Resumos_de_Gestao_Estrategica

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2010/2011 
Resumos de Gestão 
Estratégica 
 
 
 
Universidade do Minho 
 
João Cunha 
[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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ÍNDICE 
 
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ..................................................... 3 
Ciências da estratégia: .................................................................................................. 3 
Actores: ......................................................................................................................... 3 
Evolução do conceito de estratégia: .............................................................................. 3 
Planeamento financeiro básico (1900-1950): ............................................................... 3 
Planeamento de longo-prazo (1950-1960): ................................................................... 3 
Planeamento estratégico (1960-1980): ......................................................................... 4 
Plano: ............................................................................................................................ 4 
Desenvolvimento da gestão estratégica: ....................................................................... 5 
Contexto de aplicação da Gestão Estratégica: .............................................................. 5 
Horizonte Temporal da Gestão Estratégica: ................................................................. 6 
Categorias de decisões: ................................................................................................. 6 
Natureza das decisões estratégicas: .............................................................................. 6 
Conceito de estratégia: .................................................................................................. 7 
PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................ 7 
Conceitos introdutórios: ................................................................................................ 7 
Missão ou Propósito Organizacional: ........................................................................... 7 
Informação que pode surgir na missão: ........................................................................ 8 
Metas: ............................................................................................................................ 8 
Objectivos: .................................................................................................................... 8 
Diferenças entre metas e objectivos: ............................................................................ 8 
Exemplos de metas e objectivos: .................................................................................. 9 
Estratégias: .................................................................................................................... 9 
Políticas: ........................................................................................................................ 9 
Acções, procedimentos e regulamentos: ....................................................................... 9 
Programas ou planos operacionais: ............................................................................... 9 
Orçamentos: ................................................................................................................ 10 
Estratégia em empresas com vários negócios: ............................................................ 11 
Processo de Gestão Estratégica: ................................................................................. 11 
Análise Estratégica: .................................................................................................... 12 
Escolha da Estratégia: ................................................................................................. 12 
Implementação da Estratégia: ..................................................................................... 12 
AMBIENTE GERAL .......................................................................................................... 13 
Ambiente Geral e Ambiente Específico: .................................................................... 13 
Ambiente geral: ........................................................................................................... 13 
Níveis do ambiente: .................................................................................................... 13 
Dimensões do ambiente: ............................................................................................. 13 
Algumas variáveis Político-legais: ............................................................................. 14 
Algumas variáveis Económicas: ................................................................................. 14 
Algumas variáveis Sócio-culturais: ............................................................................ 14 
Algumas variáveis Tecnológicas: ............................................................................... 15 
Procedimentos de análise do ambiente geral: ............................................................. 15 
AMBIENTE ESPECÍFICO .................................................................................................. 15 
Ambiente específico: .................................................................................................. 16 
As 5 forças competitivas: ............................................................................................ 16 
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Rivalidade na indústria: .............................................................................................. 16 
Poder negocial: ........................................................................................................... 16 
Barreiras à entrada: ..................................................................................................... 17 
Fronteiras verticais e Fronteiras horizontais: .............................................................. 17 
Factores da rivalidade numa indústria: ....................................................................... 17 
Factores de pressão de produtos substitutos: .............................................................. 19 
Factores do poder negocial dos fornecedores: ............................................................ 19 
Factores de poder negocial dos clientes: ..................................................................... 19 
Factores de entrada de novos concorrentes: ............................................................... 20 
Papel do Estado: .......................................................................................................... 20 
Contributo das 5 forças competitivas para a análise do ambiente específico: ............ 21 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL E CAPACIDADE ESTRATÉGICA ................................. 22 
Auditoria aos recursos: ............................................................................................... 22 
Actividades vs Competências: .................................................................................... 22 
Comparações: .............................................................................................................. 23 
Identificação dos pontos críticos: ............................................................................... 23 
Tipos de recursos: ....................................................................................................... 23 
Recursos Físicos: ........................................................................................................ 23 
Recursos Humanos: ....................................................................................................24 
Recursos financeiros: .................................................................................................. 24 
Recursos legais: .......................................................................................................... 24 
Recursos Organizacionais: .......................................................................................... 24 
Recursos Informacionais: ........................................................................................... 25 
Recursos Relacionais: ................................................................................................. 25 
Cadeia de valor: .......................................................................................................... 25 
Cadeia de valor e sistema de negócios: ...................................................................... 26 
Análise SWOT: ........................................................................................................... 26 
Procedimentos para uma análise SWOT: ................................................................... 26 
BASES DE ESCOLHA DA ESTRATÉGIA ............................................................................. 27 
Bases de escolha da estratégia: ................................................................................... 27 
Matriz: ......................................................................................................................... 27 
Liderança em custos: .................................................................................................. 27 
Condições favoráveis a uma estratégia baseada nos custos: ....................................... 28 
Diferenciação: ............................................................................................................. 28 
Alguns factores de diferenciação: ............................................................................... 28 
Condições favoráveis a uma estratégia de diferenciação:........................................... 28 
DIRECÇÕES ESTRATÉGICAS ........................................................................................... 29 
MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA ..................................................... 33 
 
 
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Ciências da estratégia: 
 Áreas do conhecimento que definem e caracterizam os diferentes campos de 
acção e procuram determinar os factores que conduzem ao melhor ou pior 
posicionamento de todas os outros em cada área com vista a enunciar leis, 
regras e modelos que constituem condições necessárias mínimas para o sucesso 
(desempenhos positivos/satisfatórios); 
 Esta poderá ter utilidade nas ciências militares, políticas, sociais e empresariais. 
 
Campos de acção: 
 Bolsa; 
 Ambiente; 
 Mercado; 
 … 
Actores: 
 Empregados; 
 Fornecedores; 
 Accionistas; 
 … 
 
Evolução do conceito de estratégia: 
 Fase 1: Planeamento financeiro básico; 
 Fase 2: Planeamento de longo prazo; 
 Fase 3: Planeamento estratégico; 
 Fase 4: Gestão estratégica. 
 
Planeamento financeiro básico (1900-1950): 
 Natureza estritamente contabilística, consistindo na elaboração de um orçamento 
anual; 
 Orientação para o curto-prazo e para o controlo operacional; 
 Ausência de reflexão estratégica sobre a organização e o seu ambiente; 
 Processo centralizado na gestão de topo; 
 Ausência de formalização ou realização de simples orçamentos anuais. 
 
Planeamento de longo-prazo (1950-1960): 
 Surge como resposta à complexidade crescente das organizações; 
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 O planeamento deixa de ser a elaboração de um simples orçamento anual, e o 
seu horizonte temporal alarga-se para dois, cinco e mais anos; 
 A centralização de funções deixa de ser efectiva, havendo um alargamento do 
planeamento a várias áreas da organização; 
 O objectivo é prever o futuro recorrendo a técnicas de previsão como modelos 
de regressão. 
Mas: 
 Baseado em simples projecções do passado com aplicação determinista e 
estática das técnicas de planeamento, levando a graves erros de previsão; 
 Ausência de uma avaliação cuidada do ambiente. 
 
Planeamento estratégico (1960-1980): 
 Considera tanto a organização como o ambiente (maior ênfase na análise do 
ambiente do que na fase anterior); 
 Ênfase em todas as áreas da organização e na criação de sinergias (nos recursos 
humanos, financeiras, nos produtos/mercados,…) entre elas (estratégia 
corporativa); 
 Considera tanto o curto-prazo como o longo-prazo, pois eles estão interligados; 
 Recorre ao uso de técnicas de planeamento cada vez mais sofisticadas; 
 A estratégia é o resultado de um processo racional, sequencial, planeado e 
metódico; 
 Define objectivos precisos a alcançar; 
 Define procedimentos para implementar a estratégia e alcançar os objectivos; 
 A estratégia é tornada explícita através de um ou vários planos detalhados; 
 Considera diferentes estratégias alternativas, avalia o risco de cada uma delas e 
escolhe a solução óptima. 
 
Plano: 
 Documento ou um conjunto de documentos associado a um processo de 
planeamento. 
 
 
 
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Limitações do planeamento estratégico clássico: 
1. Julga que a estratégia duma organização pode e, acima de tudo, deve resultar de 
formas de planeamento altamente sistematizadas; 
2. Negligenciou a dimensão social, cultural e política das organizações; 
3. Os indivíduos, grupos e departamento da organização contribuíam para o 
planeamento de forma limitada; 
4. O processo era conduzido por especialistas ou departamentos de planeamento 
fechados sobre si próprios, por vezes desligados da realidade; 
5. Centrava-se em detalhes e análises pormenorizadas e extensas em detrimento 
duma visão para a organização; 
6. Baseava-se em excesso de informação, nem sempre distinguindo o 
verdadeiramente importante do acessório para o futuro da organização; 
7. Confundia-se habitualmente plano com planeamento; 
8. Baseava-se na procura duma “estratégia certa”, quase mítica. 
 
Desenvolvimento da gestão estratégica: 
 O termo Gestão Estratégica surge pela 1ª vez em meados de décadas de 1970 e 
só se afirma nas décadas de 1980 e 1990; 
 Incorpora outras perspectivas sobre a estratégia que o planeamento estratégico 
descurou, permitindo ultrapassar as limitações anteriormente identificadas. Ou 
seja, para além do planeamento estratégico, a Gestão Estratégica dá importância 
a outros aspectos, como, por exemplo: 
o O papel da cultura organizacional na formação de estratégias; 
o O comportamento político dos “stakeholders” nas decisões estratégicas; 
o A influência da liderança no rumo da organização; 
o A capacidade empreendedora dos gestores e das suas organizações; 
o O determinismo ambiental; 
o Aprendizagem organizacional, conhecimento, inovação e tecnologia; 
o A dinâmica globalização vs localização. 
 
Contexto de aplicação da Gestão Estratégica: 
 Organizações privadas e públicas; 
 Lucrativas e não lucrativas; 
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 Familiares e não familiares; 
 Industriais e de serviços; 
 Grandes e pequenas; 
 Nacionais, internacionais, multinacionais e globais; 
 Organização no seu todo, a uma ou algumas das suas partes. 
 
Horizonte Temporal da Gestão Estratégica: 
 Tradicionalmente de longo-prazo; 
 Os planos de curto-prazo devem ser encaradoscomo fazendo parte do sucesso 
global de análise, escolha e implementação da estratégia; 
 O horizonte temporal deve ter como referência o período de tempo necessário 
para avaliar o efeito das decisões que vão ser tomadas (torna-se importante o 
controlo, para que no final, seja possível a identificação dos desvios registados e 
sua posterior correcção); 
 O contexto (ex.: sector; tipo de organização; intensidade da mudança) influencia 
o horizonte temporal a definir. 
 
Categorias de decisões: 
Categorias de decisões Estratégicas Operacionais 
Nível de gestão Estratégico ou institucional Operacional 
Risco e incerteza Elevado Baixo 
Postura 
Orientação global da 
organização 
Execução das decisões 
tácticas 
Horizonte Temporal Longo-prazo Curto-prazo 
Ambiguidade Elevada Muito baixa 
Reversibilidade Fraca Forte 
Informação Agregada Concreto 
 
→ As decisões tácticas situam-se entre as estratégicas e as operacionais. 
 
Natureza das decisões estratégicas: 
 Dizem respeito a todas as actividades/funções da organização e não a nenhum 
domínio em particular; 
 Resultam do confronto da actividade organizacional com o ambiente, onde 
actua; 
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 Resultam da adequação da actividade da organização aos recursos disponíveis; 
 Provocam grandes consequências para a organização; 
 Afectam as decisões operacionais e tácticas; 
 São influenciadas pelos valores, crenças, e expectativas dos grupos de 
interesse internos e externos à organização; 
 Provocam efeitos no longo-prazo, influenciando a posição e o rumo da 
organização. 
 
Conceito de estratégia: 
 Direcção e âmbito de actuação de uma organização no longo-prazo visando 
alcançar algum tipo de vantagem, através da configuração dos seus recursos 
num contexto ambiental em mudança, indo ao encontro das necessidades dos 
mercados e das expectativas dos grupos de interesse. 
 
PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Conceitos introdutórios: 
 Nível estratégico: 
o Missão; 
o Metas; 
o Objectivos; 
o Estratégicas. 
 Nível intermédio: 
o Políticas; 
o Acções, procedimentos e regulamentos. 
 Nível operacional: 
o Programas ou planos operacionais; 
o Orçamentos. 
 
Missão ou Propósito Organizacional: 
 Identifica uma visão, cenário desejável do futuro da organização que possa 
constituir-se numa referência, ideal comum para toda a organização, orientando 
o comportamento e decisões, e motivando a acção. 
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 Exemplo: 
o McDonald’s: Satisfazer o apetite do mundo por boa comida, bem 
servida, a um preço que as pessoas possam pagar. 
 
Informação que pode surgir na missão: 
 Actividade actual e futura da organização: 
o Oferta em termos de produtos e serviços (negócio); 
o Mercados/públicos/grupos de interesse; 
o Tecnologias empregues. 
 Visão e meta principal da organização: 
o Exemplos: liderança, rentabilidade, crescimento. 
 Como atingir a meta e cumprir a declaração da missão: 
o Estratégias dominantes. 
 Valores dominantes na organização: 
o Exemplos: cultura prevalecente, imagem pública. 
 
→ Na missão podem não surgir todos estes pontos, mas pelo menos dois ou três. 
 
Metas: 
 São os valores que se pretendem conseguir obter no futuro, como resultado da 
actividade da organização. 
 
Objectivos: 
 São valores que se pretendem conseguir obter no futuro expressos geralmente de 
forma quantitativa, tendo um horizonte temporal bem definido. Podem ser 
definidos para toda a organização ou para as suas partes. 
 
Diferenças entre metas e objectivos: 
 Horizonte temporal (não definido/definido); 
 Quantificação (Qualitativa/Quantitativa); 
 Formulados para (toda organização/partes específicas). 
 
 
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Exemplos de metas e objectivos: 
 Metas: 
o Aumentar a quota de 
mercado; 
o Atingir um nível de custo 
inferior à média do sector. 
 
 
 
 Objectivos: 
o Ter 5% de cota de mercado 
até ao final do ano; 
o Reduzir os custos para ¾ 
da média do sector no 
período de 4 anos. 
Estratégias: 
 Envolve a decisão sobre e como aplicar os recursos da organização, por forma a 
atingir os objectivos definidos tendo presente o ambiente da organização e as 
expectativas dos agentes envolventes; 
 A estratégia não pretende definir, com exactidão, como os objectivos serão 
atingidos. Tal será o propósito dos planos operacionais. É sobretudo um 
instrumento que enquadra os raciocínios e decisão da organização. 
 
Políticas: 
 São normas, princípios de actuação que guiam a gestão corrente, orientam as 
decisões aos diversos níveis de gestão, procurando, assim, assegurar a sua 
coerência com os objectivos e estratégias das quais emanam. 
 
Acções, procedimentos e regulamentos: 
 Estabelecem formas de guiar a acção, detalhando como determinada tarefa deve 
ou não ser realizada numa dada situação, permitindo o exercício do controlo; 
 Exemplos: 
o Manuais de qualidade; 
o Manuais de funções. 
 
Programas ou planos operacionais: 
 Detalham as melhores formas de implementar as orientações estratégicas, no 
sentido de serem atingidos os objectivos em determinado tempo de execução; 
 Um conjunto de planos pode estar articulado por uma política; 
 Um conjunto de políticas pode estar articulado por um plano estratégico; 
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 Exemplos: 
o Política de marketing: 
 Plano de vendas; 
 Plano de promoção; 
 Plano de publicidade; 
 Plano de distribuição. 
o Política de produção: 
 Plano de produção; 
 Plano de manutenção; 
 Plano de qualidade; 
 Plano de aprovisionamento. 
o Política de Recursos Humanos: 
 Plano de promoções; 
 Plano de remunerações; 
 Plano de formação; 
 Plano de recrutamento e selecção. 
o Política financeira: 
 Plano financeiro; 
 Plano de investimentos; 
 Plano de tesouraria; 
 Plano de resultados. 
 
→ Os planos operacionalizam as áreas funcionais (Políticas). 
 
Orçamentos: 
 Traduzem, em termos numéricos, para um período determinado, os resultados 
esperados; 
 Quantificam os planos operacionais e são expressos em valor, tempo, unidades 
físicas ou outras; 
 Na perspectiva mais corrente, o orçamento traduz objectivos financeiros da 
organização. 
 
 
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1º Análise 
estratégica 
POSIÇÃO 
3º Implemnetação 
da estratégia 
ACÇÃO 
2º Escolha da 
estratégia 
DECISÃO 
Estratégia em empresas com vários negócios: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Processo de Gestão Estratégica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
→ Analisar, fazer escolhas e implementar gerir estratégias 
 
 
 
 
 
 
Missão, 
metas e 
objectivos 
Formulação 
da estratégia 
Missão, 
metas e 
objectivos 
Estratégia 
Corporativa 
Objectivos de 
negócio 
Estratégia do 
negócio 
Objectivos 
funcionais 
Estratégia 
funcional (são 
políticas) 
Nível Corporativo 
 
Ex.: Presidente 
Criar sinergias 
Não é um processo mecânico, isto é, nem sempre a análise vêm em primeiro lugar, a 
escolha em segundo e a implementação em terceiro; deve existir uma interacção entre 
elas, pois muitas vezes, estas fases são adoptadas de acordo com as políticas da empresa. 
Nível de NegócioEx.: GE Plásticos 
Nível Funcional 
 
Ex.: Produção 
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Análise Estratégica: 
 
Escolha da Estratégia: 
 
 
Implementação da Estratégia: 
 
Análise 
Estratégica 
Diagonóstico Organizacional e 
Capacidade Estratégica 
Ambiente Específico Ambiente Geral 
Escolha da 
Estratégia 
Métodos de desenvolvimento da 
estratégia 
Direcções estratégicas 
alternativas 
Bases de escolha da 
estratégia 
Dinâmica 
Organizacional 
Implementação 
da Estratégia 
Desenvolvimento 
Inter-organizacional 
Comum a todas as 
organizações 
Referente ao sector 
de actividade em que 
a empresa opera 
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AMBIENTE GERAL 
 
Ambiente Geral e Ambiente Específico: 
 Ambiente geral: 
o Macroambiente; 
o É comum a todas as organizações. 
 Ambiente específico: 
o Microambiente (é o mias próximo da realidade); 
o É comum ao conjunto de organizações que desempenham a mesma 
actividade económica fundamental; 
o Corresponde ao sector da actividade económica da organização. 
 
Ambiente geral: 
 Níveis do ambiente; 
 Dimensões do ambiente. 
 
Níveis do ambiente: 
 
 
→ Ao fazer uma análise devemos escolher os níveis que têm mais impacto (este 
varia com o tempo) na estratégia da organização. 
Dimensões do ambiente: 
Global 
Grupo de Países 
(ex.: UE) 
País 
Regional 
(ex.: Distrito, NUT's) 
Local 
(ex.: cidade, freguesia) 
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 Análise PEST: 
o Político-legal; 
o Económica; 
o Sócio-cultural; 
o Tecnológica. 
 
→ Para analisar estas dimensões, temos que estudar as suas variáveis. 
 
Algumas variáveis Político-legais: 
 Situação política; 
 Política fiscal; 
 Legislação económica; 
 Legislação de protecção do ambiente; 
 Regulamentação do comércio internacional; 
 Programas de apoio às empresas; 
 Legislação laboral. 
 
Algumas variáveis Económicas: 
 Valor e tendência da taxa de inflação, taxa de juro, PIB; 
 Índices de produtividade; 
 Políticas de concorrência; 
 Taxa de desemprego e disponibilidade de mão-de-obra; 
 Política industrial; 
 Barreiras à entrada; 
 Poder de compra, sua evolução e distribuição; 
 Taxa de câmbio. 
 
Algumas variáveis Sócio-culturais: 
 Evolução demográfica; 
 Conflitualidade social; 
 Migrações; 
 Níveis de escolaridade; 
 Sindicatos; 
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 Movimentos de defesa do consumidor; 
 Grupos sociais, étnicos e religiosos; 
 Valores, atitudes e estilos de vida. 
 
Algumas variáveis Tecnológicas: 
 Política de I&D; 
 Processos e métodos de produção; 
 Descobertas, desenvolvimentos e disseminação de novas tecnologias; 
 Infra-estruturas científicas; 
 Políticas de qualidade; 
 Conhecimentos científicos e técnicos; 
 Investimento em I&D. 
 
→ Devemos cruzar as variáveis com os níveis, analisando, posteriormente, os 
cruzamentos destes dois. 
→ A escolha das variáveis prende-se com o tipo de estratégia que a empresa quer 
seguir. 
 
Procedimentos de análise do ambiente geral: 
1. Gerar uma grande quantidade de informações através duma lista exaustiva das 
variáveis que compõem as diferentes dimensões do ambiente. Ponderar vários 
níveis do ambiente; 
2. Identificar um número restrito de variáveis ambientais mais influentes na 
estratégia da organização e efectuar a análise dessas variáveis nos níveis do 
ambiente, considerados mais relevantes para a organização; 
3. Identificar as mudanças de longo-prazo no ambiente que rodeia a organização; 
4. Examinar o impacto das influências externas na organização, quer em termos 
históricos, quer ainda para o futuro. 
 
 
 
 
AMBIENTE ESPECÍFICO 
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Ambiente específico: 
 As 5 forças competitivas (Porter); 
 Rivalidade na indústria (sector); 
 O papel do Estado. 
 
As 5 forças competitivas: 
 
 
 Pretende explicar a rentabilidade média de um sector; 
 Cada força tem um efeito sobre a rentabilidade média; 
 O mecanismo, através do qual as cinco forças afectam a rentabilidade, é o preço. 
 
Rivalidade na indústria: 
 Quanto maior for a rivalidade, menor é a rentabilidade da indústria, pois o preço 
tende a ser mais baixo; 
 No caso da existência de monopólio, não existe rivalidade, levando a uma 
cotação de mercado de 100%. 
 
 
Poder negocial: 
Rivalidade na 
indústria 
Ameaça de novos 
concorrentes 
Poder negocial dos 
clientes 
Ameaça de produtos 
substitutos 
Poder negocial dos 
fornecedores 
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 Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores/clientes, menor é a 
rentabilidade da indústria, pois o preço tende a ser menor. 
 
Barreiras à entrada: 
 Dificultam a entrada de novos concorrentes; 
 Quanto maior for a ameaça de novos concorrentes, menor é a rentabilidade da 
indústria, pois, esta tende a baixar o preço, para dificultar a entrada de novos 
concorrentes. 
 
Fronteiras verticais e Fronteiras horizontais: 
 Quanto maior for a ameaça de produtos substitutos, menor é a rentabilidade da 
indústria, pois o preço tende a ser mais baixo; 
 
→ Os efeitos das forças podem anular-se umas às outras, levando a um efeito nulo 
na rentabilidade. 
→ O modelo evolui ao longo do tempo. 
→ A importância de cada força é variável de indústria para indústria. 
 
Factores da rivalidade numa indústria: 
 Crescimento dessa indústria: 
o Volume de vendas acumulado; 
o Se há espaço no mercado, irá haver maior crescimento, potenciando 
maior rivalidade. 
 Grau de diferenciação dos produtos: 
o Características distintas; 
o Posicionamentos diferentes (segmentação) levam a uma menor 
rivalidade. 
 Barreiras à entrada: 
o Quanto mais elevadas, menor será a rivalidade (a médio e longo prazo). 
 Nível de custos fixos: 
o Exemplos: indústria farmacêutica; nível de maquinaria (amortizações); 
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o Quanto maior forem, maior será a necessidade de fazer economias de 
escala, aumentando as unidades produzidas, tentando assim, diminuir os 
custos unitários, que levará a um acréscimo na rivalidade. 
 Quantidade de operadores instalados: 
o Quanto maior o número de operadores instalados, maior a rivalidade; 
o Se apenas houver um operador, não haverá rivalidade. 
 Equilíbrio entre operadores instalados; 
 Sazonalidade e sobre-capacidade intermitente (meses; dias da semana; ano; 
dia): 
o Quanto maior for a sazonalidade, maior tenderá a ser a rivalidade na 
indústria; 
o Podemos identificar três momentos da rivalidade: 
 A: pico do volume das vendas; 
 B: ponto baixo no volume das vendas: 
 Conquistar o mercado escasso através do preço; 
 Praticar um preço igual ao custo variável unitário, que dará um 
resultado igual àquele que teríamos caso não vendêssemos; 
 Mas como estou no mercado, isto poderá trazer benefícios no 
Verão (pico), como conquistar a cota de mercado; 
 Para tal, é necessário praticar custos mais baixos, criando 
economias de escala. 
 C: momento que antecede o ponto A: 
 É necessário ocupar os canais de distribuição; 
 Momento de grande rivalidade. 
 Montante de despesas irreversíveis de investimento:o Quanto maior for este valor, maior tenderá a ser a rivalidade; 
o Quanto mais investir, maior será o retorno exigido; 
o Irá levar a uma maior permanência no mercado para amortizar este 
investimento, induzindo um aumento na rivalidade. 
 Barreiras à saída: 
o Exemplos: contratos (com clientes, fornecedores, trabalhadores; e 
investimentos feitos, com difícil alienação, requer retorno); 
[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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o Quanto maior forem as barreiras à saída, maior tenderá a ser a rivalidade, 
pois as empresas irão permanecer no mercado, continuando a competir 
com as outras empresas. 
 
Factores de pressão de produtos substitutos: 
 Relação preço-qualidade dos substitutos: 
o Quanto maior for, maior será a pressão. 
 Rentabilidade da indústria substituta; 
 Comportamento e hábitos do consumidor; 
 Grau de obsolescência tecnológica: 
o Quanto maior for, maior será a pressão; 
o Economicamente, a perda de valor de um bem sofre em resultado do 
progresso técnico ou da evolução dos comportamentos. 
 Disponibilidade no mercado: 
o Quanto maior for, maior será a pressão. 
 
Factores do poder negocial dos fornecedores: 
 Concentração dos fornecedores; 
 Custo de mudanças de fornecedores: 
o Servem como forma de “prender” os clientes e são de dois tipos: 
 Interromper a relação com o fornecedor; 
 Iniciar a relação com um novo fornecedor. 
 Peso relativo das compras no total dos custos da indústria; 
 Peso relativo nas vendas do fornecedor: 
o As nossas decisões de compra afectam a estrutura de vendas dos 
fornecedores; 
o Neste caso, os clientes têm maior poder negocial. 
 Existência de “inputs” substitutos: 
o Estes tendem a diminuir o poder negocial dos fornecedores. 
 Estandardização dos produtos e facilidade da sua imitação. 
 
Factores de poder negocial dos clientes: 
 Factores de poder negocial dos fornecedores; 
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 Sensibilidade ao preço: 
o Quanto maior for a sensibilidade ao preço do cliente, maior será o seu 
poder negocial: 
 Um cliente que não é sensível ao preço, quando passa por uma 
grande variação do preço, tende a não mudar a sua quantidade 
procurada; 
 No caso inverso, quando um cliente sensível ao preço passa por 
uma pequena variação do preço, variará a quantidade procurada. 
 
Factores de entrada de novos concorrentes: 
 Barreiras à entrada: 
o Economias de escala; 
o Diferenciação do produto; 
o Referência e lealdade dos clientes; 
o Necessidades de investimento; 
o Acesso às tecnologias; 
o Acesso a canais de distribuição; 
o Restrições político-legais. 
 Retaliação à entrada: 
o Preços; 
o Recursos disponíveis (ex.: matérias-primas, tecnologia); 
o Acções de marketing (ex.: campanhas, ocupação de canais); 
o Cooperação entre operadores instalados. 
 
Papel do Estado: 
 Afecta directa ou indirectamente cada uma das cinco forças competitivas e, 
consequentemente, a rentabilidade duma indústria; 
 Enquanto legislador e regulador, coloca barreiras à entrada por motivos: 
o Económicos; 
o Segurança ou defesa; 
o Técnicos; 
o Protecção do ambiente. 
[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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o Exemplos – Farmácias (número de farmácias consoante o número de 
habitantes); Televisão (convencional) necessita de permissão; Energia; 
Restauração – através do papel da ASAE. 
 Pode influenciar a pressão de produtos substitutos ou a ameaça de novos 
concorrentes: 
o Concede subsídios; 
o Cobra impostos. 
 Exemplo: através da via fiscal (taxa do IVA e o IRC). 
 Actua como cliente e fornecedor: 
o Exemplos: Medicamentos; prestação de serviços de saúde/energia; banca 
(CGD); indústria naval; transportes públicos. 
 
Contributo das 5 forças competitivas para a análise do ambiente específico: 
 Permite compreender o ambiente específico duma organização; 
 Permite compreender as bases da rentabilidade; 
 É um ponto de partida para a formulação duma estratégia para a organização; 
 Em diferentes sectores, uma das forças competitivas tende a assumir-se como 
mais importante: 
o Que força é mais importante? 
 É fundamental acompanhar a evolução de cada força competitiva: 
o Irá o actual perfil das cinco forças alterar-se no futuro? 
 Cada organização deve assumir uma posição activa, tentando modelar a 
evolução de força e da sua indústria: 
o Qual a posição de cada rival face a cada força? 
o Poderá a estratégia competitiva da organização influenciar as forças 
competitivas (ex.: criando barreiras à entrada ou reduzindo a 
rivalidade)? 
 Acordos de cooperação; 
 Aumento da quota de mercado leva a perdas de rentabilidade. 
 
 
 
 
[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL E CAPACIDADE ESTRATÉGICA 
 
Auditoria aos recursos: 
 
 
 
Actividades vs Competências: 
 As actividades estão relacionadas com a forma como as empresas utilizam os 
seus recursos; 
 Competências são actividades desempenhadas de forma excelente. 
 
 
 
Auditoria aos recursos 
Cadeia de valor: 
- Actividades separadas; 
- Actividades interligadas. 
Competências centrais: 
- Superar a concorrência; 
- Criar novas oportunidades. 
Comparações: 
- Históricas; 
- Sector; 
- "Benchmarking". 
Identificação dos pontos 
críticos: 
- Pontos fortes e fracos. 
Capacidade estratégica 
A
n
a
li
sa
r
 
Diferentes formas de 
ligar e utilizar os 
recursos 
Os recursos devem ser 
analisados 
qualitativamente para 
aferir a sua utilidade 
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Comparações: 
 Históricas: 
o Analisamos a capacidade histórica da organização, segundo: 
 Recursos; 
 Actividades; 
 Competências. 
 Sector: 
o Todas as actividades/recursos/competências da organização devem ser 
comparadas com as do sector. 
 Benchmarking: 
o Comparar as nossas actividades/recursos/competências com as da 
organização líder do sector; 
o Poderá ser interessante e mais proveitoso comparar com organizações de 
outros sectores. 
 Exemplo: a UM comparar-se com outras empresas que atendem 
um grande número de pessoas (ex.: bancos), para compreender o 
seu sistema de gestão do pessoal. 
 
Identificação dos pontos críticos: 
 Poderá levar á identificação/criação de oportunidades de negócio. 
 
Tipos de recursos: 
 Físicos; 
 Humanos; 
 Financeiros; 
 Legais; 
 Organizacionais; 
 Informacionais; 
 Relacionais. 
 
Recursos Físicos: 
 Quantificação dos bens tangíveis (edifícios, equipamento, produtos, etc.); 
 Idade; 
[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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 Estado; 
 Capacidade (potencial e usada); 
 Localização; 
 Etc. 
 
Recursos Humanos: 
 Competências e aptidões das pessoas; 
 Formação; 
 Idades; 
 Assiduidade; 
 Rotação e permanência média do pessoal; 
 Clima social; 
 Capacidade de adaptação a novas funções; 
 Etc. 
 
Recursos financeiros: 
 Fontes de financiamento; 
 Controlo de devedores e credores; 
 Gestão da tesouraria; 
 Estrutura e aplicações de capital; 
 Custo do capital; 
 Etc. 
 
Recursos legais: 
 Patentes, marcas, licenças, etc.; 
 Natureza sobretudo intangível; 
 Tempo de protecção jurídica; 
 Etc. 
 
Recursos Organizacionais: 
 Tipo de estruturas existentes na organização; 
 Controlos; Políticas; 
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 Cultura Organizacional; 
 Etc. 
 
Recursos Informacionais: 
 Conhecimento resultante da análise dos consumidores e concorrentes, dados 
fornecidos pelos canais de distribuição, entre outros; 
 Traduzem a capacidade em obter, tratar, interpretar, gerar e usar informação de 
forma atempada e útil. 
 
Recursos Relacionais: 
 Conjunto de relações da organização com outras organizações e indivíduos; 
 Incluem a capacidade para iniciar novas relações, desenvolver ou terminar as 
existentes. 
 
Cadeia de valor: 
 
 
→ As actividades primárias contribuem directamente para a criação de calor. 
→ Exemplos de infra-estruturas de gestão são a Contabilidade e os Sistemas de 
Informação. 
→ A logística à entrada da minha empresa depende da logística à saída dos 
fornecedores. 
 
 
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Cadeia de valor e sistema de negócios: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise SWOT: 
 É um ponto de chegada e não de partida; 
 É um acrónimo de: Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats; 
 Os dois primeiros dizem respeito ao Diagnóstico Organizacional; 
 Os dois últimos dizem respeito à análise ambiental (geral e específica). 
 
Procedimentos para uma análise SWOT: 
 Identificar a estratégia da organização; 
 Identificar e caracterizar as principais mudanças no ambiente (ameaças e 
oportunidades); 
 Identificar e caracterizar os recursos essenciais e a capacidade estratégica da 
organização (pontos fortes e pontos fracos). 
 
 
 
 
Cadeia de valor 
dos fornecedores 
Cadeia de valor 
dos clientes 
Cadeia de valor 
dos distribuidores 
Cadeia de 
valor da 
organização 
→ Deve ser feita uma análise 
cruzada destes quatro factores, para 
assim obtermos informações mais 
completas. 
 
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BASES DE ESCOLHA DA ESTRATÉGIA 
 
Bases de escolha da estratégia: 
 Liderança em custos; 
 Diferenciação; 
 Focalização; 
 Estratégia Híbrida. 
 
Matriz: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O modelo original não contempla as estratégias híbridas, pois considerava que 
este tipo de estratégia estão condenadas ao fracasso, pois à sempre alguém 
melhor em cada estratégia de modo individual; 
 No entanto, uma estratégia híbrida não é impossível, apesar de difícil. Pois, a 
diferenciação implica custos altos, logo aplicar diferenciação com custos baixos 
é complicado. Um exemplo desta estratégia são os produtos das empresas 
japonesas, como a Toyota, que consegue aliar a um produto de alta qualidade, 
um baixo preço, devido aos mais reduzidos custos de fabricação. 
 
Liderança em custos: 
 A empresa pretende ter os custos mais baixos do seu sector; 
 Idealmente, tenta produzir a um custo relativamente baixo e vender a um preço 
relativamente alto, conseguindo, desta forma, grandes margens de lucro. 
 
 
 
Liderança em Custos Diferenciação 
Focalização baseada nos 
custos 
Focalização baseada na 
diferenciação 
Estratégia 
Híbrida 
Vantagem Competitiva 
Custo Baixo Diferenciação 
M
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[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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Condições favoráveis a uma estratégia baseada nos custos: 
 A concorrência com base no preço é forte; 
 O produto é estandardizado ou facilmente acessível; 
 Existem poucas formas de diferenciação que acrescentem valor para o cliente; 
 Os compradores possuem uma utilização indiferenciada do produto; 
 Existem baixos custos de mudança para os clientes: 
o Mudar de fornecedor implica custos económicos e custos psicológicos. 
 Os clientes são grandes e possuem forte poder negocial. 
 
Diferenciação: 
 Desenvolvimento de uma oferta única no sector e com valor acrescentado para o 
cliente; 
 Capacidade de praticar preços mais elevados do que os concorrentes; 
 Elevada rentabilidade resultante da lealdade à marca e baixa sensibilidade ao 
preço – não compram mais por os preços serem mais baixos. 
 
Alguns factores de diferenciação: 
 Qualidade (ex.: Toyota); 
 Tecnologia (ex.: Skype); 
 Desenho do produto (ex.: iPod); 
 Imagem e prestígio da marca (ex.: Sony); 
 Excelência de serviços (ex.: Miele); 
 Distribuição (ex.: Dell). 
 
→ A empresa tende a associar um conjunto de características para dificultar a 
imitação. 
 
Condições favoráveis a uma estratégia de diferenciação: 
 Existem muitas formas de diferenciação que satisfazem o cliente; 
 As necessidades e utilizações dos clientes são diversas; 
 Existem poucos rivais com estratégias de diferenciação idênticas; 
 Rápida evolução tecnológica que leva os concorrentes a desenvolver 
características diferenciadoras na sua oferta. 
[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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Focalização: 
 Consiste em servir da melhor maneira um mercado-alvo específico (grupo de 
clientes, nicho, segmento ou grupo de segmentos de mercado); 
 A organização irá depois adequar a sua estratégia ao mercado-alvo, podendo 
actuar com base em custos baixos ou diferenciação. 
 
Condições favoráveis a uma estratégia de focalização: 
 É difícil ou custoso para os concorrentes actuar no mesmo segmento ou nicho; 
 Não existem níveis focalizados no mesmo segmento; 
 Os recursos da empresa são insuficientes para actuar em todo o mercado – ela é 
obrigada a escolher só uma parte do mercado; 
 O mercado possui muitos segmentos diferentes, havendo, por isso, mais 
oportunidades. 
 
Estratégia Híbrida: 
 Combina as fontes de vantagem competitiva baseadas em simultâneo em custos 
baixos e em diferenciação; 
 Implica desenvolver ofertas diferenciadas mas com custos baixos, criando mais 
valor para os clientes. 
 
DIRECÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
Direcções estratégicas: 
 Retirada; 
 Manutenção; 
 Penetração; 
 Expansão ou desenvolvimento de produtos; 
 Expansão ou desenvolvimento de mercados; 
 Diversificação. 
 
→ Estas direcções estratégicas não são exclusivas. Logo, uma organização pode 
escolher mais do que uma estratégia, mas não é aconselhável que as escolha todas 
ao mesmo tempo. 
[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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Matriz: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Algumas situações de retirada: 
 A componente especulativa do negócio torna insustentável a manutenção (ex.: 
construção civil); 
 As políticas públicas seleccionam áreas de actuação e retiram-se de outras (ex.: 
privatização); 
 Fazer uma fortuna e retirar; 
 Retirada parcial por concessão de direitos; 
 Liquidação forçada. 
 
Manutenção ou consolidação da posição competitiva e penetração: 
 
 Fase 
Est. 
Introdução Crescimento Maturidade Declínio 
Penetração 1 2 3 4 
Manutenção 5 6 7 8 
 
 
 
 
Retirada 
Manutenção 
Penetração no mercado 
Desenvolvimento de 
Produtos 
Desenvolvimento de 
Mercado 
Diversificação 
Actuais Novos 
Produtos (Oferta) 
A
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(P
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cu
ra
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Produtos que ela 
desenvolve para lançar 
no mercado 
Aquilo que ela oferece 
presentemente no mercado 
Aqueles em que 
a empresa está 
presentementeposicionada 
Pretende a vir a 
posicionar-se neles 
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→ Na Manutenção, a empresa pretende manter a quota de mercado, enquanto que 
na Penetração, pretende aumentar a quota de mercado. 
 
Situações frequentes de expansão ou desenvolvimento de produtos: 
 Mudança dos desejos e necessidades dos clientes (ex.: empresa de retalho – 
vestuário varia consoante as estações e as modas); 
 Novas necessidades da sociedade (ex.: novos serviços públicos); 
 Organizações orientadas para o produto com divisões por produtos ou uma I&D 
muito forte (ex.: produtos de cosmética); 
 Ciclos de vida do produto muito curtos (ex.: electrónica de consumo). 
 
Situações frequentes de expansão ou desenvolvimento de mercados: 
 Entrada em novos mercados (ex.: refeições ao domicílio); 
 Exploração de novas utilidades do produto (ex.: oportunidades detectadas em 
medicamentos, como a aspirina; os projectores multimédia são utilizados para 
dar aulas – mercado do ensino – mas também pode servir para projectar filmes – 
entrando em outros mercados como os hotéis, bares e domicílio); 
 Expansão para novas áreas geográficas (ex.: internacionalização). 
 
Diversificação: 
 Diversificação relacionada, simples ou concêntrica: 
o Desenvolvimento para além do mercado e dos produtos da organização, 
mas nas fronteiras do sector em que a organização se insere. 
 Diversificação não relacionada ou conglomerada: 
o Diversificação das actividades/negócios da organização para produtos e 
mercados que não possuem uma relação clara com os seus actuais 
produtos e mercados. 
 
Diversificação relacionada: 
 Integração vertical: 
o Integração vertical a montante: 
 Desenvolvimento de negócios/actividades relacionadas com 
“input” do negócio/actividade actual da organização; 
[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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 Estende o âmbito de actuação da organização no seio da mesma 
indústria, no sentido dos fornecedores. 
o Integração vertical a jusante: 
 Desenvolvimento de negócios/actividades relacionadas com o 
“output” do negócio/actividade actual da organização; 
 Estende o âmbito de actuação da organização no seio da mesma 
indústria, no sentido dos utilizadores do produto final. 
 
 
 
 
 
 
 Integração horizontal: 
o Desenvolvimento de actividades/negócios concorrentes ou directamente 
relacionadas e complementares à actividade actual da organização; 
o Alarga o âmbito de actuação da organização no seio da mesma indústria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Actividades, 
custos e 
margens dos 
fornecedores 
Actividades 
internas, custos 
e margens 
Actividades, 
custos e 
margens dos 
canais parceiros 
a jusante 
Cadeias de valor 
dos utilizadores e 
consumidores 
finais 
 
Actividades, custos e 
margens dos 
concorrentes e 
produtores 
complementares 
Actividades internas, 
custos e margem 
Actividades, custos e 
margens dos 
concorrentes e 
produtos 
complementares 
[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA 
 
Métodos de desenvolvimento da estratégia: 
 Desenvolvimento organizacional; 
 Desenvolvimento inter-organizacional. 
 
Desenvolvimento organizacional: 
 Crescimento orgânico/interno; 
 Não cria dependências perante terceiros; 
 Custos inferiores às aquisições; 
 Atractivo para organizações com recursos escassos; 
 Menos risco de problemas culturais e sociais do que no desenvolvimento inter-
organizacional. 
 
Desenvolvimento inter-organizacional: 
 Alianças estratégicas, incluindo fusões e aquisições; 
 Redes inter-organizacionais; 
 Outras formas de relacionamento organizacional (ex.: relação vendedor-
comprador); 
 Características: 
o Maior rapidez para aceder a novos produtos e/ou mercados; 
o Adequado quando existe falta de competências para desenvolver 
estratégias internas; 
o Frequente em sectores maduros; 
o Pode criar sinergias financeiras, de gestão, mercados e produtos; 
o Pode provocar dificuldades de alinhamento cultural entre organizações. 
 
Dinâmica Organizacional: 
 Tipos de mudança estratégica; 
 Barreiras à mudança; 
 Catalisadores da mudança; 
 Processo de mudança. 
 
[RESUMOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA] 2010/2011 
 
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Tipos de mudança estratégica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O incremental caracteriza-se por ser pouco intenso, mais lento e gradual (ao 
longo do tempo); 
 O transformacional descreve-se como sendo uma transformação intensa, durante 
um período curto. São exemplos: os despedimentos colectivos; as 
aquisições/fusões; as substituições do conselho de administração; e a invenção 
tecnológica; 
 O proactivo caracteriza-se pelo facto de serem os gestores os que provocam a 
mudança; 
 No reactivo, os gestores “vão atrás” dos acontecimentos. 
 
Algumas barreiras à mudança: 
 Rotinas, cerimónias e símbolos estabelecidos: 
o A cultura instituída está demasiada enraizada; 
o As rotinas são a melhor forma das organizações ganharem eficiência em 
termos de custos, pois existiu um processo de aprendizagem; 
o As cerimónias/rituais são eventos que se repetem periodicamente na 
organização de forma esporádica (ex.: Jantar de Natal); 
o Os símbolos poderão ser as marcas, as cores, e até alguns 
comportamentos, como as viagens e os carros utilizados. 
 Sistemas de controlo e compensação: 
o Não favorecem a inovação. 
 Estruturas organizacionais: 
o Se pesadas e pouco flexíveis não acompanham a mudança ambiental. 
 
 
 
 
Sintonia 
Transformação 
planeada 
Adaptação 
Transformação 
forçada 
Incremental Transformacional 
Natureza da Mudança 
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G
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Avaliar a 
necessidade de 
mudança 
"Identificar o 
problema" 
Decidir o tipo de 
mudança 
necessária 
"Identificar 
barreiras" 
Implementar a 
mudança 
"De cima para baixo 
ou de baixo para 
cima" 
Avaliar a mudança 
"É bem sucedida?" 
 Estilo de gestão prevalecente: 
o A Gestão é conduzida de forma reactiva. 
 Relações de poder e dependência: 
o Interesses instalados limitam a mudança. 
 Capacidade das pessoas: 
o O perfil das pessoas não favorece a mudança. 
 
Catalisadores da mudança: 
 Aumento da concorrência; 
 Perda da quota de mercado (natureza híbrida → organização + ambiente); 
 Oportunidades ou ameaças previstas; 
 Queda do desempenho financeiro; 
 Nova liderança na organização (natureza organizacional); 
 Desenvolvimento tecnológico; 
 Recessão económica (natureza ambiental). 
 
Como abordar um processo de mudança: 
 
Desenvolvimento inter-organizacional: 
 Tipos de relações inter-organizacionais; 
 Alianças estratégicas; 
 Vantagens das alianças estratégicas; 
 Dificuldades das alianças estratégicas. 
 
Tipos de relações inter-organizacionais: 
 Alianças estratégicas, incluindo fusões e aquisições; 
 Redes inter-organizacionais (ex.: organização dos vendedores; organização dos 
fornecedores); 
 Outras formas de relacionamento inter-organizacional (ex.: relação vendedor-
comprador). 
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Alianças estratégicas: 
 Colaboração de duas ou mais organizações para atingirmetas estratégicas 
através de uma orientação comum dessas organizações, visando: 
o Empenho de longo-prazo e não um envolvimento táctico e 
circunstancial; 
o Contribuição e adaptação dos recursos dos parceiros, em prol de 
objectivos comuns; 
o Os resultados devem possuir valor estratégico para os parceiros. 
 
Principais vantagens das alianças estratégicas: 
1. Aceder a recursos do parceiro; 
2. Reduzir o risco e a incerteza; 
3. Desenvolver competências; 
4. Aceder ao mercado. 
 
Principais dificuldades das alianças estratégicas: 
1. Reciprocidade e confiança: 
o Falta de reciprocidade nos benefícios; 
o Desconfiança entre parceiros. 
2. Cultura organizacional: 
o Incompatibilidade entre sistemas de gestão; 
o Desconhecimento da outra parte. 
3. Dificuldades operacionais: 
o Afastamento geográfico; 
o Tempo gasto em negociações; 
o Aspectos jurídicos e contratuais; 
o Resistências internas. 
4. Capacidade organizacional: 
o Pequena dimensão; 
o Escassez de recursos financeiros. 
5. Comunicação entre organizações: 
o Diferença de expectativas.