Projeto Integrador_ Planejamento Estratégico

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PROJETO INTEGRADOR: PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
CAPÍTULO 1 - O QUE É E PARA QUE SERVE 
UM PLANEJAMENTO EMPRESARIAL?
Dorival Paula Trindade
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Introdução
Com o ritmo acelerado dos avanços da tecnologia e seus impactos nos negócios, não se pode prever as mudanças
que virão, contudo, ficar ao sabor do destino também não é a melhor estratégia. O ideal é antecipar-se às
mudanças com ações condizentes com o propósito da organização. É pensar a longo prazo que trará perpetuação
à empresa, de forma saudável e competitiva.
As mudanças, quando não antecipadas, podem arruinar um negócio que levou anos para ser construído. Diz o
ditado que só temos duas certezas nessa vida: (a) a morte; (b) as mudanças. A morte é líquida e certa e ninguém
duvida dela. As mudanças, essas são constantes, e o mundo não para de mudar. Podemos pensar em exemplos de
negócios simples que nos últimos cinco anos tiveram que se adaptar às novas condições do mercado e ambiente
de negócios, em caso contrário, já teriam virados história. A questão é: o quanto tudo mudou? Quanto tudo vai
continuar mudando? O que podemos fazer para antecipar essas mudanças e continuar sobrevivendo nesse
mundo de mudanças constantes?
Teremos pela frente grandes mudanças decorrentes de grandes revoluções em âmbito global. Os lucros dão
condições de sustentação às corporações, mas ele é fruto de estratégias bem-sucedidas no passado. Nada garante
que uma empresa que teve lucros incessantes no passado irá tê-los no futuro. Estrategicamente, é importante
garantir lucros para o futuro. Como fazer isso? Como garantir isso?
Nesse capítulo veremos que as respostas a essas perguntas estão no planejamento estratégico.
Bons estudos!
1.1 A organização como um sistema aberto
É fundamental, no estudo de planejamento estratégico, compreender que uma organização é um sistema aberto.
Um sistema aberto entende a organização como um organismo vivo em relacionamento dinâmico com o meio
ambiente, ou melhor, com o ambiente de negócios. Por isso, está sujeita a mudanças a cada instante
(BERTALANFFY, 2003).
Nesse contexto, podemos lembrar da teoria da evolução das espécies de Charles Darwin: não é o mais forte que
sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças (DARWIN, 1859). Podemos ver a
teoria dos sistemas abertos das organizações como uma relação simbiótica com o ambiente na qual ela recebe
informações, processa-as e as transforma para consumo na forma de estratégias. Ao processar as informações
produzidas pelo ambiente criamos um ciclo virtuoso que podemos chamar de planejamento.
1.1.1 Definindo Planejamento
Para aproveitar a energia produzida pela relação simbiótica e lidar com as dinâmicas do relacionamento com o
ambiente e as relações de negócios, torna-se importante a geração de objetivos estratégicos por meio de um
planejamento baseado na teoria da evolução das espécies.
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Esse modelo parte das seguintes premissas: a organização faz parte do meio ambiente e retira dele os insumos
que precisa para seu funcionamento, recebe os insumos e os transforma em seus processos internos, após
processados, ela devolve-os para o ambiente em forma de produtos ou serviços que serão consumidos. Após
consumidos esses produtos ou serviços, os usuários os devolvem em forma de informações para retroalimentar
o sistema. Todos esses movimentos, principalmente as informações que retroalimentam o sistema, são a tônica
de um planejamento estratégico para garantir a sobrevivência e evolução das empresas.
Com as abordagens iniciais ficou claro que planejar significa tomar decisões hoje para mudar o futuro da
organização. Isto é feito por meio da inter-relação com o ambiente de negócios utilizando a capacidade de
integrar e articular todos os elementos empresariais da sua cadeia. De modo geral, uma parcela considerável de
organizações bem sucedidas realizam o planejamento no modo formalizado, ou seja, como parte de sua rotina
diária. Dentre vários conceitos, Mintzberg (1994, p. 99) define planejamento como, “[...] um processo
formalizado para produzir e articular resultados, na forma de um sistema integrado de decisões”. Mintzberg
ainda prossegue de forma completa sobre planejamento afirmando que ele é:
Um processo formalizado, que leva em conta os pontos fortes e fracos da organização, bem como as
ameaças e oportunidades do ambiente, com o objetivo de produzir e articular resultados,
estabelecendo-se objetivos, estratégias e ações, na forma de um sistema integrado de decisões.
(MINTZBERG, 1994, p. 99)
Corroborando, Oliveira complementa a definição de planejamento estratégico, como:
Um processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
VOCÊ O CONHECE?
Charles Darwin nasceu em 1809, na Inglaterra. Uma viagem lhe rendeu a teoria da evolução e
um livro mais tarde intitulado como “A origem das espécies” (DARWIN, 1859). Segundo a
teoria, da seleção natural das espécies os mais aptos sobrevivem por meio de mutações
genéticas. Essa teoria é utilizada até hoje em vários princípios, no meio acadêmico e inclusive
no meio corporativo.
VOCÊ QUER LER?
A Riqueza das Nações, de Adam Smith (1776), conhecido como o pai da economia moderna,
desenvolveu a base da Teoria Econômica, que comprovadamente funciona na prática. Segundo
Adam, se a economia for livre e sem intervenção alguma de qualquer órgão ou política do
governo, a regulação acontecerá de forma automática, como se houvesse uma mão invisível.
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Um processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente
e atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA, 2015, p. 47).
Ao fazer uma analogia do planejamento empresarial com o planejamento militar podemos observar que os
termos empregados praticamente são os mesmos: objetivos, metas, táticas, logísticas. Os significados são os
mesmos. Assim, podemos concluir que a briga por uma fatia de mercado lutando contra os concorrentes
assemelha-se a um campo de batalha.
Com isso, vemos os motivos pelos quais uma empresa precisa adotar o planejamento em sua rotina:
• realizar suas atividades e seus processos de modo integrado com as necessidades e anseios do mercado, 
bem como para antecipar suas expectativas;
• ter uma visão de longo prazo, para poder ajustar suas decisões atuais;
• adotar procedimentos formalizados e sistemáticos de objetivos, metas e ações organizadas;
• exercer o controle da empresa sobre o ambiente de negócios.
O futuro, por mais incerto que seja, é previsível. Embora essa afirmação pareça irracional, as incertezas podem
ser transformadas em previsões e, assim, o futuro torna-se previsível. Com isso, podemos antecipar resultados
independentemente. Se as metas não forem atingidas em sua totalidade, com planejamento é possível chegar
próximo disso, sem planejamento as chances quase que desaparecem.
Com isso, após o planejamento, temos organizações que pensam e agem baseadas em uma estratégia. Dessa
forma, os colaboradores têm um foco, sabem o que está acontecendo e o porquê disto, sabem o que tem que ser
feito e quando é necessário que seja feito.
VOCÊ QUER LER?
O livro “A arte da guerra” (SUN TZU, 2011) é considerado a bíblia da estratégia. É um livro
escrito em tiras de bambu em 500 a. C. pelo grande estrategista Sun Tzu. Trata-se de um
tratado de 13 capítulos abordando estratégias de guerra. Diversos estrategistas ao longo da
história, como Napoleão e Mao Tsé-Tung, utilizaram esse livro. Ele também é muito utilizado
no mundo dos negócios, é um dos livros de cabeceira de administradores e economistas.
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VOCÊ SABIA?
Conforme estatísticas do SEBRAE (2017), a cada 100 empresas abertas, 84 sobrevivem, e 24
encerram suas portas em 2 anos. Segundo o próprio SEBRAE, entre os principais motivos
dessa baixa sobrevivência está a faltade planejamento. Esses dados são confirmados pelo
MDIC (Ministério do Desenvolvimento de Indústria e Comércio) e o DNRC (Departamento
Nacional de Registro Comercial).
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1.1.2 O Planejamento como fator crítico de sucesso
Com planejamento, todos os detalhes são pensados. Com isso surge também o conceito de Fator Crítico de
Sucesso (FCS), fundamental para o resultado alcançado a partir do planejamento. Todo planejamento é
concebido para garantir o sucesso. Quando planejamos, o FCS está intrínseco nele. FCS é um ou mais atributos
que a empresa não pode esquecer no plano, dado todo o cenário, para ter ações bem sucedidas. São os detalhes
que podem representar o sucesso ou fracasso do planejamento estratégico.
Quando se elabora um planejamento, é possível que fique muito carregado de ideias maravilhosas, que podem
não vingar se esquecermos o FCS. Por exemplo, uma fábrica beneficiadora de arroz, que em seu planejamento
tem o propósito de expandir seu mercado e traça uma estratégia para aumento das plantas fabris, contratação de
funcionários, acordos com fornecedores e abertura de filiais em todo o país pode ter seu plano arruinado se
esquecer de contemplar o FCS, ou seja, garantir que seus fornecedores tenham condições de atender a demanda
do aumento de produção de arroz, considerando também os riscos climáticos, já que o arroz é produzido em
plantações. Ou seja, sem mais arroz, nenhum item do plano faz sentido.
Veja como as grandes empresas não chegam ao sucesso pelo acaso. Muito planejamento é realizado para garantir
que tudo no curto, médio e longo prazo atinja os objetivos e metas. Explicitar os fatores chaves de sucesso e as
variáveis críticas ajuda na determinação dos pontos fortes e fracos da organização já na etapa de análise interna.
Tratando-se especificamente do processo de planejamento, quatro elementos são essenciais na elaboração e
gestão dos planos de ação para atingir a visão de curto, médio e longo prazo:
• tempo;
• ambiente;
• modo;
• atendimento das necessidades do público-alvo.
O tempo se refere ao período a que se destina o plano: época e prazos. O ambiente se refere à delimitação da
área geográfica de abrangência do plano dentro do contexto do ambiente de negócios. O modo é a maneira com
que os gestores esperam atingir os resultados propostos: metodologias e ferramentas de gestão utilizadas. Por
fim, ter a certeza de que o plano atenderá as necessidades e as expectativas do público-alvo é a razão da
existência das empresas. Quanto a isso, percebemos que “é para a(s) pessoa(s) para quem a estratégia é
primariamente voltada, pois ela tem grande influência na decisão dos bens ou serviços a serem adquiridos”
(JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007, p. 132).
Com essas diretrizes podemos sugerir uma sequência baseada nas melhores práticas da administração para
planejar e implantar um plano de ação. Deve-se começar decidindo a visão de futuro da empresa: para aonde
vamos. Também é preciso determinar a missão da empresa (sua razão de existência e contribuição à sociedade),
e seus valores (éticos, morais, qualidade, tecnológicos, dentre outros, a serem decididos pelos gestores). Esses
são os pilares que vão sustentar suas decisões de longo prazo. Visão, Missão e Valores é o que as empresas
chamam de carta de valores.
Reforçando a questão sob outro prisma, onde estamos (momento atual da empresa), o que temos (nossos
VOCÊ QUER VER?
O equilibrista (MARSH, 2008) é um documentário que conta a história do equilibrista Philippe
Petit, que em 1974 atravessou o vão entre as torres gêmeas do WTC em Nova Iorque (EUA).
Esse filme traz uma grande lição aos executivos porque destaca um planejamento meticuloso
para o sucesso da empreitada, essencial para um bom planejamento estratégico empresarial.
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Reforçando a questão sob outro prisma, onde estamos (momento atual da empresa), o que temos (nossos
recursos) e para onde vamos (objetivos e metas) são elementos essenciais de um planejamento. Sem esses
elementos, um plano não funciona. Isso pode tornar as estratégias empresariais incoerentes.
1.2 Estratégias Empresariais
Uma estratégia é uma sequência lógica de regras, ações e movimentos que são tomados a partir de decisões e
servirão para orientação do comportamento de uma organização. As estratégias funcionam como um guia para o
futuro. Elas podem ser gerais ou específicas. Pode-se verificar que as estratégias existem quando fica
absolutamente claro qual a manobra utilizada para alcançar os objetivos.
Figura 1 - Sequência lógica da estruturação de um planejamento de sucesso.
Fonte: winui, Shutterstock, 2018.
Desta forma, os planos não podem ser realizados se não forem previamente concebidos, formulados e
transformados em ações estratégicas formais. Isso determinará como a organização realizará tarefas e como
todos os colaboradores devem se comportar.
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Figura 2 - As principais vantagens de se elaborar um planejamento estratégico empresarial.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Toda empresa deve, ou pelo menos deveria, ter uma estratégia de negócios para que, a partir dela, possa se
organizar em todos os sentidos: administrativamente, para sua produção, para gestão de pessoas, para
administração financeiras e até mesmo para definir suas relações com o mercado (clientes, fornecedores, poder
público, concorrentes etc.).
A seguir, vejamos os conceitos e alguns exemplos de estratégias empresariais.
1.2.1 Conceitos básicos
A palavra estratégia vem do grego que significa “a arte do general”. Por isso, fica fácil fazer umastrategos 
analogia entre as guerras convencionais e a guerra no mundo corporativo, principalmente com relação à
competição acirrada pelo mercado.
A era da globalização exige muito mais das empresas num mundo sem fronteiras. Quando menos se espera
aparece um concorrente com um novo produto, serviço, tecnologia ou produto substitutivo às portas de seu
negócio.
Dentro desse cenário, as empresas tiveram que aprender rapidamente a desenvolver modelos estratégicos para
que seus negócios não sejam afetados por essa nova ordem econômica. Isso significou criar habilidades para
analisar todo o ambiente interno e externo (micro e macroeconômico) e assim produzir ações planejadas para
sua sobrevivência. Isso independe do tamanho ou porte do negócio.
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Figura 3 - Hierarquia da análise de cenários para guiar as ações estratégicas.
Fonte: Chad McDermott, Shutterstock, 2018.
No campo da administração, as estratégias foram criadas partindo de três perspectivas (MINTIZBERG, 1994, p.
199):
tradicional: com base na análise do ambiente interno e externo, elencando seus pontos porte e
fracos, bem como as ameaças e oportunidades descortinadas que serão a base de determinação das
ações em prol da missão/visão/valores, objetivos e estratégias;
a organização como uma fonte de recursos: os recursos de que a empresa dispõe para produzir bens
e serviços para seu público-alvo, tais como, recursos financeiros, recursos físicos, recursos humanos,
recursos tecnológicos, recursos materiais, dentre outros. Quanto maior sua disponibilidade de
recursos ou sua capacidade de consegui-los, maiores serão as chances de alcançar sucesso em seus
projetos.
rede de relações: competência da empresa se articular em redes. A capacidade com que a empresa
ou organização se articula pode aumentar seu poder de barganha e vantagem competitiva em
diversos mercados.
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Figura 4 - A ilustração representa a importância de uma vantagem competitiva: sair na frente.
Fonte: Viktor88, Shutterstock, 2018.
Portanto, podemos conceituar estratégia como o meio pelo qual a empresa realiza as propostas idealizadas no
campo do planejamento e das ações.
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Figura 5 - Todos os elementos que compõem uma estratégia: uma boa estratégia é uma combinação de condições 
e fatores.
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
A formulação das estratégias normalmentese dá nos três níveis da pirâmide organizacional: estratégico
(estratégias corporativas), tático (da unidade de negócios) e operacional (detalhes funcionais).
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Figura 6 - Estrutura piramidal (organograma): toda estrutura hierárquica estabelece níveis em camadas 
piramidais.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Com relação aos níveis estratégicos temos:
Corporativo ou nível estratégico
Composto pelos dirigentes e responsáveis por determinar as diretrizes do negócio. Seleção das áreas de negócios 
a empresa vai competir.ONDE 
Da unidade de negócio, também conhecida como nível tático
Define a empresa vai competir nos mercados escolhidos pelo nível superior.COMO 
Funcional ou nível operacional
Nas áreas funcionais e operacionais (chão de fábrica, marketing, vendas, compras, almoxarifado, etc.) são
definidas e recursos serão utilizados para que as estratégias sejam cumpridas.QUAIS
A estratégia pode ser considerada como uma sequência de decisões em determinado tempo e com um plano de
ação a ser colocado em prática pela organização.
1.2.2 Práticas organizacionais
A estratégia se propõe a indicar o caminho para atingir os objetivos e metas. Considerando essa questão, temos
então vários pontos genéricos que devem receber atenção na formulação das estratégias e, assim, podemos
classificá-las quanto (OLIVEIRA, 2015):
• ao alcance: local, regional, global, etc.;•
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• ao alcance: local, regional, global, etc.;
• à área funcional: marketing, finanças, RH, produção;
• aos recursos financeiros: investimento, manutenção, desinvestimento;
• ao mercado: liderança, diferenciação, foco ou nicho específico de mercado;
• ao comportamento: conservador, agressivo, tradicional;
• ao produto: novos produtos, diversificação, penetração de novos mercados.
Nessa linha de práticas estratégicas existem vários autores que produziram inúmeras teorias que já garantiram o
sucesso em vários negócios. Para maior entendimento, citaremos um autor em especial: Michel Porter. Sua linha
de pesquisa envolve as questões ligadas às vantagens competitivas nas empresas. Porter (1986), dentre seus
inúmeros trabalhos, desenvolveu a teoria que ficou conhecida como Estratégia Genérica de Porter, que propunha
três possibilidades práticas para empresas em termos de posicionamento no mercado:
• liderança em custos;
• diferenciação;
• foco.
A figura a seguir utiliza o mercado das companhias aéreas como exemplo e ilustra bem como essas empresas se
posicionaram estrategicamente no mercado para conseguir uma vantagem competitiva com relação aos
concorrentes.
Figura 7 - Posicionamento estratégico de companhias aéreas conforme teoria de estratégia genérica de Porter.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Com a ilustração acima, fica claro como as três companhias direcionaram suas ações de modo a se tornarem
competitivas.
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A TAM (atualmente LATAM) procurou se diferenciar na qualidade e nos detalhes do atendimento para atingir
um público que é não sensível ao preço, mas sim sensível a um atendimento de qualidade em todos os quesitos.
Por outro lado, na contramão da TAM, a GOL trabalhou a eficiência para atingir um menor custo em suas
operações e ofertar o mesmo serviço pelo menor preço possível, atingindo, dessa forma, a pela liderança nos
custos. Assim, a companhia atinge um público com menor poder de compra e sensível a preço, mais preocupado
com o serviço principal (transporte aéreo) ao invés dos mimos propostos pela concorrente. Já a LÍDER TAXI
AÉREO procurou focar sua atuação em um público muito seleto, os executivos que viajam a negócios, precisam
de agilidade e não têm problemas em pagar, por essa exclusividade, um preço muito alto pelo serviço.
VOCÊ O CONHECE?
Michel Eugene Porter é um professor renomado da Harvard Business School. É um estudioso,
cientista e autor de vários livros que inspiraram executivos a melhorar a competitividade em
seus negócios. Entre suas obras estão “Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de
indústrias”; “Vantagem Competitiva e Vantagem competitiva das nações, todos ”best-sellers
(LIMA, 2007).
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Com essas práticas estratégicas, as três companhias aéreas conquistaram públicos distintos, incorporando parte
da fatia de mercado das concorrentes. Entretanto, essa é apenas umas das estratégias empresariais. Existem
muitos outros tipos, como veremos a seguir.
1.3 Tipos de estratégias empresariais
Não é possível esgotar neste capítulo todos os tipos de estratégias empresariais já criadas, mas, podemos trazer
à tona algumas das principais e, assim, entender como as empresas se organizam para conseguirem resultados.
Estas estratégias, de forma genérica, estão alinhadas com a fase ou estágio do ciclo de vida do produto ou da
empresa (CVP) (KOTLER; KELLER, 2006), ou até mesmo, conforme a situação da empresa naquele momento
frente a alguma crise ou cenário.
CASO
Caso GOL
Em 2001, praticamente uma empresa dominava o mercado de aviação nacional: a TAM. Depois
da fusão entre a empresa chilena LAN e a TAM para se tornarem a maior companhia aérea da
América do Sul, a companhia hoje é conhecida como LATAM. Na época, as demais companhias
aéreas estavam agonizando, prestes a fecharem as portas enquanto a TAM crescia a passos
largos e estava longe de qualquer crise. A empresa parecia imbatível e sem concorrência até
que surgiu a GOL, com seu voo inaugural em 15 de janeiro de 2001. A GOL inovou no seu
posicionamento estratégico, focando em um público de baixa renda, prometendo passagens
aéreas a preços de passagens de ônibus. A proposta era ousada e arriscada. A inovação abalou
o mercado e começou a Gol começou a captar clientes da TAM, que passou a rever suas
estratégias.
O segredo estava exatamente na estratégia de posicionamento, que deixava claro que a Gol
surgiu para atender exatamente esse público: milhões de passageiros que queriam e
precisavam viajar de avião, mas não o faziam devido aos preços proibitivos. Com a estratégia
de reduzir os custos operacionais e transferir esse ganho para as passagens, o sonho desses
passageiros tornou-se realidade.
As ações da Gol implicavam no uso intensivo de tecnologia para emissão de bilhetes
eletrônicos, manutenção faseada das aeronaves, voos noturnos, web check-in, e tudo que
pudesse reduzir os custos. Esses itens, além de reduzir os custos, trouxeram maior agilidade
no atendimento aos clientes. Apesar da redução nos preços, os lucros também viriam pelo
ganho de escala e volume de passageiro transportados. Foi uma estratégia que deu certo, e fez
todas as companhias aéreas reverem seus conceitos e estratégias, inclusive a LATAM.
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Nos itens a seguir foram utilizados exemplos e casos reais para dar uma visão bem clara de como as empresas se
portam.
1.3.1 Manutenção
Quando o perfil gestores e investidores é conservador e a empresa identifica um ambiente com muitas ameaças e
incertezas, elas podem adotar estratégicas de manutenção, ou seja, estratégias que conduzem as empresas a um
estado de hibernação até que o nível de riscos diminua a ponto de não comprometer as riquezas já acumuladas
em seus ativos financeiros. Pode-se admitir também a manutenção dos níveis já conquistados quando não
interessa crescer ou se desenvolver sem comprometer alguns dos critérios da carta de valores acima citada.
Assim, essas estratégias se dividem em duas.
Estratégia de estabilidade
É a manutenção do estado atual. Muito apropriada para quando o custo da expansão pode ser maior que o
resultado proporcionado, ou pode, até mesmo, consumir os ganhos acumulados até o momento. É o caso da
Sony, quando entendeu que não valia mais a pena investir na pesquisa e desenvolvimento de novos aparelhos de
DVD, por ter identificado que o produto havia chegado ao seu ciclo final e seria substituído por novas
tecnologias. A estratégia foi adotada para eliminar os estoques e encerrar a produção.
Outraempresa que adotou a estratégia de manutenção foi a Cachaçaria Imperial, em Minas Gerais, que limitou
sua produção e venda a 250 barris mensais para não comprometer sua qualidade e sua reputação. As perdas
financeiras nos lucros foram compensadas com o aumento dos preços, que não impactou na clientela fiel e que
valoriza a supremacia e valor da marca do produto.
Estratégia de redução
Quando fica claro que alguma variável do ambiente de negócio está deixando o desempenho da empresa abaixo
do esperado, há altos custos para manter o negócio no estado atual e outras estratégias se mostraram inócuas, o
cenário coloca a sobrevivência da empresa em risco. É o momento de adotar estratégias de redução.
Como exemplo, a tradicional fábrica de máquinas de costura Singer vendeu as unidades de fabricação das
máquinas de costura e computadores para se concentrar em produtos eletrônicos de alta tecnologia, que lhe
proporcionavam baixos custos operacionais e alto retorno.
Nestes casos, pode haver a necessidade de um , conceito que se refere ao achatamento oudownsizing
horizontalização da estrutura organizacional, na qual se aproxima o nível estratégico do operacional,
melhorando os processos de comunicação e os custos. O também implicar na demissão dedownsizing
funcionários ou em programas de demissão voluntária para reduzir a folha de pagamento. Outras ações que
podem acompanhar a estratégia são:
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VOCÊ SABIA?
O Ciclo de Vida do Produto (CVP) é um modelo estratégico que se baseia no comportamento
que a empresa deve ter em cada fase ou estágio em que se encontra o produto. São analisadas
quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio. O impacto é medido no volume
de vendas e funciona como um ciclo biológico que compreende o nascimento, crescimento e a
morte. A ideia é identificar quando o produto chega na fase de maturidade e esticá-la o máximo
possível para a perpetuação da marca. No entanto, em cada fase há ações específicas para
garantir o sucesso (MAGALHÃES, SAMPAIO, 2007).
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Reengenharia
Alterar processos a fim de identificar novos formatos de produção ao menor custo possível.
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Reestruturação
Eliminação de linhas de produtos, novas estruturas mais enxutas, apropriadas ao novo cenário.
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Outsourcing
Terceirização de atividade meios.
1.3.2 Crescimento
Esse tipo de estratégia é utilizada quando temos um bom momento no ambiente de negócios e as condições são
favoráveis a iniciativas empreendedoras. Todas as situações podem se transformar em oportunidades de
negócios, sendo importante não desprezar essa janela de oportunidades, já que o momento é propício para
lançar novos produtos, aumentar o investimento em produção, marketing, expandir fronteiras, dentre outras
ações. Essa estratégia pode se dividir em duas frentes.
Crescimento interno
Aumento das vendas ou participação no mercado. Nessa frente ainda podemos ver subdivisões como:
 
Crescimento no mesmo negócio A GOL, aumentou o número de voos aumentando sua frota de 34 para 42 aviões
em um mesmo ano. Dessa forma, conseguiu adotar 52 novas frequências de voos, incluindo voos noturnos.
 
Criação de novos negócios A GOL Transportes Aéreos criou a GOL LOG e entrou no ramo de logística se
aproveitando da sua própria infraestrutura já existente.
 
Penetração de mercado A McDonald’s levou seus restaurantes para países não capitalistas, onde a marca outrora
encontraria problemas, mas atualmente é bem vista por uma parcela significativa da população e do governo
nesses locais.
Crescimento externo
Busca o fortalecimento e crescimento por meio de recursos de terceiros, formando parcerias com organizações
externas por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas: 
 
Aquisição O Banco Itaú comprou o Unibanco para aumentar sua participação no mercado e consequentemente
aumentou seu número de carteira de clientes. Dessa forma, incrementou seu público-alvo para vendas de
produtos e serviços financeiros. Outro exemplo é o do Grupo Wal-Mart, que adquiriu a rede de supermercados
Bompreço passando de 25 para 149 lojas em 2004. Com isso a empresa ampliou consideravelmente seu número
de pontos de vendas (PDVs).
 
Fusão Ocorre quando duas empresas se unem para formar uma só e dominar o mercado pelo tamanho das
operações. A AmBev é a associação de várias cervejarias, dentre elas, a Brahma, Antártica, Skol, Budweiser, Stella
Artois, Serramalte e Quilmes. A BR Foods é a fusão da Sadia com a Perdigão.
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Aliança estratégica Quando duas empresas formam uma parceria para cooperação em determinada área, porém
sem envolver propriedade conjunta. É o caso da IBM e da Apple, que se uniram para desenvolver um sistema
operacional único, que dominasse o setor.
Assista, no vídeo a seguir, detalhes de como o simples circo poder virar a maior empresa de entretenimento do
mundo movida pela filosofia do Oceano Azul.
https://cdnapisec.kaltura.com/p/1972831/sp/197283100/embedIframeJs/uiconf_id/30443981/partner_id
/1972831?iframeembed=true&playerId=kaltura_player_1548850324&entry_id=1_ha7ezxcb
Essas estratégias são ideias que, em momentos de setor aquecido, permitem o crescimento com baixo risco aos
negócios.
1.3.3 Desenvolvimento
Enquanto no crescimento o propósito é o aumento de dimensão, quantidade, intensidade da empresa no
mercado, na estratégia de desenvolvimento o propósito é o progresso, a evolução, o ganho de importância no
mercado para inquietar a concorrência e deixá-la mais frágil.
A partir dessa circunstância, a criação e desenvolvimento de , Arranjos Produtivos Locais (APL´s), Clusters Joint
e Redes, passam a ser a melhor opção estratégica. Confira os exemplos a seguir.Ventures 
•
Cluster
Um é uma concentração de empresas que estão em uma mesma região ou espaço e secluster
unem por possuírem características semelhantes. Elas colaboram entre si e, assim, se tornam mais
eficientes. Embora sejam empresas concorrentes, procuram se fortalecer para se tornarem mais
competitivas em outros mercados. Exemplo: as indústrias calçadistas da cidade de Franca se unem
para desenvolver novos produtos, para treinamento e capacitação de colaboradores, assim como
para buscar acesso a crédito, dentre outras vantagens. Dessa forma, torna-se possível para elas
competir em mercados externos, como a Itália e a França, onde os clientes são altamente
exigentes.
•
Joint Venture
Na década de 1980 e 1990 a Volkswagen e a Ford criaram uma para produzir carrosjoint venture
VOCÊ SABIA?
Uma das razões do sucesso do é uma estratégia brilhante denominada TeoriaCirque du Soleil
do Oceano Azul (KIM; MAUBORGNE, 2005). Essa teoria ensina as empresas a tornarem seus
concorrentes irrelevantes por meio da análise de uma série de variáveis. Elimina-se aquilo que
têm alto custo e o cliente não valoriza, e aumenta-se aquelas de baixo custo às quais o cliente
dá muito valor.
•
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Na década de 1980 e 1990 a Volkswagen e a Ford criaram uma para produzir carrosjoint venture
mais modernos. A motivação desse empreendimento foi o risco de perder clientes devido à
abertura de mercado proporcionada no governo Collor, que liberou a importação e
consequentemente a entrada no país de carros mais modernos. Essas empresas se reuniram para
um projeto em conjunto com elevados riscos e, assim, se dispuseram a compartilhar lucros e
prejuízos caso houvesse algum. Outra vantagem é a troca de , ou seja, de conhecimento,know-how
proporcionada por empreendimentos desse tipo.
•
Arranjos Produtivos Locais (APL's)
"São aglomerações de empresas, localizadas em um mesmo território, cidade ou região, que
apresentam especialização produtiva e mantêm vínculos de articulação, interação, cooperação e
aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais como: governo, associações empresariais,
instituições de crédito, ensino e pesquisa" (SEBRAE, 2017).
Portanto, as empresas que integram APL´s não sãonecessariamente concorrentes. Um exemplo
pode ser observado no mercado de turismo na cidade de Santos. O arranjo local é integrado por
hotéis, restaurantes, casas de e empresas de entretenimento, por agências de turismo e pelashows
prefeitura. Essas empresas e instituições se organizam, formando uma única indústria do turismo.
Elas compartilham o mesmo cliente de forma organizada, aumentando o poder de negócios pela
capilaridade.
•
Redes
São caracterizadas por empresas do mesmo ramo de negócios que se unem para compartilhar da
mesma infraestrutura. Com esse compartilhamento elas ganham escala e maior poder de
negociação com fornecedores, além de conseguirem uma redução de custos operacionais.
Exemplo: a Rede Smart de supermercados, que na verdade é uma rede de pequenos proprietários
de supermercados de bairro, não tinha como competir com as grandes redes. Ao se unirem em
rede, passaram a comprar mercadorias em grandes volumes, e com isso tiveram acesso a preços
mais competitivos. Além disso, podem usar das mesmas estratégias das grandes redes, como
propagandas em mídias caras, sistemas informatizados de gestão, acesso a crédito e poder de
negociações com entidades financeiras, dentre outros ganhos.
Com esses tipos de estratégias é possível procurar novos mercados, novos clientes e novas tecnologias por conta
da sinergia potencial. A combinação de algumas delas pela mesma organização pode trazer vantagens
competitivas difíceis de serem vencidas em curto prazo pelos diversos concorrentes do mercado.
1.4 Planejamento
Ao planejar, nada fica ao acaso. O planejamento estratégico é a arte de prever o futuro. Com planejamento você
saberá exatamente para onde está indo e aonde pode chegar. Parafraseando Carroll (1865), na obra Alice no país
: se você não sabe para onde está indo, qualquer lugar serve.das maravilhas
Um planejamento deixa claro a todos qual a visão de longo prazo, ou seja, para aonde estão indo e onde querem
chegar em termos de objetivos, metas e resultados, dessa forma, estabelece um foco. Ao planejar, todos os
gestores participam (e devem participar), compartilhar informações e ter um foco claro: o objetivo central. A
grande vantagem nisso é não deixar a organização nas mãos do acaso.
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Em planejamento participativo, a conspiração não pode ser entendida como algo nocivo, mas sim como uma
situação positiva, que compreende a união de pensamentos positivos. Johnson, Scholes e Whittington (2007)
argumentam que o conhecimento e a experiência das pessoas e colaboradores das empresas representam os
principais fatores para permitir o sucesso das estratégias.
Figura 8 - A importância do planejamento participativo no projeto: trabalho em equipe é essencial.
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
VOCÊ QUER VER?
O filme de Robert Altman ( 001) retrata a capacidade de preverAssassinato em Gosford Park, , 2
o futuro e mostra como um planejamento estratégico deve se antecipar ao mercado. É um filme
recheado de mistério e gira em torno do assassinato de um milionário durante uma festa.
Preste atenção no papel da governanta, que dá as melhores lições sobre como prever as
necessidades dos clientes.
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Muito embora tenhamos grandes ganhos na participação do maior número de colaboradores no planejamento,
muitas corporações procuram deixar o projeto e execução apenas nas mãos dos gestores, perdendo a grande
oportunidade de conhecer a diversidade de ideias, de dados e de fatos que dariam enorme contribuição às ações
do plano.
1.4.1 Conceitos básicos
Podemos entender conceito como a concepção ou sentido que caracteriza a palavra planejamento de acordo com
os termos estratégicos de uma organização, como:
• idealizar uma nova forma de criar valor para os clientes;
• ser capaz de organizar um conjunto de ações e competências que produzam esse valor;
• capacidade da empresa operar esse conjunto de ações de forma eficiente e eficaz. Neste caso, eficiência 
corresponde à capacidade de realizar processos de maneira adequada. Já a eficácia é a capacidade de 
agregar resultados.
Enfim, planejamento estratégico é a capacidade de produzir um resultado único, que os competidores não
consigam copiar à curto prazo e, por consequência, gerar mais valor para a empresa, acionistas e todos os
demais , ou seja, aqueles que são afetados direta ou indiretamente pela empresa, parte interessadastakeholders
ou interveniente.
1.4.2 Planejamento estratégico, tático e operacional
Dependendo do ponto de referência, o planejamento estratégico pode ganhar níveis que variam da alta
administração aos níveis mais baixos de uma estrutura organizacional. Por isso, faz todo sentido organizar o
planejamento nesses níveis para uma formulação ideal, mais coerente, que leve em conta que em cada um dos
níveis. Embora possam ter o mesmo objetivo corporativo, os propósitos são definidos de acordo com as
condições de atribuições e responsabilidades de cada nível da pirâmide, portanto, os resultados esperados são
diferentes. No entanto, o que se espera é que o todo seja maior que a somatória das partes, lembrando o filósofo
Aristóteles (RUSSELL; ALVES, 2004).
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VOCÊ QUER LER?
Leia o livro “Competindo pelo futuro”, seu autor, Prahalad (2005), como era conhecido no meio
acadêmico mundial, foi um dos maiores cientistas da administração moderna e brilhante
consultor de estratégia de negócios. O livro é um manual de planejamento e desafia os
executivos a realizarem previsões para o setor em que atuam, e assim definirem estratégias.
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Figura 9 - Estátua de Aristóteles na Grécia, local onde nasceu o filósofo em 322 a. C.
Fonte: Panos Karas, Shutterstock, 2018.
Assim, como já visto nos itens anteriores desse capítulo, estes níveis são divididos em três:
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Planejamento estratégico 
Nível no qual são tomadas as decisões sobre o futuro de acordo com os interesses do negócio. É
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Nível no qual são tomadas as decisões sobre o futuro de acordo com os interesses do negócio. É
elaborado pela alta administração da empresa (conselho de acionistas, presidente executivo,
diretores e superintendentes).
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Planejamento tático 
Deve decompor os objetivos e políticas traçadas pela alta administração em subobjetivos e
distribuí-los a todo o corpo gerencial e de gestores. São os responsáveis por garantir a eficiência e
eficácia do plano. Sempre que observam alterações no ambiente de negócios fazem novos ajustes
ou novos planos de ações.
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Planejamento operacional
Se dá na base da pirâmide organizacional (organograma) e é suportado pelos líderes, supervisores
e coordenadores. Estes são responsáveis pela execução e operação do plano, bem como
cumprimento dos prazos, normas e regras. Devem garantir que tudo será realizado conforme o
planejado.
No quadro a seguir podemos ver mais claramente as diferenças entre os níveis:
Quadro 1 - Diferentes atribuições e responsabilidades entre os níveis da organização.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Muito embora o planejamento possa, em teoria, ter esses três níveis dentro da organização, eles fazem parte de
uma única peça de planejamento. Quando há o alinhamento de todos os envolvidos nesse processo, com sinergia,
a convergência das ações e uma visão compartilhada pelas lideranças o resultado é o sucesso do planejamento.
Com isso, concluímos esse capítulo, sempre lembrando que a organização opera como um sistema aberto, sujeita
a mudanças a cada instante. No entanto, é preciso reforçar que, sem um planejamento, a empresa fica sujeita ao
acaso e a resultados incertos e duvidosos. Com planejamento estratégico o futuro é previsível, embora sempre
seja necessário admitir que os cenários podem mudar, por isso os planos não podem ser engessados. Para esses
casos podem ser elaborados planos de contingência, que são uma pausa na execução até que o correto ajuste de
desvios do plano seja realizado. Assim, a organizaçãopoderá seguir em frente , realizar sua visão corporativa e
então preparar a próxima visão. O ciclo é virtuoso.
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Síntese
Concluímos esse capítulo relativo ao planejamento estratégico. Foi possível entender a importância para as
empresas planejarem com uma visão de longo prazo se querem realmente tornarem-se competitivas, valor
fundamental de sobrevivência nos negócios.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• conhecer o que alimenta e faz girar o ecossistema de uma organização;
• classificar a economia como um sistema aberto e reconhecer a teoria da mão invisível, de Adam Smith;
• reconhecer que as mudanças são inevitáveis e devem ser consideradas ao realizar um planejamento;
• estabelecer um certo números de conceitos e definições para aprender a projetar e executar um plano;
• analisar os diversos tipos de estratégias e comparar os desempenhos entre as empresas;
• julgar o valor e o conhecimento dos cenários nas propostas de ações estratégicas;
• conhecer as diversas práticas organizacionais possíveis para atingir os objetivos;
• avaliar de forma crítica casos de empresas famosas que conseguiram sucesso em seus planos;
• compreender que ao planejar nada fica ao acaso, dessa forma, reconhecemos que o planejamento 
estratégico é a arte de prever o futuro;
• identificar, ao construir um planejamento, os seus fatores críticos de sucesso, com foco nos resultados 
esperados;
• compreender que em cada nível da organização deve ser formulado o tipo de estratégia que se adapte 
melhor às suas condições, fatores e níveis de responsabilidade.
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