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[Nome dos autores]
[Nome da disciplina]
Rafaela C. de Oliveira
Gestão estratégica 
de pessoas
03
Sumário
CAPÍTULO 2 – Desenvolvimento de Pessoas ......................................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
2.1 Mudança Organizacional ..........................................................................................05
2.1.1 A Mudança Organizacional como um processo ..................................................07
2.1.2 Resistência à Mudança Organizacional ..............................................................11
2.1.3 Impactos da Mudança Organizacional na Gestão Estratégica de Pessoas ..............12
2.2 Retenção e Manutenção de talentos ...........................................................................15
2.2.1 Treinamento e Desenvolvimento ........................................................................15
2.2.2 Motivação e qualidade de vida no trabalho ........................................................18
2.2.3 Remuneração .................................................................................................20
Síntese ..........................................................................................................................24
Referências Bibliográficas ................................................................................................25
Capítulo 2 
05
Introdução
Dentre as etapas da Gestão Estratégica de Pessoas, está a implementação das estratégias - mo-
mento em que é necessário contar com pessoas comprometidas com a Mudança Organizacional. 
Para que sejam implementadas muitas das estratégias formuladas, mudanças são necessárias ou 
acabam ocorrendo como consequência.
Os principais envolvidos nas mudanças são as pessoas, mais especificamente os colaboradores, 
os quais representam a base da Gestão Estratégica de Pessoas, bem como o mais importante 
ativo das organizações. Assim, é preciso dedicar sempre muita atenção às pessoas que compõem 
nossas empresas.
Como os colaboradores se relacionam com as mudanças organizacionais? Para lidar bem com 
essas mudanças, é preciso que as pessoas mudem também, aprimorem-se e desenvolvam-se. 
Eis o porquê da importância do desenvolvimento de pessoas: elas precisam mudar junto com a 
organização e em prol dela.
Com o desenvolvimento das pessoas, as empresas conseguem manter profissionais mais bem 
qualificados, trazendo vantagem competitiva para a organização. Além disso, a empresa pode 
reter os talentos, conjuntamente com fatores relacionados à remuneração, motivação e qualida-
de de vida. Desde já, tenha clareza disto: o desenvolvimento de pessoas permite que elas fiquem 
inseridas por mais tempo na empresa e de forma produtiva e enriquecedora para todos.
A partir de agora, você compreenderá como ocorre o desenvolvimento de pessoas aliado à mu-
dança organizacional e verá a importância da preocupação com a retenção e manutenção de 
talentos. Seja bem-vindo!
2.1 Mudança Organizacional
Ninguém consegue escapar do curso do tempo, pois ele faz com que tudo esteja em constante 
e permanente processo de mudança. Seja no ambiente natural, social ou cultural, todos os ele-
mentos (com ritmos e velocidades específicas) vivenciam alterações que os tornam diferentes (em 
graus variados) do que eram no momento anterior e do que serão no momento seguinte. 
Com as organizações, isso não é diferente. Ainda que você tenha uma ideia de que elas são 
permanentes, se for realizada uma análise mais profunda - seja do funcionamento e do desempe-
nho, por exemplo - é possível identificar indícios (alguns mais visíveis, outros não) de mudanças 
em curso.
Procure ter em mente que, além de mudanças intencionais, também existem as contínuas, que 
constituem a dinâmica própria de cada organização. Essa negligência da mudança contínua 
fez com que durante muitos anos a mudança fosse vista como um fantasma que assombrava a 
estabilidade da empresa.
Diante disso, você pode se questionar: as mudanças são sempre ruins? Não necessariamente. 
Observe que, muitas vezes, mudamos intencionalmente e para melhor, isto é, podemos estar 
Desenvolvimento de Pessoas
06 Laureate- International Universities
Gestão estratégica de pessoas
sempre em mudança, de forma evolutiva. No entanto, por que ainda encontramos tanta resistên-
cia? A resposta é simples: porque estamos acostumados com o paradigma da estabilidade. Tal 
paradigma faz as grandes mudanças que alteram processos e espaços significativos e afetam as 
pessoas e suas relações serem vistas como crises de alto risco que geram conflitos impossíveis 
de serem administrados.
Nesse sentido, as mudanças poderiam acontecer nas organizações, desde que não fossem sig-
nificativas a ponto de desestabilizar o desempenho organizacional. Por isso, todos os esforços 
para evitar as mudanças que poderiam abalar a estabilidade eram justificados, sendo somente 
aceitas mudanças que mantivessem o status quo, ou que fossem inevitáveis, desde que tivessem 
o menor impacto possível. A visão geral era de que a mudança só deveria acontecer quando 
representasse um mal necessário.
A partir da década de 1970, o paradigma da estabilidade cedeu espaço para o paradigma da 
transformação, no qual se ampliou o espectro e se aprofundou a abordagem porque as organi-
zações estavam passando por mudanças abrangentes e transformadoras, não apenas lineares e 
incrementais (FISCHER, 2002). 
No livro Mudança Organizacional: uma Abordagem Criativa, Moderna e Inovadora, 
Erick Abrahamson defende que, embora seja necessário mudar para crescer e pros-
perar, a dor que acompanha essa mudança não é necessária. O autor traz uma nova 
abordagem de mudança por meio da recombinação criativa.
NÃO DEIXE DE LER...
As mudanças passaram a ser mais abrangentes, gerando transformações em toda a empresa 
- não apenas em determinadas áreas -, e a ter um caráter multidimensional. Entenda que as 
mudanças deixaram de ser episódicas (reestabelecendo a estabilidade depois) e passaram a ser 
transformações contínuas (aperfeiçoamento contínuo). 
De acordo com Gibson et al (2006), podemos considerar três abordagens sobre a Gestão da 
Mudança Organizacional. Observe-as: 
a) Por meio do poder: implica o uso da coerção. O gestor tem acesso ao poder e o utiliza 
para pressionar os colaboradores a mudarem para o rumo necessário. É feito o uso de 
recompensas e sanções. Adequada para organizações com estilo de gestão autocrático.
b) Por meio da razão: disseminação das informações antes de efetuar as alterações 
necessárias. Prevalece a razão, a escolha racional da mudança tanto pelos participantes 
como pelas pessoas envolvidas. 
c) Por meio da reeducação: meio termo entre as duas abordagens anteriores, baseia-
se na reeducação para melhorar o funcionamento da empresa. Envolve um conjunto 
específico de atividades, o qual reconhece que nem o poder nem a razão promovem a 
mudança desejada. Esse conjunto de atividades é geralmente conhecido como a essência 
do desenvolvimento organizacional.
Nas novas abordagens de Gestão da Mudança, o gestor passou a ter um papel muito impor-
tante, pois representa o facilitador de condições e recursos para que as transformações e o de-
senvolvimento sejam permanentes. Nesse sentido, Fischer (2002, p. 152) indica que, a partir de 
agora, o gestor “não centraliza, mas mobiliza, as informações e o conhecimento; ele não limita, 
07
mas amplia, a participação e o intercâmbio; ele não restringe a abrangência, mas coordena as 
ações específicas de mudança para assegurar sua integração”.
Os gestores precisam ter clara compreensão sobre como administrar a mudança organizacional 
de forma eficaz (BATEMAN; SNELL, 2010). Isso ocorre quando a organização é levadade seu 
estado atual para um estado planejado futuro, que vai existir depois da mudança; o funciona-
mento da organização no estado futuro atende às expectativas, ou seja, a mudança funciona 
como planejado; a transação é realizada sem custo excessivo para a organização; e a transação 
é realizada sem custo excessivo para os colaboradores.
Você já verificou como se deu a evolução da mudança organizacional ao longo do tempo e a 
importância do papel do gestor como facilitador? Agora é preciso entender como esse processo 
de transformação pode ser modelado e como ocorre tudo isso. Mantenha o foco!
2.1.1 A Mudança Organizacional como um processo
Para que seja possível conceber e implantar adequadamente a mudança organizacional, é pre-
ciso assumir um conjunto de três pressupostos básicos. O primeiro é que, nas organizações 
contemporâneas, “a transformação organizacional é um dos processos organizacionais inerentes 
à dinâmica de funcionamento e às estratégias de ação definidas pela organização” (FISCHER, 
2002, p. 152).
Perceba que a mudança, nesse contexto, representa um processo contínuo de construção e 
reconstrução do significado da empresa. Com ela, busca-se o aperfeiçoamento de sistemas, 
processos, políticas e práticas que constituem sua gestão e o desenvolvimento das competências 
(individuais e organizacionais) das pessoas, que constituem seu patrimônio mais valioso. 
Saiba que, dessa forma, a mudança organizacional representa um dos mais importantes pro-
cessos organizacionais, não podendo ocorrer como se fosse um imprevisto. Ela precisa ser pla-
nejada, modelada e gerenciada por meio de ferramentas que permitam sua internalização nas 
esferas mais íntimas da empresa.
O segundo pressuposto é o estabelecimento de conexão entre estratégia e mudança, ou seja, 
definir a razão do “por que mudar” e “o que mudar” depende da compreensão da interação en-
tre o direcionamento estratégico e o conjunto de elementos que integram o conteúdo da gestão, 
cuja composição determina seu nível de excelência (FISCHER, 2002).
Para compreender melhor a sinergia entre o direcionamento estratégico e o conteúdo da gestão, 
a figura abaixo demonstra por meio de engrenagens como isso ocorre. Observe:
08 Laureate- International Universities
Gestão estratégica de pessoas
Direcionamento
estratégico
Infraestrutura Modelo
organizacional
Instrumentos
de gestão
ComunicaçãoRecursos
Sistema de
informação
Excelência
de
gestão
Foco estratégico
Foco estratégico
Foco estratégic
o
Fo
co
 e
str
até
gico
Figura 1 – Sinergia entre os componentes da lógica do funcionamento organizacional.
Fonte: Fischer, 2002.
O direcionamento estratégico é a face que pode ser vista do desempenho organizacional e re-
presenta como a organização quer ser vista, como é vista e avaliada nas relações estabelecidas 
com o ambiente externo. Pelo desempenho dessa engrenagem, é possível mensurar a competi-
tividade externa. O cumprimento das estratégias pode ser uma medida de sucesso ou fracasso, 
mas, apesar disso, essa engrenagem não possui força motriz própria, dependendo da energia e 
da velocidade da engrenagem menor (FISCHER, 2002).
A engrenagem menor é composta por elementos que constituem a configuração organizacional, 
cujo funcionamento gera um fator denominado por Fischer (2002) de competitividade interna 
(indicador do grau de higidez, de condicionamento, de prontidão com que se apresentam no 
processo de gerir a organização).
Esses componentes internos apresentam graus distintos de desenvolvimento e, também, de apti-
dão para alavancar a competitividade externa. Preste atenção neste exemplo: a empresa possui 
ferramentas de gestão muito boas, eficientes e eficazes, contudo, não oferece condições aos seus 
colaboradores para que possam se desenvolver, o que traria um rendimento ainda maior para 
a empresa. As engrenagens não param com esse tipo de problema, mas funcionam de forma 
menos efetiva.
E o terceiro pressuposto é que a mudança organizacional “só se efetiva com as pessoas, para 
as pessoas e por meio do envolvimento e do comprometimento das pessoas” (FISCHER, 2002, 
p. 154). Isso significa que a cultura organizacional deve estar voltada para a valorização dos 
colaboradores como seres humanos.
Procure entender ainda que a competitividade externa da empresa está intimamente relacionada 
à competitividade interna. Assim, é preciso buscar sempre o desenvolvimento organizacional e 
o aperfeiçoamento contínuo, por meio de processos de gestão que mobilizem a inteligência e o 
conhecimento organizacional.
09
Seguindo esses pressupostos, podemos enfocar o processo de mudança segundo uma aborda-
gem contextualista, onde tanto os fatores do ambiente interno, quanto do externo, influenciam 
no sentido da orientação da mudança (FISCHER, 2000).
A Mudança Organizacional vem ganhando uma atenção especial quando falamos em Gestão 
Estratégica de Pessoas. Muitos estudos estão sendo realizados nessa área, sendo desenvolvidos 
modelos que auxiliam e orientam o gerenciamento dessas mudanças. Contudo, é importante que 
você saiba que os modelos foram desenvolvidos com o foco no gerenciamento de mudanças de 
caráter geral, não nos modelos focados diretamente na Gestão Estratégica. 
Na literatura, existem apenas alguns trabalhos com esse foco, como é o caso dos modelos 
apresentados por Pettigrew e Whipp (1998) e pela Equipe de Change Integration® da Price Wa-
terhouse (1997). 
De forma mais simplificada, Estrada e Almeida (2007) propõem um Modelo de Mudança Orga-
nizacional para implementar com eficácia o Planejamento Estratégico de uma organização. Tal 
modelo é composto e desenvolvido em oito etapas:
ETAPAS DA MUDANÇA
1. Formar a Coalizão Dominante
2. Estabelecer a Visão de Futuro
3. Comunicar o Planejamento
4. Formar a Equipe de Implementação
5. Promover a Mobilização e a Participação
6. Planejar e Especi�car as Ações
7. Capacitar e Desenvolver os RH
8. De�nir os Indicadores de Desempenho
Figura 2 – Modelo de Mudança Organizacional.
Fonte: Estrada e Almeida, 2007.
10 Laureate- International Universities
Gestão estratégica de pessoas
A primeira etapa, voltada à formação da coalização dominante, é a reunião de um grupo 
de pessoas com muito poder e motivação para trabalhar em equipe, a fim de liderar o esforço da 
mudança na empresa. Assim, é preciso identificar quem seriam essas pessoas para formar esse 
grupo, ou seja, quem são as pessoas que possuem mais influência a ponto de evitar a oposição 
à mudança. Essas pessoas podem ser clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, ou seja, 
stakeholders em geral. 
Saiba que também é preciso identificar quem são as pessoas (ou grupos) que precisam ser 
neutralizadas para tornar mais efetiva (e menos trabalhosa e traumática) a implementação das 
estratégias da empresa.
Em um segundo momento, é preciso estabelecer a visão de futuro da empresa, a qual 
auxiliará a direcionar o esforço da mudança. Nessa etapa, é necessário o trabalho em conjunto 
por colaboradores da empresa, dirigido por um líder, o qual tenha apoio para poder validar a 
visão que foi escolhida. 
Na terceira etapa, referente à comunicação do planejamento, são comunicadas as estraté-
gias organizacionais e a visão para toda a empresa pelos veículos de divulgação possíveis, com 
o intuito de que todos passem a conhecer os novos rumos da empresa.
Já o quarto momento envolve a formação de uma equipe de implementação, ou seja, 
a criação de equipes multidisciplinares (diversas áreas, formações diferentes) para trabalhar em 
conjunto. Tal equipe tem como atribuições: a direção do processo de mudança na empresa, a 
realização do planejamento desse processo e o desenvolvimento de um monitoramento diário. 
Também deve facilitar e acelerar a mudança, ser fonte de ideias e opiniões para a solução de 
problemas, identificare disponibilizar ferramentas e técnicas e, por fim, integrar as diversas eta-
pas do processo de mudança.
A quinta etapa é a mobilização e a participação para integrar os stakeholders com a visão 
da empresa, uma vez que a mudança somente poderá ocorrer se eles estiverem identificados com 
a visão e com a redefinição de suas funções e responsabilidades. 
Em sexto lugar, são planejadas e especificadas as ações que devem ser tomadas para 
que as mudanças organizacionais ocorram. Para isso, Estrada e Almeida (2007) indicam que é 
necessário que sejam seguidos os Princípios da Realização: escolha de metas e objetivos; mudan-
ça de funções e responsabilidades (antes de tentar mudar o comportamento das pessoas); ampla 
participação de maneira rápida; autonomia dos colaboradores; instituição de metas físicas e 
psicológicas; promoção de mudanças radicais e melhorias contínuas, bem como promoção de 
melhorias de curto prazo.
Na sétima etapa, deve haver a preocupação com o desenvolvimento da mudança por 
meio dos colaboradores, isto é, das pessoas. Pode ser necessário atualizar ou obter novos 
conhecimentos e desenvolver competências, mas lembre-se de que todas as ações devem ser 
feitas de forma alinhada com a visão estabelecida.
E, por fim, a oitava etapa envolve o estabelecimento de indicadores (claros e consistentes) 
de desempenho orientados para o resultado. Dentro do processo de desenvolvimento des-
ses indicadores, são considerados um conjunto equilibrado aqueles que apresentam relevância, 
clareza, confiabilidade e disponibilidade de dados. Dessa forma, torna-se necessário reavaliar 
aqueles já existentes na empresa e medir os processos e os resultados (ESTRADA, ALMEIDA, 
2007). Portanto, os indicadores devem promover o trabalho em equipe, tendo um enfoque exter-
no e outro interno, e ser vinculado com recompensas aos colaboradores.
Toda mudança, por mais bem trabalhada, planejada e divulgada, pode trazer consigo resistên-
cia. Em função disso, você deve entender quais os principais motivos que levam as pessoas a 
resistir à mudança. 
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2.1.2 Resistência à Mudança Organizacional
As pessoas representam a chave para a mudança bem sucedida, porém poucos assumem o 
encargo de mudar. O número de pessoas que se importam e contribuem de forma inovadora é 
muito pequeno. O papel dos colaboradores precisa ser mais ativo com relação à mudança, eles 
precisam acreditar que podem fazer a diferença, se identificando com a organização como um 
todo, não apenas com a sua área/unidade (BATEMAN, SNELL, 2010).
Faz-se necessário reascender a criatividade individual e a responsabilidade, realizando, inicial-
mente, uma verdadeira mudança no comportamento das pessoas. Entenda que elas precisam 
mudar constantemente para que possam auxiliar a organização a mudar também. Para isso, deve 
haver motivação por parte dos colaboradores, o que pode ser um problema, pois, na maior parte 
das vezes, eles não só se encontram desmotivados, como resistentes à mudança. 
As causas que levam os colaboradores à resistência podem ser gerais ou específicas (BATEMAN, 
SNELL, 2010). Dentre as causas gerais da resistência estão: inércia (querem continuar fazendo 
tudo do jeito que era feito anteriormente); timing (o momento não é o mais adequado); surpresa 
(mudança inesperada, repentina) e pressão dos colegas (individualmente o colaborador não é 
resistente à mudança, mas a equipe pode unir-se em oposição). As causas específicas da resis-
tência são: interesse próprio (medo de alguma perda pessoal, sem pensar no interesse organi-
zacional); mal-entendidos (falta de compreensão e confiança sobre a mudança) e avaliações 
diferentes (como as informações que cada pessoa recebe são diferentes, fazem julgamentos e 
avaliações diferentes).
Como podemos superar ou, ao menos, reduzir a resistência à mudança? Seis estratégias para 
superar a resistência à mudança foram desenvolvidas pelos professores de Harvard, John P. Kotter 
e Leonard A. Schlesinger (GIBSON et al, 2006). Cada uma dessas estratégias é mais adequada 
para determinada situação, apresentando vantagens e desvantagens, mas elas podem ser apli-
cadas simultaneamente. Conheça cada uma delas:
12 Laureate- International Universities
Gestão estratégica de pessoas
Desvantagens
Se houver muitas pessoas
envolvidas, pode tomar
muito tempo.
Se os participantes
planejarem a mudança
de forma inadequada,
poderá tomar muito
tempo.
Poderá tomar muito
tempo e ser caro, além
de não funcionar.
Poderá tomar muito caro
se a estratégia alertar os
outros a negociarem a
aceitação.
Poderá provocar
problemas futuros se
as pessoas se sentirem
manipuladas.
Poderá ser arroscada
se a atitude deixar as
pessoas com raiva do
implementador da
mudança.
Abordagem
1. Educação e
---comunicação
2. Participação e
---envolvimento
3. Facilitação
---e suporte
4. Negociação
---e acordo
5. Manipulação
---e cooptação
6. Coerção
---explícita
---e implícita
Vantagens
Uma vez convencidas,
as pessoas geralmente
ajudam a implementar
a mudança.
As pessoas que
participam �cam
comprometidas com
a implementação da
mudança, e qualquer
informação que elas
tenham será integrada
no plano de mudanças.
Nenhuma outra
abordagem funciona
bem com problemas de
adaptação.
Alguma vezes é uma
forma relativamente
simples de evitar
grandes resistências.
Pode ser uma solução
relativamente rápida
e barata contra a
resistência.
Pode ser uma solução
relativamente rápida
e barata contra a
resistência.
Geralmente Usada
Quando
Faltam informações
ou há imprecisão dos
dados ou das análises
existentes.
O implementador da
mudança não tem
toda a informação
necessária para planejar
a mudança e os outros
funcionários têm
considerável poder para
resistir.
As pessoas estão
resistindo por causa
dos problemas de
adaptação.
Alguma pessoa ou
algum grupo com
poder razoável para
resistir claramente
perde com a mudança.
Outras táticas não
funcionam ou são
custosas demais.
A agilidade é
fundamental, e o
implementador da
mudança possui
bastante poder.
Envolve
Explicar a necessidade e
lógica da mudança aos
indivíduos, aos grupos
e até mesmo a toda a
organização.
Pedir aos membros da
organização ajuda no
planejamento da
mudança.
Oferecer novos programas
de treinamento, tempo
livre, apoio emocional e
compreensão às pessoas
afetadas pela mudança.
Negociar com as pessoas
possívelmente resistentes,
solicitando até mesmo
cartas de entendimento
por escrito.
Oferecer às pessoas-
chave a função desejável
no planejamento ou
na implementação do
processo de mudança.
Ameaçar demitir ou
transferir, falta de
promoção etc.
Quadro 1 – Métodos para reduzir a Resistência a Mudanças.
Fonte: Kotter e Schlesinger, 1979 apud Estrada e Almeida, 2006.
 Vale lembrar que, como os colaboradores estão mais diretamente ligados às operações 
da empresa, muitas vezes a resistência pode servir como um alerta para os gestores. Eles podem 
ter visto algum problema que a mudança pode causar no futuro que os gestores não perceberam. 
Nesse caso, a resistência seria benéfica.
 Você já compreendeu como a mudança organizacional pode ocorrer, quais as caracterís-
ticas dela, as principais causas de resistência e os meios de reduzir essa resistência. Agora você 
deve estar se perguntando: toda mudança organizacional impactará na Gestão Estratégica de 
Pessoas? É isso que você vai descobrir a seguir!
2.1.3 Impactos da Mudança Organizacional na Gestão Estratégica de 
Pessoas
As mudanças ambientais externas e internas impactam muito na Gestão Estratégica de Pessoas, 
como o acirramento da concorrência, as necessidades mutáveis de clientes com exigências cres-
centes e a incessante evolução tecnológica. Diante desse cenário, Limongi-França (2011) aponta 
que as empresas buscam aumentar sua competitividade para sobreviver,fazendo com que ocor-
ram mudanças em fatores organizacionais, tais como: 
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a) Estrutura organizacional: era altamente hierarquizada, separação entre quem pensa 
e quem faz. Passou a ter menos níveis hierárquicos, junção do fazer e do pensar.
b) Organização da produção: era linha de montagem. Passou a ser uma produção 
flexível e de diferentes formas.
c) Organização do trabalho: era trabalho individual, muito especializado, gerando 
monotonia e frustrações. Tornou-se um trabalho em grupo, enriquecido e gerador de 
desafios.
d) Sistema de controle: tinha controles explícitos. Passou a ter controle implícito, realizado 
pelo grupo. 
e) Relações do trabalho: havia relação empregado-empregador de independência; 
relação com sindicato baseado no confronto; baixa participação dos empregados nas 
de cisões (tomadas de cima para baixo). Passou a ser uma relação empregado-empregador 
de interdependência, com confiança mútua; relação com sindicato baseado no diálogo, 
com convergência de interesses; alta participação na tomada de decisões.
Esses fatores levam a uma mudança do perfil do colaborador desejado pelas organizações. Atu-
almente, desejam-se pessoas com alta capacidade de aprendizagem, adaptáveis, proativas, que 
sabem trabalhar em equipe e em prol do resultado coletivo. Assim, todas essas mudanças do 
ambiente externo passam a exigir transformações nas políticas e práticas de Gestão de Pessoas.
Lembre-se de que, além das mudanças em função das alterações no ambiente externo, também 
são necessárias mudanças quando ocorrem alterações no ambiente interno. Nesse caso, quando 
a empresa realiza a implementação das estratégias definidas pela Gestão Estratégica, automa-
ticamente espera-se que algumas mudanças aconteçam. Dentre essas mudanças, muitas estão 
relacionadas com a Gestão de Pessoas: necessidade de contratação, de realocação, de treina-
mento, de avaliação de desempenho etc.
Dessa forma, os impactos advindos dos ambientes interno e externo refletem diretamente em 
todos os processos de gestão de pessoas da empresa, como você pode verificar a seguir:
14 Laureate- International Universities
Gestão estratégica de pessoas
• Leis e regulamentos legais
• Sindicatos
• Condições econômicas
• Competitividade
• Condições sociais e culturais
• Recrutamento
• Seleção
• Remuneração
• Benefícios
• Incentivos
• Treinamento
• Desenvolvimento
• Aprendizagem
• Gestão do
 conhecimento
• Sistemas de
 informações
 gerenciais
• Banco de dados• Higiene,
 segurança e
 qualidade 
 de vida
• Relações com
 empregados e
 sindicatos
• Modelagem do
 trabalho
• Avaliação de
 desempenho
• Missão organizacional
• Visão, objetivos e estratégia
• Cultura organizacional
• Natureza das tarefas
• Estilo de gestão
Influências ambientais
externas
Influências organizacionais
internas
Resultados finais desejáveis
Práticas éticas e
socialmente responsáveis
Produtos e serviços competitivos
e de alta qualidade
Qualidade de vida
no trabalho
Processos
de
agregar
pessoas
Processos
de
aplicar
pessoas
Processos
de
recompensar
pessoas
Processos
de
desenvolver
pessoas
Processos
de
manter
pessoas
Processos
de
monitorar
pessoas
Processos de RH
Figura 3 – Modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas (GP).
Fonte: Chiavenato, 2010.
Com base na figura, é possível perceber que as alterações que ocorrem no ambiente externo ou 
interno, planejadas ou não, impactam diretamente nos processos de Gestão de Pessoas e esses, 
consequentemente, refletem em diferentes resultados. Um exemplo é a alteração na missão orga-
nizacional, se a empresa muda de propósito, pode ser que seja necessário contratar pessoas que 
se encaixem melhor nessa nova missão, ou realizar um treinamento que contemple os colabora-
dores. Em consequência, essa alteração pode refletir em melhores serviços que tornem a empre-
sa mais competitiva. Fato é que todas as mudanças do ambiente, boas ou ruins, impactarão de 
forma mais ou menos significativa nos processos de gestão de pessoas. 
Um dos papeis da Gestão de Pessoas é atuar como um agente de mudança e incentivar a 
transformação na empresa, por meio de mudanças culturais e das pessoas. É preciso que sejam 
desenvolvidos mecanismos que permitam melhorar e aumentar a capacidade de mudança da 
empresa, ao mesmo tempo em que ocorre a valorização dos valores e tradição. As pessoas, com 
o apoio da Gestão de Pessoas, precisam ser lideradas em direção a um futuro planejado, mas 
sem esquecer o passado.
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2.2 Retenção e Manutenção de talentos
O ambiente onde as empresas estão inseridas sofre, atualmente, rápidas, profundas e constantes 
transformações, sem importar o setor de atuação. Essas mudanças contínuas e constantes exigem 
que as empresas se tornem capazes de se adaptar rapidamente, mas também exigem que elas 
saibam reter, manter e, consequentemente, desenvolver seus colaboradores, para que estejam 
sempre se adaptando às exigências do ambiente em que estão inseridos.
Repare que os gestores responsáveis pela área de Gestão de Pessoas precisam ter sensibilidade 
para identificar mudanças nos ambientes externo e interno da empresa, de modo que se tenha 
maior rapidez de respostas estratégicas. Dentre as respostas necessárias por parte da organiza-
ção está o desenvolvimento adequado das pessoas que nela estão inseridas, de modo a manter-
-se competitiva e agregar valor por meio das competências individuais. A Gestão de Pessoas tem 
o papel de desenvolvimento da estratégia da organização, à medida que cuida com mais pro-
priedade de atrair, manter e desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos 
organizacionais (DUTRA, 2006). 
As empresas precisam estar preparadas para enfrentar todo tipo de mudança e, nesse contexto, a 
Gestão de Pessoas passa a ter um papel fundamental, de retenção dos colaboradores na empre-
sa, o que evita a saída em busca de melhores oportunidades, por exemplo. Mas como fazer isso?
Um dos meios que levam os colaboradores a se manterem na mesma empresa é a aplicação 
do recrutamento interno, isto é, permitir que as pessoas cresçam dentro das organizações, que 
migrem para áreas em que possuem maior afinidade, que se sintam prestigiadas e valorizadas. 
Entenda que a ideia não é que o colaborador fique na empresa mesmo que seja um peso, com 
baixo desempenho e pouca participação. Ele deve estar motivado, comprometido e engajado 
com a empresa e seus objetivos. Para isso, ele precisa estar preparado para ocupar o cargo em 
que está inserido, executar as atividades que lhe competem, bem como estar motivado, ter qua-
lidade de vida no trabalho e receber uma remuneração compatível.
Ao falar em retenção de talentos não podemos deixar de falar do Google: empresa 
norte-americana, multinacional, que oferece serviços (hospeda e desenvolve) online 
e software. O Google desenvolveu um algoritmo matemático para prever quais os co-
laboradores têm mais probabilidade de se tornar um problema de retenção.
VOCÊ O CONHECE?
Para que você possa compreender como isso ocorre, vamos conhecer um pouco mais sobre os 
processos e práticas relacionadas ao treinamento, à motivação, à qualidade de vida no trabalho 
(QVT) e à remuneração.
2.2.1 Treinamento e Desenvolvimento
Um ponto muito importante é a aprendizagem organizacional, que pode ser entendida como “a 
aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a manu-
tenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização” (GUNS, 1998, p. 33). A partir dessa 
ideia percebe-se que as pessoas precisam ser valorizadas, visto que são as detentoras do capital 
intelectual da empresa. É preciso ter um plano (e executá-lo!) bem definido do desenvolvimento 
16 Laureate- International Universities
Gestão estratégica de pessoas
de pessoas, para quetodos os colaboradores possam ter suas competências atualizadas para, 
então, sentirem-se integrados e participarem das mudanças organizacionais. 
Veja que a aprendizagem organizacional está diretamente relacionada ao fato de que a empresa 
precisa se manter em desenvolvimento por meio das pessoas, mas não limitada a elas. Isso signi-
fica que, quando ocorrer a saída de algum colaborador (demissão, aposentadoria), as atividades 
precisam continuar sendo realizadas por outra pessoa. 
Para isso, é necessário preocupar-se com a gestão do conhecimento, que pode ser entendida 
como “a tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategica-
mente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos 
externos às empresas” (FLEURY, OLIVEIRA JR., 2001, p. 19).
Além disso, é importante que a empresa tenha processos internos de identificação e registro das 
atividades chave na mudança. Tenha em mente que a organização que preserva e incentiva a 
aprendizagem tem mais rapidez de reação do que as suas concorrentes e as mudanças que rea-
liza se dão de forma mais rápida e menos traumática.
Mas vamos priorizar nesse momento a preocupação da empresa com o treinamento. Você já 
deve ter ouvido falar em treinamento e desenvolvimento, mas será que eles representam a mesma 
coisa? Não. Como é bastante comum a confusão, é interessante que você saiba distinguir esses 
dois termos. O treinamento é um processo sistemático que promove a aquisição/desenvolvi-
mento de conhecimentos, habilidades e atitudes com o intuito de melhorar a adequação entre as 
características dos colaboradores e as exigências dos papeis funcionais. 
Já o desenvolvimento refere-se ao processo de longo prazo para otimizar as capacidades e 
motivações dos colaboradores com o objetivo de que se tornem talentos preciosos da organiza-
ção. É um processo que tem como intuito capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional 
e pessoal. O desenvolvimento pode ser incentivado de diversas formas, sendo a mais comum 
pelo treinamento, mas pode ser por meio de mudanças ou até melhorias na comunicação. 
Um plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas de evolução 
e contribui para a melhoria dos resultados. Muitas empresas já reconhecem a importância de 
desenvolver pessoas, fazendo constar no seu planejamento estratégico a intenção de investir em 
programas que busquem um bom clima organizacional e a garantia de retorno financeiro.
É claro que toda empresa gostaria de contratar profissionais qualificados, então seria ideal se to-
dos já estivessem prontos, com as aptidões necessárias. Entretanto, você sabe que não é isso que 
acontece. Novas necessidades de conhecimentos e habilidades passam a existir com frequência. 
Assim, o profissional que era muito qualificado pode ser tornar, rapidamente, obsoleto.
Repare que, para reverter isso, evitando que se torne um problema, as empresas precisam investir 
constantemente no desenvolvimento dos seus colaboradores. Entretanto, os custos elevados, o 
despreparo, o desinteresse e a falta de cursos adequados ainda são dificuldades frequentemente 
encontradas pelos gestores. Além disso, existe tanta burocracia e dificuldade nas empresas para 
a solicitação de um treinamento, que, muitas vezes, tal solicitação acaba arquivada e não chega 
a acontecer. Também não adianta realizar treinamentos que não são úteis e necessários, pois 
será perda de recursos financeiros e de tempo.
Com tantos empecilhos, muitos gestores ainda não conseguem perceber a importância da qua-
lificação e do desenvolvimento das suas equipes, ou quando têm essa noção, acreditam não 
serem os responsáveis por isso e delegam a terceiros essa função, como poder público, escolas 
técnicas e profissionalizantes etc.
Mesmo encontrando dificuldades, é preciso que haja consciência da importância do investimento 
na qualificação dos colaboradores para que a organização mantenha-se competitiva e sempre 
17
atualizada. Saiba que é por esse processo que podemos incrementar o capital intelectual da em-
presa. Também precisamos ter em mente que os colaboradores são os grandes responsáveis por 
aprimorar a vantagem competitiva e por trazer os resultados esperados à organização.
O primeiro passo para o treinamento e desenvolvimento sempre deve ser o levantamento das 
necessidades, ou seja, identificar o que precisa ser treinado e quem. A avaliação de desempenho 
é muito importante para auxiliar nesse momento. 
Na sequência, já sabendo quem participará do treinamento e qual o conteúdo, é preciso definir 
como, onde e quando acontecerá, os objetivos e outros detalhes. Em resumo, é preciso planejar 
tudo, de forma alinhada com os objetivos organizacionais. E lembre-se: depois de efetivamente 
realizado o treinamento, ele precisa ser avaliado.
Como é possível realizar os treinamentos se os colaboradores passam cerca de 8 horas por 
dia trabalhando, cerca de 40 ou 44 horas semanais envolvidos em suas tarefas? Os gestores 
responsáveis precisam encontrar a melhor forma de organizar os horários e realizar os cursos e 
treinamentos necessários, sem prejudicar o desenvolvimento do trabalho dos colaboradores, nem 
atrapalhar o tempo de descanso (fora da empresa) dos mesmos. Nesse ponto, é preciso levar 
em conta os cursos à distância que permitem aos colaboradores estudarem de locais remotos ou 
ainda as universidades corporativas.
Universidade corporativa é uma instituição de ensino (técnico ou superior) vinculada a 
empresas (privadas ou públicas) que tem como objetivo oferecer cursos técnicos espe-
cíficos para os colaboradores da empresa. Os cursos são customizados de acordo com 
as necessidades, valores, políticas e estratégias da empresa. Essa opção é utilizada por 
organizações de grande porte, como Banco do Brasil e Petrobras.
NÓS QUEREMOS SABER!
Figura 4 – Colaboradores de uma empresa participam de um treinamento para aprimorar conhecimentos estraté-
gicos relacionados com suas atividades. 
Fonte: Shutterstock, 2015.
Um ponto que precisa ser abordado é o fato de que o desenvolvimento não deve envolver apenas 
cursos relativos às tarefas a serem executadas e que podem trazer melhores resultados para a 
empresa. Também é importante a oferta de cursos, seminários e palestras sobre diversos temas, 
18 Laureate- International Universities
Gestão estratégica de pessoas
que envolvam características comportamentais ou de conscientização, como desenvolvimento 
sustentável, saúde (ergonomia, AIDS, drogas), economia, entre outros.
Outra preocupação dos gestores é em relação ao abandono dos colaboradores, ou seja, treiná
-lo, capacitá-lo e depois ele trocar a empresa pela concorrência, por exemplo. Realmente é um 
risco que se corre, mas as empresas atuais, inovadoras e empreendedoras, são autoconfiantes 
e preferem assumir o risco, investindo nos seus colaboradores, visando ao crescimento mútuo. 
Além disso, o efeito contrário também é esperado. Quando bons programas de desenvolvi-
mento são oferecidos aos colaboradores, eles ficam mais motivados e satisfeitos com a em-
presa e tendem a se prender a essa organização. É preciso lembrar que pessoas capacitadas 
produzem melhor, se sentem mais confiantes e motivadas. Em contrapartida, os colaboradores 
menos preparados tendem a tomar decisões incorretas, se desmotivar, atrapalhar ou até atrasar 
o desempenho da organização.
Dessa forma, você pode entender que uma empresa dificilmente terá um bom nível de produti-
vidade se não contar com colaboradores bem preparados. As pessoas influenciam de maneira 
decisiva no nível de desenvolvimento (ou não) da organização.
2.2.2 Motivação e qualidade de vida no trabalho
Para que os colaboradores possam estar motivados e tenham qualidade de vida no trabalho, é 
necessário que a organização crie condições ambientais e psicológicas satisfatóriaspara as ati-
vidades das pessoas, tais como disciplina, higiene e segurança, bem como com as relações com 
os sindicatos (LIMONGI-FRANÇA, 2011).
Tais atividades são preventivas, por isso nem todas as empresas dão grande atenção a elas. Além 
disso, por apresentar custos algumas vezes altos, a conscientização dos gestores da empresa so-
bre a importância desses investimentos é bastante difícil. Assim, saiba que cabe ao responsável 
pela Gestão de Pessoas interceder e argumentar para negociar tais questões. 
O modelo de Walton, descrito por Fernandes (1996), propõe oito dimensões da qualidade de 
vida no trabalho:
1. Compensação justa e adequada: a remuneração precisa ser adequada ao trabalho 
desenvolvido, tendo equidade interna (compatível com os outros colaboradores) e 
externa (compatível com o mercado de trabalho). A compensação precisa permitir que o 
colaborador tenha condições de viver dignamente de acordo com as suas necessidades 
pessoais.
2. Condições de trabalho: o colaborador precisa de condições seguras e saudáveis, 
o foco está na segurança e na salubridade. A jornada de trabalho precisa ser justa e 
compatível, e o ambiente de trabalho precisa ser seguro e saudável. Busca a preservação 
da saúde e do bem estar da pessoa.
3. Uso e desenvolvimento de capacidades: oportunidade de usar e desenvolver 
competências. O colaborador precisa de desafios que possibilitem empregar as 
competências. Foco na autonomia, significado da tarefa, identidade da tarefa, variedade 
das habilidades e retroinformação.
4. Oportunidade de crescimento e segurança: possibilidade de ascensão na 
carreira, de desenvolvimento e aplicação de novas competências. Preocupação com o 
desenvolvimento/crescimento pessoal e profissional, carreira e estabilidade. 
19
5. Integração social na organização: ambiente favorável às relações pessoais, sem 
preconceitos, democrático, amigável, sem diferenças hierárquicas significativas, com 
comunicação direta, senso comunitário e igualdade de oportunidades.
6. Constitucionalismo: noção de cidadania, foco nos direitos e deveres legais dos 
cidadãos, respeitando sempre as leis e direitos trabalhistas, privacidade, liberdade de 
expressão e as normas e regras da organização.
7. Trabalho e espaço total de vida: precisa ter valorização dos outros pilares que 
sustentam a vida das pessoas, como a família e o lazer. Precisa haver equilíbrio, o trabalho 
não pode monopolizar o tempo da pessoa.
8. Relevância social da vida no trabalho: visão do colaborador sobre a imagem da 
empresa. Relaciona-se às ações referentes ao meio ambiente, oportunidade de emprego, 
atendimento das necessidades sociais de saúde, transporte, comunicação, educação e 
higiene. Em resumo, relação com a responsabilidade social da empresa.
 Também é importante que a empresa ofereça programas, palestras e cursos que incenti-
vem os colaboradores na melhoria profissional e pessoal. O crescimento dos colaboradores não 
deve ser apenas na carreira, mas na vida pessoal também. Esse alinhamento é muito importante 
e deve ser apoiado pela organização.
 Algumas vezes, o apoio de profissionais especializados pode ser muito importante para 
apoiar as práticas de qualidade de vida, como especialistas em saúde e segurança no trabalho. 
É preciso ter consciência de que é obrigação da empresa zelar pela saúde e pelo bem estar das 
pessoas que nela estão inseridas.
Figura 5 - Um profissional feliz e motivado com um ambiente de trabalho seguro para o desenvolvimento de suas 
tarefas.
Fonte: Shutterstock, 2015.
20 Laureate- International Universities
Gestão estratégica de pessoas
Vale ressaltar que, mesmo os colaboradores tendo necessidade de um salário digno para suprir 
suas necessidades (premissa básica), eles também possuem outras necessidades envolvendo con-
dições ambientais e psicológicas, o que nos remete à pirâmide de Maslow.
A Pirâmide de Maslow é um conceito criado pelo psicólogo norte-americano Abraham 
Maslow, que determina as condições necessárias para que cada ser humano atinja a 
sua satisfação pessoal e profissional. A pirâmide representa uma hierarquia de necessi-
dades, onde é preciso satisfazer as necessidades do nível mais baixo (base da pirâmide) 
antes das de nível mais alto (topo) de forma sequencial. Na base estão as necessidades 
fisiológicas, na sequência as de segurança, as sociais, as de estima e, no topo da pi-
râmide, as de autorrealização.
NÓS QUEREMOS SABER!
É fácil compreender que empresas que conservam seus profissionais motivados, felizes, com 
segurança e boa qualidade de vida no trabalho tendem a ter equipes mais comprometidas e 
engajadas, certo? Além disso, seus colaboradores correm menos riscos de acidentes e de terem 
doenças que os levem a se ausentar de suas tarefas. Em resumo, tenha em mente que a preocu-
pação com o bem estar dos colaboradores é um fator muito importante na retenção e manuten-
ção de talentos.
O livro Motivação 3.0: os novos fatores motivacionais que buscam tanto a realização 
pessoal quanto profissional, de Daniel Pink (2010), aborda, três elementos que, para 
o autor, são cruciais: autonomia (possibilidade de dirigir a própria tarefa, próprio tra-
balho e a própria vida), excelência (vontade de ser cada vez melhor em algo relevante) 
e propósito (fazer as tarefas em prol de algo maior). Pink apresenta uma teoria sobre 
o tema, bem como dicas e estratégias para que todos possam despertar a motivação.
NÃO DEIXE DE LER...
2.2.3 Remuneração 
Outro fator de extrema importância para a retenção e manutenção dos talentos é a remunera-
ção. Quando falamos em remuneração, não estamos levando em conta apenas os salários dos 
colaboradores, mas também os benefícios (os dois formam a remuneração fixa) e remuneração 
variável (participação nos lucros, comissões, entre outros). A remuneração tem um papel bastan-
te estratégico para a gestão de pessoas, pois está intimamente relacionada com a valorização do 
capital humano e com motivação. 
No entanto, convém chamar a atenção que não são apenas as remunerações (econômico/finan-
ceiras) que possuem essa função motivadora, as recompensas também. Dentro de recompensas 
estão: elogios, promoções, participações em congressos/eventos, acessos a programas de ca-
pacitação etc. Um elogio, um agradecimento e um reconhecimento por parte dos gestores têm, 
muitas vezes, um efeito motivacional maior que a remuneração em si.
Além do salário, existem inúmeras opções de benefícios que podem ser ofertados, como prêmios 
por mérito/metas, planos de saúde, auxílio alimentação, descontos nos mais diversos estabele-
21
cimentos comerciais (farmácias, escolas, faculdades), programas de qualidade de vida, remune-
ração variável, entre outros. 
A remuneração é um fator que precisa ser bem administrado para que possa acarretar um bom 
relacionamento entre a empresa e o colaborador. Essa gestão da remuneração é uma das tarefas 
mais importantes e complexas da gestão de pessoas. Tal complexidade torna-se mais evidente 
com as incessantes mudanças ambientais e organizacionais que acabam gerando impactos no 
sistema de remuneração, que compreende políticas, componentes, instrumentos de gestão etc. 
(LIMONGI-FRANÇA, 2011).
Observe que os objetivos mais básicos de um sistema de remuneração são: cumprir as legis-
lações (obrigações); manter e cultivar um senso de equidade e justiça entre todos os colabo-
radores; atrair novos talentos; reter os colaboradores; motivar (estimular o bom desempenho e 
desenvolvimento contínuo); e controlar custos.
Note que todos os benefícios funcionam como meios de estimular a motivação das pessoas, de 
reter talentos, mas, também, estimulam e tendem a assegurar maior comprometimento com a 
empresa, ponto crucial para a gestão estratégica de pessoas. 
Para que a empresa possa se manter sempre atual e competitiva, ela precisa realizar pesquisas 
salariais(semestrais ou anuais), para conhecer e comparar como são as práticas nas empresas 
de mesmo setor e da mesma região. Essas pesquisas permitem que a organização tome decisões 
conscientes sobre seu posicionamento salarial em relação ao mercado em que está inserida, 
evitando oferecer aumento de salários que não são necessários nem compatíveis com a realida-
de, ou o contrário, não ofertar benefícios (viáveis) que a maior parte das empresas concorrentes 
oferta aos colaboradores.
Um importante aliado da Gestão Estratégica de Pessoas é o Plano de Cargos, Carreiras e Sa-
lários, no qual são descritos todos os cargos, atribuições e respectivas remunerações. Veja que, 
com esse plano, é possível planejar a evolução da carreira dos colaboradores. Dessa forma, 
todos têm a possibilidade de saber “onde estão”, “para onde irão”, “o que é necessário para 
chegar lá”, “quanto tempo leva”. Aprenda pelo exemplo: José ocupa o cargo de Auxiliar Admi-
nistrativo, com um salário de R$1.500,00. Ele tem duas opções para ocupar o cargo de Auxiliar 
Administrativo Sênior e ganhar um salário maior: fazer uma pós-graduação ou aguardar 5 anos 
(promoção por tempo de casa). Ou seja, com o plano, José consegue se programar e se prepa-
rar para atingir patamares mais altos.
Conforme o colaborador se qualifica para o cargo seguinte, aumentam os níveis de exigência 
para o seu desempenho (escolaridade, complexidade, responsabilidade etc.). Carreira significa 
uma sequência de posições ocupadas por um profissional ao longo de sua vida, independente-
mente de empresa e compatibilidade de cargos exercidos (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 
2006). 
Outro ponto importante quando se trata da carreira do colaborador, é o planejamento da carrei-
ra, que consiste na “explicitação formal de um conjunto planejado, estruturado, sustentado e se-
quencial de estágios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivíduo, de forma interativa 
com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam” (OLIVEIRA, 2009, p. 5). 
Tal planejamento deve ser elaborado de forma individual e personalizada, mas os colaboradores 
precisam contar com o apoio da empresa, buscando integrar os objetivos pessoais, profissionais 
e organizacionais.
Nesse ponto, entra a questão de desenvolvimento de pessoas e, também, desenvolvimento de 
competências, que podem levar o colaborador a ascender dentro da empresa. É muito importan-
te que os objetivos pessoais de vida dos colaboradores possam ir ao encontro da evolução pre-
vista para a carreira dele, do contrário, já se sabe que a parceria tende a não ser bem sucedida.
22 Laureate- International Universities
Gestão estratégica de pessoas
A administração de cargos e salários pode adotar dois sistemas diferentes de avaliação: quanti-
tativos e não quantitativos.
Os métodos tradicionais quantitativos: “possibilitam uma maior precisão, demandando maior 
tempo e maior custo para o seu desenvolvimento e aplicação. Assim, os dois métodos tradicio-
nais quantitativos de avaliação são o de avaliação por pontos e o de comparação de fatores” 
(ARAUJO, 2009, p. 72). Já os métodos tradicionais não quantitativos permitem uma elaboração 
mais rápida e são mais fáceis de aplicar. Contudo, não oferecem a mesma qualidade de resul-
tados que os quantitativos porque trata de uma avaliação mais subjetiva. Pode ocorrer de três 
formas: escalonamento de cargos, graus predeterminados ou classificação de cargos.
Tenha noção também de que outros métodos vêm sendo desenvolvidos, mas todos observam as 
fases básicas de concepção, elaboração e implantação do plano de cargos e salários, tendo por 
objetivo alcançar o equilíbrio interno e externo de salários.
Podemos dizer que existe equilíbrio interno na organização quando as diferenças salariais corres-
pondem às diferenças de dificuldade das tarefas (responsabilidade) e quando é compatível com 
o exercido no mercado de trabalho (considerando sempre o mesmo cargo). O pagamento de 
salários compatíveis com o mercado de trabalho é importante para a organização atrair e manter 
pessoal capacitado a exercer as tarefas de seus diversos cargos.
No sistema de remuneração tradicional, existe um foco maior no cargo e não no colaborador. A 
base desse sistema é a avaliação de cargos, a ascensão salarial (promoções) como recompensa 
à responsabilidade e a remuneração como um fator de custo. 
Atualmente, o destaque é o sistema de remuneração estratégica, com foco nos colaboradores. A 
base do sistema é o valor que cada um agrega à empresa, a ascensão salarial é feita com base 
na contribuição individual, há a recompensa do desempenho e dos resultados e a remuneração 
é vista como fator de alavancagem de resultados.
Figura 6 - Um profissional capacitado, motivado, que possui qualidade de vida no trabalho e boa remuneração 
tende a estar comprometido em alcançar os objetivos da empresa por meio de um bom desempenho e melhores 
resultados.
Fonte: Shutterstock, 2015.
23
 Com base no exposto, é possível verificar que a mudança organizacional apresenta re-
lação direta com o desenvolvimento de pessoas na organização e, consequentemente, colabora 
com as questões ligadas à retenção e manutenção de talentos, seja por meio de processos como 
treinamento e desenvolvimento, práticas ligadas à motivação e qualidade de vida no trabalho ou 
questões diretamente ligadas à remuneração.
NÃO DEIXE DE VER...
O filme Um Sonho Possível (2009) é baseado em uma história verídica na qual o jovem 
negro Michal Oher (Quinton Aaron), que cresceu em lares adotivos, tem sua vida total-
mente modificada quando conhece Leigh Ann (Sandra Bullock). Além de abordar temas 
como superação, esperança e autoconfiança, o filme propõe uma reflexão acerca dos 
talentos ocultos que há nas empresas e que estão apenas esperando uma oportunidade 
para fazer a diferença. 
24 Laureate- International Universities
Síntese
•	 Você descobriu que o desenvolvimento das pessoas integrantes da organização facilita o 
complicado processo de Mudança Organizacional e permite maior retenção e manutenção 
dos colaboradores.
•	 Com o estudo de um breve histórico sobre a Mudança Organizacional, você viu de que 
forma ela pode ser considerada um processo inerente à empresa, como ela pode ser 
realizada, os motivos que levam os colaboradores a resistirem a ela e como reduzir essa 
resistência. Você também viu o impacto que a Mudança Organizacional tem na Gestão 
Estratégica de Pessoas.
•	 Uma preocupação que surge quando o assunto está relacionado com mudanças na 
organização é a retenção e manutenção de pessoas. Como você analisou, essas práticas 
podem ser incentivadas de diversas formas, sendo as principais: o desenvolvimento de 
pessoas com os treinamentos, a motivação, a qualidade de vida no trabalho (QVT), o 
planejamento de carreira e a remuneração. Com o mercado cada vez mais competitivo 
e com a sociedade individualista atual, conseguir manter os colaboradores inseridos 
durante um longo período de anos na empresa mostra-se um grande desafio.
•	 Em resumo, o desenvolvimento de pessoas envolve tanto os fatores ligados aos treinamentos 
e capacitações, como também tudo que se relaciona com o crescimento das pessoas 
integrantes da organização. A Mudança Organizacional envolve, de forma conjunta, a 
transformação das organizações e das pessoas, que precisam acompanhar a mudança.
Síntese
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Bibliográficas