1 1 Ferramentas de Gestão da Qualidade e de Processos para Melhoria Contínua MASP-PDCA

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Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
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Ferramentas de Gestão da 
Qualidade e de Processos 
para Melhoria Contínua 
MASP/PDCA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIEMG 
SENAI 
 
Minas Gerais 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
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Apresentação 
 
 
 
“Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do 
conhecimento”. 
Peter Drucker 
 
 
 
Objetivos gerais do curso 
 
O Treinamento em “PDCA/MASP” – Ferramentas para Gestão de Processos 
e Melhoria Contínua MASP/PDCA apresenta uma metodologia poderosa e eficaz 
de resolução participativa de problemas que tem os seguintes objetivos: 
 
 
1. Proporcionar uma forma prática capaz de integrar conceitos já conhecidos, 
mas raramente utilizados por falta de eficácia dos resultados. 
2. Reafirmar junto dos treinandos do potencial da resolução participativa dos 
problemas como alternativa à resolução isolada. 
3. Identificar uma metodologia de resolução de problemas – MASP - através 
da utilização das Ferramentas da Qualidade e Processos na perspectiva do 
ciclo de Melhoria Contínua de Deming – PDCA na empresa. 
4. Identificar que é possível chegar à causa de raiz de um problema e 
simultaneamente proteger os clientes dos efeitos do problema. 
5. Proporcionar aos participantes condições de melhoria das Relações 
Interpessoais como fator de desenvolvimento pessoal. 
 
 
 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
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Sumário 
 
 
Item Conteúdo 
 
 
 
 PRIMEIRA PARTE: Melhoria da Qualidade e Processos 
MASP/PDCA 
 
 
01 MASP/PDCA – Ferramentas da Qualidade e Processos: conceitos 
02 Melhoria Contínua: Identificação dos problemas 
03 Requisitos para solução de problemas 
04 Barreiras à solução de problemas 
05 Etapas da Solução de Problemas 
06 Solução de Problemas: Um exemplo prático 
 
 
 SEGUNDA PARTE: Ferramentas para solução de problemas 
 Ferramentas da qualidade e Processos: conceitos 
 • Brainstorming 
 • Estratificação 
 • Fluxograma 
 • Lista de verificação 
 • 5W 1H 
 • GUT 
 • Diagrama de Causa e Efeito 
 • Matriz de Preferência 
 • Matriz de Decisão 
 • Gráfico da Pareto 
 • Histograma 
 • Carta de Tendência 
 • Ferramentas/ Estágios no MASP 
 
 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
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MASP/PDCA– Ferramentas da Qualidade e de 
Processos 
 
 
1. O que é MASP/PDCA– Ferramentas da Qualidade e Processos? 
 
 
Em todos os processos de fabricação podem ocorrer problemas. 
Umas vezes esses problemas são detectados internamente; outros, 
infelizmente, apenas são detectados no cliente. 
 Com o desenvolvimento da gestão moderna são desenvolvidas técnicas de 
análise e resolução de problemas em equipe – a chamada Resolução Participativa: 
quando são utilizadas as ferramentas da qualidade tais como o diagrama “causa-
efeito”, os “5 Porquês”, o Brainstorming, etc. 
O problema é que, quando utilizadas, tendem a ser aplicadas de forma 
avulsa e sem ligação entre si, o que limita o âmbito e eficácia dos resultados. 
O MASP é uma metodologia complementar e simultaneamente integradora 
de todos os métodos que se têm revelado mais eficazes. 
Adicionalmente introduz duas vertentes fundamentais em caso de problemas 
de produção: procuram meios de assegurar o fluxo de produtos ao mesmo 
tempo em que proporcionam ações de proteção do cliente. 
Hoje as empresas trabalham em um verdadeiro ritmo de servidão ao cliente, 
pois é ele a razão de sua existência e, mais ainda, de sua sobrevivência. 
A busca da melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços vem da 
exigência do mercado globalizado e dentro dele o cliente é considerado estratégia, 
ou melhor dizendo ferramenta do marketing das empresas. 
 
Sendo assim, os conceitos descritos abaixo são de extrema importância para 
o bom desempenho e entendimento da gestão atual de qualidade: 
 
 
2. QUALIDADE: Conceito: 
 
Satisfazer (as necessidades) (d)os clientes. 
 
É totalidade das características do produto ou serviço com a finalidade de 
satisfazer as necessidades e anseios (expectativas) do consumidor final. 
 
São características/Indicadores da qualidade: 
 
Q - Qualidade/ propriedades do produto para o fim que se destina 
C - Custo: preço acessível ao cliente 
A - Atendimento/prazo de entrega/prazo de pagamento 
M - Moral/Motivação 
S - Segurança 
 
Princípio básico: Descobrir as necessidades dos clientes e satisfazê-las. 
(Atender as especificações solicitadas pelos clientes) 
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Contínua MASP/PDCA 
 
 
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3. O que é um problema? Problema 
 
 
"As falhas são o combustível do sucesso." 
Ishikawa 
 
 
 
 
 
1. É o resultado indesejável de um trabalho ou de um processo. Reflete a 
insatisfação do cliente com o produto ou serviço. 
 
2. É o desvio entre o planejado e o realizado. 
 
 
3. É o diferencial entre o nível operacional praticado e o melhor nível 
operacional desenvolvido pelo concorrente. 
4. É um indicador de desempenho com qual não estamos satisfeitos. 
5. É uma não-conformidade. 
 
 
4. Solução de Problemas 
 
 
É o esforço feito para eliminar, ou reduzir ao mínimo, a diferença entre o 
desejável e o real. O que soluciona os problemas não são as ferramentas, mas sim 
o método. 
As ferramentas são simplesmente instrumentos que facilitam a solução do 
problema. 
 
 
 
 
 
} DesvioProblema
Planejado
Realizado
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Identificação dos problemas para Melhoria Contínua 
 
 
1. Princípios: 
 
 
 
Assim, a melhoria contínua é obtida através da melhoria dos processos. 
Qualquer atividade ou parte de um trabalho, dentro de uma organização, 
inclui um ou mais processos. 
 
Para a Qualidade Total, a palavra melhoria significa subir alguns níveis 
de avaliação no processo. 
Pode se dar tanto na qualidade do produto, serviço ou processo utilizado 
(eficácia), quanto na produtividade do processo (eficiência). 
 
Melhoria se contrapõe à rotina, que significa estabilizar e dar confiabilidade 
ao processo. 
 A fase de melhoria começa na geração de alternativas para solucionar o 
problema. Ocorre após identificar as causas e destacar; entre estas, as causas 
fundamentais e procedimentos que correspondem à fase de análise. 
 
A fase de melhoria exige ações que eliminem ou bloqueiem as causas do 
 
 
 
 
 
O princípio básico para a 
Melhoria da Contínua dos 
produtos é determinado pela 
satisfação dos clientes que os 
utilizam e resulta da eficiência 
e da eficácia dos processos 
que os criam e os mantém. 
 
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problema: 
a) Ações corretivas eliminam as causas 
b) Ações adaptativas apenas atenuam ou bloqueiam 
c) Ações provisórias, adotadas enquanto não se consegue uma ação 
definitiva. 
São essenciais quando os efeitos interferem em outros processos, 
causando prejuízos. 
 
Exemplo: faltou dinheiro para pagar os salários. Causas identificadas: um 
cliente não pagou fatura expressiva e há falta de capital de giro para bancá-la. 
 
Ação corretiva: gerar mais recursos de maior número de clientes e evitar 
que issovolte a ocorrer 
Ação adaptativa: pedir empréstimo. 
Ação provisória: pagar parte dos salários até sair o empréstimo. 
 
Esforços para a melhoria devem ser direcionados no sentido de buscar, 
constantemente, as oportunidades de melhoria, em vez de aguardar que um 
problema venha a revelar tais oportunidades. 
 
Corrigir as saídas do processo reduz ou elimina um problema já ocorrido. 
Ações preventivas e corretivas eliminam ou reduzem as causas de um problema e, 
portanto, de alguma ocorrência futura. 
Consequentemente, ações preventivas e corretivas aperfeiçoam os 
processos de uma organização e são essenciais para a melhoria da qualidade. 
 
2. Identificação dos projetos de melhoria 
 
Os projetos de melhoria contínua devem identificados em todas as áreas da 
empresa. 
As fontes mais usuais para identificação de projetos de melhoria são: 
 
1. Sistemas de dados 
 
Os sistemas de dados, retratando o histórico do processo ou problema, 
produzem condições especificas para a análise dos dados para que se identifiquem 
os tipos de problemas. 
 
Alguns exemplos desses sistemas de dados são: 
 
a) Relatórios sobre e insatisfação dos clientes (por exemplo: despesas com 
garantia, reclamações e devoluções); 
b) relatórios do pessoal de assistência técnica; 
c) dados sobre custos da má qualidade. 
d) relatórios do pessoal de vendas; 
e) analise das falhas de campo; 
 
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2. Pesquisa de mercado 
 
A pesquisa de mercado visa manter a empresa atualizada sobre as novas 
percepções do cliente advindas do uso do produto e da descoberta de outras 
características competitivas na concorrência. Destacamos que clientes insatisfeitos 
com produto são frequentemente insistentes e as divulgam a vários outros clientes 
reais ou potenciais. Por outro lado, clientes que encontram características de 
produto que não sejam competitivas normalmente tornam-se não-clientes de forma 
silenciosa. 
 
3. Empregados 
 
A mão-de-obra é potencialmente uma fonte útil de indicações para projetos. 
Os operários têm muito contato com o local de trabalho. Com relação a alguns 
sintomas e problemas, ninguém os conhece melhor do que a mão-de-obra. 
 
4. Chefia 
 
Sua visão mais ampla do negócio, pode auxiliar na identificação de 
problemas. 
Os projetos de melhoria são geralmente iniciados porque um gerente ou 
um grupo de gerentes decide que deve haver alguma mudança. 
Normalmente os projetos que não contam com a iniciativa ou apoio da 
gerência geralmente estão fadados ao descaso e acabam sendo preteridos por 
outras atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
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Requisitos para solução de um problema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Ter a determinação de que o problema pode ser solucionado 
 
Mesmo quando s problemas parecem difíceis, não quer dizer que são 
realmente insolúveis. 
A diferença entre o sucesso e o fracasso pode ser de um passo. Para dar 
este último passo é preciso ter coragem, determinação, persistência, etc. 
 
3. Ter modéstia e humildade 
 
Se há algum problema evidente, a pessoa envolvida precisa reconhecê-lo 
humildemente e ao mesmo tempo refletir e admitir sua própria 
responsabilidade. 
 
4. Ser organizado e disciplinado 
 
Se não houver organização e autodisciplina, as medidas para a solução dos 
problemas serão ineficazes e as condições melhoradas reverterão ao seu estado 
original insatisfatório. 
 
5. Buscar um equilíbrio com o custo 
 
A questão do custo precisa sempre ser levada em consideração. Não há erro 
nenhum em tentar sempre o maior efeito com o menor custo. Os melhores planos 
1. Ter Vontade 
 
Sentir-se motivado para participar das 
atividades de solução de um problema já que: 
a) Problema está diretamente ligado a sua 
área de responsabilidade ou atuação. 
b) Problema requer urgentemente urna 
solução, pois, avaliado em termos 
financeiros, está ocorrendo perdas danosas 
para o processo. 
c) Os superiores na organização estão 
interessados na solução do problema; 
d) Os resultados esperados serão positivos e 
os funcionários terão orgulho deles. 
 
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têm normalmente um bom efeito com custos mínimos ou irracionais e isto se aplica 
a um número surpreendente de problemas. 
 
6. Enfatizar o local de trabalho e os objetivos reais 
 
 
Não deixar de ir ao local do problema com presteza para examinar objetos 
reais. Imediatamente implementar a ação corretiva, no momento adequado, 
quando os problemas ocorrem e forem detectados. 
 
7. Acumular experiências 
 
Uma pessoa não consegue, de imediato, dominar “toda a metodologia para 
solução de problemas. Somente se iniciará o domínio da metodologia após duas 
ou mais experiências. O significado da solução de problemas é mais bem 
compreendido quando praticado repetidamente. E depois de cada exercício, mais 
estará apto para o próximo. 
 
8. Raciocinar em grupo 
 
O grupo aumenta sua capacidade para ponderar e refletir quando discute as 
ideias entre si. Não será um simples somatório das capacidades das partes. A 
sinergia (1+1>2) usada poderá mostrar muito mais. 
 
 
 
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Barreiras à solução de problemas 
 
 
1. Os principais obstáculos para uma análise de falhas bem-sucedida 
são: 
 
a) Falta de uma metodologia adequada (processo lógico e disciplinado). 
b) Descrição incompleta do problema (falta de informações). 
c) Pressão da gerência e precipitação na solução da falha. 
d) Causa raiz (causa básica) mal identificada. 
e) Falta de capacidade técnica para resolver o problema, ou seja, falta de 
domínio tecnológico. 
 
O método MASP ajuda a remover estes obstáculos, principalmente os 
primeiros, porque é uma técnica que nos permite abordar os problemas de forma 
ordenada, disciplinada, racional e até mesmo científica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATENÇÃO: Na solução de problemas deve-se estar sempre alerta para: 
 
a) coletar os dados certos; 
b) ter sempre claros os objetivos da coleta de dados e certificar-se de 
que a amostragem utilizada é capaz de revelar os dados. 
c) estratificar os dados coletados; 
d) não confundir problema com causa de problema; 
e) considerar como falsos os dados sem dispersão; 
f) certificar-se de que o método estatístico utilizado é capaz de revelar 
os fatos; comparar sempre os dados coletados com um outro 
instrumento que mostre a situação como um todo (um histograma ou 
uma folha de verificação, por exemplo); 
g) ser seletivo na identificação das causas que compensem bloquear; 
h) não tentar atacar todas simultaneamente. Dar preferência aos poucos 
vitais. 
 
 
 
 
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2. Esta Metodologia deve ser usada quando: 
 
a) a não-conformidade apresenta causas crônicas (causas comuns), não 
sendo imediata a identificação da causa fundamental. Esse fato pode 
ser observado quando de Fichas de Ação Corretiva (FACs) encerradas 
como não eficazes, 
b) não-conformidades cujas causas envolvem mais de um órgão da 
Empresa; 
c) se desejar introduzir melhorias em um processo já estabilizado, ou seja, 
quando 
d) se alterar a meta de um indicador de desempenho de forma que os 
valores atuais estejam fora da meta, 
e) a gerência decidir melhorar um processo qualquer, até então com bom 
desempenho. 
 
 
 
Esta Metodologia NÃO deve ser usada quando acausa de uma não-
conformidade é conhecida (causa assinalável). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Etapas da Melhoria Contínua 
 
 
Um método muito eficaz a ser utilizado na melhoria contínua de processos é 
MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas que tem por objetivo 
modificar uma situação para melhor, seguindo o Ciclo PDCA. 
Cada vez que se trabalham as etapas do método, é necessário verificar se 
o problema foi eliminado. 
Caso isto tenha ocorrido, deve-se continuar o MASP até que todos os outros 
problemas levantados na etapa n0 1 tenham sido solucionados. Caso o problema 
persista, todo o processo de análise e melhoria deverá ser recomeçado. 
Uma vez analisados e solucionados os problemas, é necessário atuar no 
gerenciamento das melhorias que consiste em determinar novas metas (qualidade, 
custo, quantidade, atendimento) para os processos da empresa. 
Como recurso para desenvolvimento e aplicação da metodologia são 
utilizadas as chamadas ferramentas da qualidade e de processos. 
 
Etapas básicas do Método para Análise e Melhoria Contínua 
dos Processos. 
 
 
PDCA Item Etapa Procedimento 
 
 
 
 
P 
1. Formação do 
grupo de 
trabalho 
Formar o grupo de trabalho responsável para o 
estudo dos problemas 
2. Identificação do 
Problema 
Definir claramente o problema e reconhecer 
seu significado e importância no processo. 
3. Observação Investigar as características especificas do 
problema com uma visão ampla e sob vários 
pontos de vista 
4. Análise das 
Causas 
Descobrir as causas fundamentais 
5. Plano de Ação Elaborar o plano para bloquear as causas 
fundamentais 
D 6. Ação Bloquear as causas fundamentais 
 
C 
7. Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo. 
Caso não tenha sido efetivo, retornar à etapa 3 
– Observação. 
Caso tenha sido positivo, prosseguir. 
 
A 
8. Padronização Estabelecer padrões para prevenir o 
reaparecimento do problema 
9. Conclusão Recapitular todo o processo de solução do 
problema para trabalhos futuros. 
 
 
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ETAPAS DO MASP RELACIONADAS AO CICLO PDCA 
 
 
 
 
 
 
 
ETAPA 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância e formar 
uma equipe multifuncional para que se chegar mais rapidamente a solução 
desejada. 
Passo Atividade Ferramentas que podem ser utilizadas 
1. Escolha do problema 1. Brainstorming 
2. Carta de Tendência 
3. Diagrama de Pareto 
4. Fluxograma 
5. GUT 
2. Histórico do problema 1. Brainstorming 
2. Estratificação 
3. Lista de Verificação 
3. Perdas e ganhos viáveis Carta de Tendência 
4. Análise de Pareto 1. Estratificação 
2. Lista de Verificação 
3. Diagrama de Pareto 
5. Nomear responsáveis Nomear a pessoa ou o grupo responsável 
pela solução do problema. Não esquecer de 
nomear formalmente o líder. 
 
MASP
P (PLAN)
D (DO)
C (CHECK)
A (ACTION)
Id
en
tif
ic
aç
ão
do
 P
ro
bl
em
a
O
bs
er
va
çã
o
An
áli
se
Plano de Ação
AçãoVerificação
Conclusão
Padronização
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1. ESCOLHA DO PROBLEMA: 
 
A. A escolha dos problemas pode ser inicialmente realizada da 
seguinte maneira: 
 
PASSOS 
 
1. Reúna com os colaboradores da área e conduza um Brainstorming sobre 
o tema "Quais os problemas da área?". 
2. Faça uma triagem das respostas selecionando aqueles que são 
"resultados indesejáveis" (efeito) daqueles que são causas de 
problemas. 
3. Classifique os problemas ("resultados indesejáveis") em: 
 Controláveis - aqueles nos quais é possível "exercer o controle" 
dentro da própria área; 
 Não-controláveis. 
4. Selecione o problema para aplicação do MASP, na 1a vez que se utiliza 
o MASP na área 
5. Deve-se lidar com um problema crônico - um que espera ser solucionado 
há muito tempo; 
6. O problema deve ser factível, isto é, com boas possibilidades de se 
chegar a uma conclusão bem-sucedida dentro de alguns meses; 
7. O problema deve ser significativo. O resultado final deve ser 
suficientemente útil para merecer a atenção e reconhecimento; 
8. Os resultados devem ser mensuráveis tanto em dinheiro quanto em 
termos tecnológicos. 
9. Na escolha dos demais problemas deve-se levar em conta 
 
1. Retorno sobre o investimento 
 
Esse fator tem um peso grande e é decisivo. A prioridade de projetos que 
não tragam um retorno sobre o investimento dependerá do julgamento gerência 
(por exemplo, projetos envolvendo segurança dos empregados, de terceiros e do 
meio ambiente). 
 
2. A quantidade de melhoramentos potenciais 
 
Um grande projeto terá prioridade sobre vários menores uma vez que a 
abrangência das melhorias extrapola o projeto em si. 
 
3. Facilidade de solução 
 
Projetos para os quais a tecnologia está bem desenvolvida irão preceder os 
projetos que requerer pesquisa para descobrir a tecnologia necessária. 
 
4. Saúde da linha de produto 
 
Projetos que envolvem linhas prósperas de produto terão precedência sobre 
os projetos envolvendo linhas de produtos que num futuro sairão da linha de 
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fabricação. 
 
5. Provável resistência a mudanças 
 
Projetos que encontram uma boa acolhida precederão os projetos que 
possam encontrar uma resistência forte, como do sindicato dos trabalhadores ou 
de um gerente que não quer alterar suas ideias. 
 
B. Outra forma de selecionar o problema é priorizar os problemas 
efetuando a seleção através: 
 
 
1. DA ANALISE OS INDICADORES, FACs (FICHAS DE AÇÃO CORRETIVA) 
encerradas: 
 Indicadores com resultados fora de meta ou longe dos níveis de 
referência conhecidos; 
 FACs encerradas como não eficazes; 
 FACs com reincidência de reclamações; 
 
2. DO HISTÓRICO DO PROBLEMA, analisando os dados históricos existentes 
sobre o problema procurando identificar: 
 Qual a frequência do problema? 
 Como o problema ocorre? 
 
3. DAS PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS, Identificando as perdas atuais 
devidas à ocorrência do problema e o que é possível ganhar com sua 
eliminação ou redução a níveis aceitáveis. 
 
4. DA ANÁLISE DE PARETO, estratificando os dados históricos e construindo 
os gráficos de Pareto que indicam de que modo ocorre o problema. 
A partir daí defina de forma clara o problema a ser analisado, estabelecendo 
inclusive as metas numéricas que sejam viáveis. 
 
 
 
B1 B2 B3 B4 B5
A1e
Err
os
A B C D E
Err
o A
A1 A2 A3 A4 A5
Err
o B
Err
o A
1
A1a A1b A1c A1d
Err
o A
2
Err
o B
1
Err
o B
2
A2eA2a A2b A2c A2d
B1eB1a B1b B1c B1d
B2eB2a B2b B2c B2d
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ETAPA 2 - OBSERVAÇÃO 
Investigar as características específicas do problema com uma visão 
ampla e sob vários pontos de vista. 
Passo Atividade Ferramentas que podem ser utilizadas 
1. Coleta de dados 1. Brainstorming 
2. Estratificação 
3. Lista de Verificação 
4. Diagrama de Pareto 
2. Observação no local 
3. Estimativa de cronograma, 
orçamento e meta 
5W 1H (2H) 
 
1. PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS 
 
1. Identifique as características (e não as causas) do problema através 
de: 
2. coleta de dados históricos; 
3. coleta de novos dados 
4. Nota: quanto mais tempo gastar nesta etapa mais fácil será para 
resolver o problema. 
5. Efetue a análisede Pareto seguindo a seguinte sequência: 
 
 
 
 
6. Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos 
definidos na estratificação 
7. Repita a sequência acima enquanto for necessário 
Estratificação
Folha de Verificação
(Coleta de Dados)
Gráfico de Pareto
Priorização dos temas
mais importantes
• tempo
• local
• tipo
• sintoma
• indivíduo
• outros aspectos
• histórico
• novos dados
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2. OBSERVAÇÃO NO LOCAL 
 
1. Colete informações adicionais no próprio local da ocorrência através 
de: 
2. observação da execução das atividades e das condições do local; 
3. entrevistas com as pessoas envolvidas. 
 
3. ESTIMATIVA DE CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META, mediante 
discussão e aprovação da chefia. 
 
2. Estimar um cronograma para a realização das demais etapas do 
MASP; 
3. Estimar os recursos (financeiros, humanos, tempo, tecnológicos) que 
serão necessários; 
4. Confirmar ou redefinir a meta a ser atingida; 
5. Obter aprovação dos itens a, b e c junto à chefia da área. 
 
 
ETAPA 3 - ANÁLISE 
Descobrir as causas fundamentais do problema. 
Passo Atividade Ferramentas que podem ser 
utilizadas 
1. Identificação das 
possíveis causas 
1. Brainstorming 
2. Diagrama de Causa e Efeito 
2. Análise das causas 1. Carta de Tendência 
2. Estratificação 
3. Lista de Verificação 
4. Diagrama de Pareto 
3. Teste de 
consistência das 
causas 
1. Brainstorming 
2. 5W 1H 
 
 
1. PROCEDIMENTOS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS POSSÍVEIS 
CAUSAS 
 
1. Reúna todas as pessoas que possam contribuir na identificação das 
causas; 
2. Conduza um Brainstorming com a pergunta: "Por que ocorre o 
problema?" 
3. repita a pergunta para cada item importante identificado. 
4. OBSERVAÇÃO: O importante é identificar o máximo de causas 
(possíveis e reais) que influenciam o problema. 
5. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas identificadas, 
ou seja, uma causa pode ser o efeito de outra causa como indicado 
abaixo: 
 
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Na figura acima, A é a causa do efeito de B, que é considerado causa para 
o efeito C, que por sua vez é causa do problema D. 
Assim, se atuarmos na causa A estaremos contribuindo para reduzir seu 
impacto no problema. 
 
6. Construa o diagrama de causa e efeito; 
7. Analise o diagrama e acrescente outras causas porventura 
identificadas. 
 
2. ANÁLISE DAS CAUSAS 
 
1. Analise cada causa classificando-a como: 
a) descartada - não afetam o problema em questão, sendo 
considerada uma causa potencial 
b) pouco provável - não há dados ou informações que 
evidenciam que a causa contribuiu significativamente para o 
problema. 
c) muito provável - causa que contribui significativamente para 
a ocorrência do problema. 
2. Indique a justificativa para cada escolha, com base em: 
a) dados levantados na etapa de observação; 
b) experiência do grupo; 
c) dados adicionais coletados nesta etapa para comprovar o 
resultado da análise. 
Nota: Se necessário, teste as hipóteses através de experiências. 
3. Registre a análise em um quadro conforme modelo abaixo: 
 
 
 
 
3. TESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA 
 
1. Verificar se é possível bloquear as causas muito prováveis com o 
mínimo de efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, 
complexidade, etc.) 
 
2. Caso não seja possível deve-se reavaliar se a causa determinada é a 
causa fundamental ou um efeito dela. Neste último caso, transforme 
a causa em um novo problema e volte à identificação de novas causas 
possíveis. 
Causa
EfeitoCausa
Causa
PROBLEMAEfeito
A B C D
Causa Análise Justificativa
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
21 
 
 
ETAPA 4 - PLANO DE AÇÃO 
Conceber um plano par bloquear as causas fundamentais do 
problema. 
Passo Atividade Ferramentas que podem ser utilizadas 
1. Definição das ações a 
implementar 
Brainstorming 
2. Elaboração do Plano de 
Ação 
5W 1H (2H) 
 
 
1. DEFINIÇÃO DAS AÇÕES A IMPLEMENTAR 
 
1. Defina ações corretivas que atuem sobre as causas fundamentais; 
2. Avalie os efeitos colaterais que poderão ser ocasionados pela 
implantação da ação corretiva; 
3. Defina ações preventivas para minimizar ou eliminar os efeitos 
colaterais; 
4. Avalie a eficácia e custo de cada proposta segundo critérios 
estabelecidos, todas as alternativas de solução apresentadas, 
selecionando aquela que melhor atende aos referidos critérios. 
 
Exemplos de critérios 
 
Evidência Existem informações suficientes que provem ser esta a solução 
mais adequada? 
Tempo Quanto tempo é necessário implantar a solução? 
Dinheiro Quanto dinheiro é necessário (despesas de custeio e de capital)? 
Qualidade Que benefícios serão conseguidos? 
Quantidade Quais os impactos positivos (pessoas, produtos, atendimento etc.)? 
Cultura 
 
 
 
O pessoal está pronto para aceitar mudança? Faz parte da cultura 
da empresa? Há necessidade de treinamento? É preciso contratar 
pessoas de fora para a implantação? 
Tecnologia É preciso mudar o processo de produção ou equipamento? A 
empresa domina a nova tecnologia ou é preciso buscar fora? 
Outros fatores Existem outros impactos não-mensuráveis ou difusos, mas que são 
importantes e devem ser levados em conta? 
 
2. ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO 
 
1. Para as ações escolhidas em elabore o plano de implementação; 
2. Determine a meta a ser atingida, revisando o valor inicial estabelecido 
e especifique os indicadores necessários; 
3. Revise o cronograma e orçamento necessário. 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
22 
ETAPA 5 - AÇÃO 
Bloquear as causas fundamentais do problema. 
Passo Atividade Ferramentas que podem ser utilizadas 
1. Treinamento 
2. Execução da Ação 5W 1H (2H) 
 
 
1. TREINAMENTO 
 
1. Divulgue o plano a todos os envolvidos através de reuniões, 
correspondências ou outro meio eficaz, apresentando claramente as 
tarefas e a razão delas; 
2. Dê especial atenção às ações que necessitam da ativa cooperação 
de todos; 
3. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as ações 
propostas. 
 
2. EXECUÇÃO DA AÇÃO 
 
Acompanhe a execução das ações junto aos envolvidos e registre todos os 
resultados obtidos (bons e ruins) e dificuldades encontradas. 
 
 
ETAPA 6 - VERIFICAÇÃO 
Verificar se o bloqueio foi efetivo. Caso negativo retorne à Etapa 2 - 
Observação, senão prossiga. 
Passo Atividade Ferramentas que podem ser utilizadas 
1. Comparação dos 
resultados 
Carta de Tendência 
Diagrama de Pareto 
2. Listagem dos efeitos 
secundários 
Brainstorming 
3. Avaliação da eficácia 
da solução 
Carta de Tendência 
 
1. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS 
 
1. Colete novos dados após a implementação das ações e compare-os com os 
dados anteriores para verificar a eficácia das ações: 
 corretivas  redução do nível de ocorrência do problema; 
 preventiva  não ocorrência dos efeitos colaterais indesejáveis. 
2. As bases utilizadas para a comparação devem ser as mesmas. 
3. Avalie a eficácia da solução em valores monetários. 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
23 
2. LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS 
 
Relacione todos os efeitos secundários verificados, positivos ou negativos. 
 
3. AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DA SOLUÇÃO 
 
1. Verifique se os resultados alcançados estão dentro da meta prevista, 
caso não esteja: 
 certifique-se de que todas as ações foram implementadasconforme o plano; 
 reavalie as bases utilizadas para o estabelecimento da meta. 
2. Caso seja constatado que o problema continue a ocorrer em nível 
considerado não aceitável, isto significa que a solução apresentada 
foi ineficaz. Neste caso registre tal fato e retorne à Etapa 2 - 
Observação. 
 
 
ETAPA 7 - PADRONIZAÇÃO 
Prevenir contra o reaparecimento do problema. 
Passo Atividade Ferramentas que podem ser utilizadas 
1. Elaboração ou alteração do 
procedimento 
5W 1H 
2. Comunicação 
3. Educação e treinamento 
4. Acompanhamento da 
utilização do procedimento 
Carta de Tendência 
Lista de Verificação 
 
 
1. ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PROCEDIMENTO 
 
1. Analise se as instruções e procedimentos implantados na Etapa 5 
necessitam de alterações em função dos resultados obtidos na 
Etapa 6; 
2. Elabore novo procedimento ou altere o existente para incluir as 
atividades realmente necessárias para garantir o não 
reaparecimento do problema ou a sua manutenção em níveis 
considerados aceitáveis; 
3. Sempre que possível, incorpore um mecanismo "`a prova de 
bobeira" de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por 
qualquer colaborador. 
 
2. COMUNICAÇÃO 
 
Divulgue o novo procedimento a todos os envolvidos através de 
comunicados, circulares, reuniões, etc., estabelecendo: 
 data de início da nova sistemática; 
 áreas que serão afetadas. 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
24 
3. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO 
 
 
"O treinamento aumenta as habilidades e a competência e ensina aos 
empregados o 'como' de um trabalho. A educação aumenta sua percepção e 
compreensão e ensina o “por que”. 
Hammer & Champy 
 
1. Identifique todas as pessoas que precisam se qualificadas e 
treinadas para a execução das novas atividades; 
2. Planeje e execute os treinamentos necessários certificando-se que 
todos os envolvidos: 
3. entendam a razão da mudança, os aspectos importantes da nova 
atividade e o que mudou em relação à sistemática anterior; 
4. estejam aptos a executar as novas atividades. 
5. Providencie para que cópias controladas do novo procedimento 
estejam disponíveis em todos os locais onde são executadas as 
novas atividades. 
 
4. ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO PROCEDIMENTO 
 
Estabeleça uma metodologia de verificação do cumprimento do novo 
procedimento que evite que o problema reapareça devido à degeneração no 
cumprimento dos procedimentos, através do estabelecimento de: 
 indicadores de desempenho; 
 acompanhamento pelo chefe da área; 
 auditorias internas no processo. 
 
 
ETAPA 8 - CONCLUSÃO 
Recapitular todo o processo de solução do problema para aprimorar 
trabalhos futuros. 
Passo Atividade Ferramentas que podem ser utilizadas 
1. Relação dos 
problemas 
remanescentes 
Brainstorming 
Carta de Tendência 
Diagrama de Pareto 
2. Proposta futura GUT 
5W 1H 
3. Reflexão Brainstorming 
 
 
1. RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES 
 
1. Analise os resultados obtidos e relacione: 
 o que e quando não foi realizado; 
 pontos problemáticos ocorridos na aplicação da nova 
sistemática; 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
25 
 resultados além do esperado. 
2. Utilize gráficos sempre que possível. 
 
2. PROPOSTA FUTURA 
 
Reavalie os itens pendentes: 
 os itens simples devem ser tratados diretamente no CDP; 
 os itens importantes devem ser tratados através de FAC (para 
causa conhecida) ou MASP (para causa desconhecida). 
 
3. REFLEXÃO 
 
1. Realize uma reflexão cuidadosa da execução de cada Etapa do 
MASP e indique ações necessárias para aperfeiçoamento da 
aplicação futura do MASP. 
2. O objetivo é melhorar a aplicação do MASP com as lições aprendidas. 
3. Alguns aspectos que devem ser analisados: 
4. Os prazos estabelecidos foram apertados ou folgados? Quais 
motivos? 
5. O tempo gasto na Etapa de Observação foi adequado? 
6. O diagrama de causa e efeito está bem detalhado? 
7. Os participantes eram os mais adequados? 
8. As reuniões foram produtivas e ocorreram sem problemas? 
9. O grupo ganhou conhecimentos? 
 
 
 
Inter-relacionamento das Ferramentas com as Etapas de MASP 
 
FERRAMENTAS ETAPAS DO MASP 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
01. Fluxograma 
02. Brainstorming 
03. Lista de verificação 
04. Gráfico de Pareto 
05. Estratificação 
06. Histograma 
07. Diagrama de Causa e feito 
08. 5W 1H 
09. GUT 
10. Filtro É/Não É 
11. Carta de Tendência, gráfico sequencial 
12. Carta de controle, gráfico de controle 
13. Diagrama de arvore 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
26 
 
 
 
 
 
 
Exemplo Prático da utilização do MASP 
 
A empresa de transportes "Ping - Pong Ltda.", localizada no interior do 
Estado é especializada no transporte entre a sua região e a capital. 
Recentemente, os donos da empresa estabeleceram para a mesma, uma 
meta arrojada: Ser a melhor empresa de entrega de encomendas da região. 
Para tanto, decidiram trabalhar duro. Reuniram um grupo de funcionários da 
empresa e passaram a analisar e melhorar o processo de entrega. 
 
O primeiro passo foi o conhecimento do processo, que resultou no 
seguinte: 
 
01. Solicitação do serviço pelo cliente via telefone ou fax 
02. Busca da encomenda no endereço do cliente. 
03. Viagem para a capital. 
04. Entrega da encomenda no endereço indicado. 
05. Encaminhamento da nota fiscal para o cliente 
 
Depois foi realizado um Brainstorming para levantar todos os problemas 
normalmente apontados pelos clientes; 
Sujeira na embalagem 
• danificação da embalagem; 
• atraso na entrega; 
• erro na nota fiscal; 
• preço acima do mercado; 
A direção da empresa, após ouvir os funcionários, pediu a José Luiz, que 
tinha muito contato com clientes, que, durante 10 dias, anotasse as ocorrências em 
uma lista de verificação, para certificar se aqueles eram realmente 5 problemas 
apontados com major frequência pelos clientes, e medir o índice de ocorrência 
destes defeitos. 
 
Lista de Verificação 
Processo: Entrega das encomendas 
Responsável: José Luiz 
Período: 13.02.2002 a 22.02.2002 
 
PROBLEMAS DIAS DO MÊS 
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Total 
Sujeira na embalagem / // // // / // // // / 15 
Danificação na embalagem / / 02 
Atraso na entrega /// // // /// // /// / / // // 21 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
27 
Erro na nota fiscal / / / 03 
Preço acima do mercado / / / / / 05 
Outros / / / / 04 
Total 5 6 6 6 4 4 6 4 5 4 50 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
28 
As reclamações que não se enquadravam em nenhum dos itens, José Luiz 
anotou em outros. Como não era possível para resolver todos os problemas todos 
de uma só vez, a equipe resolveu utilizar a Matriz de Preferência. 
 
Matriz de Preferência 
 
 
Sujeira na embalagem 
 
 
Danificação na embalagem 
 
2 
 
 
Atraso na entrega 
 
3 
 
3 
 
 
Erro na nota fiscal 
 
4 
 
4 
 
3 
 
 
Preço acima do mercado 
 
5 
 
2 
 
3 
 
4 
 
 
 
Problemas 
 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
 
Frequência 
 
0 
 
2 
 
4 
 
3 
 
1 
 
Priorização/Peso 
 
5 
 
3 
 
1 
 
2 
 
2 
 
O item 3 (atraso na entrega) apareceu com maisfrequência na Matriz de 
Preferência. 
 
Portanto, este foi o primeiro problema a ser resolvido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
29 
Priorizado o problema, o próximo passo foi identificar as causas do problema 
através da “Espinha de Peixe”. 
 
 
 
Medida Método Mão de obra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Máquina Meio Ambiente 
 
 
Através da "Espinha de Peixe", e com base nos fatos e dados coletados, o 
grupo concluiu que as principais causas do problema estavam relacionadas à 
máquina, ou seja, a principal causa do atraso nas entregas era defeito mecânico 
dos caminhões. 
 
A equipe se reuniu novamente, esta vez para encontrar a solução do 
problema. 
 
Através do Brainstorming, levantaram-se as seguintes soluções possíveis: 
 
1 Alugar veículo na cidade mais próxima e seguir viagem 
2 Realizar manutenção preventiva periodicamente. 
3 Renovar a frota. 
 
Porém, qual destas três soluções seria a melhor solução? 
 
Utilizou-se, então, a "Matriz de Decisão", onde as três alternativas foram 
analisadas sob os seguintes aspectos: 
 
• Rapidez e facilidade de implantação. 
• Boa reIação Custo/benefício. 
• Reação à mudança administrável. 
Mau tempo 
Estrada ruim 
Duração da 
viagem mal 
calculada Falta de referencia 
Atraso na partida Endereço errado 
Dificuldade em 
encontrar o endereço 
Motorista lento 
Paradas excessivas 
Correia arrebentada 
Vazamento de 
óleo 
Radiador furado 
Defeito mecânico 
Atraso na entrega 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
30 
• Existência de know-how. ("Saber como" Requisito de como realizar 
alguma coisa). 
 
 
Matriz de decisão 
 
 
 
Critérios 
 
Alugar veículo 
 
Manutenção 
preventiva 
 
Renovar frota 
Descrição Peso Nota Ponderação Nota Ponderação Nota Ponderação 
Rapidez e 
facilidade de 
implantação 
 
 
 
3 
 
 
3 
 
 
9 
 
 
3 
 
 
 
9 
 
 
2 
 
 
6 
 
Boa relação 
Custo-benefício 
 
 
 
5 
 
 
1 
 
 
5 
 
 
4 
 
 
20 
 
 
2 
 
 
10 
 
Existência de 
Know-how 
 
 
2 
 
 
3 
 
 
6 
 
 
3 
 
 
6 
 
 
3 
 
 
6 
 
Reação à 
mudança 
administrável 
 
 
 
1 
 
 
 
3 
 
 
 
3 
 
 
 
2 
 
 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
3 
 
Totais Pontos 
 
23 
 
37 
 
25 
 
 
Com esta ferramenta, chegou-se à conclusão que a alternativa número dois 
“realizar manutenção preventiva periodicamente” era a mais viável. 
 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
31 
 Conhecendo a melhor solução, elaborou-se um plano de ação com a 
utilização do 5W 1H. 
 
 
PLANEJAMENTO 
WHAT? 
O QUE 
FAZER? 
 
WHY? 
POR QUÊ? 
(Qual 
necessidade) 
HOW? 
COMO? 
(Método) 
WHERE? 
ONDE? 
(Local) 
WHO? 
QUEM? 
Responsável 
WHEN? 
QUANDO? 
(Tempo) 
 
Elaborar 
programa de 
manutenção 
preventiva 
 
 
 
 
 
(Segue 
fluxograma) 
 
 
Para garantir 
que os 
caminhões 
não quebrarão 
durante as 
viagens 
 
Com o apoio 
de um 
profissional 
especializado 
em 
manutenção 
de caminhões. 
 
 
(Segue 
descrição de 
como os 
passos do 
fluxograma 
serão 
operacionaliza
dos). 
 
Na própria 
empresa 
 
Encarregado 
da frota 
 
Até dia 
22.09.2000 
 
Conclusão: 
 
Solucionado este primeiro problema, a empresa partiu para a solução dos 
outros problemas levantados, caminhando sempre em busca da Melhoria do 
Processo, ou seja, do Controle da Qualidade Total, prevenindo e isolando a 
ocorrência de erros ou desvios que fogem às especificações do planejamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ferramentas para Solução de problemas 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
33 
Ferramentas da qualidade e de processos 
 
Cada uma das ferramentas da qualidade e de processos tem uma 
finalidade específica, como veremos ao longo desta apostila. 
O gráfico de Pareto, por exemplo, hierarquiza as possíveis causas de um 
problema, das mais para as menos significativas. 
O diagrama de causa-e-efeito (Ishikawa) é usado para ajudar a identificar 
as causas de um problema. 
As ferramentas, dessa forma se completam e nenhuma delas, 
individualmente, é suficiente para a solução de um problema. 
O domínio de todas elas, portanto, é indispensável para a monitoração e 
correção dos processos de trabalho. 
No entanto, mais importante do que o conhecimento de cada técnica 
individual é o desenvolvimento do pensamento estatístico. 
 
Hitoshi Kume destaca as seguintes 4 “máximas do modo de pensar 
estatístico”. 
 
 
 
Máximas do Pensamento Estatístico 
Hitoshi Kume 
1. Dê mais importância aos fatos do que às opiniões. 
2. Discuta os problemas com base em dados. Use os números retirados 
dos resultados específicos da observação. 
3. Ache o todo invisível por trás dos números. 
4. Respeite a regularidade revelada por um grande número de resultados 
da observação. Considere essa regularidade uma informação confiável 
 
 
 
Kaoru Ishikawa resume as principais características do pensamento 
estatístico da seguinte forma: 
 
 
 
Habitue-se a discutir os problemas com base nos dados e respeite 
os fatos que eles revelam. 
 
 
 
O pensamento estatístico é um tipo de sensibilidade, de comportamento 
que as pessoas precisam desenvolver para se tornarem “solucionadores de 
problemas “cada vez mais competentes. Isso implica estar alerta para: 
 
1. coletar dos dados certos; 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
34 
2. ter sempre claros os objetivos da coleta de dados e certificar-se de que 
a amostragem utilizada é capaz de revelar os dados; 
3. estratificar os dados coletados; 
4. não confundir problema com causa de problema; 
5. considerar como falsos os dados sem dispersão; 
6. certificar-se de que o método estatístico utilizado é capaz de revelar os 
fatos; 
7. comparar sempre os dados coletados com um outro instrumento que 
mostre a situação como um todo (um histograma ou uma folha de 
verificação, por exemplo); 
8. ser seletivo na identificação das causas que compensem bloquear; 
9. não tentar atacar todas simultaneamente. Dar preferência aos poucos 
vitais 
 
Ferramentas - Conceito e aplicação 
 
 
 
FERRAMENTA 
 
O QUE É 
 
APLICAÇÃO 
 
 
 
FLUXOGRAMA 
 
É uma representação 
gráfica mostrando todos 
os passos de um 
processo. 
 
▪ Identificação de problemas 
através da comparação entre o 
fluxograma de como o processo 
acontece e o fluxograma de 
como o processo deveria operar 
se tudo corresse bem. 
▪ Verificar como os vários passos 
do processo estão relacionados 
entre si. 
 
 
BRAINSTORMING 
 
É uma técnica utilizada 
para auxiliar um grupo a 
criar tantas ideias quanto 
possíveis, no menor 
espaço de tempo possível. 
 
 
▪ Identificação dos problemas da 
área 
▪ Identificação das possíveis 
causas do problema 
▪ Desenvolvimento de uma 
soluçãoefetiva e aplicável 
 
LISTA DE 
VERIFICAÇÃO 
 
É um formulário 
estruturado para coleta 
dados que torna fácil o 
registro e a análise de 
dados 
 
Coleta de dados pertinentes 
a um determinado problema 
 
 
GRÁFICO DA PARETO 
 
É uma série de barras 
dispostas em ordem 
crescente de altura, da 
esquerda para a direita 
cujas alturas refletem a 
frequência ou impacto dos 
problemas. 
 
 
▪ Selecionar projetos de melhoria 
▪ Priorizar temas importantes na 
observação de um problema 
 
▪ Delimitar as causas do problema 
a serem atacadas em primeiro 
lugar 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
35 
 
 
ESTRATIFICAÇÃO 
 
É um modo de separar os 
dados em categorias ou 
classes mais significativas 
de modo a expor padrões 
latentes. 
. 
 
Analisar dados para pesquisar 
oportunidades de melhoramento ou 
ajudar na identificação 
características e causas de um 
problema 
HISTOGRAMA É um diagrama de barras 
que representa a 
distribuição de frequência 
de uma população 
 
Para verificar o comportamento de 
um processo relação à 
especificação 
 
 
 
DIAGRAMA DE CAUSA 
E EFEITO 
 
É uma forma de 
representar a relação 
entre o efeito e todas as 
possibilidades de causas 
que podem contribuir para 
este efeito para 
É essencialmente uma 
apresentação gráfica de 
uma lista. Também 
chamado de diagrama 
espinha de peixe ou 
diagrama de Ishikawa. 
 
Identificam e organizam possíveis 
causas de problemas ou fatores 
necessários garantir o êxito de 
algum esforço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5W 1H 
 
É um quadro que contém 
as colunas What (o que 
fazer), Where (onde 
fazer), Why (por que 
fazer), Who (quem deve 
fazer), When (quando 
fazer) e How (como fazer) 
referentes a uma atividade 
ou planos. 
 
 
Elaboração de planos de ação para 
execução de qualquer projeto ou 
tarefa 
 
 
GUT 
 
É uma forma de priorizar 
problemas ou opções 
possíveis tendo como 
critério a Gravidade 
(impacto causado pelo 
problema), Urgência 
(pressão do tempo) e 
Tendência (qual o 
comportamento se nada 
for feito). 
 
 
▪ Selecionar projetos de melhoria 
 
▪ Selecionar opções de ataque a 
um problema 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
36 
 
CARTA DE 
TENDÊNCIA/GRÁFICO 
SEQÜENCIAL 
 
É um gráfico cronológico 
que consiste nos dados 
plotados em ordem 
cronológica 
 
▪ Permitir pesquisar nos dados 
tendências ou outros padrões 
que ocorrem ao longo do tempo. 
 
▪ Monitorar um sistema a fim de se 
observar ao longo do tempo a 
existência de alterações na 
média esperada. 
 
CARTA DE 
CONTROLE/GRÁFICO 
DE CONTROLE 
 
É um gráfico cronológico 
com limites de controle 
que permitem o 
monitoramento dos 
processos. 
 
 
▪ Para identificar o aparecimento 
de causas especiais nos 
processos 
 
▪ Para monitorar o processo para 
ver se ele está sob controle 
estatístico 
 
 
DIAGRAMA DE 
ÁRVORE 
 
É uma forma estruturada 
de quebrar uma meta 
primária em detalhes cada 
vez maiores. Tem o 
formato de um 
organograma na 
horizontal. 
No contexto japonês 
descreve os métodos 
pelos quais cada objetivo 
será atingido 
 
 
▪ Preparação de planos em que as 
consequências de esquecer 
tarefas essenciais tais como 
segurança e aspectos legais são 
desastrosas. 
 
▪ Preparação de planos em que se 
sabe (ou suspeita) que a 
implementação será complexa 
 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
37 
1. Brainstorming – Tempestade cerebral 
(Tempestade de ideias ou "toró de palpites") 
 
 
 
 
 
 
 
Baseia-se na criatividade dos participantes e ausência de qualquer censura. 
 
Desenvolve-se em três fases: 
 
1. Fase de Geração de Ideias: O líder do grupo revê as regras do Brainstorming 
e os participantes vão dizendo em voz alta as ideias e sugestões que surgirem 
na imaginação criadora de cada um. O objetivo é a quantidade e não 
qualidade das ideias. 
2. Fase da clarificação: O grupo repassa toda a lista para ter certeza de que todos 
entendem todos os itens. A discussão será feita depois. 
3. Fase de avaliação: O grupo revê a lista para combinar dos itens semelhantes, 
eliminar a duplicidade ou opiniões que estejam completamente fora do assunto. 
 
Regras do Brainstorming: 
 
1. Definir e esclarecer o assunto ou tema a ser abordado. 
2. Cada um tem a sua vez. 
3. Apenas uma ideia por vez. 
4. Não é permitido discutir, questionar ou criticar as ideias alheias, sendo permitido 
apenas perguntar para esclarecer o sentido. 
5. Deixar as pessoas "pegarem carona", isto é, desenvolverem outras ideias a 
partir das ideias dos outros 
6. Escrever todas as ideias num local de modo que possam ser vistas por todos 
do grupo e facilmente examinadas. 
 
Quando usar o Brainstorming? 
 
1. Na identificação de problemas 
2. Na identificação de possíveis causas de um problema. 
3. Na geração de ideias para desenvolver urna solução efetiva de um problema. 
 
Técnica destinada a estimular a 
criatividade do grupo, para 
rapidamente, obter, esclarecer e 
avaliar o maior número possível de 
ideias, problemas, questões, etc. em 
curto espaço de tempo. 
 
IDÉIA 
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38 
2. Estratificação 
 
Definição 
 
Consiste na divisão de um grupo de dados em diversos subgrupos com base 
em fatores apropriados, os quais são conhecidos como fatores de estratificação. 
As principais causas de variação que atuam nos processos constituem 
possíveis fatores de estratificação de um conjunto de dados. 
 
Finalidade 
 
Classificar um grupo de dados em subgrupos com base em características 
ou categorias apropriadas 
A técnica da estratificação é muito importante para a descoberta de 
problemas e para a identificação e o direcionamento das ações da melhoria e das 
medidas corretivas a serem adotadas em várias situações. 
A estratificação quebra uma representação em categoria ou classes mais 
significativas a fim de direcionar nossa ação corretiva. 
 
Como fazer 
 
Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação): 
1. tempo - os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às 
segundas-feiras, vésperas de feriados, após fim de semana, etc.? 
2. local - os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça 
(defeitos no topo, na base, na periferia)? Em locais diferentes 
(acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas), etc.? 
3. tipo - os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-
prima, do material usado. Se é caixa eletrônico ou caixa 
convencional? 
4. sintoma - os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades 
ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a 
parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.? 
5. indivíduo - Que turma? Que operador? Que caixa? 
 
Poderá também ser necessário investigar alguns aspectos 
específicos, como por exemplo: umidade relativa do ar ou 
temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, 
confiabilidade dos padrões, treinamento, quais as condições 
climáticas, etc. 
 
(ver exemplos nas páginas 18 e 60 da apostila) 
 
 
Exercício: Indique de quais maneiras podemos estratificar peças refugadas por um 
equipamento. 
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39 
3. Construindo Fluxogramas 
 
Regras que nos auxiliam na elaboração de um fluxograma: 
 
Regra 1 – Todos os membros do grupo (pessoas certas) envolvidos no 
processo em estudo tem que participarna elaboração do fluxograma. 
 
Isso inclui: 
 
1. Aqueles que realmente executam trabalho no processo 
2. Fornecedores do processo clientes do processo 
3. Supervisor da área na qual o processo funciona 
4. Um facilitador independente. 
 
Observação: 
 
O facilitador independente será de grande benefício pois: 
 
1. Haverá menor chance de um membro do grupo exercer influência 
indevida sobre o resultado 
2. É treinado a perguntar as questões corretas, a solicitar "entradas" de 
qualquer um e resolver conflitos surgidos. 
3. Auxilia os membros do grupo a escrever todas as informações por 
mais enfadonhas que elas sejam. O tempo deles é mais bem 
aproveitado discutindo e fluxogramando o processo. 
 
Regra 2 - Todos os dados devem ser visíveis para todas as pessoas 
todo o tempo. 
 
O uso de papel jornal e fita adesiva são imperativos para uma boa sessão 
de fluxogramas. 
 
Assim que uma folha é completada, ela é pregada na parede 
sequencialmente ao trabalho anterior. Raramente uma sessão é completada sem 
ocorrer no mínimo um retrabalho das partes anteriores do fluxograma, uma vez que 
os membros do grupo refletem sobre as informações em frente a eles. 
 
O uso de quadro de giz ou de quadro magnético limita o espaço disponível 
e ainda obriga que alguém mantenha um registro do fluxograma, em papel, à 
medida que ele é feito. 
 
Regra 3 – Dispor de tempo suficiente 
 
A experiência mostra que é necessário muito mais tempo para se fazer um 
fluxograma do que se espera. 
Mais de uma sessão pode ser necessária. Isto é desejável uma vez que os 
membros do grupo terão mais tempo para obter mais informações sobre o 
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40 
funcionamento do processo. 
 
 
Regra 4 - Quanto mais perguntas, 
 
Perguntas são a chave da fluxogramação de processo. Existem mais 
questões que podem ser perguntadas por ambos, facilitador e membros do grupo. 
Qual a primeira coisa que ocorre? Qual a próxima coisa que ocorre? 
Questionamentos devem continuar ao longo do processo. 
 
 Questões que podem auxiliar em certas ocasiões durante o processo 
incluem: 
 
1. De onde vem o serviço/material? 
2. Como o serviço/material entra no processo? 
3. Quem decide? (quando for necessário?) 
4. O que acontece quando a decisão é sim? 
5. O que acontece quando a decisão é não? 
6. Há alguma coisa mais que deve ser feita nesse ponto? Para onde vai 
o produto/servi9o dessa operação? 
7. Quais testes são executados em cada etapa do processo? 
8. Quais testes são executados no processo? O que ocorre se o teste 
estiver fora da tolerância? 
 
Aplicações 
 
Existem muitas maneiras de usar fluxograma no "chão de fábrica" como por 
exemplo para diagramas de equipamento, diagramas de tabulações etc. 
 
Os empregados devem ser acostumados a trabalhar com fluxogramas. Os 
fluxogramas podem ser mais proveitosos se os empregados fizerem as perguntas 
já listadas, particularmente aquelas sobre o que poderia ser medido. 
 
Enquanto que os fluxogramas são importantes em fabricação, os avanços 
mais substanciais serão obtidos usando-os nas funções administrativas e de staff. 
 
Benefícios dos Fluxogramas 
 
a) Permite uma melhor compreensão do conjunto. 
 
Os componentes da equipe de elaboração do fluxograma têm pleno 
conhecimento do seu setor no processo, mas nem sempre do processo como um 
todo. O fluxograma supre essa falta de conhecimento a níveis sem precedentes. 
 
As pessoas que trabalham no processo, o entendem. Eles começam a 
controlá-lo ao invés de serem vítimas dele. 
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41 
 
b) Fornece explicações mais claras. 
 
O fluxograma torna mais fácil explicar o processo aos gerentes que não 
fizeram parte da equipe, além de serem ferramentas valiosas em programas de 
treinamento para novos empregados. 
 
c) Identifica clientes anteriormente negligenciados. 
 
Tem sido amplamente aceita a ideia de que "todos sabem" quem são os 
clientes. Porém, percebeu-se que sem a disciplina de preparar um fluxograma, 
alguns clientes essenciais estavam sendo negligenciados ou até mesmo 
menosprezados. 
 
d) Identifica oportunidades para melhoramentos. 
 
Uma vez que o processo pode ser visto objetivamente no fluxograma, 
melhorias podem ser facilmente identificadas. 
 
A maioria dos fluxogramas apresenta subprocessos ou "retornos", que são 
necessários para lidar com eventos não padronizados. Por exemplo, o produto da 
etapa A deve ser inspecionado antes de ser enviado a etapa B. Quaisquer erros 
encontrados durante a inspeção são enviados de volta ao estágio A para serem 
corrigidos. A existência do retorno prova a existência de uma oportunidade. Se 
pudéssemos eliminar a causa das falhas evitaríamos todo esse serviço adicional. 
 
e) Facilita a fixação de limites. 
 
Ao planejar ou replanejar algum processo, logo percebemos que é 
necessário estabelecer limites a nossa missão. Isto se deve ao fato de que 
qualquer processo interage com outros processos da empresa: internos ou 
externos. 
O fluxograma fornece um recurso gráfico que auxilia na determinação 
desse limite. 
 
Os funcionários compreenderão como eles estão incluídos no processo 
total, compreenderão o processo nos mesmos termos e visualizarão seus 
fornecedores e clientes como pane do processo total. 
Isto proporcionará melhor comunicação entre os departamentos e as áreas 
de trabalho. 
 
 
 
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42 
4. Lista ou Folha de verificação 
 
 
É uma ferramenta usada para responder à pergunta: Com que frequência 
certos eventos acontecem? Ela transforma opiniões em FATOS. 
Ë um roteiro para coleta de dados, um plano de trabalho onde são listados 
todos os itens selecionados. 
Ao estudar dados de um determinado problema é necessário planejar a 
coleta de dados. 
 
Os procedimentos são os seguintes: 
 
1. Determinar exatamente o que se quer observar. 
2. Estabelecer o período ou o momento em que os dados devem ser 
coletados. 
3. Fazer uma folha de verificação, ou seja, uma lista para anotar os dados. 
4. Método usado na coleta. 
 
Exemplo: 
 
Verificação de jogadas entre time A e B, durante a partida de futebol do 
campeonato brasileiro. 
 
Partida: Vasco X Fluminense Data: 03.03.2002 
 
Jogadas Time 
Total 
 
Método 
 
Responsável Vasco Fluminense 
Chutes a gol 
Escanteios a 
favor 
 
Passes 
errados 
 
Impedimentos 
Outros 
Total 
 
Observações: 
 
1. Ter certeza que a quantidade de dados para a verificação será suficiente 
para a análise 
2. Deixar claro para o responsável pela coleta o que ele deve fazer e como 
deve ser feito (método). 
3. A não definição do método fará com que cada um faça a coleta a seu 
modo, o que tornará coleta inconfiável. 
 
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43 
5. 5W1H (2H) 
 
É uma ferramenta simples, porém, poderosa para auxiliar a análise e os 
conhecimentos sobre determinando processo, problema ou ação a ser efetuada. 
 
A técnica consiste em se realizar, sistematicamente, 6 perguntas sobre o 
assunto em estudo: 
 
O que? What 
Quando? When 
Quem? Who 
Por quê? Why 
Como? How 
Onde? Where 
 
1. No Planejamento da Solução. 
É uma ferramenta que pode ser utilizada na elaboração de planos de ação 
para execução de qualquer projeto ou tarefa para garantir que a operação seja 
conduzida sem dúvidas por parte das chefias e subordinados. 
 
As perguntasseriam: 
1. O que deve ser feito? 
2. Por que foi definida esta solução? (resultado esperado) 
3. Como vai ser implantada a ação? (Etapas com sua descrição) 
4. Quem será responsável pela sua implantação? (Onde a solução será 
implantada?) 
5. Onde a solução será implantada? (abrangências) 
6. Quando será feito? (Cronograma das ações) 
 
PLANEJAMENTO 
WHAT? 
O QUE? 
(Assunto 
ou Tema) 
WHY? 
POR QUÊ? 
(Qual 
necessidade) 
HOW? 
COMO? 
(Método) 
WHO? 
QUEM? 
(Responsável) 
WHERE? 
ONDE? 
(Local) 
 
WHEN? 
QUAND
O? 
(Tempo) 
 
 
 
 
 
 
2. Descrição de Problemas 
 
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44 
Consiste em estudar o problema, descrevendo-o por escrito. A descrição 
mostra como o problema é sentido naquele momento particular: como afeta o 
processo, as pessoas, que situação desagradável o problema causa. 
 
1. Que é o problema? 
2. Quando (desde quando, em que situação) ocorre? 
3. Quem está sentido o problema? 
4. Por que o problema ocorre? 
5. Onde o problema ocorre? 
6. Como o problema surgiu? 
 
 
 
6. Método GUT 
 
Método participativo para definir as prioridades entre vários problemas. 
A equipe, por meio do consenso, deve atribuir notas de 1 a 5 para cada 
problema em relação aos três parâmetros do GUT 
 
Consiste em classificar cada problema quanto a: 
 
Gravidade: Impacto causado pelo problema 
Urgência: Pressão do tempo para se resolver o problema. 
• Requer ação imediata 
• Pode espera? 
• Não tem pressa? 
 
Tendência: Como problema se comportará se não for feito nada: 
• Aumentará 
• Permanecerá como está? 
• Diminuirá? 
 
Problemas Gravidade Urgência Tendência Prioridade 
 O prejuízo que 
poderá ocorrer 
A solução do 
problema dever 
ser 
Se não for feita 
nada a situação 
pode: 
G x U x T 
 Gravíssimo Imediata Piorar muito 
 Permanecer 
como está 
 
 Mínimo Quando puder Desaparecer 
 
 
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45 
7. Diagrama de Causa e Efeito 
(Diagrama de Ishikawa) 
 
São diagramas que mostram a relação entre uma característica da qualidade 
e de processo e seus fatores representando a relação entre o efeito e todas as 
possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. 
Também chamado de “Diagrama de Espinha de Peixe”, foi aplicado pela 
primeira vez no Japão em 1952. 
Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio utilizou o digrama para 
sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica, quando discutiam problemas 
de qualidade e de processo. 
 
Diagrama de Causa e Efeito também é chamado de Diagrama dos 6 M’s ou 
“Diagrama de Espinha de Peixe” porque se parece com o Esqueleto de um peixe. 
 
A. Construção do Diagrama de Causa e Efeito 
 
1. Escreva a característica da qualidade e de processo ou problema (efeito) 
no lado direito de uma folha. 
 Trace a espinha dorsal direcionada da esquerda para a direita até o 
problema (efeito) em questão. 
 
EFEITO 
 
 
2. Relacione, como espinhas grandes, as causas primárias que afetam as 
características da qualidade e de processo ou problema definido no item 
anterior. 
 
 
 
Medida Mão de Obra Material
Máquinas Método Meio-Ambiente
EFEITO
CAUSAS
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46 
3. Relacione, como espinhas médias, as causas secundárias que afetam as 
causas primárias. 
 
 
4. Relacione, com espinhas eqquenas, as causuas terciarioas que afetam 
as causas secundarias. 
 
 
 
 
5. Identifique no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais 
significativo sobre a característica da qualidade e de processo ou 
problema. 
Neste momento o conhecimento disponível sobre o processo e dados 
previamente coletados, ou colete novos dados. 
 
6. Registre outras informações que devem constar no diagrama, como por 
exemplo, título, data de elaboração do diagrama, responsáveis pela 
elaboração, etc. 
 
 
Observação: 
 
Medida Mão de Obra Material
Máquinas Método Meio-Ambiente
EFEITO
CAUSAS
Medida Mão de Obra Material
Máquinas Método Meio-Ambiente
EFEITO
CAUSAS
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47 
No caso haja número excessivo de níveis e o diagrama se tornar muito 
complexo, devemos desmembrá-lo e analisar o item separadamente. 
 
 Uma técnica que auxilia a obtenção do diagrama com a configuração de 
esqueleto é os 5 porquês. 
 
 
1. Porque ocorre o efeito “A”? 
Por causa de “B”. 
 
2. Porque ocorre “B”? 
Por causa de” C”. 
 
3. Porque ocorre “C”? 
Por causa de “D”. 
 
4. Porque ocorre “D”? 
Por causa de “E”. 
5. Porque ocorre “É”? 
Por causa de “F” 
 
 
B. Tipos de Diagrama de Causa e Efeito 
 
1. Geral 
 
Tem como único critério, a anotação nas entradas principais, os grandes 
itens envolvidos no sistema, sem uma sequência lógica, podendo ser anotados 
conforme forem surgindo as ideias ou sugestões. 
 
2. Sequencial de Processo 
 
Também conhecido como ISHIKAWA SEQUENCIAL. Ë uma ordenada, no 
qual registra-se todas as fases que fazem parte de um sistema ou operação, em 
uma sequência lógica. 
Este diagrama pode ser utilizado para a localização do problema dentro do 
sistema, fazendo-se um levantamento de todos os fatores que eventualmente 
possam contribuir para as ocorrências do problema, em cada fase, para posterior 
verificação. 
 
A 
B 
C 
D 
E 
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48 
 
 
Operação 3 Operação 4 
Operação 1 Operação 2 
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49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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50 
8. Matriz de Preferência 
 
 
 
Vamos imaginar a seguinte situação: 
 
Antônio acaba de mudar-se para a cidade onde há diversas agências 
bancárias e está à procura de uma para abrir sua conta bancária e não sabe qual 
delas escolher. 
Antes de visitar as agências, reflete sobre o que espera de uma agência 
bancária. 
 
Chega à conclusão que as características importantes são: 
 
a) Serviço on-line 
b) Vantagens (ex.: Conta Remunerada) 
c) Proximidade do local de trabalho 
d) Pouca fila 
e) Número de agências no país 
 
Para estabelecer e importância e a prioridade das características, Antonio 
compara a primeira característica com cada um das demais, depois a segunda com 
as demais e assim por diante. 
 
 
 
1. Serviço on-line 
 
 
2. Vantagens (ex.: conta remunerada) 
 
2 
 
 
3. Proximidade do local de trabalho 
 
1 
 
2 
 
 
4. Pouca fila 
 
1 
 
2 
 
3 
 
 
5. Número de agências no país 
 
1 
 
2 
 
3 
 
5 
 
 
Como resultado de um “BRAINSTROMING” ontem um 
grande número de ideias. 
O analista do problema se depara, então, com a 
questão de organizar as ideias segundo uma certa ordem ou 
grau de preferência. 
 
Para identificar o funcionamento da Matriz de 
Preferência vamos considerar a seguinte situação. 
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51 
 
O resultado da Matriz de Preferência é anotado, conforme apresentados a 
seguir. 
 
 
 
Características 
 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
 
Frequência 
 
3 
 
4 
 
2 
 
0 
 
1Priorização 
 
2ª 
 
1ª 
 
3ª 
 
5ª 
 
4ª 
 
Peso 
 
4 
 
5 
 
3 
 
1 
 
2 
 
Terminada a Matriz de Preferência, sabemos que a prioridade das 
características para escolher sua agência bancária é: 
 
a) Vantagens (ex.: Conta Remunerada) 
b) Serviço on-line 
c) Proximidade do local de trabalho 
d) Número de agências no país 
e) Pouca fila 
 
 
 
 
 
 
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52 
9. Matriz de Decisão 
 
Quando uma alternativa deve ser selecionada entre um pequeno número 
de outras, um ótimo processo é o de ponderar diferentes critérios da avaliação. 
Formamos, dessa forma, uma Matriz de Decisão que vai revelar os pontos 
fortes e fracos de cada alternativa. 
 
Siga as instruções para formar a matriz de decisão: 
 
1. Escolha critérios para avaliação das alternativas, colocando-os em ordem 
de importância. 
Dê pesos a cada um deles. Por exemplo: 1 a 5 (os mais relevantes recebem 
peso 5 e os de menor importância, peso 1). 
2. Construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em eixos 
deferentes. 
3. Compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe uma nota à 
proporção que atenda bem ou mal a cada critério. 
4. Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério e obtenha a 
nota ponderada. 
5. Some a nota de cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas. 
6. Verifique que alternativa obteve o maior número de pontos: esta é a 
alternativa vencedora. 
 
 
Critérios 
 
Alternativa 1 
 
Alternativa 2 
 
Alternativa 
3 
Descrição Peso Nota Ponderação Nota Ponderação Nota Ponderação 
Rapidez e 
facilidade de 
implantação 
 
 
 
1 
 
 
3 
 
 
3 
 
 
5 
 
 
 
5 
 
 
2 
 
 
2 
 
Teste 
 
3 
 
1 
 
3 
 
4 
 
12 
 
1 
 
3 
 
 
Boa relação 
Custo-benefício 
 
 
 
4 
 
 
4 
 
 
16 
 
 
3 
 
 
12 
 
 
5 
 
 
20 
 
Existência de 
Know-how 
 
 
5 
 
 
5 
 
 
25 
 
 
5 
 
 
25 
 
 
2 
 
 
10 
 
Reação à 
mudança 
administrável 
 
 
 
2 
 
 
 
3 
 
 
 
6 
 
 
 
4 
 
 
 
8 
 
 
 
2 
 
 
 
4 
 
Totais Pontos 
 
53 
 
62 
 
39 
 
 
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53 
 
10. Gráfico de Pareto 
 
 
O gráfico de Pareto é um tipo especial de gráfico de barras verticais utilizado 
para ressaltar a importância relativa de vários problemas ou situações, com o 
objetivo de identificar os problemas prioritários que deverão ser solucionados e 
também de detectar a causa básica de um problema. 
A apresentação das barras verticais se dá por ordem de tamanho, 
importância ou prioridade. 
Ele permite a tomada de decisões pela facilidade com que se reconhece 
através desse diagrama quais são as causas principais. 
Esta ferramenta orienta onde concentrar os esforços para melhora da 
qualidade, bem como, a análise dos resultados obtidos após uma melhoria do 
processo 
O Princípio de Pareto foi inicialmente estabelecido por J.M. Juran, que 
adaptou a teoria aos problemas da qualidade e de processo para modelar a 
distribuição de renda desenvolvida pelo sociólogo e economista italiano Vilfredo 
Pareto (1843-1923). 
Pareto mostrou, em 1897, que a distribuição de renda é muito desigual, com 
a maior parte riqueza pertencendo a muito poucas pessoas. 
Juran foi o primeiro a notar que esta mesma ideia se aplicava aos problemas 
da qualidade e de processo - a distribuição dos problemas e de suas causas é 
desigual e portanto as melhorias mais significativas poderão ser obtidas se nossa 
atenção for concentrada, primeiramente, na direção dos poucos problemas vitais e 
logo a seguir na direção das poucas causas vitais destes problemas. 
 
O Princípio de Pareto estabelece que os problemas relacionados à 
qualidade e de processo, 
 
 como por exemplo: 
 
a) percentual de itens defeituosos 
b) número de reclamações de clientes 
c) modos de falhas de máquinas 
d) perdas de produção 
e) gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia 
f) ocorrências de acidentes de trabalho 
g) atrasos na entrega de produtos 
 
se traduzem sob a forma de perdas e podem ser classificados em duas 
categorias: 
 
1. OS “POUCOS VITAIS” 
 
2. OS “MUITOS TRIVIAIS” 
 
Os “POUCOS VITAIS” representam um pequeno número de problemas, 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
54 
mas que, no entanto, resultam em grandes perdas para a empresa. 
 
Já os “MUITO TRIVIAIS” são uma extensa lista de problemas, mas que 
apesar de seu grande número, convertem-se em perdas pouco significativas. 
 
Em outras palavras o princípio de Pareto estabelece que se forem 
identificados, por exemplo, cinquenta problemas relacionados à qualidade e de 
processo, a solução de apenas cinco ou seis destes problemas já poderá 
representar uma redução de 80 ou 90% das perdas que a empresa vem sofrendo 
devido à existência de todos os problemas existentes. 
Dito de outra forma, o gráfico de Pareto agrupa os dados coletados por uma 
folha de verificação e mostra as prioridades de ataque ao problema: as poucas 
ações que trazem o maior volume de melhorias. 
 
É como se os elementos de um problema (falhas, causas de erros, custo de 
trabalho, etc.) fossem colocados num pódio, facilitando a visualização dos lugares 
pela ordem do impacto que cada um exerce sobre o problema inteiro. 
Esse ranking dos fatores de um problema pela importância relativa dos 
"primeiros colocados" é muito importante. 
Essa objetividade de priorização dos fatores de um problema faz do gráfico 
de Pareto uma das ferramentas preferidas de controle de qualidade e de processo 
do pessoal da linha de frente. 
 
 
 
 
 ATENÇÃO: 
 
 
 Pareto é uma importante ferramenta gráfica de transição entre a 
coleta de dados e a identificação da causa fundamental do problema. 
 
Nesse caso, o gráfico faz um eficiente trabalho de triagem: identifica os 
poucos fatores vitais, que tem preferência de ataque por serem em menor 
quantidade, mas com efeito maior na reversão do problema. 
 
 
 
Essa hierarquização das falhas de um processo é de grande utilidade. 
A solução metodológica de um problema exige que os envolvidos na solução 
dediquem energia a esse trabalho. 
A solução do problema pode até não custar caro, mas não está pronta. 
O Pareto racionaliza o uso do tempo e do esforço das pessoas. "Ao dirigir a 
atenção de todos para apenas um ou dois dos principais componentes de um 
problema, fica mais fácil desobstruir as agendas de cada um, individualmente, e 
realmente fazer algum progresso." 
 
Ferramentas de Gestão da Qualidade e Processos para Melhoria 
Contínua MASP/PDCA 
 
 
55 
A solução de alguns problemas, além disso, pode exigir a aplicação de 
recursos financeiros e humanos de uma organização. 
Como esses recursos nunca estão sobrando, a indicação das soluções mais 
eficientes (melhor resultado com o menor custo) é da maior conveniência. 
 
 
A. Passos para a construção do gráfico de Pareto 
 
 
1. PASSO: Coletar os dados (por tipo ou classificação) numa folha de 
controle especificando o período de estudo. 
 
PROBLEMA: DEFEITOS DE AUTOMÓVEL PF 
 
Data: 
Estação: 
 
Tipos de 
defeitos 
Tabulação Frequência 
total 
% Classificação 
Alinhamento 11 6 60 
Solda 21 10 40 
Parafuso 
 
 
 
68 
 
34 
 
10 
Junção 
(juntas) 
 14 7 50 
Poeira 41 20 20 
 
Riscos