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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
A EMPRESA COMO SISTEMA 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
 
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, 
Planejamento Estratégico, Conceitos, Metodologia e 
Práticas – 15ª ed. São Paulo: Atlas/2001; 
• SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, 
Alexandre Pavan, Administração Estratégica Conceitos, 
Roteiro Prático e Casos – Rio de Janeiro: Reichman & 
Affonso Editores/2003; 
• WRIGHT, Peter / PARNELL, John / KROLL, Mark J. – 
Administração Estratégica – 1ª ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 2000. 
 
• Como a administração estratégica trata da 
empresa como um todo e perante o seu 
ambiente, é importante a conceituação de alguns 
aspectos da Teoria de Sistemas que facilitarão ao 
executivo trabalhar melhor com este assunto. 
• Sistema é definido como um conjunto de partes 
interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com 
determinado objetivo e efetuando uma função. 
 
 
Os elementos componentes do sistema são: 
 
Processos 
Objetivos 
Controle e Avaliações 
Retroalimentação 
Entradas Saídas 
Os elementos componentes do 
sistema são: 
• Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos 
dos usuários do sistema quanto aos objetivos do 
próprio sistema; 
• As entradas do sistema, cuja função caracteriza as 
forças que fornecem ao sistema o material, a 
informação, a energia para a operação ou 
processo, o qual gerará determinadas saídas do 
sistema que devem estar em sintonia com os 
objetivos estabelecidos; 
 
Os elementos componentes do 
sistema são: 
• O processo de transformação do sistema, que é definido 
como a função que possibilita a transformação de um insumo 
(entrada) em produto, serviço ou resultado (saída); 
• As saídas do sistema, que correspondem aos resultados do 
processo de transformação. As saídas devem ser, portanto, 
coerentes com os objetivos do sistema; 
• Os controles e avaliações do sistema, principalmente para 
verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos 
estabelecidos; 
• A retroalimentação ou realimentação ou feedback do sistema, 
que pode ser considerado como a reintrodução de uma saída, 
se esta entrada faz aumentar o desempenho da saída ou do 
processo, a retroalimentação é considerada positiva e, caso 
contrário, será negativa. 
 
Ambiente 
• Outro aspecto a ser abordado é o ambiente 
do sistema, principalmente quando o sistema 
considerado é a própria empresa tratada 
como um todo. 
• Define-se ambiente como o conjunto de todos 
os fatores que, dentro de um limite específico, 
se possa conceber como tendo alguma 
influência sobre a operação do sistema. 
 
Ambiente 
• De maneira mais simples, pode-se definir 
ambiente de um sistema como o conjunto de 
elementos que não pertencem ao sistema, mas: 
– Qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar 
os elementos; 
– Qualquer alteração nos elementos pode mudar ou 
alterar o sistema. 
 Salienta-se que esta segunda situação é mais fácil 
de ocorrer que a primeira. 
 
Ambiente do sistema empresa 
EMPRESA 
Mercado de 
mão-de-obra 
Governo 
Concorrência 
Fornecedores 
Sistema 
Financeiro 
Sindicatos Tecnologia 
Consumidores 
Comunidade 
Empresa como sistema 
• O ambiente é também chamado: 
– meio ambiente; 
– meio externo; 
– meio; 
– entorno. 
• O executivo deve considerar três níveis de hierarquia de 
sistemas: 
– sistema: é o que se está estudando; 
– subsistema: são as partes do sistema; e 
– supersistema ou ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema 
dele. 
Níveis do sistema 
• O executivo deve considerar três níveis da 
hierarquia de sistemas: 
– Sistema: é o que se está estudando ou 
considerando; 
– Subsistema: são as partes do sistema; 
– Supersistema ou ecossistema: é o todo, e o 
sistema é um subsistema dele. 
• A seguir veremos o gráfico representativo 
Níveis do sistema 
SISTEMA 
ECOSSISTEMA 
Subsistema 
Subsistema 
Subsistema 
Uma metodologia de 
elaboração e 
implementação do 
Planejamento Estratégico 
nas empresas 
 
 
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 • Introdução 
• Toda e qualquer empresa tem alguma forma de 
estabelecimento de decisões e ações estratégicas; 
• A maior parte dessa empresas apresenta alguma forma 
para desenvolver e implementar essas decisões e ações 
estratégicas de maneira estruturada, ainda que de 
modo informal; e 
• Quando o processo apresenta-se de maneira 
estruturada e formal, normalmente há metodologias 
diferentes, mas que contêm os grandes aspectos, que 
podem ser considerados comuns às diferentes 
metodologias 
Introdução 
 
Através do planejamento estratégico a empresa espera: 
 
a) Conhecer e melhor utilizar seu pontos fortes. 
 Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa 
- variável controlável - que lhe proporciona uma 
vantagem operacional no ambiente empresarial. 
 
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. 
 Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa - 
variável controlável - que lhe proporciona uma 
desvantagem operacional no ambiente empresarial. 
 
Introdução 
 
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. 
 Oportunidade é a força ambiental incontrolável 
pela empresa, que pode favorecer sua ação 
estratégica, desde que conhecida e aproveitada, 
satisfatoriamente, enquanto perdura. 
 
d) Conhecer e evitar as ameaças externas. 
 Ameaça é a força ambiental incontrolável pela 
empresa, que cria obstáculo a sua ação 
estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, 
desde que conhecida em tempo hábil. 
Introdução 
 
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: 
– as premissas básicas que devem ser consideradas no 
processo; 
– as expectativas de situações almejadas pela empresa; 
– os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos 
pela empresa; 
– o quê, como, por quem, para quem, por que e onde 
devem ser realizados os planos de ação; e 
– como e onde alocar recursos. 
 
Introdução 
 
Como resultado de trabalho, o planejamento estratégico deverá 
apresentar os seguintes resultados finais: 
– direcionamento de esforços para pontos comuns; 
– consolidação do entendimento por todos os funcionários da: 
• missão, 
• dos propósitos, 
• das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, 
• dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, 
• dos desafios, das metas, 
• das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, 
• bem como indicar a elaboração do programa de atividades das 
várias unidades organizacionais; e 
 
Introdução 
– Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de 
tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as 
prioridades estabelecidas e as exceções justificadas. 
– O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas 
como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois 
inclui também o que deve ser feito para transformar essas 
aspirações em realidade. 
– O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração 
de implementação do planejamento estratégico nas empresas 
propicia ao executivo o embasamento teórico necessário para 
otimizar sua aplicação. 
 
Introdução 
– Resumindo o planejamento estratégico possui 4 
aspectos de atuação: 
• o que a empresa pode fazer em termos de ambiente 
externo; 
• o que a empresa é capaz de fazer em termos de 
capacidade e competência; 
• o que a alta administração da empresa quer fazer, 
consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e 
• o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições 
sociais e éticas. 
 
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
• O planejamentoestratégico não deve ser 
considerado apenas como uma afirmação das 
aspirações de uma empresa, pois inclui 
também o que deve ser feito para transformar 
essas aspirações em realidade. 
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
• Segundo Rebouças de Oliveira, a metodologia 
apresentada a seguir foi desenvolvida a partir 
de trabalhos e contatos junto a empresas e 
consultores organizacionais, durante 
seminários, cursos e trabalhos de consultoria 
realizados em grandes e médias empresas no 
Brasil e no exterior. 
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
A metodologia apresentada a seguir deverá ser adaptada às 
condições e realidades internas e ambientais da empresa a 
ser considerada. 
 As fases básicas para a elaboração e implementação do 
planejamento estratégico podem ser as seguintes: 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
Fase II - Missão da empresa 
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos 
Fase IV - Controle e avaliação 
 
Fases do planejamento estratégico 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• Esta fase é também denominada auditoria de 
posição, deve-se determinar “como se está”; 
• É realizada através de pessoas representativas 
das várias informações, que analisam e verificam 
todos os aspectos inerentes à realidade externa e 
interna da empresa. 
• Esta fase pode ser dividida em 4 etapas básicas: 
identificação da visão, análise externa, análise 
interna e análise dos concorrentes. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
A - Identificação da visão 
 
• Identificam-se quais são as expectativas e os 
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos 
da alta administração da empresa. 
• Esses aspectos proporcionam o grande 
delineamento do planejamento estratégico a ser 
desenvolvido e implementado. 
• A visão pode ser considerada como os limites que 
os principais responsáveis pela empresa 
conseguem enxergar dentro de um período de 
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
A - Identificação da visão 
 
 Algumas vezes a visão pode configurar-se em 
uma situação irrealista quanto aos destinos da 
empresa, que será ajustada quando da análise 
interativa da empresa diante das 
oportunidades e ameaças ambientais. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
B - Análise externa 
• Essa etapa verifica as ameaças e oportunidades 
que estão no ambiente da empresa e as melhores 
maneira de evitar ou usufruir desses situações. 
• A empresa deve olhar para fora de si, para o 
ambiente onde estão as oportunidades e 
ameaças. 
• Essa análise deverá ser efetuada pela empresa 
como um todo, considerando-se uma série de 
tópicos, entre os quais se podem destacar: 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
Analise Externa 
• A análise externa tem por finalidade estudar a 
relação existente entre a empresa e seu ambiente 
em termos de oportunidades e ameaças, bem 
como a sua atual posição produtos versus 
mercados e, quanto a sua posição produtos 
versus mercados desejada no futuro. 
• Neste ponto da análise, devem-se fazer algumas 
considerações sobre as oportunidades externas da empresa, 
procurando distingui-las em: 
– oportunidades ambientais e 
– oportunidades da empresa. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e 
ameaças. Nesse contexto, as empresas devem procurar 
aproveitar as oportunidades e amortecer ou absorver as 
ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas 
• Deve-se considerar como oportunidade da empresa 
situações que esta realmente tem condições e/ou interesse 
de usufruir. Do contrário, a situação pode tornar-se uma 
ameaça 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• A análise ambiental é, geralmente, usada sob 
dois enfoques: 
• Para resolver algum problema imediato que 
exija alguma decisão estratégica e, nesse caso, 
a interação entre empresa e ambiente é em 
“tempo real”; e 
• Para identificar oportunidades ou ameaças 
que ainda não foram percebidas claramente 
pela empresa 
• O executivo pode buscar a informação 
ambiental de maneira direta ou indiretamente 
por duas fontes: 
– Fontes primárias, através de pesquisas realizadas 
pela empresa diretamente no ambiente; e 
– Fontes secundárias, sendo que neste caso a 
empresa obtém as informações do ambiente que 
já foram coletadas, por exemplo: IBGE, 
Universidades, Bolsas de Valores, sociedades de 
classes etc. 
 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• Para Kotler, a chave de oportunidade de uma empresa 
repousa sobre a questão de se poder fazer mais por essa 
oportunidade ambiental que os concorrentes, pois: 
– toda oportunidade ambiental tem algum requisito para o sucesso; 
– toda empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode 
fazer especialmente bem, e 
– uma empresa, provavelmente, se aproveitará de uma vantagem 
diferencial na área de uma oportunidade ambiental, se suas 
características particulares satisfazem aos requisitos para o sucesso 
da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que sua 
concorrente potencial 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• Para o estabelecimento das oportunidades e 
ameaças da empresa, os executivos devem 
analisar uma série de aspectos referentes ao 
macroambiente e ao ambiente setorial. 
 
 
Roteiro para subsidiar o 
desenvolvimento da análise externa 
 • I – Quanto às informações que o executivo utilizará, pode-se 
analisar os seguintes aspectos do macroambiente: 
• Quanto à tecnologia: 
– Velocidade das mudanças tecnológicas; 
– Desenvolvimento tecnológico no país; 
– Nível de incentivos governamentais; 
– Vida útil dos equipamentos utilizados; 
– Custo de capital para empresa entrar ou manter-se no mercado. 
 
• Quanto ao governo: 
– A legislação pertinente; 
– Os planos governamentais e seus objetivos; 
– A política econômica e financeira. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• Quanto ao sistema financeiro: 
– Tipos de instituições financeiras; 
– Quantidade dessas instituições; 
– Forma de atuação de cada tipo de instituição; 
– Condições de operações (prazos de carências, taxas de juros, garantias 
exigidas e linhas de créditos). 
 
• Quanto aos sindicatos: 
– Os objetivos dos sindicatos; 
– A estrutura dos sindicatos; 
– O poder dos sindicatos; 
– O comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no 
passado; 
– Integração entre diferentes sindicatos. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• Quanto a comunidade: 
– A população (como mercado consumidor e de 
mão-de-obra), se está aumentando ou 
diminuindo; 
– Os valores sociais (padrões de comportamento), 
culturais e espirituais; 
– A infra-estrutura existente, quanto à educação, 
saúde etc. 
 
II – Quanto a identificação e análise dos principais ramos de 
negócios do ambiente setorial no qual a empresa situa-se: 
 
• Quanto aos consumidores: 
– Quem são? 
– Onde estão? 
– Como podem ser alcançados? (Estrutura de distribuição); 
– Qual a renda pessoal? 
– Qual a renda disponível? 
– Como compram? 
– Como se comportam? 
– Quais são suas tendências? 
– Quais seus padrões de qualidades? 
– Estão aumentando ou diminuindo? 
 
II – Quanto a identificação e análise dos principais ramos de 
negócios do ambiente setorial no qual a empresa situa-se: 
 
• Quanto a identificação do mercado: 
– Qual a competição que existe por outros produtos? 
– Qual a segmentação de mercado? 
– Qual nível de padronização do produto e se existe 
potencial para diferenciação do produto? 
– Qual a importância do serviço ou manutenção ou 
outras funções de operação na competição? 
– Quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão 
bem protegidos estão (por região geográfica,por nível 
de serviço, por canal de distribuição etc)? 
– Qual a velocidade de mudança no produto? 
 
II – Quanto a identificação e análise dos principais ramos de 
negócios do ambiente setorial no qual a empresa situa-se: 
• Quanto aos aspectos básicos do mercado: 
– Tamanho; 
– Tendências e perspectivas; 
– Tipos de produtos; 
– Causas de crescimento e possíveis conseqüências; 
– Oportunidades de que a empresa poderá usufruir. 
 
II – Quanto a identificação e análise dos principais ramos de 
negócios do ambiente setorial no qual a empresa situa-se: 
• Quanto aos concorrentes: 
– Quantos e quais são? 
– Qual o seu poder de negociação? 
– Qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza? 
– Qual a participação de cada concorrente no mercado? 
– Qual o seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendências? 
– Qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o 
orçamento global, de publicidade e de pesquisa de mercado? 
– Qual o tipo e nível da força de venda dos concorrentes, verificando o 
processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e 
prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de reputação de seus 
vendedores, promotores e distribuidores? 
– Qual sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e 
participação no mercado, preços, qualidades e as respectivas 
tendências? 
 
II – Quanto a identificação e análise dos principais 
ramos de negócios do ambiente setorial no qual a 
empresa situa-se: 
• Quanto aos fornecedores; 
– Quem são? 
– Quantos são? 
– Onde estão? 
– Qual sua política de negociação? 
– Como são seus preços? 
– Seus prazos de venda e entrega? 
– A qualidade de seus produtos? 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• Em relação ao ambiente setorial, destacam-se 
as cinco forças de Porter como ferramentas 
essenciais para o diagnóstico estratégico, 
Macroambiente e ambiente setorial 
Fatores ou variáveis ambientais 
 e seus componentes 
Taxa de 
 inflação 
Situação 
socioeconômica 
de cada segmento 
da população 
Monetárias Densidade 
Nível de 
alfabetização 
Área 
tributária 
Aquisição 
tecnológica 
pelo País 
Nível de 
desenvolvimento 
ecológico 
Taxa de juros 
Situação sindical 
(organização, 
participação 
e ideologias) 
Tributárias Mobilidade 
Nível de 
escolaridade 
Área 
trabalhista 
Desenvolvimento 
tecnológico 
pelo País 
Índices de 
poluição 
Mercado de 
 capitais 
Situação político- 
partidária 
(org., patic. 
e ideologias) 
De distribuição 
de rendas 
Taxa de 
crescimento 
Veículo de 
comunicação de 
massa 
(estrutura, níveis 
de audiência e de 
concentração) 
Área 
criminalista 
Transferência de 
tecnologia 
pelo País 
Legislações 
existentes 
Nível do 
produto nacional 
bruto 
De relações 
internacionais 
Composição e 
distribuição 
da população 
Área 
comercial 
Proteção de 
marca e 
patentes 
Balanço de 
pagamentos 
Legislativa 
(federal, estadual 
e municipal) 
Processo 
migratório 
Velocidade das 
mudanças 
tecnológicas 
Nível de 
reservas 
cambiais 
De estatização 
ou de 
privatização 
Nível de orçamento 
de pesquisa e 
desenvolvimento 
do País 
Nível de 
distribuição de 
rendas 
De estrutura 
do poder 
Nível de 
 incentivos 
governamentais 
Econômicas Sociais Políticas Demográficas Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas 
Fatores ou variáveis ambientais 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• O executivo deve identificar todas as oportunidades, e é 
analisar cada uma, em termos de sua contribuição efetiva 
para a empresa e, em seguida, elencar as melhores para a 
formação de uma “carteira estratégica” de oportunidades. 
• Para tanto, alguns aspectos devem ser considerados: 
– os objetivos da empresa devem ser usados como critérios para avaliar 
e classificar as oportunidades, e 
– procurar ter alguma garantia de que, praticamente, todas as 
oportunidades atraentes possíveis foram indicadas, descritas e 
analisadas. (Ansoff) 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• É possível predizer que empresas de um 
mesmo ramo econômico, área geográfica, 
amplitude de atuação - nacional e 
multinacional - e de, aproximadamente, 
mesmo porte terão diferentes graus de 
receptividade ou repulsão ao fatores 
ambientais, dependendo da amplitude 
relativa de seus insumos e resultados. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
Outro aspecto a considerar na análise externa é a 
divisão do ambiente da empresa em duas partes: 
ambiente direto e ambiente indireto. 
• Ambiente direto - representa o conjunto de fatores através 
dos quais a empresa tem condições não só de identificar, 
mas também de avaliar e medir, de forma mais efetiva e 
adequada, o grau de influência recebido e/ou 
proporcionado. 
• Ambiente indireto - representa o conjunto de fatores 
através dos quais a empresa identificou, mas não tem 
condições, no momento, de avaliar, medir o grau de 
influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de 
algumas variáveis culturais, demográficas ou sociais. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• Naturalmente, o executivo deve saber trabalhar 
com essas variáveis, pois, a partir do momento 
em que tem melhor conhecimento da influência 
de uma variável que esteja no ambiente indireto, 
deve ser tentada a transferência dessa para o 
ambiente direto. 
 
• Portanto, é um processo evolutivo e 
questionador de conhecimento da influência de 
cada uma das variáveis ou fatores considerados. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
A 
EMPRESA 
AMBIENTE DIRETO 
AMBIENTE INDIRETO 
Influência 
identificada 
Influência não 
identificável 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu 
comportamento e vice-versa. 
• O executivo deve atentar para as falhas mais freqüentes na 
consideração do ambiente de uma empresa que são: 
– não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a 
empresa; 
– não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores 
considerados no ambiente; e 
– não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no 
ambiente. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu 
comportamento e vice-versa. 
• O executivo deve atentar para as falhas mais freqüentes na 
consideração do ambiente de uma empresa que são: 
– não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a 
empresa; 
– não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores 
considerados no ambiente; e 
– não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no 
ambiente. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
 
C - Análise interna 
• Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e 
neutros da empresa. 
• Os pontos neutros devem ser considerados na 
análise interna, pois, muitas vezes, não há 
condições de estabelecer se determinada 
atividade ou aspecto está beneficiando ou 
prejudicando a empresa. 
• Ponto neutro é uma variável identificada pela 
empresa; todavia, no momento, não existem 
critérios ou parâmetros de avaliação para sua 
classificação como ponto forte ou fraco. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
Pontos fortes 
• É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de 
atuação da empresa seja escolhida considerando o que 
ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada 
por suas principais capacidades. 
• No caso da empresa ter de realizar atividades em áreas 
em que não haja pontos fortes, o reconhecimento dessa 
fraqueza torna mais fácil o processo corretivo. 
• A análise dos pontos fortes, francos e neutros deveenvolver a preparação de um estudo dos principais 
concorrentes na relação produtos versus mercados, para 
facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no 
mercado. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
• produtos e serviços 
atuais; 
• novos produtos e 
serviços; 
• promoção; 
• imagem institucional; 
• comercialização; 
• sistema de informações 
• estrutura 
organizacional 
tecnologia; 
suprimentos; 
parque industrial; 
recursos humanos; 
estilo de administração; 
resultados empresariais; 
recursos financeiros; e 
controle e avaliação 
Os fatores a serem considerados na análise interna são: 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
É importante salientar a necessidade de 
considerar, tanto na análise externa como 
análise interna da empresa, a identificação e 
conseqüente utilização dos recursos 
intangíveis. 
 
 Exemplo: potencial de desenvolvimento 
tecnológico, marca registrada. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
D - Análise dos concorrentes 
• Esta etapa decompõe um aspecto da etapa da 
análise externa. 
• Seu tratamento deve ser detalhado, pois seu 
resultado irá influenciar a identificação das 
vantagens competitivas da própria empresa e a 
dos concorrentes. 
• Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma 
avaliação da qualidade da informação para uma 
avaliação preliminar do nível de risco que a 
empresa está adotando. 
 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
D - Análise dos concorrentes 
• Deve ser feita uma análise interna e externa 
dos próprios concorrentes. 
• O resumo das sugestões deve ser tratado de 
forma que despersonalize as idéias 
individuais e estabeleça as idéias da empresa. 
• Um debate dirigido deve proporcionar o bom 
senso e o consenso geral. 
 
Fase II - Missão da empresa 
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser 
da empresa, bem como seu posicionamento 
estratégico. 
A - Estabelecimento da missão da empresa 
• A missão é a determinação do motivo central 
do planejamento estratégico, ou seja, a 
determinação de “onde a empresa quer ir”. 
• Corresponde a um horizonte dentro do qual a 
empresa atua ou poderá atuar. 
 
Fase II - Missão da empresa 
“A missão deve ser definida em termos de 
satisfazer alguma necessidade do ambiente 
externo, e não em termos de oferecer algum 
produto ou serviço ao mercado”. (Kotler) 
• Salienta-se que essa missão não está, 
diretamente, relacionada com o estatuto 
social da empresa, e é, na realidade, muito 
mais ampla, e envolve, inclusive, expectativas. 
 
Fase II - Missão da empresa 
B - Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais 
– Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os 
propósitos da empresa. 
– Propósitos - correspondem à explicação dos setores de 
atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está 
analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que 
esteja numa situação de possibilidade reduzida. 
 
Fase II - Missão da empresa 
• Estes setores de atuação referem-se tanto a 
produtos e serviços como a segmentos de 
mercado. 
• A empresa deve armazenar todos os dados e 
informações referentes a seu propósitos atuais 
e futuros. 
 
Fase II - Missão da empresa 
C - Estruturação e debate de cenários 
• Cenários representam critérios e medidas para a 
preparação do futuro da empresa. 
• Esses cenários devem ser montados com base 
nos dados e informações fornecidas pelo sistema 
de informações estratégicas. 
• O executivo pode desenvolver cenários que 
retratem determinado momento no futuro ou 
que detalhem a evolução e a seqüência de 
eventos, desde o momento atual até 
determinado momento no futuro. 
 
Fase II - Missão da empresa 
• Por outro lado, existem cenários alternativos 
que, por definição, não são previsões do que 
deve ocorrer, 
• Pelo contrário, por questionar premissas, 
devem explorar possibilidades alternativas do 
futuro, possibilidades estas inconsistentes 
entre si em algumas dimensões, mas 
compatíveis em outras. 
 
Fase II - Missão da empresa 
D - Estabelecimento da postura estratégica 
• A postura estratégica da empresa é maneira como a 
empresa posiciona-se diante de seu ambiente. 
• A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral 
da empresa, resultante do: 
– confronto entre seus pontos fortes e fracos; 
– e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar 
oportunidades e 
– de enfrentar ameaças externas ou não controláveis pela 
empresa. 
 
Fase II - Missão da empresa 
D - Estabelecimento da postura estratégica 
• A postura estratégica corresponde à maneira ou a postura 
mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos 
dentro da missão, respeitando sua situação interna e 
externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. 
 Exemplo: intensificar a propaganda na região sudeste, no 
primeiro semestre. 
 
 E - Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas 
• É na fase do delineamento da missão que o executivo deve 
estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas da 
empresa. 
 
Fase II - Missão da empresa 
Macroestratégias correspondem às grandes ações ou 
caminhos que a empresa deverá adotar para melhor 
interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no 
ambiente. 
 Exemplo: contratar uma agência de propaganda 
multinacional. 
 
 Macropolíticas correspondem às grandes orientações 
que servirão como base de sustentação para as 
decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar 
para melhor interagir com o ambiente. 
 Exemplo: não contratar agência de propaganda que se 
envolveu nas falcatruas do governo. 
 
Fase II - Missão da empresa 
• É importante que o executivo faça uma 
revisão das macroestratégias e macropolíticas 
estabelecidas nessa fase da metodologia, 
visando a seu enquadramento, de acordo com 
a postura estratégica. 
• O estabelecimento de macroestratégias 
básicas, geralmente em número reduzido, 
bem como das alternativas, possibilitam ao 
executivo alterar o rumo da empresa de forma 
estruturada. 
 
Fase II - Missão da empresa 
• O conjunto das macroestratégias e das 
macropolíticas corresponde às grandes 
orientações estratégicas da empresa. 
 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos 
Instrumentos prescritivos 
 Os instrumentos prescritivos do processo de planeja-mento 
estratégico proporcionam: 
– a explicitação do que deve ser feito pela empresa para 
que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos 
dentro de sua missão, 
– de acordo com sua postura estratégica, 
– respeitando as macropolíticas, 
– bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias; 
– e se direcionando para a visão estabelecida, 
– ou seja, o que a empresa quer ser. 
 
Postura estratégica da empresa 
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento 
Ameaças Sobrevivência Manutenção 
Pontos fracos Pontos fortes 
Predominância de 
Análise Interna 
P
re
d
o
m
in
ân
ci
a 
d
e
 
A
n
ál
is
e
 E
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e
rn
a 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos 
O tratamento dos instrumentos prescritivos podem ser 
realizados através de determinadas etapas: 
A - Estabelecimento de objetivos, desafios e metas 
 Nessa etapa o executivo deve estabelecer, através de 
diferentes técnicas (cruzamento dos fatores externos e internos, 
interação com cenários, administração por objetivos, etc.) os aspectos: 
– Meta: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se 
determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços. 
– Objetivo : corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente 
quantificados e com prazo para alcançar os desafios e metas. 
 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos– Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado às áreas 
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os 
objetivos da empresa. 
– Desafio: é uma realização que dever ser, continuada-mente, 
perseguida, 
• perfeitamente quantificável 
• e com prazo estabelecido, 
• que exige esforço extra 
• e representa a modificação de uma situação, 
• bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável 
identificada pelos objetivos. 
 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos 
B - Estabelecimento das estratégias e políticas funcionais 
 Nessa etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se 
diferentes técnicas de análise, são: 
– Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para 
alcançar o objetivo, o desafio e a meta. 
• É importante procurar substabelecer estratégias alternativas para 
facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as 
necessidades. 
• As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa. 
• A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos planos de ação, os 
quais são consolidados através de um conjunto de projetos. 
 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos 
– Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou 
quantidades limites e abrangência das estratégias e ações para a 
consecução dos objetivos. 
• A política fornece parâmetros ou orientações para tomada de decisões. 
• Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento 
estratégico. 
• Normalmente, são estabelecidas por área funcional da empresa, embora 
se ressalte que a política é um parâmetro ou orientação para a tomada 
de decisões pela empresa como um todo. 
– Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, 
estratégias e políticas da empresa. 
 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos 
C - Estabelecimento dos projetos e planos de ação 
 Nessa etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias 
e respeitando as políticas, os seguintes aspectos: 
– Projetos: são trabalhos a serem feitos com: 
• responsabilidade de execução, 
• resultados esperados com quantificação de benefícios 
• e prazos para execução preestabelecidos, 
• considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e 
equipamentos, 
• bem como as áreas envolvidas necessárias a seu desenvolvimento. 
 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos 
– Programas: são conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu 
objetivo maior. 
– Planos de ação: são conjuntos das partes comuns dos diversos 
projetos quanto ao assunto que está sendo tratado. 
 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos 
• Quando se consideram os instrumentos prescritivos mais 
precisamente o estabelecimento de objetivos e estratégias, 
ocorre o momento mais adequado para a definição da 
estrutura organizacional da empresa, pois somente dessa 
maneira se pode criar uma estrutura privada de lacunas e de 
conflitos e contradições entre seus elementos, pois todos 
estão com seus esforços direcionados para os objetivo 
estabelecidos. 
 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos 
Intrumentos quantitativos 
• Consistem nas projeções econômico-financeiras do 
planejamento orçamentário, 
• necessárias ao desenvolvimento dos plano de ação, 
projetos e atividades previstas. 
• Deve se analisar, nessa etapa, 
– quais os recursos necessários e 
– quais expectativas de retorno para atingir os objetivos, 
desafios e metas da empresa. 
 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos 
• A consideração dos instrumentos 
quantitativos, representados basicamente 
pelo planejamento orçamentário, na 
metodologia de elaboração e implementação 
do planejamento estratégico , torna-se 
extremamente importante, pois o executivo 
deve sempre fazer, de forma estruturada, a 
interligação do planejamento estratégico com 
os planejamentos operacionais. 
Fase III - Instrumentos prescritivos e 
quantitativos 
No operacional, o planejamento básico a ser 
considerado no assunto em questão é o 
planejamento orçamentário, pois ele: 
– consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto 
receita, despesas e investimentos; 
– normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer 
empresa; e 
– está inserido no processo decisório do dia-a-dia da 
empresa. 
 
Fase IV - Controle e Avaliação 
• Nesta fase, verifica-se “como a empresa está 
indo” para a situação desejada. 
 
• O controle pode ser definido como a ação 
necessária para assegurar a realização dos 
objetivos, desafios, metas, estratégias e 
projetos estabelecidos. 
 
Fase IV - Controle e Avaliação 
• Essa função, em sentido amplo, envolve processos de: 
– avaliação de desempenho; 
– comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, 
metas e projetos estabelecidos; 
– análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos 
estabelecidos; 
– tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; 
– acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza 
corretiva; e 
– adição de informações ao processo de planejamento, para 
desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. 
 
Fase IV - Controle e Avaliação 
• Nesta quarta fase, devem-se considerar, entre 
outros aspectos, os critérios e parâmetros de 
controle e avaliação, dentro de uma situação 
adequada de custos versus benefícios. 
• É aconselhável que o controle e a avaliação 
sejam realizados passo a passo no 
desenvolvimento do planejamento 
estratégico. 
 
Processo de planejamento estratégico 
VISÃO 
O processo inicia-se a partir da: 
Algumas vezes irrealistas quanto aos “destinos” da empresa e 
 submetida a uma avaliação racional e criteriosa das 
OPORTUNIDADES AMEÇAS 
Em termos de: 
• mercados a explorar 
• recursos a aproveitar 
Que prejudicarão a empresa e suas 
oportunidades 
Considerando a realidade da empresa e de seus 
CONCORRENTES 
com seus 
PONTOS FORTES 
PONTOS FRACOS 
PONTOS NEUTROS 
Processo de planejamento estratégico 
MISSÃO 
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para 
PROPÓSITOS 
E que deve conduzir à escolha de 
CENÁRIOS 
A partir de detalhes de 
POSTURA ESTRATÉGICA 
Respeitando a 
MACROESTRATÉGIAS 
MACROPOLÍTICAS 
Que possibilita o estabelecimento de 
OBJETIVOS GERAIS 
OBJETIVOS FUNCIONAIS 
Que orientarão a formalização de 
Capazes de: 
• tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e 
• evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa que devem ser traduzidas em 
Processo de planejamento estratégico 
DESAFIOS e 
METAS 
ESTRATÉGIA e 
POLÍTICAS 
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de 
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para formulação de 
PROJETOS e 
PLANOS DE AÇÃO 
Processo de planejamento estratégico 
ORÇAMENTO 
ECONÔMICO-FINANCEIRO 
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do 
Missão da empresa 
• Nesta fase do processo de elaboração e 
implementação do planejamento estratégico é de 
elevada criatividade, em que os executivos e 
profissionais das empresas têm que explicitar seu 
pensamento estratégico. 
• A missão é a razão de ser da empresa. 
• Nesse ponto procura-se determinar: 
– qual o negócio da empresa, 
– porque ela existe, 
– que tipos de atividades a empresa deverá dedicar-se no 
futuro. 
• Procura-se responder a pergunta básica: “aonde se 
quer chegar com a empresa?” 
 
Missão da empresa 
O estabelecimento da missão tem como ponto de 
partida a análise e interpretação de algumas 
questões como: 
– quala razão de ser da empresa? 
– qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? 
– quais são os tipos de atividades em que a empresa 
deve concentrar seus esforços no futuro? 
 
Quando a alta administração de uma 
empresa responde a essas perguntas, 
provoca a seguinte situação: 
– a definição das áreas de atuação prioritárias 
em que devem ser aplicados os recursos 
disponíveis; e 
– o consenso de uma opinião de que os 
esforços e os recursos dirigidos ao alvos 
estabelecidos no horizonte da missão serão 
bem-sucedidos. 
 
 
Isso fica de fácil entendimento na análise da 
situação de uma empresa fabricante de 
microcomputadores que venha como missão: 
“vender microcomputadores para as 
empresas”; 
 enquanto outra empresa, do mesmo ramo tenha 
como missão: 
“atender às necessidades das empresas na 
facilitação do processo decisório”. 
 
• É importante lembrar que a alteração da 
missão da empresa pode provocar 
conseqüências positivas ou negativas em 
toda sua estrutura organizacional. 
• A missão da empresa exerce uma função 
orientadora e delimitadora da ação 
empresarial, e isto dentro de um período 
de tempo, normalmente, longo, em que 
ficam comprometidos valores, crenças, 
expectativas, conceitos e recursos 
• No sentido figurado: 
 
– a missão empresarial estabelece “qual vai 
ser o jogo”, 
– e “em que campo vai ser jogado”. 
 
• As regras do jogo serão estabelecidas na fase 
seguinte (instrumentos prescritivos). 
 
• A missão da empresa, representa um 
horizonte no qual a empresa vai atuar e 
vai, realmente, entrar em cada um dos 
negócios que aparecem nesse horizonte, 
desde que seja viável sobre os vários 
aspectos considerados. 
• Esses negócios identificados no horizonte, 
uma vez considerados viáveis e 
interessantes para a empresa, passam a 
ser denominados propósitos da empresa. 
 
Empresa 
M
I
S
S
Ã
O 
Amplitude para 
estudo de 
viabilidade 
Empresa 
M
I
S
S
Ã
O 
Propósitos 
• Propósitos são compromissos que a empresa se 
impõe no sentido de cumprir a missão. 
• Representam grandes áreas de atuação 
selecionadas no contexto da missão estabelecida. 
• Correspondem à explicitação de posições ou 
áreas de atuação projetadas para toda a empresa, 
devidamente aceitas por seus acionistas e 
executivos como desejáveis e possíveis. 
• A identificação dos propósitos torna-se 
interessante à medida que a missão é um negócio 
extremamente amplo e, dificilmente, será 
alcançado em sua totalidade. 
 
• Esses propósitos são compromissos que a empresa se impõe no 
sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de 
atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. 
Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação 
projetadas para toda a empresa, devidamente aceitas por seus 
acionistas e executivos como desejáveis e possíveis. 
• A empresa bem sucedida tem uma visão do que pretende; e essa 
visão trabalhada quanto a seus propósitos e a seu modelo de 
gestão constitui a missão que fornece à empresa seu impulso e sua 
direção. 
• A definição da missão da empresa é importante, porque é nesse 
ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da 
empresa. Essas habilidades são, tipicamente, mais amplas do que 
dimensões genéricas do produto ou serviço. 
 
• Para facilitar o entendimento, pode se 
comparar a determinação da missão de 
uma empresa à utilização de uma bússola 
(definição da missão) pela qual se orienta 
o navio (empresa). 
• A missão deve ser entendida como uma 
identificação a ser seguida, mas nunca 
como algo específico a ser alcançado. 
 
Empresa Navio 
Definição da missão Bússula 
Pode precisar desviar seu 
rumo provocado por 
ameaças ambientais; 
diminuir o ritmo de 
avanço a um resultado 
devido a determinados 
pontos fracos, ou parar 
de atuar num mercado 
em virtude de uma ação 
do mercado consumidor. 
Pode desviar da rota 
para fugir da 
tempestade; diminuir a 
marcha num nevoeiro ou 
parar diante de um 
terrível furacão. 
Empresa Navio 
A empresa pode usufruir 
de oportunidades que 
aparecem 
inesperadamente, ou 
apresentar problema 
grave em alguma área 
funcional (produção, 
recursos humanos, 
finanças, marketing) 
O navio pode parar num 
porto para vender sua 
carga durante um 
percurso ou mesmo por 
causa de um defeito em 
suas máquinas 
Empresa Navio 
A empresa com todas as 
suas oportunidades e 
ameaças ambientais, bem 
como sua situação interna, 
tem um campo de atuação 
definido, representado por 
sua missão, assim como por 
setores de atuação atuais e 
potenciais, representados 
pelo propósitos. 
Apesar de todos os 
problemas e sucessos, 
acaba navegando dentro do 
mar ou oceano estabelecido 
e atracando no porto de 
destino. 
• A definição da missão da empresa é 
importante porque é nesse ponto que se 
procura descrever as habilidades essenciais 
da empresa. 
• Essas habilidades são, tipicamente, mais 
amplas do que as dimensões genéricas do 
produto ou serviço. 
• As habilidades secundárias são críticas, pois 
afetam o que a empresa pode vender e a 
quem. 
 
• A definição da missão da empresa é o 
ponto inicial para as macroestratégias e 
macropolíticas a serem estabelecidas; 
• Fornece a direção em que a empresa vai 
implementar-se e determina os limites 
dentro dos quais será escolhida a postura 
estratégica relevante. 
 
A definição da missão deve satisfazer a critérios 
racionais e sensatos que devem ser: 
• suficientemente empreendedores para terem impacto 
sobre o comportamento da empresa; 
• mais focalizados no sentido da satisfação das 
necessidades do cliente do que nas características 
do produto fabricado; 
• capazes de refletir as habilidades essenciais da 
empresa; 
• entendíveis; 
• flexíveis; 
• realistas; e 
• motivadores. 
 
• A missão da empresa deve ser definida em 
termos amplos, tal como de satisfazer 
alguma necessidade do ambiente externo, e 
não ser colocada em termos de oferecer 
algum produto ou serviço. (Kotler, 1980) 
• O mais adequado é a empresa encarar sua 
missão, genericamente quanto à 
necessidade, tal como o missão da IBM é 
“satisfazer às necessidades de resolução de 
problemas de negócios”. 
 
• A missão da empresa pode ser traduzida em 
áreas específicas de empenho que correspondem 
aos seus propósitos. Por exemplo a missão da 
BIC é “produzir e comercializar produtos 
descartáveis”. Essa missão propiciou a ela entrar 
em linhas de produtos distintos, tais como 
canetas, isqueiros, calcinhas. 
• A missão que estabelece uma satisfação genérica 
do ambiente, sem indicar os produtos e/ou 
serviços, pode se chamar missão aberta. 
• A missão que indica o produto ou serviço em que 
a empresa atua é chamada missão fechada. 
 
Alguns exemplo de missão, sendo que 
algumas frases são interagentes com a visão 
das empresas: 
• 3M: resolver problemas não solucionados de 
forma inovadora; 
• Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um 
jovem a alcançar seu potencial máximo; 
• Hewlett-Packard: oferecer contribuições 
técnicas para o progresso e bem-estar da 
humanidade; 
• Merck Sharp & Dhome: preservar melhor a 
vida humana; 
 
• Nike: experimentar a emoção da competição, 
da vitória e de vencer os adversários; 
• Sony: experimentar a satisfação de progredir 
e aplicar a tecnologia em benefício da 
população; 
• Wal-Mart: dar às pessoas simples a 
oportunidade de comprar as mesmas coisas 
que as pessoas ricas; 
• Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e 
• Ford: ser a empresa de consumo líder 
mundial no fornecimento de serviços e 
produtos automobilísticos. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS• Como o futuro em geral é incerto, os cenários 
constituem uma importante ferramenta de 
planejamento, um apoio fundamental para a tomada 
de decisões estratégicas. De acordo com Fernando 
Serra, os cenários são diferentes das pesquisas de 
mercado e da simples extrapolação das tendências, 
pois constituem uma possibilidade mais ampla do 
futuro elaborada segundo uma configuração 
predeterminada do ambiente. Para Djalma Rebouças, 
cenários são pensamentos estratégicos com a 
idealização de situações futuras possíveis que não 
necessariamente tenham alguma interligação com o 
presente e o passado. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
• A criação de cenários, etapa essencial do 
planejamento estratégico, é a resposta a 
perguntas: 
– Onde estamos agora? 
– Onde gostaríamos de estar daqui a 15 anos? 
– Quais direcionadores podem afetar os cenários? 
– Devemos corrigir nosso rumo para que possamos 
alcançar nossos objetivos ou podemos 
simplesmente nos adaptar? 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
• Cenário não é previsão, nem objetivo ou visão, e não 
garante a certeza. Construir cenários é imaginar 
possíveis futuros, modelos do que pode vir a acontecer. 
Consiste na elaboração de quadros divergentes que 
possibilitam adiantar como as diversas forças e os 
diferentes fatores externos podem influenciar o futuro. 
• Os principais objetivos dos cenários são: 
– Estimular e treinar a capacidade criativa dos executivos; 
– Proporcionar meios para reflexões sobre as alternativas de 
evolução do ambiente; 
– Auxiliar a organização na tomada de decisões que possam 
contribuir para conquistar uma vantagem competitiva. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
Cenários: representam critérios e medidas para a 
preparação do futuro da empresa. 
– Devem ser montados com base nos dados e informações 
fornecidas pelo sistema de informações estratégicas. 
– a elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de 
um processo que deve considerar todos os executivos-
chaves da empresa que, normalmente, são envolvidos no 
planejamento estratégico. 
– os cenários são composições consistentes entre 
projeções variadas de tendências históricas e as 
postulações de eventos específicos. 
– à medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários 
tornam-se mais importantes para o processo decisório 
estratégico. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
Cenários: 
• os cenários podem ser analisados em suas 
situações de: 
• mais provável; 
• otimista; e 
• pessimista. 
• para cada variável identificada e analisada, deve-se 
estabelecer a capacidade de interpretação, bem 
como o tempo de reação. 
• Naturalmente, esses aspectos estão relacionados à 
diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários 
estratégicos (dedução, indução, lógica intuitiva, 
análise de tendência de impacto, etc.) 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
A elaboração de cenários pode ter como 
fundamentação: 
– o pensamento estratégico com a idealização de situações 
futuras possíveis que não necessariamente tenham 
alguma interligação com o presente e o passado; 
– o estabelecimento de dados socioeconômicos e de infra-
estrutura; 
– debates com o setor empresarial e estreita interação com 
a comunidade técnico-científica; 
– uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e 
– uma metodologia estruturada e especialmente 
desenvolvida para o debate e estabelecimento de 
cenários. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
Com referência às formas básicas de 
desenvolvimento de cenários, o executivo pode 
considerar 2 abordagens: 
• a abordagem projetiva; e 
• a abordagem prospectiva. 
 Dada a aceleração das mudanças, o executivo 
defronta-se com a situação de que a abordagem 
projetiva mostra-se, na maior parte das vezes, 
insuficiente para direcionar, adequadamente, a 
ação da empresa no futuro. 
 
ABORDAGEM PROJETIVA 
CARACTERIZA-SE 
A abordagem projetiva caracteriza-se, 
basicamente, por: 
• restringir-se a fatores e variáveis 
quantitativos, objetivos e conhecidos; 
• explicar o futuro pelo passado; 
• considerar o futuro único e certo; e 
• utilizar-se de modelos deterministas e 
quantitativos. 
 
Abordagem projetiva de cenários 
 
abordagem prospectiva 
A abordagem prospectiva, criando futuro 
desejáveis e viáveis e estruturando as 
estratégias a partir do presente, tem-se 
mostrado como ferramenta útil para suprir, 
eficientemente, esse aspecto do 
planejamento estratégico. 
 A abordagem prospectiva, caracteriza-se 
por levar em consideração outros 
aspectos, tais como: 
 
ABORDAGEM PROSPECTIVA 
CARACTERIZA-SE 
• visão global 
• variações qualitativas, quantificáveis ou não, 
subjetivas ou não, conhecidas ou não; 
• ocorrência de futuro múltiplo e incerto; 
• o futuro atuando como determinante da ação 
presente; e 
• uma análise intencional, em que o executivo 
pode utilizar variáveis de opinião (julgamento, 
pareceres, probabilidades subjetivas, etc.) 
analisadas por métodos do tipo de análise 
estrutural, impactos cruzados, etc. 
 
Passado 
Presente 
Futuro possível 
Abordagem prospectiva de cenários 
Futuro possível 
Futuro possível 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
• Para que o planejamento por cenários seja 
realmente efetivo, é preciso abranger a maior 
quantidade possível de alternativas. 
 
Cenários Alternativos 
 
• O conjunto de tais cenários distintos – todos eles 
modelo do que pode vir a ocorrer – constitui o 
“retrato” dos futuros possíveis. Assim, antes de 
apontar para um determinado caminho, o 
planejamento anteciparia como as diversas forças 
e os diferentes fatores externos apresentariam as 
distintas direções do futuro. 
• Um modelo de processo de formulação de 
cenários pode ser de acordo com as seis etapas 
apresentadas na figura a seguir 
Cenários Alternativos 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
No desenvolvimento de cenários, os executivos das 
empresas podem considerar alguns módulos de 
ação interatuantes, a saber: 
• Módulo tecnológico: aborda as principais 
tendências tecnológicas, os potenciais de 
desenvolvimento de novas aplicações e as 
respectivas capacitações necessárias. 
• Módulo político-econômico: estuda as 
projeções dos objetivos e da realidade da 
macro e microeconomia, traduzidas nas 
pressões externas e internas, direta e/ou 
indiretamente agindo sobre o setor de atuação 
da empresa 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
• Módulo produto e prestação de serviços: analisa 
as tendências do conjunto de produtos e serviços 
oferecidos no que se refere aos seus múltiplos 
aspectos de capacitação em infra-estrutura e de 
operação. 
• Módulo propósitos atuais e potenciais: estuda a 
situação futura dos vários segmentos em que a 
empresa atua e/ou existe a possibilidade de algum 
dia vir a atuar. 
• Módulo sociocultural: estuda as evoluções do 
quadro social e cultural, principalmente, quanto 
aos valores que apresentam maior interação com 
os outros módulos. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
• Os cenários de valores tratam de aspirações da 
sociedade, de valores sociais segundo diferentes 
modelos de desenvolvimento. 
• Pelo fato de serem cenários de valores, seus 
aspectos básicos podem ser considerados 
válidos, mesmo com defasagem de alguns anos 
em sua análise. 
• Temos como exemplo 3 cenários de valores que 
se enquadram nos esquemas anteriormente 
apresentados. 
• Os aspectos básicos que cada um dos 3 cenários 
pode considerar com válido podem ser: 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
a) Quanto ao cenário de ecodesenvolvimento: 
• ênfase no desenvolvimento do país contando 
com suas próprias forças e recursos internos; 
• busca da integração social e econômica de 
todas as camadas da população; 
• predominância dos valores, tais como a 
igualdade de bem-estar dacoletividade; e 
• produtos e serviços da empresa que visam 
atender às necessidades básicas dos segmentos 
sociais menos privilegiados devem ser vistos 
como importantes itens voltados para melhorar 
as condições de vida da população, estendendo-
se ao maior número possível de cidadãos 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
b) Quanto ao cenário de crescimento 
econômico: 
• desenvolvimento do país através do 
rápido crescimento econômico; 
• ênfase na busca do estilo e nível de vida 
dos países desenvolvidos; e 
• produtos e serviços oferecidos pela 
empresa orientados ao aprimoramento do 
sistema de produtivo e às aplicações 
com maior eficiência econômica. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
c) Quanto ao cenário de modernização: 
• desenvolvimento do país através de uma 
sociedade produtiva e criativa voltada para 
o aprimoramento e evolução das pessoas; 
• valores básicos como eficiência, criatividade 
e diversidade; e 
• a empresa e seus fatores ambientais 
procuram gerar e disseminar e 
conhecimentos ao maior número de agentes 
sociais e econômicos. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
Postura estratégica da empresa 
 
• é estabelecida por uma escolha 
consciente de uma das alternativas de 
caminho e ação para cumprir sua 
missão; 
• objetiva orientar o estabelecimento de 
todas as estratégias e políticas de médio 
e longo prazo, principalmente. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
O estabelecimento da postura estratégica é limitado 
por 3 aspectos: 
• a missão da empresa 
• a relação – positiva ou negativa – entre as 
oportunidades e ameaças que a empresa 
enfrenta no momento específico da escolha; e 
• a relação – positiva ou negativa – entre os 
pontos fortes e fracos que ela possui para fazer 
frente as oportunidades e ameaças do 
ambiente. Deve-se, também, especificar os 
recursos de que a empresa dispõe para tirar 
proveito das oportunidades ambientais. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
Aspecto que pode influenciar na postura 
estratégica da empresa: 
• o elemento psicológico 
– valores 
– atitudes 
– motivações 
– anseios dos proprietários 
– dos executivos que têm poder de decisão. 
 
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 
A empresa pode escolher uma das posturas 
estratégicas: 
• a sobrevivência; 
• a manutenção; 
• o crescimento; e 
• o desenvolvimento. 
Ou então uma combinação dessas posturas, 
efetivando-se de acordo com as necessidades 
da empresa.