FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
INTRODUÇÃO 
A administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e integrado da contribuição de numerosos precursores, alguns filósofos, outros físicos, economistas, estadistas e até mesmo empresários que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias. 
Assim, sendo, não é de se estranhar que a moderna Administração utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química etc.), como também no Direito, Engenharia, etc. 
OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
Administrar hoje é o resultado da contribuição de economistas, matemáticos, filósofos através das obras e teorias. 
No século passado tinha se poucas organizações eram as pequenas oficinas, escolas e os profissionais autônomos (médicos, advogados, agricultores). 
Já nos dias de hoje, as sociedades são pluralistas de organizações como indústrias, hospitais, etc., que administrados por grupos diretivos para ficarem mais eficazes. 
Essa contribuição ocorreu a 4.000 a.C., na era Egípcia, depois na Babilônia, depois os hebreus, e começam os filósofos. 
Apesar de sempre ter existido o ‘trabalho’ na história da humanidade, a administração é algo que teve seu início há pouco tempo.
Antecedentes históricos da administração
Influência dos filósofos 
Sócrates - administrar é uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência. 
Platão - preocupou-se com os negócios públicos e com a forma democrática de governo. 
Aristóteles - em seu livro "Política" distinguia três formas de administração pública:
Monarquia - governo de um só;
Aristocracia - governo de uma elite; e
Democracia - governo do povo. 
René Descartes - em seu livro "O discurso do Método" descreveu o método cartesiano cujos princípios são: 
Princípio da Dúvida Sistemática ou Evidência - não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não souber com evidência aquilo que realmente é verdade; 
Princípio da Síntese de Composição - conduzir ordenadamente nossos pensamentos, iniciando pelos assuntos mais fáceis para caminharmos gradualmente aos mais difíceis;
 Princípio da Análise e da Decomposição - dividir cada problema em tantas partes quanto possível e resolvê-los cada um separadamente; 
Princípio da Enumeração ou Verificação - fazer recontagem, verificações, revisões gerais para ter certeza de que não foi omitido ou deixado de lado. 
Influência da organização da igreja católica 
Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para as instituições da nascente Igreja Católica e para as organizações militares. Essa transferência fez-se de modo lento, mas efetivo, talvez porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios fundamentais na organização eclesiástica e na organização militar – nem sempre era encontrada na ação política que se desenvolvia nos Estados, geralmente movida por objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social. 
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação função. Hoje, a igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior.
2.1.3. Influência da organização militar 
A Organização Militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época medieval. Contribuiu com o princípio da Unidade de Comando, onde cada subordinado só se reporta a um superior, com o princípio da direção onde à organização espera dele o que fazer, com conceito de hierarquia e também com o de linha - (organização linear).
Exemplo: Na época de Napoleão, ele chefiava o exército e tinha responsabilidade de supervisionar a totalidade, com a expansão territorial das batalhas, a direção ou o comando das batalhas exigiu um novo plano de organização, passou a planejar a centralização do controle e descentralização da execução. 
2.1.4. Influência da revolução industrial 
Com a invenção da máquina a vapor em 1.776, criada por JAMES WATT, provocou mudanças políticas, sociais e econômicas. 
O trabalho artesanal é substituído pelas máquinas, dando produção, com melhor qualidade e diminuindo o custo. 
A força muscular e substituída pela força da máquina a vapor.
�“Cabe comentar, como um prenúncio da revolução atual, da era da informática, onde o homem, o trabalhador, o ser humano começou a ser substituído, naquela ocasião por conta das máquinas que ainda dependiam da mão de obra para serem acionadas e, na atual conjuntura, as mesmas máquinas, quase humanas, informatizadas, com a tal da inteligência artificial, na realização das tarefas”.
Assim, a partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em sua segunda fase. Os principais acontecimentos que a anunciaram foram à invenção do processo Bessemer na siderurgia, em 1856, o aperfeiçoamento do dínamo por volta de 1873 e a invenção do motor de combustão interna, em 1876. As características que auxiliam a distinguir a Segunda Revolução Industrial da primeira são a substituição do ferro pelo aço como material industrial básico; a substituição do vapor pela eletricidade e pelos produtos do petróleo como principais fontes de força motriz; o desenvolvimento da maquinaria automática e de um alto grau de especialização do trabalho; o uso de ligas de metais leves e dos produtos da química industrial; mudanças radicais nos transportes e comunicações; o desenvolvimento de novas formas de organização capitalista e a extensão da industrialização à Europa Central e Oriental e mesmo ao 
Extremo Oriente. Vários cientistas passaram a se debruçar na elaboração de teorias e máquinas capazes de reduzir os custos e o tempo de fabricação de produtos que pudessem ser consumidos em escalas cada vez maiores.
PAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
Frederick W. Taylor Divisão do Trabalho e especialização do operário
Vadiagem sistemática da parte dos empregados;
Desconhecimento pela gerência das rotinas;
Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho e
Organização racional do trabalho
Enfoque: Chão de fábrica – Tarefas da produção
Seleção cientifica do trabalhador;
Tempo-padrão;
Plano para incentivo salarial;
Trabalho em conjunto;
Desenho de cargos e tarefas;
Supervisão funcional;
Ênfase na eficiência - The best way – Melhor modo de se fazer;
Homo economicus – Homem econômico – que busca a máxima eficiência;
Condições de trabalho;
Padronização;
Princípios de exceção.
Henry Ford - seguidor dessa escola de trabalho
Henry Ford talvez seja uma das pessoas mais conhecidas do mundo da administração moderna por ter projetado o sistema de linha de montagem, em sendo assim, um dos mais importantes “pais” da administração, além disso, tem outras importantes realizações no mundo das empresas e que, até hoje, são recorrentes da mesma base dos primórdios das organizações, ou seja, apenas e tão somente informatizados, mais eficientes:
Fundou a Ford Motor Co.;
Revolucionou a estratégia comercial da época;
Fabricou o primeiro carro popular;
Criou o plano de vendas;
Criou a assistência técnica de grande alcance;
Repartiu em 1914, parte do controle acionário da empresa com os empregados;
Estabeleceu jornada de 8 horas e salário mínimo de U$5,00/dia;
Em 1926 empregava 150.000 pessoas efabricava 2.000.000 carros/ano;
Produzia desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado;
Criou a distribuição dos veículos, através de agências próprias, hoje, chamadas de concessionárias;
Idealizou a linha de montagem com produção seriada com ganhos em termos de velocidade, quantidade, qualidade e que toda e qualquer indústria de produtos aderiu tal processo de produção. 
Adotou três princípios básicos: 
Intensificação - diminuição do tempo desde a fabricação da matéria-prima até a colocação do produto no mercado.
Economicidade - reduzir ao mínimo o estoque de matéria-prima
Produtividade - aumentar a capacidade de produção de um homem e a redução de custos por meio da especialização e linha de montagem.
Teoria Clássica da Administração - Henry Fayol
Ênfase: Estrutura da organização
Enfoque gerencial
Dividiu a empresa em 6 funções básicas:
Comercial;
Técnica;
Financeira;
Segurança;
Contábil;
Administrativa.
Escola das Relações Humanas - Elton Mayo
Uma plena consideração ao ser humano, já que os protagonistas da administração traziam como ponto crucial dos seus estudos a produção, produzir a qualquer custo, grosso modo.
Mayo, um dos pais das diversas teoria das relações humanas, se preocupou com os trabalhadores em relação às cobranças que tinham em relação à produtividade, aos resultado, ou seja: o homem, o trabalhador, era submetido às mais diversas situações e, sequer, considerado, desde então, pela classe patronal.
Mayo tinha como lema a partir diante das seguintes circunstâncias:
Necessidade de humanizar e democratizar a administração;
Desenvolvimento das chamadas ciências humanas;
Nível de produção é resultante da integração social;
Comportamento social dos empregados se apoia totalmente no grupo;
Grupos informais;
As relações humanas;
A importância do conteúdo do cargo;
Ênfase nos aspectos emocionais;
Realizou estudos, sobre na empresa Hawthorne, com base numa pesquisa que se realizou ente 1924 e 1927 na Western Eletric Co.
A finalidade da pesquisa era determinar a relação existente entre a intensidade de iluminação dos locais de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pela produção obtida e que consiste numa mudança positiva do comportamento de um grupo de trabalhadores em relação aos objetivos de uma empresa devido ao fato de eles se sentirem valorizados pela gerência ou pela sua direção.
Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas
Cientista social, australiano, falecido em 1949, Elton Mayo é considerado o fundador do movimento das Relações Humanas, que se opôs aos princípios do trabalho de Taylor. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Harvard, 
Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne, entre 1927 e 1932.
Mayo licenciou-se na Universidade de Adelaide, estudou Medicina em Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia Mental e Moral em Queensland. Escreveu três livros, baseados nas descobertas das experiências realizadas em Hawthorne, dando origem à Teoria das Relações Humanas.
A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vários postulados da abordagem clássica de Fayol e da Administração Científica de Taylor. A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas. A natureza do ser humano como ‘’homo social’’ substituiu a concepção de ‘’homo economicus’’ , ou seja, as pessoas são motivadas e incentivadas por estímulos financeiros. Dentre os autores que agregaram referencial teórico à abordagem humanista no sentido das relações sociais e psicológicas podem ser citados: Mary Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo (1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947), Hebert Alexander Simon (1945), Abraham H. Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1959) e Douglas M. McGregor (1960).
Através das experiências coordenadas por Elton Mayo e realizadas a partir de 1927 na fábrica “Westerm Electric Company’’, que produz equipamentos telefônicos, foi permitido o delineamento dos princípios básicos da Abordagem Humanista. Para Mayo a conduta do homem na sociedade é determinada basicamente pela tradição. O comportamento tradicional é visto sob a ótica de um objetivo social positivo. A felicidade individual, o crescimento e a saúde da sociedade dependem da existência de um sentido de ‘’função social’’ do indivíduo.
Para Mayo, o conflito é uma chaga social e a cooperação é o bem-estar social, exceto as formas de cooperação apoiadas por meios políticos; como as negociações coletivas, que na verdade não são cooperações. Quando cada indivíduo possui o senso de função social e responsabilidade, a sociedade torna-se um organismo social sadio, 
A cooperação, quando é assegurada, integra os objetivos individuais aos coletivos. Os administradores industriais devem organizar essa cooperação, pois os operários apenas cooperam quando aceitam os objetivos da administração.
As experiências de Hawthorne levaram às conclusões que colocavam em xeque as formulações da Abordagem Clássica e da Administração Científica, pois derrubavam a preponderância dos fatores fisiológicos sobre os psicológicos.
Essas conclusões podem ser resumidas da seguinte forma: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência, não sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-determinado; o comportamento do indivíduo se apoia no comportamento do grupo. 
O grupo estabelece métodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem produzisse em ritmo muito rápido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovação do grupo; a existência de uma organização informal composta por grupos sociais informais. Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa; e  as relações humanas são as atitudes desenvolvidas pelas interações entre pessoas e grupos.
Após cinco experiências em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes pontos de vista:
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário reage como membro de um grupo e não como um indivíduo isolado.
A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.
Essas ideias irão influenciar as seguintes escolas de Administração: a 
Escola Comportamental ou Behaviorista e a Escola do 
Desenvolvimento Organizacional, entre outras.
Experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica de Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da Western Eletric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem-estar de seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento de produção, mas sim, conhecer melhor seus empregados.
A experiência se desenvolveu em quatro fases, vistas a seguir:
Primeira fase
Na 1ª Fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito sobre o rendimento dos operários. Para isso, tomou-se dois grupos em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas sendo, um grupo experimental ou de referência, que trabalhava sob a luzvariável e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.
Para a surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis (iluminação e rendimento dos operários), mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico. 
Baseados em suas suposições pessoais, os operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava, já que quando diminuía a iluminação o mesmo ocorria com a produção. A prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que influenciavam a produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operários supunham trabalhar.
Segunda Fase
A 2ª Fase da experiência iniciou em abril de 1927, com seis moças de nível médio constituindo o grupo experimental ou de referência, separadas do restante do departamento apenas por divisórias de madeira. O restante do departamento constituía o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em 12 períodos experimentais, onde foram observadas as variações de rendimentos decorrentes das inovações a que eram submetidas o grupo de referência.
As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam submetidas (aumento de salário, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de trabalho, etc.), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos 12 períodos experimentais a produção apresentou pequenas mudanças, fazendo com que ao final não se tivesse os resultados esperados; o que pode notar é que novamente aparecia um fator que não podia ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia aparecido na experiência sobre iluminação. As conclusões que os pesquisadores chegaram foram que:
O grupo trabalhava com maior liberdade e menos ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem pressões.
Não havia temor ao supervisor.
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.
O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
Terceira Fase
Baseados nas conclusões de fase anterior em que as moças do grupo de referência tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as Relações Humanas, pois a empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa.
A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa através do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido à boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. Dos 40.000 empregados da fábrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000. O sistema de entrevista sofreu alteração, isto é, passou-se a adotar a técnica da entrevista não diretiva, na qual o operário se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prévio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma organização informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaças da Administração ao seu bem-estar.
Quarta fase
A 4ª Fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organização informal dos operários. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produção do grupo. Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que os pesquisadores observaram, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos os operários.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à crise de 1929, porém a 4ª Fase permitiu o estudo das Relações Humanas entre a organização formal de fábrica e a organização informal dos operários.
Conclusão da experiência
O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como parte do grupo).
O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas de padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).
A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal.
A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da empresa.
Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.
Características das Relações Humanas
Nível de produção é resultante da integração social: a capacidade física não terá eficiência se o indivíduo sofrer desajuste social.
Comportamento social dos indivíduos: o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo.
Recompensas ou sanções sociais: o operário que produzir acima ou abaixo da média do grupo, perderia o respeito perante seus colegas.
Grupos informais: definem suas próprias normas dentro do grupo.
Relações Humanas: ações e atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e grupos.
Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos, tornam-se monótonos e cansativos, reduzindo a eficiência.
Ênfase nos aspectos emocionais: organização informal.
Pontos de vista de Mayo
O trabalho é uma atividade grupal.
O operário reage como um membro de um grupo social.
A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma unidade social.
O conflito é o germe da destruição.
A formação de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos e simpáticos.
A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
Abraham Harold Maslow (1 de Abril de 1908, Nova Iorque — 8 de Junho de 1970, Califórnia) foi um psicólogo americano, conhecido pela proposta Hierarquia de Necessidades de Maslow. Maslow era o mais velho de sete irmãos, de uma família judia do Brooklyn, Nova Iorque, Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics.
Hierarquia de Necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de “escalar” uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização.
Maslow define um conjunto de cinco necessidades:
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	necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;
	necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
	necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
	necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
	necessidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser. 
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que éna realidade “… temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais”.
 
Entretanto, existem várias criticas a sua teoria, a principal delas é que é possível uma pessoa estar autorrealizada, contudo não conseguir uma total satisfação de suas necessidade fisiológicas:
•	Necessidades fisiológicas: São relacionadas às necessidades do organismo, a principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e desconforto e ficarão doentes;
•	Necessidades de segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter. Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança de recursos financeiros, segurança da família e de saúde; 
•	Necessidades sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades relacionadas à atividade social, como amizades, aceitação social, suporte familiar e amor;
•	Necessidades de autoestima: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros como arrogância e complexo de superioridade;
•	Necessidade de autorrealização: É uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.
 	
O líder que conhece bem sua equipe saberá identificar quais são as necessidades de cada um e poderá aplicar os meios de motivação adequados. Por exemplo, se uma pessoa está passando por grandes dificuldades financeiras e a estabilidade de sua família está em risco, não adianta tentar motivá-lo dizendo que seu caso de sucesso será publicado no jornal da empresa.
 
Da mesma forma, um profissional que está no auge de sua carreira e em alta evidência na organização não se entusiasmará muito com a ideia de uma pequena mudança em seu plano de saúde que envolva alguns benefícios adicionais.
 
O gerente de projeto tem a responsabilidade de fazer um planejamento adequado dos recursos humanos no projeto. Isto envolve desde identificar os que podem trazer os melhores resultados para o projeto, conhecer a realidade de cada um e encontrar as formas corretas de motivá-los para a obtenção de resultados.
TEORIA DOS DOIS FATORES
Foi desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg, sendo publicada em seu livro “A Motivação para Trabalhar” (The Motivation to Work). Tal teoria teve por base entrevistas realizadas com diversos profissionais da área industrial de Pittsburgh. Seu objetivo era identificar os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação dos empregados no ambiente de trabalho. Para isso, questionou os entrevistados sobre o que os agradava e os desagradava nas empresas em que trabalhavam.
Herzberg, então, dividiu estes relatos em dois fatores: 
motivacionais (os que agradavam) e higiênicos (os que desagradavam). 
Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das pessoas dentro das empresas, especificamente.
Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que o funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem como, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação.
Fatores higiênicos
Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes�, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais.
Fatores motivacionais
Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e autoavaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de intrínsecos:
	Fatores que levam à insatisfação
	Fatores que levam à satisfação
	Política da Empresa
	Crescimento
	Condições do ambiente de Trabalho
	Desenvolvimento
	Relacionamento com outros funcionários
	Responsabilidade
	Segurança
	Reconhecimento
	Salário
	Realização
Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na produção de satisfação dos trabalhadores. 
Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfação dos trabalhadores estava relacionados ao seu trabalho, à tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoção etc.
Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais, condições do ambiente de trabalho, salário etc.
TEORIA BUROCRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Para se entender a Teoria Burocrática da Administração é preciso, primeiro, entender o que é burocracia. Não estamos falando do conceito popular de burocracia, que se refere a uma estrutura emperrada, geralmente encontrada em instituições públicas. Aqui, apresentamos outro conceito: o da burocracia como solução para que as organizações evitem arbitrariedades. Estamos nos referindo ao termo cunhado pelo sociólogo, cientista político e economista Max Weber (1864-1920).
Weber define a burocracia como a estruturação formal da organização, permitindo, dessa forma, organizar as atividades humanas para a realização de objetivos comuns no longo prazo. Essa definição de Weber foi fundamental para outros estudiosos fora da área da administração interpretassem melhor as organizações.
Para Weber, a ideia de burocracia está intrinsecamente ligada ao conceito de autoridade. Segundo ele, existem três formas de autoridade:
Autoridade tradicional: baseada em tradições e costumes e práticas passadas de uma cultura. Pode ser encontrada nas figuras dos patriarcas e anciões, principalmente das sociedades antigas, apesar de ainda hoje existirem. Nesse caso, a legitimidade da autoridade é assegurada pelas tradições religiosas, crenças e costumes sociais. Acredita-se que ela é sagrada.
Autoridade carismática: baseada nas características físicas e/ou de personalidade do líder em questão. Os seguidores reverenciam seus feitos, sua história e qualidades pessoais. A autoridade carismática tem como desvantagens o fato de poder ser passageira, uma vez que se segura no reconhecimento por parte do grupo e por não deixar sucessores certos.
Autoridade racional-legal: é aquela garantida por regras e normas oriundas de um regulamento que é, por sua vez, reconhecido e aceito pelo grupo. Aqui, deve-se seguir os comandos da pessoa que ocupa o cargo, independente de quem seja. A autoridade está no cargo e não na pessoa que o exerce.
Weber acreditava que a autoridade racional-legal era a mais adequada para o ambiente corporativo, uma vez que não é personalista como as outras duas formas.
Através desse modelo de autoridade surgiria, conforme Weber, o tipo de organização à qual ele deu o nome de Burocrática. Essa organização apresentaria os seguintes princípios essenciais:
Divisão de funções e tarefas feita de forma racional,sustentando-se rigorosamente em regras e normas específicas com o objetivo de permitir a execução das atividades necessárias para se alcançar os objetivos da organização;
Hierarquia definida por regras explícitas. Os direitos e deveres de cada cargo, bem como o exercício da autoridade (racional-legal) e seus limites sustentam-se legalmente;
A contratação de funcionários é realizada baseando-se em regras previamente estabelecidas, visando garantir igualdade formal. Somente um indivíduo com preparo técnico adequado segundo quesitos pré-estabelecidos poderia se juntar ao quadro funcional da empresa;
Equiparação salarial para o exercício de posições e funções semelhantes;
Avanços na carreira são regulados por normas e critérios objetivos. O favoritismo e as relações pessoais não são levados em consideração;
Separação total entre função e as características pessoais da pessoa que a exerce;
Regras e normas que ditam os direitos e deveres devem ser seguidas por todos, conforme o cargo e a função.
Uma das críticas que se faz ao Modelo Burocrático é o enfoque baseado na previsibilidade e estabilidade, sem levar em consideração as alterações no cenário externo, a qualificação dos membros da organização e a tecnologia e seus avanços. A Teoria Burocrática possui uma postura altamente técnica e mecanicista. Além disso, a preocupação é apenas com a estrutura e seu conjunto de cargos e funções. O comportamento pessoal das pessoas não é levado em consideração.
Sendo assim, podemos citar como vantagens do modelo, a consistência e a eficiência. Como desvantagens temos o excesso de rigidez e a lentidão na execução dos processos.
Quadro sinóptico da teoria da burocracia na administração
Caráter legal das normas e regulamentos
É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar. Em queː
São escritas.
Procuram cobrir todas as áreas da organização.
É uma estrutura social racionalmente organizada.
Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
Possibilitam a padronização dentro da empresa.
Caráter formal das comunicações
A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas. Como as comunicações são feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização.
Caráter racional e divisão do trabalho
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:
aspecto funcional da burocracia e na organização burocratica
divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
estabelecimento das atribuições de cada participante;
cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade;
cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa;
Impessoalidade nas relações
Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:
considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;
o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;
as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.
Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia burocrática:
cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;
não há cargo sem controle ou supervisão;
a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.
Rotinas e procedimentos
A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:
O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça;
a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações;
todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos.
Competência técnica e Meritocracia
A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a admissão, a transferência e a promoção dos funcionáios são baseadas em critérios de avaliação e classificação válidos para toda a organização e não em critérios particulares e arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a necessidade de exames, concursos, teste e títulos para admissão e promoção dos funcionários.
Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica
admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização;
necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.
Profissionalização dos participantes
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:
é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo;
é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;
é nomeado por superior hierárquico;
seu mandato é por tempo indeterminado;
segue carreira dentro da organização;
não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários;
é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.
Completa previsibilidade do funcionamento
O modelo burocrático parte do pressuposto de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível:
os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização;
tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.
TEORIA COMPORTAMENTAL X, Y E Z
Douglas MacGregor, autor da Teoria comportamental X e Y
X
As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores higiênicos definidos por Herzberg. 
Y
Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.
Vide quadro abaixo
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William Ouchi, autor da Teoria Z – peculiar ao povo japonês
o homem quer participar, o maior patrimônio é próprio homem; 
o homem é criativo; 
o homem quer ser original;o homem quer liberdade; 
o homem quer ter iniciativa; 
o homem é responsável; 
o homem quer estabilidade; 
o homem busca uma qualidade de vida melhor sempre; 
o homem está sempre insatisfeito; 
o homem não é individualista; 
a coerência e a estabilidade do grupo é a segurança do indivíduo.
PRINCIPAIS TEORIAS
Fayol adota 14 princípios básicos de forma clássica, os quais sustentam a sua teoria Clássica;
1 - Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
2 - Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
3 - Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
4 - Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
5 - Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
6 - Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7 - Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.
8 - Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
9 - Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
10 - Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11 - Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.
12 - Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
13 - Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14 - Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
Teoria neoclássica na administração – por volta de 1950
Trata-se de um conjunto de teorias que surgiram na década de 1950 e que sugerem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração Tem como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Dentre os principais conceitos abordados na teoria neoclássica, destacam-se:
1. Ênfase na prática da administração
• Busca de resultados concretos;
• Formulação de conceitos de forma prática e utilizável;
• Foco na ação administrativa;
• Influência da cultura anglo-saxônica.
2. Reafirmação relativa das proposições clássicas
• Reação às ciências do comportamento;
• Retomada do legado da abordagem clássica;
• Ampliação e flexibilidade à teoria clássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de gestão
• Estabelecimento de normas de comportamento administrativo;
• Retomada dos princípios gerais de planejar, organizar, dirigir e controlar;
• Crença de que os problemas de gestão são sempre os mesmos, independente do tipo e tamanho da organização.
4. Ênfase nos objetivos e resultados.
• Premissa de que toda organização existe para atingir objetivos e alcançar resultados;
• O desempenho da organização deve ser avaliado com base nos objetivos e resultados.
5. Ecletismo nos conceitos
• Apesar de sustentar-se em conceitos da teoria clássica, o conteúdo de teorias mais recentes são absorvidos pelos autores neoclássicos.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO
 Peter Drucker 1954
A administração por objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.
Define-se também como um processo pelo quais gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
A Administração por objetivos é uma técnica participativa de planejamento e avaliação por meio da qual superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectos prioritários, a saber:
estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, em um determinado período em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições (metas).
acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias.
A APO funciona como uma abordagem amigável, democrática e participativa servindo como base para novos esquemas de avaliação de desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo para a compatibilização entre objetivos organizacionais e individuais.
A APO apresenta as seguintes características
1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior;
2- Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
3- Interligação entre os vários objetivos departamentais;
4- Ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
5- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados;
6- Participação atuante das gerências;
7- Apoio intensivo do Staff.
Critérios para escolha dos objetivos
Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa:
Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados;
O objetivo dever ser claro, específico, mensurável e basear-se em dados concretos e postos por escrito para posterior acompanhamento.
Monitorar o desempenho periodicamente de acordo com o planejamento.
Focar os objetivos nas atividades e não nas pessoas.
Usar linguagem compreensível indicando os resultados a serem alcançados e em que prazo,
O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo esforço especial, mas não a ponto de sem impossível de ser alcançado.
Hierarquia dos objetivos
Como as empresas perseguem vários objetivos, surge um problema qual a prioridade, assim, existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais.
Estratégicos – são os chamados objetivos organizacionais, são mais amplos e mostram as metas globais e são de longo prazo.
Táticos – são chamados de departamentais, sendo sua característica o médio prazo e
Operacionais – são os objetivos, referentes a cada atividade ou tarefa e seu detalhamento em curto prazo.
Planejamento estratégico, tático e operacional
Após a escolha e fixação dos objetivos organizacionais, o próximo passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada parta alcançar os objetivos globais e quais táticas serão adotadas:
Estratégia – mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos de longo prazo; 
Tática – é um esquema especifico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral;
Operacional – realização efetiva das decisões estratégicas, suas práticas, produção, fabricação, execução das tarefas, eficiência.
Análise interna - Pontos fortes e Pontos fracos e 
Análise externa – Ameaças e Oportunidades�
Críticas – poderá haver conflitos entre os departamentos face aos objetivos individuais, falta de participação da alta direção, falta de acompanhamento e controle. 
 
MISSÃO DO ADMINISTRADOR
PLANEJAR – Elaborar uma base de dados, conhecimento do objeto a ser produzido, por meio de um projeto, plano de atividades, ações, começo, meio e fim;
IMPLANTAR - Feitos os planos para a firma exemplificada é preciso concretizá-los alugandosalas, comprando equipamentos, alceando pessoas, isto é, tornando o novo negócio uma realidade;
OPERAR - A empresa de processamento fornece serviços aos clientes, compra materiais, recebe e paga contas dentro de suas operações do dia a dia, sendo necessário contatar os já clientes, possíveis novos clientes, fornecedores atuais e futuros, bem como gerentes de bancos e empresas de serviços terceirizados, como de advocacia, limpeza e segurança;
AVALIAR - Talvez os lucros obtidos estejam aquém dos esperados, significando que a firma não vai bem, possivelmente em virtude do aumento da concorrência ou simplesmente redução das compras de clientes, fatos esses percebidos comparando o concretizado com a nova realidade externa. De qualquer maneira, trata-se de insatisfações com o estado dos negócios da organização, que provocam no administrador medidas para tentar eliminá-las, mudando a condição atual da empresa para alcançar outra desejada;
ESTIMULAR - Os membros da organização trabalham porque esperam com isso satisfazer suas necessidades, razão pela qual o administrador deve estabelecer condições para que recebam o que pretendem e, em troca, produzam como desejado;
COORDENAR - Obviamente, a colaboração e a divisão do trabalho não são suficientes por si só para obter a sinergia, sendo necessário que haja a coordenação de esforços - chamada pelos autores "clássicos" de dirigir ou comandar;
CONTROLAR - Por várias razões, o que foi designado para fazer pode não corresponder com os resultados obtidos, sendo necessária a verificação da existência dessas discrepâncias e de medidas corretivas saneadoras.
ORGANOGRAMA�
Representação gráfica da estrutura hierárquica de uma empresa, isto é, do desenho organizacional que, por sua vez, consiste na configuração global dos cargos e da relação entre as funções, autoridade e subordinação no ambiente interno de uma organização. O organograma é considerado a melhor representação gráfica do desenho organizacional.
Ele é especialmente útil para pessoas de fora da empresa (ao visualizar o organograma, a pessoa deve ser capaz de identificar qual pessoa contatar para resolver determinado problema) ou para funcionários recém-chegados (ele terá uma maior noção da sua posição e do seu papel no esquema global da empresa, além de deixar claro quem se reporta a quem).
O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos.
Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise.
Existem várias maneiras de se representar a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, fica a critério do analista, que deve considerar a natureza da organização. O organograma mais utilizado é o CLÁSSICO:
Organograma clássico ou vertical – este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os níveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições tradicionais.
CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DE UM ORGANOGRAMA�
Na elaboração, um organograma exige certos cuidados: alguns de natureza estética, outros de natureza técnica, por exemplo:
a) 	Deve ser evitado o uso exclusivo de siglas, códigos ou abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organização;
•	O órgão deve ser identificado pelo indicador da hierarquia (Diretoria, Departamento, Gerência, Superintendência, Divisão, Seção, Setor,...) e pelo indicador da departamentalização (que, juntos, constituem o “nome” do órgão). 
Exemplo: 
Departamento Financeiro (departamentalização por cargo)
Gerência Sul (departamentalização por região geográfica)
•	Podem ser utilizados SIGLAS e CÓDIGOS para complementar a identificação do órgão;
b) A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia (medula orgânica), de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de igual hierarquia não podem estar ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade superior;
•	A relação funcional pode ser representada por linha tracejada e a relação de fiscalização ou controle por linha pontilhada;
•	Órgãos de assessoria devem estar ligados por ramais (também representados por linha pontilhada) à “medula orgânica”; 
c) Deve ser procurado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos órgãos de mesmo nível hierárquico;
d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve constar parte numa folha, parte em outra;
•	Se houver necessidade podem ser criados organogramas específicos para detalhar órgãos ou níveis hierárquicos da organização;
e) Para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à utilização de retângulos (usualmente, mantendo a proporção de base X altura: 2X1), em detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado;
•	Para a representação de órgãos menos formais, como grupos e equipes, ou até de organizações ligadas a atividades artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, retângulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrição;
f) Informações de natureza temporária não devem ser apresentadas no organograma (nome do responsável pelo órgão, por exemplo), evitando, assim, constantes alterações do desenho;
g) Não confundir, o organograma é utilizado, usualmente, para representar os órgãos e não os cargos;
Exemplo: 
A forma mais adequada é Diretoria de Vendas ao invés de Diretor ou Direção de Vendas.
FORMAS DE APRESENTAÇÃO DE UM ORGANOGRAMA�
No desenho de um organograma podem ser utilizados diversos recursos gráficos (linhas, cores, texturas,...) mas o seu emprego deve estar condicionado, diretamente, ao não comprometimento da perfeita visualização da informação nele disponibilizada. 
Para facilitar a arrumação do organograma em uma folha (tipo A4 - ideal ou A3 - no máximo) e visando destacar alguma informação podem ser empregados os seguintes recursos:
•	DESDOBRAMENTO da estrutura: Pode ser horizontal, com os órgãos apresentados lado a lado ou vertical com os órgãos apresentados em sequência vertical;
•	DIMENSIONAMENTO dos órgãos: Quando o objetivo é destacar os órgãos estes podem ser desenhados de forma bidimensional (ou com sombra);
•	APRESENTAÇÃO da medula orgânica: Além da apresentação tradicional a medula pode ser desenhada em BANDEIRA (os órgãos são pendurados como se estivessem em um “varal”) ou em LAMBDA (os órgãos são ligados por linha diagonais);
MODELOS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL
Modelos de gestão organizacional
Para que as organizações sejam competitivas e consigam atingir seus objetivos, elas adotam estruturas empresariais e modelos de gestão organizacional de acordo com seu porte,  ramo de atividade e propósito.
Para o canadense Henry Mintzberg, considerado um dos maiores especialistas em estratégia do mundo, há sete tipos de organizações caracterizadas pela parte mais importante para operações. 
 
Organização empresarial: é o tipo mais simples de organização e as decisões são centralizadas no principal executivo ou fundador. Como exemplos temos lojas, concessionárias de veículos;
Organização máquina: são empresas extremamente especializadas como companhias aéreas, siderúrgicas. Pela própria natureza elas precisam de processos muito bem estruturados, padronizados e uniformes a fim de garantirem qualidade. As pessoas mais importantes desse tipo de organização são os técnicos especialistas;
Organização profissional: esse tipo deempresa baseia-se na gestão do conhecimento como hospitais, escritórios de advocacia e arquitetura. Como na organização máquina, as pessoas mais importantes são os profissionais especialistas porém, com treinamento extremamente avançado. Esses profissionais tem diversas habilidades e são independentes porque não pode haver interferência em seu trabalho. Aqui o poder do conhecimento prevalece, diferente da organização máquina que se baseia em hierarquia;
Organização diversificada: Temos aqui grandes corporações, com várias unidades estratégicas de negócios independentes, com estruturas próprias de marketing, compras, produção e finanças, aonde a linha média (média gerência) é a parte mais importante da estrutura. Exemplo: universidades com muitos campi, empresas mundiais. Uma característica deste tipo de estrutura é a distância entre a administração central e operações fortalecendo assim o nível médio de gerência;
Organização inovadora: Para Mintzberg essas são organizações jovens, dinâmicas, que enfatizam a pesquisa e a inovação como produtoras de filmes especializadas em efeitos especiais, agências espaciais e empresas de internet. A parte mais importante será a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) embora a empresa tenha sempre equipes multidisciplinares, orgânicas e descentralizadas;
Organização política: essas são caracterizadas por conflitos. Para o autor, todas as empresas têm graus de conflitos que podem ser positivos quando geram mudança, porém nefastos quando esses conflitos estão generalizados porque comprometem todo o funcionamento.
Muitas empresas que passam por processos de incorporação ou fusão e organizações de administração pública podem ter essas características;
Organização missionária: são empresas cuja principal característica ou a parte mais importante é a ideologia ou seja, o sistema de crenças e valores da organização. Respeito às tradições, sentido de missão são algumas das características desse tipo de organização como diversas empresas japonesas, McDonalds e Amway;
 
Porém não podemos esquecer que as organizações podem apresentar mais de uma configuração ou várias configurações em diversos departamentos.
Outro autor que estudou os modelos de gestão organizacional foi o irlandês Charles Handy que coordenou a London Business School sendo professor convidado até hoje, chamado por muitos “o filósofo da gestão”.
 
Para Handy existem quatro tipos básicos de organizações que são divididas segundo Deuses gregos como:
 
Zeus, o pai de todos os deuses, que representa as empresas centralizadas tal qual as organizações empresariais de Mintzberg;
Athena a deusa da sabedoria que representa empresas orientadas para pessoas com elevado conteúdo técnico;
Apolo, deus das regras que está colocado em organizações racionais aonde as pessoas vão desempenhar papéis bem definidos por regras e procedimentos. São empresas que tem processos padronizados.
Finalmente temos Dionísio o deus do vinho, do prazer e da música que preside organizações aonde as pessoas realizam seus objetivos pessoais como grupos de profissionais liberais que compartilham escritórios, consultórios, equipamentos e secretária e não tem “chefes” porque a administração se dá por consenso.
 
Administração participativa
 
Nascida na Grécia é a mais antiga ideia de administração democrática e tem algumas implicações porque administrar de forma participativa implica em compartilhar decisões que afetarão a organização como um todo se incluindo aqui clientes, fornecedores, colaboradores.
Existem dois modelos de administração básicos que se utilizam de doses diferentes de autoridade, obediência, disciplina, autonomia e liderança que são combinados de diversas maneiras em maior ou menor grau.
Esses modelos, podemos dizer, são contrastantes porque estão em polos opostos de uma mesma escala.
LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
LIDERANÇA – DESTAQUES PARA ALGUMAS COMPETÊNCIAS 
Muito se estuda sobre o clima nas empresas, retenção de empregados, índice de engajamento e cada vez mais fica clara a importância que a liderança tem nisso tudo. A correlação de boa liderança com bom clima, maior retenção e engajamento é comprovada por pesquisas feitas por grandes consultorias empresariais, normalmente internacionais, que se dedicam a estes temas.
O bom líder inspira, motiva e além de fazer com que as pessoas acreditem em si mesmas, consegue mais produtividade, não por regras ou imposições, mas por relacionamento e comprometimento. As empresas sabem que, quanto melhor a sua liderança, maior a produtividade e mais sustentável é o negócio, por isso, a busca desenfreada por bons líderes tem destaque no mundo corporativo de hoje.
Liderança é competência que requer inúmeros conhecimentos, habilidades e atitudes para fazer com que os objetivos sejam atingidos por meio de pessoas inspiradas. 
De maneira resumida, é conseguir retirar o que há de melhor em cada membro da equipe, em prol de resultado que é esperado e desejado pela instituição em que o trabalho acontece.
Muito se fala sobre do que é composta a liderança, ou como se desenvolve a liderança. É difícil dizer ou resumir, pois são muitas variáveis em contextos, negócios, equipes diferentes, que, muitas vezes, pedem habilidades e competências diferenciadas. 
Sugestões em relação às competências e que não são absolutas por conta da criatividade de cada gestor!
CRIE UMA VISÃO - O líder direciona, logo deve ter norte, visão. Ele deve traduzir estratégias mais complexas e de longo prazo em objetivos claros, factíveis. Deve mostrar onde e como cada membro relaciona-se e impacta no resultado final dos trabalhos.
INSPIRE OS OUTROS EM PROL DA VISÃO - Ao líder cabe, além de mostrar os benefícios do resultado do trabalho do grupo para a empresa, apontar e inspirar cada membro da equipe de forma única. A unicidade é extremamente motivadora. Reconhecer a singularidade de cada um e mostrar os benefícios do trabalho para cada membro inspira em prol da visão.
COMUNIQUE CLARAMENTE - Durante o exercício da liderança, comunicar claramente e de forma transparente e verdadeira é uma das tarefas mais importantes e que demandam mais atenção. O verdadeiro líder sabe disso e dedica parte de seu tempo para se comunicar com a equipe, fazer-se claro e ter certeza de que todos têm acesso às informações relevantes para a confecção do trabalho.
MOTIVE AS PESSOAS - As pessoas precisam de doses extras de motivação, por mais que, muitas vezes, a motivação seja intrínseca. É claro que as pessoas motivam-se por estímulos diferentes, dependendo do nível, idade, aspiração etc. Às vezes, para uma pessoa, o mais importante é um feedback; para outra, um reconhecimento em público; para outra, um prêmio, como uma viagem, por exemplo. As pessoas têm motivações diferentes. Descobrir a motivação de cada membro e trabalhar para que se sintam estimulados é uma das tarefas do bom líder.
DÊ RETORNO - Esta é a ferramenta mais importante em termos de desenvolvimento das pessoas. O feedback é comunicação que faço a alguém sobre a minha percepção de determinado comportamento. Quando faço isso com uma intenção genuína de desenvolvimento, de maneira específica e oportuna, normalmente o outro (seja subordinado, par ou até o chefe) entende e agradece, pois percebe que é para desenvolvimento ou para reforçar um comportamento positivo.
UTILIZE OS TALENTOS DE CADA UM - Uma das principais competências da boa liderança é identificar o que cada um faz de melhor e colocar a pessoa certa no lugar certo. Para isso, a prática da empatia e a conversa constante são importantes. Saber o que as pessoas fazem bem, como se sentem fazendo algo que gostam, e propiciar a prática de tarefas para as quais as pessoas têm talento, aumenta a motivação e a retenção, além de se ter um desempenho melhor nas atividades. Dependendo da rigidez da estrutura organizacional, isso pode ser mais difícil, mas, para um líder criativo, sempre há esta possibilidade.
CRIE UMA EQUIPE COESA - Paraisso, o líder deve incentivar o trabalho em equipe e gerar um ambiente propício ao feedback. Ele tem de estar atento e não entrar de maneira alguma em armadilhas como fofocas da equipe. Precisa também saber como utilizar os talentos de cada um nos projetos, mesmo que o projeto não seja da área da pessoa. É óbvio que, para fazer isso, papéis e responsabilidades devem ser muito bem definidos na hora da delegação. Também é importante fazer um bom uso da comunicação. Sugiro reuniões semanais, assim o grupo sabe o que está acontecendo na área como um todo e, com o tempo, eles mesmo se oferecem para ajudar o colega com algo que têm talento e é parte da tarefa do outro.
SEJA O EXEMPLO - De nada adianta falar uma coisa e fazer outra. No exercício da liderança, as pessoas querem perceber congruência entre fala e ação. Elas sempre irão seguir ou se deixar abater pelas ações e não pela fala. Portanto, exerça o que fala. Isso fortalecerá sua imagem de líder.
TOME DECISÕES - Esta é uma competência complexa no exercício da liderança. Para se tomar as decisões de forma acertada, você dependerá do número de informações que tem da qualidade das mesmas, do tempo, das consequências de tomá-la de forma rápida e/ ou de tomá-la de forma errada. Tem de pensar também nas consequências de não tomá-la. Tudo isso deve ser ponderado na prática da tomada de decisão. Pelas minhas experiências, aconselho: não tomar a decisão no momento certo, em geral, traz mais malefícios do que tomá-la.
GERENCIE CONFLITOS - Conflitos são inerentes às relações humanas, afinal, as pessoas não veem os processos e as tarefas da mesma forma. A apresentação de opiniões diferentes ou posições antagônicas normalmente gera conflitos. Ao líder, cabe tirar o melhor do conflito, ou seja, melhorar uma ideia existente, alinhar expectativas diferentes. Mas o mais importante mesmo é saber conduzir o desfecho do conflito para um acordo.
RECONHEÇA - Muitos líderes não entendem a importância do reconhecimento, mas as pessoas gostam de ser valorizadas por aquilo que fazem. Já escutei muito em minha carreira: "Reconhecer para que, se eles não fizeram nada além da sua obrigação?". Mas o reconhecimento é uma forma de humanizar a relação, de dizer percebi que você fez tal coisa e que gostei. É impressionante o poder do ato de reconhecer. No exercício da liderança, afirmo: os líderes que reconhecem as pessoas que os cercam têm mais presença e imprimem uma imagem mais forte e impactante.
CELEBRE AS VITÓRIAS - Por fim, celebrar é também uma das competências de um bom líder. Reserve um tempo na sua agenda para demonstrar aos seus subordinados que buscar a meta é importante, mas comemorar a realização dela também o é. E aí, na celebração, é possível dar o tom do quanto àquela meta foi alcançada em equipe, ou se alguém teve um destaque em especial. É uma maneira de fortalecer o time e ainda criar um ambiente que os incite a querer sempre poder comemorar. Isso é ótimo, porque significa que as pessoas irão cada vez mais buscar resultados.
Para conseguir exercer todas estas habilidades, existem vários caminhos. Entre eles, aconselho o coaching e treinamentos, mas é só na prática, com planos de ação bem objetivos, com responsabilidades e datas, que percebemos se, de fato, a pessoa irá conseguir e quais obstáculos ela irá encontrar. No exercício da liderança, surgem muitas descobertas sobre seus próprios sentimentos, atos e valores. Para cada habilidade, eu recomendaria algo diferente, mas, para todas, é preciso criar sempre um plano de ação bem focado.
Se sucesso for traduzido como equilíbrio em vários pilares da vida, ser um bom líder não é necessariamente sinônimo de ser bem-sucedido. Podemos encontrar líderes excelentes com a vida pessoal destruída e, para minha ótica, baseada no equilíbrio, uma pessoa assim não é bem-sucedida. Mas se sucesso for traduzido de maneira mais reduzida, apontando apenas para o aspecto profissional, a liderança bem exercida possibilita uma carreira mais longa e acesso a cargos que, quem não a desenvolve, não consegue alcançar. Portanto, desenvolver as competências da liderança é fundamental para sua caminhada profissional. 
� GRIFO – ALFREDO PAULINO JR – PROFESSOR ESPECIALISTA 1 – UNIVERSIDADE UNIP
� Não satisfeito, é estar insatisfeito o suficiente a ponto de não querer satisfazer nada.
� Matriz Swot
� � HYPERLINK "https://www.google.com.br/search?q=modelos+de+organograma&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwje99vd_IzhAhWpH7kGHY-JBsQQ_AUIDigB&biw=1366&bih=625" �https://www.google.com.br/search?q=modelos+de+organograma&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwje99vd_IzhAhWpH7kGHY-JBsQQ_AUIDigB&biw=1366&bih=625� 
� � HYPERLINK "https://www.profissionaisti.com.br/2013/04/como-criar-organogramas-usando-apenas-o-google-spreadsheet/" �https://www.profissionaisti.com.br/2013/04/como-criar-organogramas-usando-apenas-o-google-spreadsheet/�
� � HYPERLINK "https://www.lucidchart.com/pages/pt/modelos-e-exemplos-de-organograma" �https://www.lucidchart.com/pages/pt/modelos-e-exemplos-de-organograma�