 
e o nível de capacitação de cada pessoa. O foco 
principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. 
29Tema 1 | Recompensas
O funcionário polivalente sempre é o preferi-
do no mercado atual. É importante saber que por 
competência as empresas entendem vários atribu-
tos, como capacidade técnica, personalidade, cria-
tividade, inovação e conhecimento. 
Ao falar em remuneração por competência, 
funcionários de um mesmo cargo podem receber 
salários de acordo com a competência de cada um. 
Três etapas são necessárias para a prática 
desse sistema personalizado de remuneração: pri-
meiramente temos a discussão do gerente com 
cada funcionário a respeito das competências ne-
cessárias para o trabalho, os seus pontos indivi-
duais fortes e fracos; em segundo lugar, temos a 
programação conjunta entre gerente e funcionário, 
do treinamento necessário que deve integrar o pro-
cesso. Cada funcionário torna-se responsável pelo 
seu autodesenvolvimento e qualificação profissio-
nal; e o por fim, como terceiro passo mencionamos 
aqui a remuneração personalizada. 
A participação nos lucros se trata de um sis-
tema por meio do qual a organização distribui todo 
ano entre colaboradores uma parte dos lucros. A 
participação nos lucros e resultados (PLR) é regu-
lamentada pela Medida Provisória nº 794, de 1994.
Para ser bem-sucedida, a implantação da PLR 
deve seguir uma metodologia que considere os 
seguintes aspectos:
1. Cada empresa deve ter seu sistema próprio. 
2.Enfatizar os resultados e não os lucros. 
3.Definir metas estratégicas, táticas e opera-
cionais. 
4.Utilizar indicadores usuais, simples e con-
fiáveis. 
Gestão de Pessoas II30
5. Estabelecer uma periodicidade adequada. 
6. Proporcionar clareza e simplicidade. 
7. Ressaltar a objetividade.
8. Abrangência do programa. 
 9. Diferenciação das recompensas. 
10.Manter o programa sempre em alta. 
Como desenhar um plano de incentivos?
O plano de incentivo deve considerar dois 
pontos principais. Em primeiro lugar, precisamos 
saber que um plano de salários funciona melhor 
que um plano de incentivos:
1. Sempre que as unidades de resultados 
forem de difícil avaliação.
2.Quando os funcionários não conseguem 
controlar os resultados.
3.Quando ocorre demora no trabalho, princi-
palmente em função do controle humano.
4.Quando a qualidade do trabalho for mais 
importante que a quantidade, tornando-se 
mais apropriada a remuneração por tempo 
de trabalho.
5. Se não ocorrer um controle e análise de-
talhados dos custos laborais, o ideal seria 
não instalar um plano de incentivos.
31Tema 1 | Recompensas
Em segundo lugar e por fim, temos que sa-
ber que um plano de incentivos deverá: assegurar 
uma relação justa entre o investimento pessoal e 
a recompensa obtida; tornar o plano acessível aos 
funcionários, no sentido de sua compreensão e ma-
temática; formular padrões eficazes, justos e objeti-
vos; oferecer a padronização dos incentivos; garan-
tir uma base para os trabalhadores horistas; todos 
os dirigentes e gerentes devem apoiar o plano.
InDICAçãO DE LEITURA COMPLEMEnTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo 
Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia na página 354 no caso para discussão o texto 
“Virada de tempo na previdência”.
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Adminis-
tração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. 
Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006.
No capítulo 13, os autores apresentam um detalha-
mento diferenciado sobre este mesmo conteúdo. 
Sugerimos a leitura deste capítulo a título de apro-
fundamento no assunto. 
Gestão de Pessoas II32
PARA REfLETIR
Neste momento podemos refletir sobre conceitos 
de benefícios, as relações de intercâmbio remunera-
ção variável, e como desenhar um plano de incen-
tivos. Você está pronto para discutir com seu tutor 
sobre estes conceitos e como você consegue asso-
ciar tais conceitos a sua realidade e de seus colegas.
1.3 Benefícios e Serviços 
Você sabe o que é benefício social? E serviço 
social? Aqui vamos abordar estes conceitos de manei-
ra bem simples. Iniciando, podemos conceituar be-
nefícios e serviços sociais como regalias e vantagens 
concedidas por organizações enquanto pagamento 
adicional dos salários à totalidade ou parte dos fun-
cionários. Tais benefícios e serviços sociais incluem 
assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimen-
tação subsidiada, transporte, pagamento de tempo 
não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria 
dentre outros.
Quando os colaboradores possuem um nível 
mais elevado, é possível disponibilizar automóvel, 
casa, escola para filhos, clube para toda a família, 
passagens e estadas no período de férias, cartões de 
crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida. 
Sobre o surgimento dos benefícios, ressalta-
mos que no passado os eles estavam ligados ao pa-
ternalismo encontrado nas organizações, já nos dias 
de hoje os benefícios fazem parte de atrativos que as 
organizações utilizam com o objetivo de segurar seus 
talentos pelo máximo de tempo possível.
33Tema 1 | Recompensas
Destacamos aqui as causas das origens e do 
desenvolvimento dos planos de benefícios sociais:
1.Competição entre as organizações na 
disputa de talentos humanos.
2.Nova atitude das pessoas quanto a benefí-
cios sociais.
3.Exigência dos sindicatos e dos contratos 
coletivos de trabalho, bem como da legislação 
trabalhista e previdência.
5.Impostos atribuídos às organizações.
6.Necessidade de contribuir para o bem-estar 
dos funcionários e da comunidade (CHIAVE-
NATO, 2008).
É importante lembrar que a principio os pla-
nos de benefícios visavam a retenção de pessoal e 
a redução da rotatividade em empresas que desen-
volvem atividades em condições rudes e adversas. 
Atualmente, os planos de benefícios são avaliados 
e discutidos com base em seus propósitos, custos 
e valores, responsabilidade pela administração, cri-
térios de avaliação dentre outros.
A variedade de benefícios sociais torna muito 
difícil sua classificação da forma certa. Para maior 
entendimento destacamos que os benefícios so-
ciais podem ser classificados quanto à sua exigibi-
lidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos 
seus objetivos. Esta classificação tomou como base 
o grande nome da área Idalberto Chiavenato que 
afirma em suas obras o seguinte:
Gestão de Pessoas II34
1. Quanto à sua exigibilidade legal: 
•	Benefícios	legais: são exigidos pela legisla-
ção trabalhista ou previdenciária, ou por convenção 
coletiva entre sindicatos (férias, 13º salário, apo-
sentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxí-
lio doença, salário família, salário maternidade).
•	Benefícios	 espontâneos: não são exigidos 
por lei, nem por negociação coletiva. Também co-
nhecidos como marginais ou voluntários (gratifica-
ções, refeições subsidiadas, transporte subsidiado, 
seguro de vida em grupo, empréstimos aos funcio-
nários, assistência médico-hospitalar diferenciada 
mediante convênio, complementação de aposenta-
doria ou planos de seguridade social).
2. Quanto à sua natureza:
•	Benefícios	 monetários: são oferecidos em 
dinheiro, estando vinculados, geralmente, à folha de 
pagamento e, por conseguinte, sujeitos a encargos.
•	Benefícios	 não-monetários: são os benefí-
cios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou 
estrutura. 
3. Quanto aos seus objetivos: 
•	Benefícios	 assistenciais: são aqueles que 
correspondem, por exemplo, a seguros, assistência 
médica, complementação de aposentadoria, dentreoutros serviços retribuições financeiras que ofere-
cem ao funcionário e sua família maior segurança 
em situações emergenciais.
•	Benefícios	 recreativos: são os serviços e 
benefícios, que podem abranger também à família 
do funcionário, que visam proporcionar-lhes maior 
bem estar, oferecendo repouso, lazer e higiene 
mental, como a manutenção de clubes e grêmios.
35Tema 1 | Recompensas
c. Planos supletivos: serviços e benefícios 
oferecem facilidades ao funcionário, como horário 
móvel, transporte, dentre outros).
Agora você pode perguntar sobre o objetivo 
dos planos de benefícios e nós podemos destacar 
que cada empresa define um plano de benefícios 
adequado ao perfil dos seus funcionários e de suas 
atividades. Tal plano visa satisfazer vários objetivos 
individuais, econômicos e sociais dos funcionários, 
dentre os quais pontuamos abaixo:
Objetivos individuais:
Procuram atender necessidades individuais 
de pessoas, com o propósito de proporcionar uma 
vida mais tranquila e produtiva em todos os âm-
bitos, bem como de proporcionar condições para 
que cada um dos colaboradores possa desligar das 
preocupações cotidianas e concentrar-se nas ativi-
dades do trabalho.
Objetivos econômicos: 
Os benefícios funcionam para atrair e reter 
recursos humanos e visam:
•	 Reduzir o desgaste físico e mental.
 
•	 Auxiliar o recrutamento, servindo como 
atrativo de candidatos. 
•	 Reduzir a rotatividade de funcionários co-
laborando para a permanência dos indiví-
duos na empresa. 
•	 Oferecer maior bem estar às pessoas. 
•	 Minimizar os custos laborais.
Gestão de Pessoas II36
Objetivos sociais: 
Os benefícios servem para atender a necessi-
dades que não estão sendo supridas pelo governo 
ou pela comunidade, e são planejados para auxiliar 
o funcionário:
•	 No cargo – bônus por produção, seguro 
de vida e etc.
•	 Fora do cargo, mas dentro da organização – 
transporte, área de lazer, refeitório.
•	 Fora da organização, na comunidade – re-
creação, atividades educacionais e cultu-
rais, etc.
Para melhor entendimento e diferenciação, é 
importante lembrar sempre que o salário está re-
lacionado com o cargo enquanto benefícios estão 
relacionados com o fato da pessoa ser funcionária 
da empresa.
Na grande maioria das organizações, a defini-
ção ideal para uma política de benefícios tem sido 
unilateral, pois a reivindicação dos colaboradores, 
em sua maioria, possui relação direta com a ques-
tão salarial. Existe uma tendência bastante percep-
tível voltada a satisfação das necessidades sociais, 
de autoestima e de autorealização. 
O desenho de um plano de benefícios sociais 
apresenta dois critérios importantes:
1. Retorno do investimento – todo benefício 
deve ser concedido aos funcionários des-
de que traga algum retorno à organização. 
Ex.: aumento de produtividade, elevação da 
moral, melhoria da qualidade, retenção de 
talentos ou qualquer outro indicador.
37Tema 1 | Recompensas
2. Mútua responsabilidade – o custeio dos 
benefícios sociais deve ser compartilhado 
entre a organização e os funcionários be-
neficiados. 
A tomada de decisões sobre benefícios e 
serviços sociais deve considerar sempre:
1.A ligação entre programas de benefícios le-
gais e contribuições previdenciárias.
2.Praticamente não existe constatação de 
que os benefícios e serviços realmente 
motivam o melhor desempenho.
3.Os benefícios não estão necessariamente 
relacionados a motivação, uma vez que fun-
cionam como fatores higiênicos.
4.Os sindicatos, a concorrência e as tendên-
cias do mercado pressionam continuamente 
para aumentar os benefícios espontâneos.
5.Os custos dos benefícios tendem a crescer.
Com relação a etapas do desenho do plano de 
benefícios destacamos para discussão neste livro:
1. A necessidade de se estabelecer objetivos e 
a estratégia de benefícios, lembrando que existem 
três tipos de estratégias
•	 De pacificação – ofertar benefícios que os 
funcionários desejam baseados em função 
de suas expectativas.
•	 Comparativa de benefícios – proporcionar 
programas similares aos existentes no 
mercado.
Gestão de Pessoas II38
•	 De benefícios mínimos – oferecer os 
benefícios legais e de menor custo.
Essas decisões estão ligadas aos objetivos 
que a organização busca quando adota tais bene-
fícios. Se pretende criar um contexto de trabalho 
atraente ou se busca atender exigências legais.
1. Envolver todos os participantes e sindicatos.
2.Comunicar os benefícios. 
3.Monitorar os custos com acompanhamento 
e constante avaliação do desempenho. Os seguin-
tes aspectos devem ser considerados:
•	 Custo dos benefícios mensal e anual para 
todos os funcionários.
•	 Custo mensal e anual por funcionário.
•	 Percentagem da folha de pagamento, 
mensal e anual.
•	 Custo por funcionário, por hora.
•	 Participação da organização e do funcio-
nário no programa.
•	 Retorno do investimento para a organiza-
ção e para o funcionário.
Previdência Social e Previdência Privada
Você deve estar atento ao fato de que a 
previdência social depende de contribuições dos 
empregados e das empresas. E isto ocorre com 
base na folha de pagamentos e possui como 
objetivo oferecer benefícios aos aposentados e 
pensionistas. 
39Tema 1 | Recompensas
O valor da aposentadoria é calculado pelo INSS 
(Instituto Nacional de Seguridade Social). Para con-
seguir elevar sua renda o empregado precisará optar 
por uma previdência privada que proporcione uma 
aposentadoria complementar à previdência social.
Planos de previdência privada
O autor destaca que os planos de previdên-
cia privada são baseados em contribuições realizadas 
mensal ou periodicamente ao longo dos anos. Tais 
planos constituem um montante que servirá de capi-
tal suficiente para pagar benefícios futuros: um valor 
mensal a título de pensão ao beneficiário.
O capital é atualizado pela inflação e remune-
rado com juros. Todo plano de previdência envolve 
duas fases, a saber:
1. Uma em que o plano recebe as contribuições 
do participante (e/ou empresa).
2. Outra fase em que o plano paga o benefício.
No mercado é possível encontrar três tipos bá-
sicos de investimentos de longo prazo que tem como 
objetivo a complementação da aposentadoria:
1. Planos tradicionais: estão no mercado há vá-
rios anos e são divididos em:
•	Plano fechado de previdência privada – ofere-
cido por empresas aos seus colaboradores. As contri-
buições feitas ao fundo de pensão são divididas entre 
empresa e empregados em proporções variáveis.
•	Plano aberto de previdência privada – dispo-
nível em empresas e instituições financeiras. Garante 
uma renda quando se completa um determinado tem-
po de contribuições periódicas, e existem em duas 
modalidades:
Gestão de Pessoas II40
•	 Benefício definido: o valor da pensão a 
ser recebida é definido previamente. 
•	 Contribuição definida ou variável: o be-
nefício depende do valor total acumulado 
ao longo do período de contribuição.
2. fapi (fundo de Aposentadoria Programada 
Individual): 
É feita a aquisição de cotas de um fundo de 
investimento, com contribuição compulsória perió-
dica. No fim do contrato, todo o capital é resgatá-
vel, podendo ser aplicado na previdência privada 
aberta para garantia de recebimento de uma renda 
mensal vitalícia. Não existe piso de rentabilidade e 
o participante recebe os resultados integrais.
3. PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livres): 
Similar ao Fapi, tempo mínimo de contribui-
ção, podendo o participante resgatar o valor inves-
tido à partir de 60 dias da aquisição e escolher uma 
renda mensal vitalícia. O PGBL também não possui 
garantia de rentabilidade mínima e os rendimentos 
são repassados na integra ao cliente.
Como escolher um plano de previdência 
privada?Os planos de previdência têm como princi-
pais diferenças: 
•	 a taxa de administração, que varia entre 
3% a 12% sobre a contribuição;
 
•	 a taxa de gestão financeira, que é o valor 
pago à instituição para o gerenciamento 
do recurso investido;
•	 o repasse das rendas provenientes das 
aplicações. 
41Tema 1 | Recompensas
E agora? Vamos destacar os aspectos a serem 
observados na escolha de um plano:
1. O valor capitalizado, que corresponde à 
diferença entre a contribuição e a taxa de 
administração.
2.Quanto do excedente financeiro (o valor 
que ultrapassa o rendimento mínimo com-
binado) será repassado ao cliente.
3.A rentabilidade líquida anual da administra-
dora (desempenho da administradora).
4.A época em que o excedente financeiro é 
repassado ao participante (existem empre-
sas que definem calendários fixos).
InDICAçãO DE LEITURA COMPLEMEnTAR
ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: es-
tratégias e integração organizacional. São Paulo: 
Atlas, 2006.
Leia o quadro “Imprescindível saber! Da página 191.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia, na página 345, o texto do quadro “Dicas” 
entitulado “O que são mordomias?”.
Gestão de Pessoas II42
PARA REfLETIR
Agora você tem base para pesquisar a respeito de 
remuneração, benefícios e serviços. Assim, conver-
se com seus colegas sobre a melhor política de 
remuneração.
1.4 Gestão por competências 
A gestão por competências tem sido um mo-
delo gerencial alternativo a tudo que vinha sendo 
utilizado pela organização de maneira mais tradi-
cional. O objeto da Gestão por Competências está 
em compreender quais são as competências organi-
zacionais cruciais voltadas ao sucesso, desmembrá-
las em competências profissionais e desenvolvê-las 
junto aos colaboradores. Essa seria uma metodolo-
gia de gestão totalmente moderna, voltada a negó-
cios, ao mercado e ao desenvolvimento profissio-
nal constante (BRANDÃO et al, 2008).
O modelo apresentado visa gerenciar a lacu-
na de competências, ou seja, a reduzir ao máximo 
as divergências entre as competências necessárias 
à consecução dos objetivos organizacionais e aque-
las já disponíveis na organização. Desta maneira, 
reduzir possíveis lacunas de competências significa 
orientar e estimular os profissionais a eliminar as 
discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer 
e o que a organização espera que eles façam.
43Tema 1 | Recompensas
A Gestão por Competências é composta por 
alguns subsistemas, como:
 Mapeamento e descrição de Competências. 
 Mensuração de competências. 
 Remuneração por Competências.
 Seleção por Competências.
 Desenvolvimento de Competências.
 Avaliação de Desempenho por Competências.
 Plano de Desenvolvimento por Competências.
Em primeiro lugar, na gestão por competências, 
deve-se formular a estratégia organizacional. 
Depois, com base em objetivos estabelecidos, é 
importante definir indicadores de desempenho e 
as metas, bem como, identificar competências para 
concretizar o desempenho esperado, denominamos 
isto de mapeamento de competências.
Na sequência, utilizando instrumentos de 
gestão do desempenho e outras ferramentas ge-
renciais, a organização pode encontrar lacunas de 
competências para concretizar a estratégia corpo-
rativa e as competências disponíveis internamente. 
Com base no diagnóstico realizado, a organi-
zação pode planejar ações para captar e desenvol-
ver as competências necessárias, bem como esta-
belecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.
É importante ressaltar que, na ausência de 
ações de prospecção e desenvolvimento de compe-
tências, existem lacunas que continuarão crescendo 
por que o mercado atual é complexo e exigem novas 
competências, uma vez que as competências exis-
tentes na organização podem ficar ultrapassadas.
Ao falar em prospecção mencionamos à 
seleção de competências externas e sua inte-
gração ao ambiente organizacional, que pode 
acontecer a nível individual, por meio de ações 
Gestão de Pessoas II44
de recrutamento e seleção de pessoas e a nível 
organizacional através de parcerias estratégicas. 
O desenvolvimento refere-se ao aprimora-
mento das competências internas da organização, 
no nível individual. Ocorre através da aprendiza-
gem e, no nível organizacional, por meio de inves-
timentos em pesquisa.
A etapa de acompanhamento e avaliação 
também existe e é nela onde a execução de pla-
nos operacionais e de gestão e os respectivos in-
dicadores de desempenho são monitorados com 
o objetivo de identificar e corrigir possíveis erros. 
Finalmente, os resultados obtidos são comparados 
com os que eram esperados, gerando assim infor-
mações para voltar a alimentar o processo.
Na etapa de retribuição, a organização po-
deria reconhecer, premiar e remunerar, de maneira 
bem diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho 
e unidades produtivas que mais contribuíram para 
os resultados planejados, servindo assim de estí-
mulo à manutenção de comportamentos desejados 
e à correção de eventuais desvios.
Mapeamento de competências
Uma das etapas mais importantes desse pro-
cesso está em identificar as competências necessá-
rias aos objetivos organizacionais. Para que essa 
identificação ocorra, pode ser realizada uma pes-
quisa documental que inclui a análise do conteúdo 
da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de 
outros documentos ligados à estratégia da organi-
zação. Dando continuidade, realiza-se a coleta de 
dados com pessoas da organização, para comparar 
com a análise documental .
Podem ser utilizados, diversos métodos e 
técnicas de pesquisa, a exemplo, a observação, os 
grupos focais e os questionários estruturados com 
escalas de avaliação. 
45Tema 1 | Recompensas
Antes de discutir cada um dos métodos e 
técnicas aplicados ao mapeamento de competên-
cias, é importante ter cuidado com alguns aspectos 
metodológicos que devem ser considerados para 
descrever as competências. 
A descrição das competências sob a forma de 
comportamentos observáveis no trabalho. A descri-
ção de uma competência significa um desempenho 
ou comportamento esperado, apontando o que o 
profissional deve ser capaz de realizar. Deve se evi-
tar a utilização de frases muito longas e de termos 
que dificultem a compreensão; abstrações, ambi-
güidades, irrelevâncias, obviedades e redundância 
e o uso de verbos que não expressem comporta-
mentos passíveis de observação.
Após as considerações expostas sobre a des-
crição de competências, destacamos as principais 
técnicas de pesquisa e procedimentos usados para 
identificar as competências mais importantes da or-
ganização. Geralmente é realizada uma análise dos 
documentos que fazem parte do planejamento es-
tratégico da organização.
Tal análise tem por objetivo identificar cate-
gorias, descrever o conteúdo de mensagens e iden-
tificar indicadores que permitam realizar alterações 
nas competências mais importantes na materializa-
ção dos objetivos empresariais.
A entrevista se trata de uma técnica de pesqui-
sa aplicada no mapeamento de competências. Utili-
zada para comparar a percepção dos entrevistados 
com os dados apurados na análise documental.
Nem sempre o pesquisador ou os profissio-
nais que possuem o estudo dispõem de tempo 
para entrevistas individuais. Nesse caso, uma al-
ternativa é realizar uma entrevista coletiva em um 
grupo focal, onde o entrevistador atua como mode-
rador, estimulando e coordenando a discussão dos 
participantes a respeito de certo tema. 
Gestão de Pessoas II46
Para identificar o comportamento compe-
tente, o pesquisador pode escolher o método de 
observação, que pode ser do tipo “participante”, 
quando o investigador atua como um integrante 
da equipe de trabalho, ou ainda, do tipo “não par-ticipante”, quando não compõe a equipe, atuando 
apenas como espectador.
O questionário pode ser conceituado como 
a técnica mais utilizada para mapear competências 
voltadas ao contexto organizacional. Há a neces-
sidade da aplicação prévia de uma ou mais técni-
cas já relatadas (análise documental, observação e 
entrevista). O pesquisador identifica competências 
para a organização e organiza descrevendo essas 
competências, que irão compor os itens do ques-
tionário. 
Além da identificação das competências ne-
cessárias à estratégia organizacional, o mapeamento 
de competências exige também inventariar as com-
petências internas disponíveis na organização, com 
o intuito de identificar a lacuna entre as competên-
cias necessárias e as já existentes na organização. 
A identificação das competências já existentes 
na organização é realizada através de instrumentos 
de avaliação de desempenho. Uma vez que a com-
petência humana é em função do desempenho da 
pessoa no trabalho, então modelos e instrumentos 
de gestão do desempenho podem também servir 
ao propósito de identificar as competências dispo-
níveis na organização. 
Sempre que se realizar o mapeamento da 
lacuna de competências, é possível planejar e re-
alizar a captação e/ou o desenvolvimento de com-
petências profissionais. Também é possível retribuir 
profissionais que manifestam, como deseja a orga-
nização as competências necessárias à consecução 
dos objetivos organizacionais.
47Tema 1 | Recompensas
Alguns Benefícios da Gestão por Competências
 Melhora o desempenho dos colaboradores.
 Identifica as necessidades de treinamentos.
 Alinha os objetivos e metas da organização 
e da equipe.
 Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação 
de pessoas.
 Analisa o desenvolvimento dos colaboradores.
 Enriquece o perfil dos colaboradores, po-
tencializando seus resultados.
 Melhora o relacionamento entre gestores 
e liderados.
 Mantém a motivação e o compromisso.
 Extrai o máximo de produtividade de cada 
colaborador.
Com base no que afirma Brandão et al (2008), 
é possível destacar que a maneira de gerenciar as 
pessoas sofreu transformações ao longo dos últi-
mos anos. E dentre as principais, podemos citar:
 Mudanças referentes ao perfil das pessoas 
exigido pelas empresas: atualmente prefere-se 
um perfil autônomo e empreendedor.
 O foco da gestão de pessoas por meio 
do controle passa para o foco por meio 
do desenvolvimento: assim os sistemas 
Gestão de Pessoas II48
tradicionais de gestão de pessoas são 
marcados pelo controle das pessoas. De 
acordo com tais, os indivíduos são con-
troláveis e passivos. Existe na atualidade 
uma enorme pressão voltada a gestão de 
pessoas orientada para ideias de desen-
volvimento mútuo.
 Os colaboradores participam mais do su-
cesso do negócio: o comprometimento 
das pessoas com a organização envolve o 
potencial criador, a intuição, a capacidade 
de interpretar contextos e agir sobre eles, 
gerando vantagens competitivas únicas.
Assim, as transformações mencionadas não 
foram acompanhadas por conceitos e ferramentas 
nas quais se baseia a gestão de pessoas. A forma 
como a maior parte das empresas adota para gerir 
pessoas não dá conta da realidade. 
É comum hoje, encontrar empresas que sa-
botam seu próprio sistema formal de gestão, em-
presas que criam brechas para que este sistema 
se torne mais adequado à realidade. Com base no 
exposto, é possível visualizar a gestão de compe-
tências como instrumento voltado a oferecer alter-
nativas maravilhosas de gestão às organizações.
Uma Discussão acerca das competências
Brandão e Babry (2008) afirmam que o pri-
meiro conceito a ser definido é o de competên-
cia, que pode ser atribuído a diferentes elementos. 
Muitas pessoas e alguns teóricos da administração 
definem como um conjunto de conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes necessários para que a pessoa 
desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
49Tema 1 | Recompensas
Podemos definir conhecimento como o sa-
ber, é o que se aprende nas universidades e nos 
livros. Enquanto habilidade é o saber fazer, se tra-
ta da utilização de conhecimentos no dia a dia. 
Por fim, a atitude diz respeito ao querer fazer, é o 
que leva uma pessoa a exercitar uma determinada 
habilidade. Complementando, as competências po-
dem ser classificadas em técnicas (conhecimentos 
e habilidades), que dizem respeito a tudo o que o 
profissional precisa para ser um especialista tecni-
camente, e comportamentais (atitudes) que dizem 
respeito ao que o profissional precisa demonstrar 
como sendo seu diferencial competitivo.
É importante ressaltar, ainda, que alguns 
autores associam o conceito de competência não 
apenas a pessoas, mas também a equipes de tra-
balho ou mesmo a organizações. O entendimen-
to da competência abrange a visão da dimensão 
corporativa e individual. A primeira está voltada a 
competências organizacionais. Enquanto a segun-
da, está voltada a competência das pessoas que 
trabalham na organização.
Percebam que conceitualmente existem dife-
renças entre essas competências, porém na prática 
elas estão intimamente associadas. Tanto a organi-
zação quanto as pessoas propiciam um processo 
contínuo de permuta de competências. A empre-
sa enriquece e prepara as pessoas para enfrentar 
situações profissionais e pessoais. Enquanto as 
pessoas, ao desenvolver sua capacidade individu-
al, transferem para a organização seu aprendizado, 
possibilitando assim que esta tenha acesso a con-
dições para enfrentar novos desafios. 
 Logo, chegamos a conclusão de que as 
pessoas, ao colocarem em prática o patrimônio 
de conhecimentos da organização, concretizam as 
competências organizacionais e as adequam ao 
Gestão de Pessoas II50
contexto. Os indivíduos agregam valor com uma 
contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos 
da organização, permitindo-lhe manter suas vanta-
gens competitivas ao longo do tempo.
InDICAçãO DE LEITURA COMPLEMEnTAR
RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por com-
petências – uma perspectiva para a consolidação 
da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2007.
Abra o livro na página 10 e leia o tópico entitulado 
“ Uma discussão acerca das competências”.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia na página 303 o quadro “Remuneração por 
competências”.
PARA REfLETIR
Agora que já sabemos definir a remuneração por 
competências, junto com seus colegas e tutor tente 
refletir sobre os benefícios deste tipo de modelo.
51Tema 1 | Recompensas
RESUMO
Aqui, no tema 1, você leu e discutiu sobre Remu-
neração e tudo que a envolve, a exemplo de com-
ponentes da remuneração total, salário nominal e 
real, composição dos salários, administração dos 
salários, avaliação e classificação de cargos e de-
corrências de salários. No capítulo 1.2, Programa 
de incentivos, discutiu-se sobre relações de inter-
cambio, remuneração variável, e como desenhar 
um plano de incentivos. Já no item 1.3, Benefícios e 
serviços, você pode entender melhor sobre planos 
de previdência. Em 1.4, Gestão por competências 
foram abordados conceito, aplicações, e mapea-
mento de competências. 
Treinamento e 
Desenvolvimento2
Dando início ao Tema 2 deste livro, vamos discutir assuntos 
ligados a Treinamento e Desenvolvimento, uma vez que diversos es-
tudos revelam que a educação continuada é de caráter obrigatório a 
toda organização que pretende alcançar o sucesso em um mercado 
competitivo. Preparar, capacitar seus profissionais e assim desenvol-
ve-los é de suma importância para que uma empresa sobreviva aos 
concorrentes e obtenha destaque em seu segmento. Tendo em vista 
os vários autores que escreveram sobre o conteúdo, optamos aqui 
porcontinuar a trabalhar e apresentar a você uma abordagem que 
tomou como base o autor Idalberto Chiavenato dentre outros autores 
conceituados, uma vez que este autor hoje é o mais completo nesta 
abordagem.
Gestão de Pessoas II54
2.1 Conceitos, processo, diagnóstico, desenho e 
execução do programa de treinamento.
É importante que iniciemos este conteúdo 
abordando o dinamismo encontrado no ambiente 
das organizações e como este exige ações volta-
das ao constante processo de aprimoramento de 
pessoal. As empresas elevaram a importância da 
capacitação de pessoas ao ponto de optarem pela 
instalação de centros de treinamento e desenvolvi-
mento, educacionais e universidades corporativas.
Lembre sempre que este tipo de preocupa-
ção, que envolve a criação de programas voltados 
ao treinamento de pessoal surgiu no século XX e 
serve para preparar os indivíduos atingir todo o seu 
potencial produtivo, pois neste período as relações 
de trabalho eram exclusivamente financeiras, não 
se reconhecendo identificação do funcionário com 
a organização. Um colaborador era um ser a par-
te, um homem movido apenas pelo dinheiro. Não 
se dava importância as necessidades psicológicas 
e emocionais do trabalhador. Ele era apenas mais 
uma peça nesta engrenagem que era a empresa.
Com o surgimento da Escola das Relações 
Humanas, ganham destaque o treinamento, o rela-
cionamento interpessoal e sua integração à orga-
nização. No início da década de 40, os programas 
destinavam-se a preparar ocupantes de posições 
de chefia e supervisão.
Gil (2010) afirma que a partir da adoção do 
enfoque sistêmico pela Administração de Recursos 
Humanos, principalmente a partir da década de 60, 
as organizações passam a envolver todas as ati-
vidades para suprimento de carências de conhe-
cimento e competências individuais e de grupos. 
O treinamento passa a ser visto como um sistema 
que abrange vários subsistemas: 
55Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento 
1. Diagnóstico – visa a identificação da neces-
sidade de capacitação.
2.Prescrição – propõe o plano de ações para 
suprimento das carências existentes.
3.Execução – por em ação o plano elaborado.
4.Avaliação – verificar o grau de eficiência e 
eficácia alcançado pelo programa de treina-
mento.
O enfoque sistêmico possibilita agregar diversas 
contribuições científicas ao processo de treinamento 
e a adequação do mesmo ao perfil de cada indi-
víduo alvo. Atualmente as organizações tendem a 
atribuir às atividades de capacitação de pessoal e 
o órgão que as desenvolve de “desenvolvimento de 
recursos humanos”.
Apesar dos benefícios expostos, existem críti-
cas a este sistema, sendo elas:
 Visualiza a complexidade do indivíduo, mas 
trata apenas do aspecto produtivo. Cen-
traliza todos os passos, do diagnóstico à 
execução dos programas de treinamento.
 Dá demasiada importância à avaliação de 
resultados.
 Visa a uniformidade de comportamento hu-
mano na organização, ignorando as peculia-
ridades dos indivíduos e setores (GIL, 2010).
Essas críticas motivam diversas empresas a 
modificar de forma significativa seu setor de treina-
mento, democratizando-os, tornando o diagnóstico 
Gestão de Pessoas II56
de carências e planejamento das ações de capaci-
tação, atividades contínuas e descentralizadas, que 
devem ser assumidas pelos dirigentes das unida-
des organizacionais e seus funcionários (GIL, 2010).
O próprio local de trabalho assume o papel 
de sala de aula, servindo de ambiente de aprendi-
zagem. O setor de treinamento e desenvolvimento 
(T&D) assume papel de consultoria interna, apoian-
do ações com vistas a mudanças na organização.
Uma tendência do mercado é a terceirização 
de serviços, com locação de espaços para ações de 
treinamento, realização de eventos, produção de ma-
terial didático, confecção de materiais e facilitação de 
cursos e seminários.
Este perfil das atividades de T&D, que passa 
a ser mais de apoio que de execução, conduziu ao 
surgimento de um novo perfil de gerente que se 
preocupa em elevar o grau de maturidade de seus 
subordinados (gerente como educador). Em função 
dessas novas atribuições compete aos gerentes as-
sessorar o sistema gerencial em quanto a estra-
tégias mais apropriadas para os subprocessos de 
treinamento. O órgão central de T&D assume papel 
de facilitação no processo de desenvolvimento de 
pessoas em lugar da programação e execução de 
cursos (GIL, 2010).
Gil (2010) afirma que à medida que as orga-
nizações enfrentam novas situações a estrutura de 
T&D tende se reduzir, sem que haja, no entanto, 
perda de sua importância. Prevê-se, na verdade, 
o aumento do período de treinamento dos em-
pregados. As empresas não se restringem mais 
a treinar seus funcionários, buscando garantir a 
continuidade do aprendizado de toda a sua cadeia 
de valor. Isto pode ser verificado pela criação de 
universidades corporativas por diversas empresas 
em todo o mundo.
57Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento 
Estas mudanças no sistema de treinamento 
e desenvolvimento ressaltam o papel das pessoas 
como patrimônio fundamental das organizações. 
Para que as empresas possam enfrentar da melhor 
maneira os desafios da inovação e da concorrência, 
elas precisam de pessoas ágeis (GIL, 2010).
Atualmente os treinamentos visam o desen-
volvimento de novas competências nos funcioná-
rios para aumentar sua capacidade de criação e 
sua produtividade, o que leva a se falar em desen-
volvimento de pessoas. Desenvolver pessoas não 
se limita a atribuir novos conhecimentos ou aper-
feiçoar técnicas de execução de tarefas. Este pro-
cesso proporciona oportunidades para que estas 
modifiquem hábitos adquiridos, mudem suas ati-
tudes e capacitem-se da melhor forma, com vistas 
a se aprimorarem na execução de suas funções, se 
aproximando, por estes componentes, do processo 
educativo (GIL, 2010).
Para a compreensão, necessária às atividades 
de capacitação desenvolvidas no âmbito da Gestão 
de Pessoas, é necessária a apreensão de determi-
nados conceitos, sobre educação, treinamento e 
desenvolvimento etc. Entre estes conceitos estão:
 Educação: é o processo de desenvolvimen-
to de diversas capacidades humanas não 
se restringindo ao conhecimento intelectu-
al, mas abrangendo aspectos éticos e físi-
cos para uma melhor integração do indivi-
duo na sociedade.
 Educação profissional: é as que observam 
a formação, treinamento e desenvolvimento, 
voltados ao trabalho e carreira que almejados 
pelo indivíduo.
Gestão de Pessoas II58
 formação: é o processo de preparação de 
um indivíduo para a execução de determi-
nada função profissional.
 Treinamento: é uma atividade educacional 
de curta duração, que visa capacitar pes-
soas para o cumprimento de determinadas 
funções, atendendo às necessidades atu-
ais da organização.
 Desenvolvimento: é um conjunto de expe-
riências aplicadas às pessoas que não vi-
sam especificamente sua preparação para 
execução de tarefas, mas contribuem para 
o crescimento profissional.
 Educação na empresa: engloba ações que 
visam preparar o funcionário para possí-
veis situações com as quais poderá se de-
frontar no futuro.
 Educação corporativa: inclui todo o conjun-
to de ações, desde o diagnóstico das ca-
rências à execução dos treinamentos, que 
visam o desenvolvimento de habilidades 
fundamentais ao sucesso de uma empresa.
Existem diversos processos voltados à apren-
dizagem, bastante diferentes entre si, mas todos 
buscam a transformação do comportamento do pes-
soal, por meio da soma de conhecimentos e habili-
dades, e se apresentam em etapas sucessionais em 
comum que são diagnóstico, prescrição, execução e 
avaliação.
Segundo sua definição, o diagnóstico de ne-
cessidades de treinamento, DNT, é um processo que 
visa o reconhecimento de necessidadesindividuais 
59Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento 
ou de grupos dentro da empresa, no que diz respeito 
à execução de tarefas essenciais para que sejam al-
cançados os objetivos da organização. Devido à sua 
natureza exploratória, o DNT é executado como uma 
pesquisa em diversos níveis, sendo ele: organizacio-
nal, tarefas e avaliação dos recursos humanos.
Por seu perfil similar à pesquisa científica, o 
DNT é normalmente desenvolvido pelo órgão de 
treinamento, com objetivos claros e metodologia 
para coleta e análise padronizada dos dados obti-
dos. A participação dos demais funcionários, bem 
como dos gerentes está limitada ao fornecimento 
dos dados solicitados (GIL, 2010).
Existem muitos autores que defendem a apli-
cação de métodos mais flexíveis em lugar do DNT, 
principalmente para apreender o dinamismo do 
processo administrativo e a participação mais ativa 
dos participantes com o objetivo de torná-los co-
responsáveis pelos resultados.
Segundo Gil (2010), a análise organizacional 
envolve a empresa como um todo para a identifi-
cação de pontos em que há carência de ações de 
T&D, necessitando de informações bastante amplas 
sobre recursos estruturais e humanos.
Os métodos de coleta destas informações 
não são padronizados, adequando-se às possibili-
dades dos profissionais que os desenvolvem. Essa 
análise pode incluir: planejamento, estrutura orga-
nizacional, produção, recursos humanos, etc.
Se bem executada, a análise organizacional 
permite traçar o perfil de crescimento da empresa, 
e a contribuição dos recursos humanos para alcan-
çar os objetivos da empresa. 
A análise de tarefas consiste em identificar o 
padrão comportamental, conhecimento e habilidades 
necessárias dos funcionários para que estes alcancem 
desempenho satisfatório nas tarefas que lhe cabem.
Gestão de Pessoas II60
Os dados necessários a esta análise podem 
ser obtidos de diversas formas, desde questioná-
rios a discussões em equipe, e incluem: conhecer 
as atividades envolvidas em sua execução; iden-
tificar as condições de trabalho e riscos laborais; 
requisitos de conhecimento e habilidade da tarefa. 
Análise das pessoas trata-se de avaliar o 
nível de capacidade dos funcionários para a 
execução das tarefas que lhe são atribuídas. Para 
esta análise, cruzam-se os dados das análises de 
recursos humanos e análise das tarefas (GIL, 2010).
Para tanto, é necessário explicar o processo 
de planejamento. Este é elaborado com base em 
um diagnóstico que busca iniciar o andamento de 
ações necessárias para alcançar os objetivos de-
terminados empresa. Tal processo origina vários 
documentos, com especial importância dos proje-
tos e planos. O projeto como um documento que 
indica o conjunto de ações necessárias para dar 
andamento às ações de treinamento. Já o plano 
aponta as ações necessárias para a efetivação do 
treinamento. 
O modelo de treinamento empresarial pode 
assumir diferentes perfis, a depender da clientela, 
finalidade, momento, local e tecnologia aplicada.
Os objetivos gerais do treinamento se refe-
rem às novas capacidades que serão agregadas ao 
treinando, enquanto os objetivos específicos ser-
vem para identificar os comportamentos esperados 
do treinando ao final de cada etapa.
Os objetivos devem ser expressos de forma 
clara, evitando ao máximo as ambiguidades e 
dúvidas quanto à sua interpretação. Além disso, 
devem ter operacionalização imediata, para que lhes 
seja atribuída utilidade.
O treinamento pode se voltar para o aprimo-
ramento de conhecimentos, habilidades ou atitudes. 
61Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento 
Os conhecimentos estão ligados à capacidades in-
telectuais, como memória, capacidade de compre-
ensão de informações, síntese e avaliação. 
As habilidades, por outro lado, compreendem 
as atividades de natureza neuromuscular. Já os ob-
jetivos que têm foco nas atitudes, tratam do como 
de agir quanto a outras pessoas e situações. Ape-
sar de sua importância, tratam-se de objetivos de 
difícil operacionalização, pouco usados nos planos 
de treinamento.
O conteúdo deve estar de acordo com os ob-
jetivos, precisa ter validade, deve ser confiável e 
atualizado, e deve-se apresentar de forma flexível, 
útil e adequado ao tempo disponível. Deve, além 
disso, atender a uma sequência lógica ou numa 
sequência “psicológica”.
O processo de aprendizagem: o objetivo pri-
mordial de qualquer treinamento é proporcionar a 
absorção de conhecimento pelo público alvo, po-
dendo os instrutores aplicar alguns princípios de 
Psicologia da Aprendizagem. 
As principais estratégias de treinamento 
aplicadas são:
a. Exposição: consiste na transmissão oral do 
conhecimento do instrutor para os treinandos.
b. Discussão em grupo: aplicada para a refle-
xão acerca de conhecimentos obtidos de 
conteúdo escrito, por exemplo.
c. Demonstração: é a estratégia mais indica-
da para o aprendizado de rotinas e tarefas 
manuais.
d. Estudo de caso: é a análise de fatos ocorri-
dos em outras organizações, realizada pelos 
treinandos.
Gestão de Pessoas II62
e. Dramatização: consiste no confronto com 
simuladas, que podem ser enfrentadas 
pelos treinandos.
f. Jogos: são atividades de cunho lúdico, 
com participação do grupo, que obedecem 
a regras de perda ou ganho.
g. Leituras: estratégia mais comum para a 
transmissão de informações.
h. Instrução programada: consiste na expo-
sição paulatina ao conteúdo, onde o trei-
nando precisa demonstrar apreensão do 
conhecimento para que possa avançar no 
conteúdo (GIL, 2010).
Os recursos aplicáveis nos treinamentos clas-
sificam-se em visuais, auditivos e audiovisuais e 
servem para favorecer a transmissão do conheci-
mento ampliando a capacidade de compreensão e 
atenção dos treinandos (GIL, 2010).
A efetivação do treinamento é norteada pelo 
plano de treinamento, contudo requer uma série de 
providências, como:
 Qualificação dos instrutores.
 Seleção dos treinandos.
 Qualidade da infra-estrutura.
 Cooperação dos ocupantes de cargos de chefia.
Chiavenato (2008) afirma que o ambiente di-
nâmico das organizações requer o desenvolvimen-
to de ações voltadas à constante capacitação das 
pessoas, com vista em torná-las mais eficazes na-
quilo que fazem. Com frequência cada vez maior, 
63Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento 
as empresas vêm desenvolvendo programas de for-
mação, treinamento e desenvolvimento de pesso-
as, a ponto de muitas organizações decidirem pela 
instalação não apenas de centros de treinamento e 
desenvolvimento, mas até mesmo de centros edu-
cacionais e universidades corporativas.
InDICAçãO DE LEITURA COMPLEMEnTAR
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Adminis-
tração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. 
Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006.
Leia, na página 375, o quadro sua vez “Treinando 
para construir a diferença”
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvol-
vimento de recursos humanos. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 1999. 
O livro trata do treinamento e desenvolvimento de 
pessoal baseado na abordagem sistêmica. Você vai 
ler sobre necessidades, técnicas, programação, téc-
nicas e avaliação do treinamento.
PARA REfLETIR
Após estudarmos este conteúdo, você já pode 
apontar quais as potencialidades e riscos de uma or-
ganização que não se preocupa com o treinamento e 
Gestão de Pessoas II64
desenvolvimento de seus colaboradores. Faça uma 
pesquisa mais profunda na internet, nos textos e 
livros indicados e discuta com seu tutor.
2.2 Tipos de treinamento, técnicas, avaliação e 
tendências de treinamento
Modalidades de Treinamento
Acerca das modalidades que o treinamento 
pode assumir, esta vai variar: 
a. Quanto à clientela: recebe o nome de De-
senvolvimento gerencial ou desenvolvimento de 
executivos quando é destinado