EPO - parte 2 G2

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BPM Bussines Process Management 
BPM se concentra em processos de negócio ponta-a-ponta que fornecem valor aos clientes.
Restaurante a quilo – diferente de – restaurante buffet – diferente de – restaurante rodízio – diferente de – rest. fast food – diferente de – rest. a la carte – diferente de – rest. delivery 
Varejo online – diferente de – varejo físico
A prática de BPM é definida por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera.
BPM CBOK
Common of Body Knowledge
Projetado para auxiliar profissionais de BPM, fornecendo uma visão abrangente de questões, melhores práticas e lições aprendidas normalmente praticadas, coletadas pela ABPMP (Association of Business Process Management Professionals).
V3 em português (2014), disponível na Amazon – versão Kindle
Organização do BPM CBOK
BPMN
Business Process Modeling Notation
BPMN (Business Process Modeling Notation) é um padrão relativamente novo, criado pelo OMG (Object Management Group) que vem se tornando padrão para notação e modelagem de processos.
Ciclo de Vida do BPM
A prática gerencial do BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo de atividades integradas e BPM
As atividades do Ciclo de Vida do BPM incluem:
Planejamento e estratégia;
Análise de processos de negócio;
Desenho;
Modelagem;
Implementação;
Monitoramento e controle;
Refinamento;
Planejamento e Estratégia
Desenvolvimento de um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização;
Estabelecimento de uma abordagem BPM holística assegurando alinhamento estratégico e integração com pessoas e processos ao longo dos seus limites funcionais;
Identificação de papéis e responsabilidades apropriadas de BPM, patrocínio executivo, metas e metodologia.
Análise de Processos de Negócio
Entendimento dos atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados;
Assimila informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negócio no escopo da organização como um todo.
Desenho (Projeto) de Processos
Define como a organização quer que o processo seja e responde a questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta é realizado;
Atividades iniciais de desenho podem focar na padronização ou automação de atividades atualmente realizadas ad-hoc;
Assegurar que métricas e controles gerenciais apropriados estejam implementados para medição de desempenho e conformidade.
Modelagem de Processos
Conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto;
Pode conter um ou mais diagramas, informação sobre os objetos no diagrama, informação sobre o relacionamento entre objetos e seu ambiente e informação sobre como objetos representados se comportam ou desempenham.
Monitoramento e Controle
Fornecem a informação necessária para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingir objetivos dos processos.
A análise de informações de desempenho de processo pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Análise de Processos
É o primeiro passo para se estabelecer um novo processo ou a atualização de um já existente.
Possibilita o alinhamento com os objetivos de negócio.
.... entender a estratégia do negócio, a cadeia de valores, as necessidades do cliente, objetivos do negócio e como o processo irá ser utilizado para atingir estes objetivos. 
O resultado da análise deve representar e mostrar claramente o que realmente está acontecendo no negócio – não o que se acha ou deseja.
É uma visão imparcial, sem buscar culpados.
É a base para se fazer o desenho de Processos – To Be.
Por que analisar processos?
Evitar decisões baseadas em opinião ou intuição;
Criar o entendimento de como o trabalho é realmente realizado na organização;
Obter matéria-prima para o desenho/redesenho de processos;
Descobrir e documentar:
Estratégia, cultura e ambiente;
Entradas e saídas dos processos;
Stakeholders internos e externos;
Regras de negócio;
Métricas para monitoramento e controle;
Atividades e dependências;
Oportunidades de melhoria;
Áreas de Conhecimento do CBOK
Modelagem de Processos Análise de Processos Desenho de Processos Modelagem de Processos
Papéis no Projeto de Processos
Liderança Executiva
Gerente do Projeto
Equipe de Desenho de Processos
Facilitador
Dono do Processo 
Especialista
Cliente
Atividades Básicas no Projeto de Processos
Desenhar o novo processo
Definir atividades dentro do novo processo
Comparar com processos existentes
Criar o desenho físico (como executar a atividade ou tarefa)
Analisar e desenhar a infra-estrutura de TI
Criar um Plano de Implementação
Simular, testar e obter aceite do modelo
Princípios do Projeto de Processos
Buscar interação com o cliente;
Atividades de agregação de valor;
Minimizar handoffs;
Trabalho realizado onde fizer sentido;
Estabelecer ponto único de contato com o cliente;
Criar processo separado para cada grupo;
Assegurar fluxo contínuo;
Antecipar necessidades de informação no fluxo de processos;
Capturar informação uma vez na fonte e compartilhar;
Envolver o menor número possível de pessoas;
Redesenhar e depois automatizar;
Assegurar a qualidade no início;
Padronizar processos;
Colocar equipes juntas ou em redes para solução complexas;
Considerar a terceirização de processos de negócio;
Monitoramento de Processos
A medição e o monitoramento de processos fornecem um feedback essencial ao desenho do processo, seu desempenho e conformidade;
É necessário medir o desempenho do processo em termos de variedade de possíveis métricas relacionadas para saber quão bem os processos atendem seus objetivos estabelecidos.
As métricas sempre devem estar alinhadas à estratégia da empresa.
“para gerenciar é necessário medir”
Medidas de Desempenho de Processos
Dimensões de tempo
Desempenho de entrega, data de requisição à produção
Tempo de atendimento do pedido
Tempo de desenvolvimento de produto ou serviço
Dimensões de Custo
Custos de produção, de vendas, de logística...
Dias de inventário de suprimento
Custo de estoque
Dimensões de Capacidade
Participação de mercado
Taxa de crescimento de clientes, do cliente
Dimensões de Qualidade
Taxa de defeito, taxa de reclamação
Variação de lançamento de produto ou serviço
Precisão da previsão (de vendas, de produção, de entrega...)
Dimensões de Valor Agregado
Taxa de satisfação, de reclamação
Taxa de recompra, compra de produtos ou serviços adicionais
Processos Interfuncionais
Pedido ao recebimento
Compra ao pagamento
Campanha ao lançamento
Planejamento à execução
Produção a distribuição
Problema à solução
EXERCÍCIO