PTG RH - TRABALHO criando ok

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ANHANGUERA EDUCACIONAL 
POLO UBERLÂNDIA 
 
 
 
 
TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
ANA PAULA ZANOTO – R.A.: 2779553344 
ANE CAROLINE OLIVEIRA QUEIROZ – R.A.: 2451470512 
ARLOIZA MARQUES DE CARVALHO – R.A.: 2920616557 
HELEN GUIMARAES SILVA – R.A: 2780555524 
IDAGMAR BEZERRA DE MOURA – R.A.: 2781555001 
JHENIFFER FERREIRA DE ARAUJO – R.A.: 2433443038 
 
 
 
GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS 
 
 
 
 
 
 
UBERLÂNDIA - MG 
2019 
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ANA PAULA ZANOTO – R.A.: 2779553344 
ANE CAROLINE OLIVEIRA QUEIROZ – R.A.: 2451470512 
ARLOIZA MARQUES DE CARVALHO – R.A.: 2920616557 
HELEN GUIMARAES SILVA – R.A: 2780555524 
IDAGMAR BEZERRA DE MOURA – R.A.: 2781555001 
JHENIFFER FERREIRA DE ARAUJO – R.A.: 2433443038 
 
 
 
 
GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS 
 
 
 
 
Trabalho de Produção Textual Interdisciplinar em 
Grupo apresentado ao curso Tecnologia em Gestão de 
Recursos Humanos da Faculdade Anhanguera 
Educacional – Polo Uberlândia, requisito parcial à 
obtenção da conclusão do 3º semestre em Formação. 
 
Tutora á distância: Eliane Leite S. Grigonis 
Tutor presencial: Sabrina Rafaela Borges 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UBERLÂNDIA - MG 
2019 
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Sumário 
 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 4 
2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ..................................................................................... 5 
2.1. Fontes de Recrutamento ............................................................................................... 5 
2.2. Processo de seleção ...................................................................................................... 5 
2.3. Entrevista de desligamento .......................................................................................... 7 
3. PRÁTICAS TRABALHISTAS .......................................................................................... 7 
3.1. Remuneração e Salário ................................................................................................ 7 
3.2. Participação nos Resultados ......................................................................................... 8 
3.3. Tributação sobre benefícios ......................................................................................... 8 
4. GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................................................... 9 
5. AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH ...................................................................... 11 
5.1. Multas por atrasos de rescisões .................................................................................. 11 
5.2. Salário Família - Documentação ................................................................................ 12 
5.3. Excesso de jornada de trabalho .................................................................................. 12 
6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................. 13 
6.1. Liderança e Desenvolvimento de Líderes .................................................................. 13 
6.2. Qualidade de vida no trabalho (QVT) ....................................................................... 16 
7. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 19 
8. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
A excelência de uma empresa hoje está diretamente ligada as principais práticas 
adotadas de gestão de pessoas dentro deste ambiente corporativo. E em 2008, a empresa GE 
Celma, localizada em Petrópolis, Rio de Janeiro, se destacou e recebeu o Prêmio Gestão com 
pessoas Luis Carlos Campos na categoria Pequena e Micro Empresa, concedido pela 
Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ). 
Dentre as principais práticas de gestão de pessoas, destacaram-se: política de 
recrutamento interno, treinamento e desenvolvimento visando desenvolver as potencialidades 
e competências dos colaboradores, planos de carreira, política de benefícios, qualidade de 
vida, relacionamento com sindicato e esforço de recolocação. 
Para chegar a este reconhecimento, a GE, que possui aproximadamente 1.000 
colaboradores e é especializada em reparo e revisão de turbinas aeronáuticas tem como 
missão liderar os negócios de revisão e reparos neste segmento e como visão manter um time 
sem fronteias operando no suporte ao cliente com tecnologia. 
O nosso desafio será analisar as práticas adotadas pela GE e sugerir práticas atuais 
que levem a empresa a se manter na vanguarda da gestão de pessoas, mesmo após 10 anos da 
premiação da ABRH-RJ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
2.1. Fontes de Recrutamento 
 
A GE Celma prioriza o recrutamento Interno e para escolher um candidato interno 
para promoção ou transferência, o profissional de RH e o gestor da área da vaga em aberto 
precisam analisar alguns aspectos, como as vantagens e desvantagens. 
As vantagens deste tipo de recrutamento são: menor custo direto, aproveitamento 
dos treinamentos aplicados, conhecimento prévio do perfil e desempenho do candidato, plano 
de carreira ou progresso profissional, maior índice de validade e segurança, valorização dos 
colaboradores que já estão na empresa. 
Sobre as desvantagens: requer pessoas que conheçam muito bem todas as áreas da 
empresa, gera conflito de interesses, não aproveitamento do elemento externo, perda da 
criatividade e inovação podendo chegar ao seu máximo e estacionar (Princípio de Peter), 
reduz a possibilidade de inovação e novas ideias na empresa. 
Outra fonte de busca por profissionais que podemos destacar é o recrutamento 
online, pois é uma ferramenta que traz facilidades tanto para a empresa, quanto para os 
candidatos, dado seu imediatismo e facilidade de interação, reduzindo custos e favorecendo a 
atração de talentos independente da localidade onde reside. Porém o recrutamento online não 
substitui as entrevistas face a face e outros passos importantes para avaliar atitudes e 
comportamentos que são vitais na busca por profissionais qualificados. 
Para cargos de alta gestão, utilizamos as redes sociais e profissionais como uma 
ferramenta indispensável, incorporando informações de forma rápida e fácil, avaliando o 
marketing pessoal do candidato. A rede profissional destaca-se por ser voltada para o mercado 
de trabalho, onde o currículo torna-se essencial, pois constam informações de experiências 
profissionais e escolaridade. Este recurso pode revelar algumas aptidões e até mesmo 
comportamentos do candidato, que somado as outras ferramentas utilizadas no processo 
favorecem a assertividade na escolha do candidato. 
2.2. Processo de seleção 
No processo de seleção, o objetivo da entrevista é identificar o talento humano, 
composto por seus aspectos: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, obtendo respostas do 
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comportamento do candidato certificando a sua capacidade de corresponder com o cargo em 
que se candidatou, confirmando e avaliando as informações cadastradas no currículo. 
É necessário preparar o roteiro de entrevista, inicialmente apresentando de forma 
verbal a empresa, transmitindo os valores institucionais e o que ela espera do candidato. As 
perguntas durante o processo irão validar que o candidato se enquadra nas exigências do 
cargo, assim como na cultura da empresa. O candidatotambém deverá falar sobre si e 
explanar sobre questões que não foram abordadas, deixando-o a vontade e caso surja alguma 
dúvida, já se esclareça. 
Utilizar os recursos tecnológicos a favor da empresa e adaptar os métodos de 
recrutamento e seleção proporciona agilidade por aplicativos e redes sociais e faz com que 
esses recursos já ultrapassem a esfera da interação social, servindo também de valiosas 
ferramentas de negócios. Entrevistas online por meio de videoconferências estão cada vez 
mais comuns entre os profissionais de RH, e, dependendo da empresa e da etapa do processo 
seletivo, chegam até a substituir os encontros presenciais. 
Para a GE obter melhores resultados a um custo menor, quando é ultrapassada a 
quantidade de profissionais se candidatando aos mais variados tipos de vagas , a entrevista 
online é um recurso que permite que o profissional do RH tenha contato com candidatos de 
qualquer região, otimizando resultados em uma pré-seleção muito mais qualificada sem 
dispor de tantos recursos. 
Uma nova estratégia que pode ser adotada pela GE durante as entrevistas ou outra 
etapa no processo, são as perguntas inusitadas, pois elas demonstram a capacidade de 
inovação, organização, whatever dos novos talentos. Esta etapa será um diferencial, pois 
através de perguntas estratégicas, é possível fazer uma análise de como ele lida em algumas 
situações, por exemplo: 
"Você acredita em vida em outros planetas?" 
A pergunta pode ser solicitada para ver se um candidato pensa que qualquer coisa 
é possível. 
"Se você estivesse preso em uma ilha, que dois itens que você gostaria de levar 
com você?" 
Respostas a essas perguntas poderiam indicar a capacidade do candidato de 
enfrentar uma situação difícil com recursos limitados. 
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"Se você estivesse preso em um liquidificador, o que você faria para sair?" 
Essa pergunta pode avaliar a criatividade do candidato, capacidade de pensar sob 
o ponto de vista do outro e habilidade para resolver problemas. 
A partir das respostas, analisaremos os candidatos que se destacaram dos demais 
sendo inovadores, criativos e capacitados a lidar com suas emoções sob pressão. Este será um 
diferencial para finalizar o processo de seleção, onde os profissionais selecionados tenham os 
valores próximos aos da GE, e esta prática, somada ao contexto de informações adquirido até 
aqui, irá contribuir com a contratação de pessoas adequadas ao cargo, à equipe de trabalho e a 
cultura organizacional da empresa. 
2.3. Entrevista de desligamento 
A GE Celma tem a prática de realizar a entrevista de desligamento em todos os 
casos nos quais o empregado solicita seu afastamento. Os dados são enviados para análise da 
gerência da área e trimestralmente as entrevistas são compiladas e dados apresentados ao 
grupo gerencial. 
A entrevista de desligamento pode ser realizada entre o comunicado de 
desligamento e o desligamento em si. O objetivo é possuir informações importantes para a 
melhoria de processos e da própria cultura organizacional, de diálogo e até mesmo o grau de 
retenção de colaboradores que passa a perceber que a empresa valoriza suas opiniões. 
Para realizar de forma correta esta entrevista de desligamento, o principal ponto 
de atenção é cuidar para que o profissional se sinta à vontade ao responder as perguntas. É um 
momento de ouvir mais do que falar, e assim a empresa terá grande oportunidade de colher 
informações que poderão contribuir muito com a melhoria dos processos de trabalho, 
tornando-a mais competitiva. 
3. PRÁTICAS TRABALHISTAS 
3.1. Remuneração e Salário 
A empresa GE Celma, trabalha com uma política de remuneração fixa e variável. 
Como remuneração variável existe a Participação nos Resultados (PPR) e o Bônus. 
Mensalmente, junto com o contracheque, é enviado a todos os funcionários um folheto 
explicativo de acompanhamento das metas. O bônus é uma remuneração variável para os 
cargos gerenciais. Os cargos gerenciais são agrupados em bandas de senioridade de posição 
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Diante desta política de remuneração dos funcionários, podemos definir que 
Salário é o valor devido pelo empregador, estabelecido mediante contrato, pelos devidos 
serviços prestado à empresa e que Remuneração engloba a soma do salário contratual com 
outras vantagens percebidas na vigência do contrato de trabalho, por exemplo, comissões, 
percentagens, gratificações entre outras. 
Como o PPR se encontra no grupo de bônus, ele pode sim ser considerado parte 
da remuneração - embora não seja de caráter obrigatório à empresa implantar o PPR em seu 
plano de gestão – quando assim for disposto por convenções firmadas entre empresas e 
sindicatos, ou diretamente com os colaboradores. 
3.2. Participação nos Resultados 
As metas do PPR são negociadas no início de cada ano pela comissão de 
funcionários junto à diretoria da empresa. Após ser homologada no sindicato e divulgada para 
toda a organização, o empregado tem direito ao PPR (Lei Nº 13.467, De 13 De Julho De 
2017, Art. 611-A, Inciso Xv). 
Art. 611-A. A convenção coletiva e o acordo coletivo de trabalho têm prevalência 
sobre a lei quando, entre outros, dispuserem sobre: 
XV - participação nos lucros ou resultados da empresa. (Incluído pela Lei nº 
13.467, de 2017) 
O PPR de 2007, pago pela empresa GE Celma em 2008, atingiu o valor de 1.44 
salários. Considerando um colaborador que recebe mensalmente o piso nacional de salário 
mínimo no valor de R$ 998,00, vamos calcular o quanto ele recebeu no mês, com o 
pagamento da Participação dos Resultados, tendo em vista que o valor atingido foi de 1,44. 
Salário Piso Nacional: R$ 998,00 
PPR 1,44 (Salário x PPR) R$ 1.437,12 
Salário Recebido (Salário Piso Nacional + PPR) R$ 2.435,12 
 
3.3. Tributação sobre benefícios 
A empresa GE Celma oferece uma grande relação de benefícios aos 
colaboradores. Podemos destacar: plano de saúde, plano odontológico, reembolso de 
medicamentos, transporte contratado, refeitório, berçário entre outros. 
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Os benefícios acima citados de habito da empresa não são considerados 
remuneração, conforme especificado no Art. 457 § 2º: 
“As importâncias, ainda que habituais, pagas a título de ajuda de custo, auxílio-
alimentação, vedado seu pagamento em dinheiro, diárias para viagem, prêmios e abonos não 
integram a remuneração do empregado, não se incorporam ao contrato de trabalho e não 
constituem base de incidência de qualquer encargo trabalhista e previdenciário.” 
4. GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Em sua missão a Gel Celma explicita que tem como objetivo ser líder no negócio 
de revisão e reparo de turbinas aeronáutica, sendo assim a empresa usa o conhecimento tácito 
que se refere a habilidades, ideias, valores, emoções, percepções e experiências pessoais. 
Intuições e palpites subjetivos são alguns exemplos; está interiorizado nas ações e nas 
experiências corporais das pessoas. O conhecimento tácito é aquele que está na mente de cada 
colaborador, e que ele adquiriu ao longo do treinamento prático. É como se fosse o know-how 
de cada profissional. 
 O conhecimento explícito é aquele claro e formal, que pode ser comunicado 
através de textos, desenhos, imagens, diagramas, etc. Os colaboradores que adquirem o 
conhecimento explícito podem ou não o colocar em prática. Isso dependerá de seu interesse e 
também de suas limitações pessoais. 
Bom, podemos afirmar que os conhecimentos tácitos bem como os explícitos 
utilizados pela GE Celma dentro da sua atuação são o uso de ferramentas manuais, tutorias ou 
até mesmo todo o conhecimento que foi absorvido por algum dos seus colaboradores e 
idealizadores que devem estar arquivadas. 
Dentro do conhecimento tácito podemos identificar o Know How daempresa e 
que cada colaborador possui, ou seja, o conhecimento prático e também de execução que eles 
possuem por conta das suas experiências e rotinas. 
Ainda em sua missão, a GE Celma assume a certeza de ir ao encontro das 
necessidades de seus clientes com soluções eficazes, o que demonstra a importância do 
processo de inovação para que ela possa assegurar o alcance dessas soluções e crescer com a 
lucratividade esperada pelos seus acionistas. Diante disto, para alcançar o objetivo, é 
fundamental que os gestores não somente saibam o que esses conceitos significam, mas 
também compreendam de que forma aplicá-los, obtendo mais vantagem competitiva e 
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atendendo às demandas do mercado. Não basta apenas inovar: é preciso abranger todos os 
colaboradores, criando novas formas de empreender e revendo o planejamento 
organizacional. 
De maneira geral, a inovação corporativa diz respeito à introdução de novos 
hábitos, práticas, formas de produção e conquista de novas fontes de fornecimento. Todos 
esses elementos têm como objetivo a sobrevivência no mercado, que é altamente competitivo. 
Não basta apenas introduzir um aspecto inovador no cotidiano. É preciso que toda 
a organização esteja envolvida e que o planejamento da empresa preveja a adoção de práticas 
inovadoras. Nesse sentido, é preciso lembrar de que o novo comportamento do consumidor 
(que passou a ser mais consciente de sua compra e busca informações antes de adquirir um 
produto ou serviço), o atendimento aos cliente, a logística da empresa, entre outros elementos, 
devem ser considerados. 
Nesse contexto, a informação se refere a um conjunto de dados contextualizados, 
elas podem ser provenientes de um contrato, uma tabela, um livro, um plano de engenharia, 
um orçamento, um relatório: qualquer item ou volume que agregue e apresente referências de 
modo compreensível. 
Já o conhecimento provém do uso inteligente das informações. É, portanto, mais 
pessoal, porque varia de acordo com a mente que está lidando com aqueles dados. Prova disso 
é o quanto um grupo de pessoas que estuda bastante um mesmo tema tende sempre discordar 
a respeito de pelo menos um aspecto dele. 
As práticas de gestão de pessoas adotadas pela GE Celma podem contribuir para a 
inovação na organização pois quanto melhor qualidade de vida, mais motivado o colaborador 
irá se sentir. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) uma preocupação com a motivação dos 
Recursos Humanos na organização, que faz parte do ativo da empresa. 
A gestão do conhecimento para a inovação é o objetivo das organizações, 
considerando a sua competitividade num ambiente de mudanças rápidas contribui para o 
desenvolvimento de um plano para produtos ou serviços inovadores; sendo assim a empresa 
sabe como procurar recursos que suportem a inovação, identifica e avalia possibilidades no 
mercado de conhecimento. A educação e a formação de profissionais de gestão de 
conhecimento devem abranger a globalidade dessas áreas. 
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Os colaboradores vêm procurando cada dia mais se profissionalizar, realizando 
dessa forma o exercício da criatividade e aprendizagem contínua. 
Dentro de uma organização a gestão do conhecimento e de pessoas andam lado a 
lado, pois a do conhecimento provoca o capital intelectual e a gestão de pessoas trabalha na 
elaboração das estratégias para atrair esse público alvo seleto. 
Desta forma, dentro de uma organização o gestor tem que exercer a liderança, 
conhece os processos, valoriza os colaboradores, aumenta a produtividade e esta atento à 
seleção e à formação de colaboradores com um perfil especifico para atender a demanda. 
5. AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH 
Os valores da GE Celma demonstram o quanto a empresa é preocupada com o 
desempenho baseado na integridade, valor número um da empresa. Agindo sempre para ter 
um crescimento sólido e sustentado, a empresa constrói uma reputação internacional de 
conduta legal e ética. 
Auxiliada por uma Auditoria para verificar as inconsistências, a GE Celma 
prioriza os princípios balizadores de conduta. 
5.1. Multas por atrasos de rescisões 
Com base na auditoria, verificou-se que a empresa vem pagando multas por atraso 
na quitação das rescisões de alguns funcionários, neste caso a infração cometida é o não 
pagamento de todos os direitos assegurados ao trabalhador dentro do prazo devido, resultando 
em uma multa aplicável a empresa. 
Ficou estabelecida com a nova lei trabalhista a revogação § 6º do art. 477 da CLT 
(Consolidação das Leis do Trabalho) independentemente se o aviso prévio for trabalhado ou 
indenizado, o prazo para homologação (entrega ao empregado de documentos que 
comprovem a comunicação da extinção contratual), bem como para pagamento dos valores 
devidos na rescisão contratual será de 10 (dez) dias contados a partir do término do contrato. 
Se o prazo de 10 (dez) dias não for respeitado pelo empregador, é dever da 
empresa indenizar o funcionário de acordo com a multa por atraso no pagamento da rescisão. 
Segundo o artigo 477 da CLT, o valor da multa é igual a um salário mensal do empregado. 
Esse valor deve ser incluído juntamente com o pagamento das verbas rescisórias. 
Para solucionar o problema, haverá necessidade de apresentar um relatório 
mostrando todos os pontos identificados e comparando com o padrão estabelecido por lei. 
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Além disso, haverá necessidade de detalhar a conduta correta a ser adotada pela empresa, 
sendo então disponibilizada em forma de plano de ação para que seja implantado o mais 
rápido possível, visando à correção do problema e minimizando riscos trabalhistas. 
5.2. Salário Família - Documentação 
O pagamento da cota do salário família é devido, quando da apresentação da 
cópia da certidão de nascimento dos filhos, do termo de responsabilidade, condicionado, 
ainda, a apresentação anual da cópia do cartão da criança (Caderneta de Vacinação) 
atualizado. 
Este direito é garantido conforme o disposto no Decreto 53.153/63, na Ordem de 
Serviço do INSS 48/92 e Artigos 81 a 92 do Decreto 3.048/99. 
O empregador deverá manter em seus arquivos, a ficha de salário família, com 
cópia de certidão de nascimento do(s) filho(s), cartão de vacina atualizado e comprovante da 
frequência escolar do filho a partir dos 07 anos de idade. 
Ficou constatada durante a auditoria a ausência da documentação necessária à 
concessão do benefício. A orientação é a suspensão do pagamento do benefício ao 
funcionário, considerando os valores pagos como remuneração, exigindo-se os encargos 
previdenciários sobre os mesmos e também a devolução, aos cofres do INSS, dos valores 
deduzidos na GRPS a título de salário família, neste caso, considerados como indevidos. 
Para regularizar esta situação, é necessário realizar a verificação de todos os 
documentos para a concessão dos benefícios aos trabalhadores para orientar e prevenir mais 
irregularidades, evitando que a empresa tenha problemas fiscais, além de evitar desperdícios 
financeiros com pagamentos incorretos ou indevidos. 
5.3. Excesso de jornada de trabalho 
Verificando o banco de horas dos funcionários, ficou identificado que em um 
mesmo dia, alguns deles ultrapassam em até 5 horas sua jornada de trabalho. 
Segundo o artigo 59 da CLT, a duração da jornada de trabalho poderá ser 
acrescida de 2 horas diárias, e a infração cometida pela empresa GE foi pelo excesso de 
jornada de trabalho/extraordinária do trabalho. 
A empresa pode ser atuada por multa administrativa por ir contra o que esta 
estabelecido da CLT e o valor poderá ser dobrado caso aconteça reincidência, oposição ou 
desacato. A multa também pode ser aplicada por funcionário, se cada funcionário não 
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registrar seus horários deentrada, saída e descanso, representa uma única infração com o 
Ministério do Trabalho e Emprego, podendo resultar em multas milionárias, além de sofrer 
processo judicial por danos morais por parte do funcionário. 
É obrigação de a empresa fazer o controle de marcações de ponto dos funcionários 
, de forma individual, verificando-o diariamente para evitar futuros transtornos e penalidades. 
6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
6.1. Liderança e Desenvolvimento de Líderes 
Levando em consideração o estudo de caso da GE Celma, pode-se observar que a 
organização espera de seus colaboradores uma atitude de comprometimento com o trabalho e 
que o mesmo venha a executar, valorizando suas competências pessoais que possam servir de 
apoio para sua função, bem como o desenvolvimento de conceitos éticos e morais acerca de 
sua postura profissional. 
O líder deve, assim como os demais colaboradores, priorizar a conduta ética em 
suas ações, de modo que os demais possam reconhecer, valorizar e tomar como exemplo esta 
conduta em seus respectivos trabalhos. 
Deste modo, a definição de liderança que melhor se adequa à missão, visão e 
valores da GE Celma é a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam 
da melhor forma com os objetivos do grupo, influenciando diretamente no comportamento 
dos funcionários. 
Possuir uma equipe de líderes é fundamental para o crescimento, bom 
desempenho dos negócios e reputação da empresa, pois garante ao líder a instrumentalização 
necessária para a boa execução de sua atividade de liderar, bem como a resolutividade de 
conflitos que possam vir a se apresentar em seu ambiente de trabalho. 
Um líder que está constantemente aperfeiçoando-se é um líder motivado e melhor 
alinhado à missão, visão e valores de uma organização. Como a função da liderança é, 
justamente, alguém que a partir de suas condutas influencia e sirva de exemplo aos demais 
colaboradores, é evidente que tal fato traria grandes oportunidades à empresa, pois 
funcionários motivados e alinhados com os propósitos organizacionais podem contribuir com 
o aumento de lucros da organização, o clima organizacional, e a imagem que a empresa adota 
na comunidade e para seus consumidores. 
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De acordo com Gaspar e Portásio (2015), o coaching pode ser compreendido 
enquanto um processo que objetiva provocar no trabalhador o aprofundamento do 
conhecimento de si próprio, ajudando a alimentar o desejo de melhoria ao decorrer do tempo. 
Nas palavras de Gomes et al. (2015), seria uma relação de parceria entre o indivíduo e o 
profissional, que dá bases para o posterior alcance de resultados. Assim, o processo de 
coaching consiste em um aprimoramento de competências, auxiliando o sujeito a migrar de 
um posicionamento a outro, levando em considerando seus princípios e valores. O coaching 
fomenta no indivíduo um constante movimento de reflexão e ação, o que culmina no 
estabelecimento de metas e de planos de ação (MILARÉ; YOSHIDA, 2007 apud GOMES et 
al, 2015). 
Em contrapartida, Gomes et al. (2015) afirma que o mentoring é um processo no 
qual um profissional, com maior experiência acerca do campo em que atua, auxilia um 
profissional que está iniciando a melhorar seu desempenho, exercer novas funções, 
desenvolver sua carreira. Deste modo, caberia ao mentor acompanhar, orientar, servir de 
exemplo, compartilhar informações sobre sua experiência e provocar reflexões. 
Considerando a geração de futuros líderes para a companhia, incentivá-los a 
participar de um plano de coaching seria essencial para que estes aprofundem cada vez mais o 
conhecimento acerca de si mesmos, pois isto propiciaria uma reflexão acerca de suas 
potencialidades, seus desafios pessoais que poderiam impactar na carreira, o desenvolvimento 
de uma inteligência emocional que propiciaria ao líder a capacidade de separar o seu lado 
pessoal do lado profissional, tomando decisões assertivas acerca de suas funções na empresa. 
Ademais, o coaching apoia-se nos princípios e valores do sujeito, pressupondo que geraria 
neste o estabelecimento de metas dentro da organização, bem como um plano de ação para 
que estas metas sejam alcançadas com efetividade. O coaching também seria de grande 
importância aos líderes que já estão na empresa a certo tempo, contribuindo para que estes 
não se sintam estagnados em seu próprio processo de desenvolvimento e no trabalho que 
executam. 
 Complementa-se, ainda, que o processo de mentoring seria também essencial, 
pois candidatos a serem potenciais líderes, ou mesmo aqueles que assumiram o papel de 
liderança recentemente, poderiam ter como mentores os líderes com maior experiência 
profissional da organização. Tal fato é fundamental, pois o mentor é capaz de provocar 
reflexões baseado em sua experiência profissional, o que produziria sentidos e significados 
que apenas o coaching poderia demandar mais tempo e maturidade profissional dos novos 
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líderes. Aprender com a prática sedimentada nas interpretações e percepções de um líder com 
mais experiência poderia trazer aprendizagens que apenas o aperfeiçoamento teórico não seria 
capaz de provocar. 
 Deste modo, não apenas os líderes se beneficiariam, mas, ainda, a empresa 
como um todo, pois um líder bem alinhado em seus propósitos, que recebe um apoio para o 
desenvolvimento de suas potencialidades e para a elaboração de seus desafios, é um líder que 
se sente alinhado à missão, visão e valores da organização e, consequentemente, é capaz de 
engajar os seus subordinados, de modo que estes também se alinhem aos objetivos da 
empresa. 
O grupo sugere à empresa um programa de treinamento comportamental com 
duração de cerca de seis semanas, com encontros semanais em um horário que não conflitará 
com as demandas da organização em relação ao trabalho destes líderes. Este programa de 
treinamento levará em consideração àquilo que a organização entende que precisa ser 
aprimorado, bem como a percepção que os líderes e seus subordinados têm em relação à 
função de liderança. 
 Para isso, seria necessária uma reunião com a governança para que, de modo 
geral, sejam identificados os principais desafios encontrados pela empresa e como o 
desenvolvimento dos líderes poderia contribuir para a transposição destes desafios. 
Identificadas as expectativas da empresa como um todo, um questionário quanti-qualitativo 
poderia ser elaborado e aplicado, tanto para líderes quanto para subordinados, de modo a 
alinhar aquilo que foi identificado pelos gestores da empresa e o que é identificado pelos 
funcionários em sua rotina de trabalho. Ademais, tal parte do processo poderia contribuir para 
a identificação de demais problemáticas que apenas poderiam ser identificadas na rotina de 
trabalho. 
 Com os dados coletados, estes poderiam ser interpretados, de modo que seriam 
estabelecidas categorias com as principais questões a serem trabalhadas neste programa de 
treinamento. A partir disto, os encontros poderiam ser planejados, repletos de informações 
teóricas e vivências que propiciariam a elaboração da experiência vivida no treinamento, bem 
como promoveriam a reflexão sobre o que precisa ser trabalhado pelo líder e de que modo isto 
poderia ser feito. Uma proposta interessante seria a coleta das informações que os líderes 
dispõem sobre o tema a ser trabalhado naquele dia de treinamento e, posteriormente, a 
16 
 
aplicação de um novo instrumento de modo a se identificar e verificar o que aquele líder 
aprendeu com aquele dia de treinamento. 
 Como a organização conta com a possibilidade de, anualmente, fornecer o 
coaching a pelo menos dois de seus funcionários, o treinamento poderia identificar aqueles 
indivíduos que, naquele momento,demandam o processo de coaching e quais são aqueles que 
podem aguardar pela próxima oportunidade. A mesma lógica se aplicaria ao processo de 
mentoring. 
 
6.2. Qualidade de vida no trabalho (QVT) 
 
O programa de QVT (Qualidade de vida no trabalho) atenderá às necessidades da 
empresa de possuir colaboradores que estejam engajados em suas funções, melhor alinhados 
aos objetivos da empresa e, consequentemente, mais motivados para o desempenho de seu 
trabalho. 
Alcançando a realização deste programa, ele irá contribuir para a redução do 
estresse do trabalho, expansão da consciência acerca dos próprios processos emocionais e 
biológicos do colaborador, desenvolvimento e fortalecimento dos relacionamentos 
interpessoais, aumento da produtividade, redução de acidentes no trabalho. 
Para o desenvolvimento deste programa de QVT, serão desenvolvidas práticas 
integrativas e complementares com os colaboradores. Estas práticas promovem uma conexão 
do sujeito com o seu momento presente, bem como viabiliza o surgimento de novas 
percepções deste em relação a si mesmo e ao ambiente que o cerca. Serão empregados: Yoga, 
Tai Chi Chuan, Ginástica Laboral e Massagens. 
O Yôga é uma perspectiva filosófica indiana milenar que engloba uma série de 
exercícios respiratórios; posturas físicas que promovem o alongamento e trabalham força e 
equilíbrio; relaxamento e meditação. Age, primordialmente, no combate e prevenção ao 
estresse (BAPTISTA; DANTAS, 2002). Já o Tai Chi Chuan, de acordo com Oliveira et al. 
(2001), é uma arte marcial chinesa de concentração mental e que exige controle respiratório e 
dos movimentos do corpo. Citando Yan e Downing (1998), os autores demonstram que essa 
prática proporciona uma série de benefícios psicológicos e físicos, entre eles a redução dos 
níveis de estresse, ansiedade e, ainda, depressão. 
17 
 
 As ginásticas laborais e as massagens (atividades a serem adaptadas de acordo 
com o setor em que serão aplicadas), são práticas que atuam diretamente na prevenção do 
adoecimento no trabalho, promovem a melhora na integração entre os colaboradores e 
promove o cuidado contra acidentes no trabalho. Ademais, acrescenta-se que tais práticas 
contribuem para o aumento dos níveis de produtividade e atua, inclusive, na redução dos 
níveis de absenteísmo (CINTRA; DALBEM, 2016). 
 O programa poderá desenvolver-se da seguinte forma: mensalmente, a empresa 
organizará um pequeno evento e convidará seus colaboradores a participarem do mesmo. 
Serão realizados, ao total, quatro eventos, sendo que cada data abordaria uma das práticas 
integrativas elencadas. A empresa poderá firmar contrato temporário com profissionais de 
referência de cada uma destas práticas, de modo a formar uma equipe. Pretende-se informar 
aos líderes sobre as atividades a serem desenvolvidas, de modo que este comece uma 
sensibilização anterior junto de seus funcionários. Posteriormente, em horário a ser indicado 
pelos devidos responsáveis, o grupo responsável pela organização do QVT fará um convite 
formal a todos os colaboradores, com breve explanação sobre o que são as práticas 
integrativas e complementares e seus impactos. 
 Segue abaixo exemplo de cronograma a ser seguido: 
Atividade a ser desenvolvida Prazo 
Yoga Junho/2019 
Tai Chi Chuan Julho/2019 
Ginástica laboral Agosto/2019 
Massagens Setembro/2019 
 
 Ao final de aplicação deste programa de QVT, pretende-se aplicar um 
instrumento, de modo a se comparar os resultados obtidos com aqueles coletados no momento 
prévio ao início do programa. Espera-se que neste prazo de cinco meses, os colaboradores 
possam desenvolver melhor consciência acerca de seus próprios processos internos, separando 
aquilo que pertence ao âmbito emocional do âmbito profissional. 
 A partir desta separação, o colaborador terá ferramentas suficientes para 
procurar por atividades que possam trabalhar as questões mobilizadas e identificadas dentro 
18 
 
de si, por compreender que não se trata de algo relacionado diretamente à organização. Além 
disso, ao serem realizadas em meio à rotina de trabalho, essas práticas alternativas viabilizam 
aos sujeitos um momento de descontração, fortalecimento do relacionamento interpessoal 
com seus pares, redução de seus níveis de estresse. 
 As práticas como o Yoga, Tais Chi Chuan e Ginástica Laboral promovem a 
conexão do sujeito com o momento presente, o que será benéfico ao desenvolvimento da 
concentração. As aprendizagens coletadas destas atividades podem, então, ser transferidas ao 
seu ambiente de trabalho, melhorando significativamente a ergonomia, segurança e saúde, 
resultando em resultados diferenciados para a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. CONCLUSÃO 
Em um ramo de atividade nada convencional, mas de muita importância, a GE 
Celma mostrou que para se manter no mercado é preciso inovar, buscando alternativas que 
farão com ela continue sendo reconhecida e premiada. Analisando todas as informações do 
RH, percebemos a importância de se criar processos voltados ao recrutamento interno, pois há 
potencias que se destacam e que almejam seguir carreira na organização. Não menos 
importante o recrutamento externo, trás “gás novo” a empresa, que somado os outros 
potenciais, tornam a cultura da empresa ainda mais objetiva. Além dos novos recrutamentos, 
validamos a entrevista de desligamento que através de uma rotina trará as informações que 
resultarão em melhorias em pontos críticos. 
Com o passar dos anos, a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) sofreu 
algumas alterações sobre remuneração e salários, participação nos resultados, tributações 
sobre benefícios, prazos e outros itens. A atualização destas leis trouxe segurança às 
negociações entre funcionários e empresa, identificando novas oportunidades a serem 
inseridas, sendo na contratação ou demissão. 
A atualização de novas tecnologias, para que a GE se mantenha líder no mercado, 
é um fator estratégico em constate evolução, explorando conhecimento tácito e conhecimento 
explícito, assumindo a certeza das necessidades de seus clientes com soluções eficazes e 
crescimento contínuo da lucratividade. 
Ao conquistar novos negócios, os valores da GE demonstram a preocupação com 
o desempenho baseado na integridade, priorizando princípios balizadores de conduta, e com 
informações auditadas verificamos algumas inconsistências. Identificando estas infrações, 
mostramos quais são as penalidades previstas na lei e orientamos como sanar estas questões 
para que assim a empresa possa seguir em uma conduta exemplar. 
Como o programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) a empresa oferece 
aos trabalhadores serviços diferenciados, assim eles estarão engajados em suas funções, 
melhorando o alinhando dos objetivos a serem alcançados. Esta prática promove a integração 
e conexão, viabiabilizando o surgimento de novas percepções de si mesmo e do seu ambiente 
de trabalho. 
Analisando as práticas adotadas pela GE, sugerimos novas práticas atuais, para 
que ela se mantenha na vanguarda da gestão de pessoas, praticando este conjunto de ações em 
busca da melhoria contínua por resultados em todas as áreas dentro da organização. 
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8. BIBLIOGRAFIA 
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