DESAFIO CLÍNICA DA MÁRCIA

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DESAFIO PROFISSIONAL
 4ª SÉRIE
SUPERIOR TÉCNICO EM LOGÍSTICA
DISCIPLINAS
Comportamento Organizacional; Desenvolvimento Pessoal e Profissional; Empreendedorismo; Ética e Relações Humanas no Trabalho e Técnicas de Negociação. 
LUIZ ANTONIO LEMOS FILHO RA=3470239040
TUTOR EAD PROFESSOR
 ANTONIO FERREIRA JUNIOR 
TUTOR PRESENCIAL FELIPE SILVEIRA
RIO CLARO -SP.
05/2019
DESAFIO PROFISSIONAL
 4ª SÉRIE
Trabalho apresentado ao Curso de Logística do Centro de 
Educação a Distância – CEAD da Universidade Anhanguera UNIIDERP, 
para atender exigência curricular das disciplinas norteadoras: 
Comportamento Organizacional;
Desenvolvimento Pessoal e Profissional;
Empreendedorismo;
Ética e Relações Humanas no Trabalho e
Técnicas de Negociação.
 
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	4
1	Passo 1 – Conceito de Alteridade	5-6
2	Passo 2 – Empreendedorismo social	7
3	Passo 3 - Tomada de decisões	8
4	Passo 4 – Comportamento Organizacional	9-10
5	Passo 5 - Barreiras, interferências e ruídos.	11-12
6	CONSIDERAÇÕES FINAIS	13
REFERÊNCIAS	14
INTRODUÇÃO
 
 O presente trabalho tem como sua finalidade auxiliar a administradora Marcia, no seu planejamento de abrir uma clínica de estética, voltada exclusivamente para o atendimento de pacientes em tratamento de câncer.
 Neste trabalho estaremos utilizando os conhecimentos adquiridos e buscando sempre fazer um paralelo entre as disciplinas trabalhadas no presente semestre ao caso prático. 
PASSO 1 – CONCEITO DE ALTERIDADE
Em meio ao trâmite burocrático das instituições empresariais, sempre foi muito difícil a observância aos dos anseios de terceiros que nos cercam. 
O termo “alteridade”, conforme Larousse (1998), deriva do latim a palavra "alter" que significa “o outro”. A alteridade é fenômeno de caráter relacional, uma construção psicológica em torno da relação entre o eu e o outro (MACHADO e HERNANDES, 2004).
Decerto, para que uma sociedade flua e literalmente dê certo, fazer necessário a observância da alteridade. Por óbvio, não pode ser diferente com uma entidade empresarial, no entanto, colocar-se nos lugar dos outros é, quase sempre uma tarefa muito difícil.
Costumeiramente, no âmbito empresarial, vemos um ambiente no qual o “chefe” é tido como vilão, normalmente por não atender os anseios de seu capital humano ou até mesmo de seus clientes. Embora muitos desses anseios não sejam possíveis naquele exato momento, outros são plenamente possíveis, contudo, em razão da falta de alteridade por parte do gestor, não é vislumbrada a ideia, trazendo uma serie de empecilhos à sua atividade, ou até mesmo a perda de certas oportunidades. 
A alteridade é necessária em qualquer atividade, em especial, a empresarial. No caso de Marcia, podemos perceber que a mesma passou por uma situação de extrema dificuldade e, após tal fato, a mesma passou a direcionar seus esforços no sentido de amenizar o sofrimento de quem passou pelo mesmo problema que ela. Em outras palavras, a alteridade se mostrou presente no momento em que a mesma se colocou exatamente e literalmente no lugar de quem sofre com câncer. Ademais, a mesma vislumbrou uma oportunidade negocial dentro de uma situação nada agradável, transformando um fato ruim em uma oportunidade. 
Vale ressaltar que, embora a mesma tenha tido uma experiência real, não necessitando de ferramentas específicas para conhecer a necessidade e o interesse 
do público alvo, mas há diversas ferramentas que podem auxiliar nessa busca, que se mostram pertinentes a análise, tal como a pesquisa mercadológica. 
Conforme Druker, as pesquisas de mercado são um subsidio para a elaboração de estratégias de marketing. Marketing é um método para atrair clientes à aquisição dos produtos oferecidos por você ao mercado. Mas o que o mercado deseja? Essa pergunta é o resumo básico do que é uma pesquisa de mercado. Pesquisas de mercado, assim como o marketing, segundo Drucker, buscam minimizar ao máximo os esforços na venda (ou seja, facilita-las), através do conhecimento dos anseios e desejos do público alvo. Quando o cliente é conhecido, é possível ser eficiente e eficaz na prática empreendedora, posto que a prática já dá com um norte previamente definido, reduzindo drasticamente os esforços, além de economizar tempo e capital.
É necessário, a busca constante em constatar as necessidades mais intrínsecas nos clientes, fazendo com que essa necessidade não se torne um futuro problema, intensificando esforços para que a mesma seja suprida. É necessário, também, compreender o campo de competição e seus competidores, de modo a garantir, que quaisquer suprimentos que os mesmos detenham, você os possua, de forma paralela, igual ou superior, fazendo com que a clientela não desenvolva anseio de buscar coisas melhores, visto que a partir de uma prática semelhante a essa, transparecerá que a sua entidade é a melhor.
 PASSO 2 – EMPREENDORISMO SOCIAL
Empreendedorismo nada mais é do que um modelo inovador de uma pratica comercial preexistente ou não, ou ainda, a combinação de duas práticas preexistentes. Para Schumpeter (1939), uma inovação mais moderna se sobrepõe ou mesmo substitui uma inovação antiga da mesma espécie. Para ele, quando há um processo inovador, os líderes responsáveis por esse processo removem os obstáculos iniciais e permite que outros o façam também (os imitadores), o que, a princípio, é bom pois alavanca o estimulo ao público e a demanda, contudo, posteriormente acaba tonando a inovação em algo comum passível de uma nova substituição. Ainda, segundo o autor, há diversos meios de inovação, dentre as quais podemos destacar a inserção de um novo bem no âmbito comercial como o desenvolvimento de um novo método de produção ou de comercialização; com a escassez de matéria prima, a descoberta de novas fontes; A mudança no modelo de mercado em vigor como a quebra de monopólios etc. 
No que diz respeito ao empreendedorismo social, Parente, Costa, Santos e Chaves (2011) afirmam que a “apropriação do conceito de empreendedorismo pelo empreendedorismo social prende-se com a migração de características associadas àquele num espaço cuja finalidade não é a da acumulação da riqueza ou lucro. 
Ainda conforme os autores, a principal característica distintiva entre o empreendedorismo comum e o denominado “social” é a tarefa de criar e desenvolver o valor social, através de atividades de cunho inovador, ao invés da mera geração de lucro característico do empreendedorismo nato.
É clara a inovação trazida por Márcia na cultura organizacional e nos modelos comumente encontrados de clínicas de estética, quebrando paradigmas e modificando completamente a estrutura padrão de empresas do mesmo segmento, podendo ser um fator decisivo no seu sucesso.
PASSO 3 – TOMADA DE DECISÕES
A tomada de decisões no âmbito empresarial é sempre algo de extrema importância. Através de uma decisão, pode-se levar uma entidade empresarial ao auge, bem como pode fazê-la fechar as portas.
Passando por um contexto histórico, as principais decisões tomadas, sem dúvidas forma em grupo. A sociedade em si, só funciona pois, em algum momento, devido a decisão de grupal, resolveu-se estabelecer regras de modo a permitir que todos possam viver em harmonia. “Sua influente teoria do campo rezava que os atos do indivíduo são fruto, em parte, do contexto social, e que até mesmo membros de um grupo com perspectivas altamente distintas agirão em conjunto para atingir um objetivo comum” (BUCHANAN, O’CONNEL, 2007) 
Um bom gestor deve direcionar esforços no sentido de compreender toda a entidade, contudo, tal tarefa, a depender do tamanho e extinção das atividades, pode ser impossível se não se contar com o auxílio de outros colaboradores. 
De fato, tomar uma decisão no campo empresarial é difícil, mas se contar com a ajuda de demais interessados, ou seja, clientese colaboradores (funcionários em geral), tal atitude beneficiaria ambos os lados, de modo que o gestor tomaria uma decisão baseada no interesse de todos os envolvidos. Nesse contexto, o gestor seria como uma espécie de modelador, adequando as propostas e sugestões para sua realidade (financeira e factual) ao passo que considera os diferentes pontos de vista envolvidos.
Por fim, como sugestões a esteticista Marcia, sugere-se que, em determinados períodos, a seu critério, faça-se uma pesquisa básica entre os colaboradores e clientes no sentido de aperfeiçoar a prática empreendedora, facilitando a tomada de decisão. Nesse caso, embora trate-se ao final, de decisão formalmente unilateral da gestora, em sua essência, consistirá na união de anseios de todos os envolvidos/interessados, de modo a promover a alteridade na tomada de decisão.
PASSO 4 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Há uma vasta diferença entre o que é grupo e o que é equipe. Antes de adentrar da diferenciação entre esses institutos, cabe-nos delinear o que é um objetivo. 
Objetivo é uma meta a se atingir. Muitas das vezes, os objetivos variam entre indivíduos, de modo que, raramente se vê o mesmo objetivo em diferentes pessoas. Contudo, quando a coincidência de objetivos, algumas pessoas se unem com o intuito de alcança-los, nesse contexto, passemos a distinguir essas uniões de pessoas entre grupos e equipes. 
O primeiro, ou seja, um grupo é muito simples de se definir. Trata-se da união de duas ou mais pessoas que buscam um mesmo objetivo. A atividade em um grupo, baseia-se no interesse particular o qual utiliza-se do grupo para alcançar seu objetivos, independente dos outros componentes do grupo atingirem ou não o objetivo. 
Desta forma, o grupo é utilizado como trampolim para um ou mais membros alcançarem a meta, não importando se os outros também alcancem.
No que diz respeito a equipe, o conceito é muito mais profundo. Trata-se da união de esforços com vistas em fazer com que todos os componentes alcancem as metas. Em outras palavras, diferentemente do grupo, as equipes promovem colaboração mútua com vistas em aumentar o nível de desempenho total. 
As organizações tendem a buscar o EMPOWERMENT, ou seja, dar autonomia aos colaboradores e força no trabalho em conjunto. O gerente não é necessariamente o líder, mas sim qualquer integrante da organização que possa conduzir ou facilitar o desempenho das equipes para um determinado objetivo ( LOENERT, 2002)
O conceito de equipe é extremamente ligado ao conceito de alteridade, uma vez que nos dois institutos, se busca se colocar no lugar do outro com vistas em aperfeiçoar a atividade exercida. 
Desta forma, para que Marcia consiga desenvolver um bom papel de empreendedora social, deve montar equipes (e não grupos) no ambiente de trabalho, promovendo o aumento de colaboração mutua, fazendo com que sua atividade se desenvolva muito mais do que se desenvolveria em um relacionamento baseando em interesses pessoais e particulares.
PASSO 5 – BARREIRAS INTERFERÊNCIAS E RUÍDOS.
O mundo gira em torno da comunicação. Assim, por consequência, todo meio social requer o processo de comunicação para que funcione de maneira correta. Ocorre que o processo de trocas de mensagens é passível de falha. Tais falhas advém das barreiras de comunicação.
Para Chiavenato (2010),
Barreiras são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar incólume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções, como também ruídos, interferências, vazamentos e, ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo típico da comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada. (CHIAVENATO 2010, p. 426).
Para o autor, as perdas se tratam de informações que, durante o processo sofrem supressão. Seria o caso uma comunicação por telefone, cuja execução, por falhas da operadora, não se completa em sua plenitude, fazendo com que a mensagem chegue incompleta. Outro exemplo é quando uma carta é enviada a outrem, mas no percurso é molhada, ficando parcialmente ilegível. Mutilações podem ser conceituadas como o meio termo entre a perda e a distorção. Ocorre mutilação quando há perda da informação, mas por intervenção direta de outrem. A distorção, funciona como a passagem de informação de maneira diversa da inicial, tal como ocorre quando se espalha um boato ou ainda, na brincadeira infantil de “telefone sem fio”. 
Os ruídos, por sua, vez, se tratam de distorções advindas de fontes alheias a mensagem. Gil (1994) conceitua ruído como “qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da fidelidade na comunicação de uma mensagem, seja ela sonora, visual, escrita, etc”.
Interferências podem ser conceituadas inserção de informações alheias ao que se quer transmitir, de modo que o dialogo fica comprometido. Seria o caso de estar conversando com alguém em meio a um evento festivo, em que há muito barulho. Os vazamentos tratam-se de informações cujo cunho compete a determinados interlocutores e, acaba por ocorrer a aquisição dessa informação por outrem. Como exemplo, podemos citar alguém que escuta a conversa de um determinado grupo de pessoas. A ampliação, como o próprio nome nos induz pensar, trata-se de um aumento exponencial do cunho da informação. Poderia ser tratada, inclusive, distorção a depender do caso concreto, pois são estritamente ligadas. E, por fim, o desvio, cujo conceito é voltado ligado ao vazamento, contudo, diferente do vazamento, o responsável pelo acesso de terceiros à informação é um dos interlocutores. 
Conforme a National Seminars Training, empresa de grande renome acerca de treinamento e desenvolvimento do capital humano empresarial, as principais causas das barreiras no processo de comunicação são a falta de contato entre os membros da equipe; o lado empírico de interpretação, ou seja, das diferentes formas de como os membros da equipe veem e percebem as mensagens recebidas; ausência de confiança entre os envolvidos; as distrações no ambiente laboral e o excesso de informações. 
Desta forma, para que haja minimização das barreiras, requer um trabalho em cima da comunicação no âmbito da empresa, socialização de experiências, aumento no contato com o membros, redução das distrações e simplificação das informações, de modo a transpassar tão somente o necessário à efetiva atividade.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve por objetivo situar os pontos mais relevantes das disciplinas tratadas nesse semestre, com enfoque na utilização das mesmas no ambiente profissional do empreendedor. 
E possível perceber o quão importante, é o planejamento, em especial o direcionado a valores sociais; a utilização de técnicas capazes de aprimorar tal planejamento; a capacidade de adaptação que deve existir em todas as empresas; e a usufruição satisfatória dos recursos disponíveis. 
No que concerne a visão empreendedora o intuído é inovar nas práticas direcionadas a como o serviço ou produto é ofertado, sendo, portanto, um processo de contínuo aperfeiçoamento.
Ao concluir a esse desafio, foi percebido, que há uma série de fatores que rotulam um bom empreendedor, dentre as quais, merecem destaque, o pensamento social, o planejamento, a prática e utilização eficiente dos recursos disponíveis, com vistas em alcançar o máximo de resultados.
Uma organização que deseja crescer, deve sempre estar cercada de estratégias em sua gestão empreendedora, adequando-se as novas necessidades do mercado de trabalho, para as mais variadas necessidades, e isso demanda investimentos, que a médio e longo prazo trazem diferenciais extremamente importantes.
REFERÊNCIAS
BAER, W. O início do desenvolvimento industrial. In: BAER, W. A economia brasileira. São Paulo: Nobel, 1996.
BUCHANAN, L., O’CONNELL, A.: Uma breve história da tomada de decisão, Harvard Business Review – Brasil (2007), disponívelem < https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/35444108/Tomada_de_Decisao.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1554431017&Signature=3sZ8UorP7GmDhi%2FUxdloZw8tQxU%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DUMA_BREVE_HISTORIA_DA_TOMADA_DE_DECISAO.pdf > acesso em abril de 2019.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DRUKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor. Editora Pioneira, 1987.
Schumpeter J. A. (1939), Business Cycles. New York, NY: McGraw-Hill.
LOENERT, Marcelo Augusto. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA: UM TRABALHO EM EQUIPE NAS ORGANIZAÇÕES. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, [S.l.], v. 1, n. 2, p. 1-8, nov. 2002. ISSN 1677-7387. Disponível em: <http://www.periodicosibepes.org.br/index.php/recadm/article/view/458/355>. Acesso em: 04 apr. 2019. 
MACHADO, Hilka Vier; HERNANDES, Cláudio Aurélio. Alteridade, expatriação e trabalho: implicações para a gestão organizacional. Rev. adm. contemp.,  Curitiba ,  v. 8, n. 3, p. 53-73,  Sept.  2004 .   Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552004000300004&lng=en&nrm=iso>. Acessado em  04  Apr.  2019
NATIONAL SEMINARS TRAINING. Disponível em < https://nationalseminarstraining.com/ > acessado em abril de 2019.
PARENTE, C.; COSTA, D.; SANTOS, M.; CHAVES, R. Empreendedorismo social: contributos teóricos para a sua definição. XIV Encontro Nacional de Sociologia Industrial, das Organizações e do Trabalho. Emprego e coesão social: da crise da regulação à hegemonia da globalização. Lisboa, 26 e 27 de maio de 2011.