GESTAO DE RELACIONAMENTO-ESTUDO DE CASO

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505-P02
R E V : S E P T E M B E R 2 8 T H , 2 0 0 1 
 
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Caso LACC # 505-P02 é a versão traduzida para Português do caso # 500-096 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
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J O H N D E I G H T O N 
O Grupo Peppers e Rogers 
 
Don Peppers e Martha Rogers deram início à reunião com sua equipe de administração 
sênior, com uma exposição sobre as alternativas que a Firma teria que enfrentar em meados do ano 
2000. Don Peppers começou dizendo: 
 
Estamos numa encruzilhada. Nos últimos seis anos realizamos, junto a empresas do 
mundo todo, um trabalho extraordinário de treinamento em “Marketing one to one”, e em 
Gerenciamento da Relação com o Cliente (CRM - Customer Relationship Management), este 
ganhando mais notoriedade a cada dia. Os livros, as palestras, tanto as da Martha (Rogers) 
quanto as minhas, os boletins informativos e os artigos, nos alçaram à posição de Líderes de 
Idéias Inovadoras (Thought Leaders). Criamos um mercado de empresas ansiosas por realizar 
todo este trabalho imediatamente. Frequentemente falávamos em nome de companhias que 
criaram o software dos programas de CRM – e escolhíamos parcerias, tais como a 
BroadVision, Epiphany e Pivotal, cujos produtos nos agradavam, e, ao facilitar o contato 
dessas empresas com os clientes, foi possível ajudarmos no desenvolvimento dos seus 
negócios. Frequentemente recebíamos o que nos era devido em ações das próprias empresas 
e com isto conseguimos acumular um bom portfolio de investimentos. Este modelo – de 
escolha de parceiros com produtos inovadores e promoção simultânea do cliente e da área 
como um todo – funcionou muito bem para nós no clima dos grandes investimentos dos anos 
noventa. 
 
Martha Rogers prosseguiu: 
 
Mas o clima mudou e precisamos evoluir. Nossa intenção é transformar o Grupo 
Peppers and Rogers de promotor, em líder de implementação. Vemos duas maneiras 
possíveis para fazer esta transformação, mas não podemos fazer as duas. Em primeiro lugar, 
podemos nos encarregar do processo de implementação. Estamos ainda deliberando acerca 
de uma proposta de uma firma de capital de risco (Venture firm) que nos quer liderando uma 
lista de integradores de sistemas de CRM, para montar uma equipe de profissionais para 
desenhar e instalar sistemas, uma espécie de boutique Arthur Andersen ou IBM. A idéia é 
alavancar nossa autoridade em CRM para firmas de médio porte, que não são bem servidas 
pelas multinacionais, as maiores empresas de integração de sistemas. 
 
Como alternativa, podemos alinhar nossa prática de consultoria com as estratégias de CRM e 
as de Gestão de Mudança. Há muita demanda para consultoria em CRM, para desenvolvimento da 
visão das empresas, para exploração de novos caminhos por meio desse labirinto de oportunidades, e 
daí para o treinamento e criação de uma cultura organizacional “one to one”. Mas não acreditamos 
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ser possível fazer, ao mesmo tempo, consultoria de estratégia e integração de sistemas. Só teremos 
completa autoridade sobre o valor do nosso aconselhamento estratégico se formos considerados 
imparciais e não comprometidos com determinadas tecnologias de implementação. 
 
O Surto de Livros de Administração de Empresas 
 
Tom Peters foi o primeiro escritor moderno de administração de empresas a conquistar o 
título de “guru”. O sucesso do seu livro em parceria com Robert Waterman, In Search of Excellence, 
revitalizou a indústria editorial de administração e fez de Peters uma marca registrada na indústria. 
Peters montou uma pequena empresa para capitalizar em cima das oportunidades geradas pelo 
sucesso do livro. Suas atividades incluíram a edição de vários outros livros, uma coluna de jornal de 
abrangência nacional, fitas de vídeo, de áudio, e várias palestras sumamente orquestradas em todo o 
mundo. O sucesso de Peters marcou a transformação do mercado editorial de livros de administração 
de um setor dormente para uma categoria que fornecia rotineiramente títulos para a lista dos dez 
mais vendidos do New York Times. 
 
O surto de tecnologia dos anos 90 alimentou o interesse contínuo do leitor em tópicos de 
administração. Uma nova geração de autores surgiu, oferecendo novas perspectivas e linhas de 
pensamento em tópicos tais como empreendimentos, administração de produtos de alta tecnologia e 
a exploração da Internet. Muitos deles aproveitaram a celebridade alcançada como escritores para 
desenvolver negócios afins. Regis McKenna ampliou seu pequeno negócio de consultoria para um 
grupo de 30 depois do sucesso do seu livro Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of the 
Customer. Geoffrey Moore, um antigo professor de literatura inglesa, escreveu uma série de livros 
sobre a difusão da inovação de tecnologia, que incluía Crossing the Chasm e Inside the Tornado, e se 
tornou sócio de uma firma de capital de risco, a Mohr Davidow Ventures. As já consagradas Firmas 
de consultoria encorajavam seus funcionários a trilhar o caminho editorial para alcançar maior relevo 
na área. A McKinsey and Company, por exemplo, conseguiu grande visibilidade na área de comércio 
eletrônico com dois livros de John Hagel, Net Gain e Net Worth. 
 
O marketing foi um dos tópicos mais populares nos livros de administração e na época 
mostrava ser ainda mais interessante, em consequência de uma evolução das suas práticas básicas. O 
marketing clássico dependia da publicidade na grande mídia e de distribuidores terceirizados para 
alcançar os consumidores finais. Uma nova prática competitiva estava surgindo, na qual as firmas 
vendiam diretamente aos clientes, acumulando os históricos das transações como um subproduto do 
negócio e mantendo essas informações em bancos de dados de clientes para análise em tempo real. 
As práticas administrativas das empresas de varejo, de prestação de serviços de telefonia, das 
companhias aéreas e das de cartões de crédito pareciam ser mais aplicáveis na era da informação do 
que as práticas das empresas produtoras de bens embalados. Estas primeiras conheciam seus clientes, 
podiam classificá-los em termos de valor para a empresa, e podiam então ir à busca de novos clientes 
que possuíssem as mesmas características que os seus melhores clientes. Estas firmas falavam com 
mais frequência da administração da relação com o cliente (CRM) do que de administração de 
produtos. À medida que os custos de processamento de dados caíam, mais indústrias podiam 
contemplar essa transformação, da administração de produtos para a administração de clientes. 
Quando as lojas de varejo começaram a usar a leitora de código de barras e os cartões de clientes 
preferenciais, até mesmo os supermercados não ficaram de fora desta transformação. Foi nesse clima 
que Don Peppers e Martha Rogers publicaram o The One to One Future em 1993. 
 
 
 
 
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O Crescimento do Grupo Peppers+Rogers 
 
O livro detalhava minuciosamenteo que Peppers via como uma abordagem radicalmente 
nova do marketing. Atuando como o novo Vice-Presidente de Negócios de uma grande agência de 
publicidade de Nova Iorque no final dos anos 80, era frequentemente solicitado a apresentar a visão 
da agência acerca da indústria. Nestas apresentações, salientava que as tendências na mídia estavam 
mais favoráveis à comunicação direta, de “one to one” com clientes, em detrimento da publicidade de 
amplo espectro. O seu chefe não concordava com este seu ponto de vista e em 1990 Peppers foi 
trabalhar para outra agência de publicidade onde logo assumiu o departamento de marketing direto. 
Um pouco menos de um ano depois, esta outra agência sofreu um grave revés financeiro, deixando o 
compromisso com o marketing direto de lado e Peppers desempregado. Foi quando então decidiu 
utilizar o tempo de lazer forçado para escrever um livro. Conheceu Martha Rogers, na época 
professora de marketing na Bowling Green State University, em Ohio, enquanto apresentava suas 
idéias num fórum da indústria. Juntaram-se no projeto de escrever [o livro], e em 1993 The One to 
One Future foi publicado. Durante quase seis meses o livro ficou esquecido nas prateleiras, até que 
Tom Peters o descobriu e apoiou suas idéias em sua coluna. O livro começou a vender 
tremendamente e os autores se viram de repente como os principais palestrantes de seminários da 
indústria e em retiros corporativos. Bob Dorf, que recentemente havia vendido uma agência de 
relações públicas de sucesso, juntou-se a eles no fim de 1993. Ele passou a administrar o trabalho de 
consultoria ad hoc que se seguia às palestras, a partir de um escritório montado em sua casa em 
Stamford, CT. Em dois anos, os honorários de Peppers e Rogers variavam entre $8.000 até $50.000 por 
aparição e, em média, eles participavam em mais de dois compromissos nacionais e internacionais 
por semana. 
 
No início de 1995, um trabalho em particular, uma oficina para a Hewlett Packard (H-P), 
ajudou a Peppers e Rogers a sentir o mercado para suas idéias e a confrontá-las com os problemas de 
implementação. A H-P era uma empresa diversificada com mais de 100 unidades de negócios 
relativamente autônomas, que vendiam computadores pessoais e de médio porte, impressoras, 
calculadoras, aparelhos médicos, osciloscópios, instrumentos de teste e medição, e muitos outros 
produtos. Peppers, Rogers e Dorf participaram de uma oficina de um dia de duração com a gerência 
de várias unidades. Durante a oficina, eles, assim como alguns gerentes influentes da H-P, entreviram 
que o potencial de CRM era uma questão de reorganização que serviria para unificar a cultura 
corporativa da H-P. Um programa de treinamento de dois dias foi desenvolvido, e durante os nove 
meses seguintes, centenas de executivos da H-P foram treinados nos princípios do marketing “one to 
one”, em grupos de 40. As oficinas serviam não só para educar os executivos da H-P, mas também 
como trabalhos de “mini-consultoria” para as unidades envolvidas. Alguns dos princípios constantes 
do segundo livro dos autores, Enterprise One to One, publicado no início de 1997, vieram da 
experiência obtida neste trabalho. 
 
Rogers refletiu sobre como o seu processo de escrever passou a ser sistematizado: 
 
Eu e Don escrevemos cada palavra dos nossos dois primeiros livros, mas agora temos 
uma equipe que produz boletins informativos, colunas para revistas e manuais, para mais de 
200.000 leitores no mundo. Às vezes me pergunto se isto é apenas um ramo de publicidade, 
ou se editoração e publicação de livros seriam uma outra direção estratégica para nós? 
 
Em 1997 recebemos mais de $4 milhões em honorários pelas palestras. Os contratos 
de consultoria trouxeram $2,5 milhões adicionais. No ano calendário de 1999, os honorários 
recebidos pelas palestras permaneceram inalterados, mas o total de rendimentos foi de $20 
milhões (Quadro 1). Naquele tempo o número de empregados contratados cresceu de 20 para 
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165, e mais dois livros apareceram. O grupo adquiriu um edifício-sede em Stamford, CT, e 
operava filiais em Londres, Cidade do México, Johannesburg e San Mateo, CA. 
 
Trish Watson, uma sócia entre os cinco sócios administrativos do grupo, era responsável por 
45 funcionários, cuja tarefa era captar novos negócios. Uma das maneiras mais confiáveis de receber 
indicações vinha na forma de envelopes abarrotados de cartões de visitas que eram despachados de 
volta a Stamford depois de cada palestra de Don ou Martha. No verso de cada cartão, Don ou Martha 
escreviam “Interessado num seminário aberto”, “Quer assinar o boletim informativo”, “Possível 
indicação de consultoria”, “Quer saber acerca dos relatórios de pesquisa do one to one Online” ou 
alguma outra informação semelhante. O pessoal de Trish contava com uma equipe de tele-vendas 
cujo trabalho era fazer um follow-up das indicações: 
 
Primeiro pesquisavam sobre a empresa, para depois então entrar em contato e iniciar o 
processo de desenvolvimento de relacionamento. Se o interesse maior fosse treinamento, o pessoal da 
equipe de Trish forneceria todo o cronograma dos cursos oferecidos. Às vezes o cartão dizia “Pode 
me inscrever para receber o boletim informativo”, mas achávamos que esta pessoa poderia ser 
alguém que tomasse decisões de altíssimo nível, e com isso entrávamos em contato com algumas 
perguntas: “Você tem uma iniciativa de CRM? Está pensando sobre isto?” Caso positivo, a indicação 
será encaminhada para um de nossos sócios de consultoria. De uma maneira ou outra, setenta e cinco 
por cento das nossas receitas tinham origem nesses cartões de visitas. 
 
Muitos dos que deixavam seus cartões de visitas só queriam o boletim informativo. Este 
boletim era uma publicação semanal enviada por correio eletrônico, com notícias sobre marketing 
“one to one”. Continha histórias de práticas inovadoras descobertas pelo pessoal de consultoria ou 
por Rogers e Peppers, aprimoradas pelo staff editorial, e então editadas para manter a consistência 
com os discursos de Rogers e Peppers. A cada semana era enviado para mais de 50.000 endereços, os 
quais repassavam para um total estimado de 200.000 leitores. O boletim era importante fonte de 
incubação de indicações, e também servia para veicular as novidades do grupo. O anúncio de um 
seminário ou de um relatório de pesquisa ou sobre um livro novo geraria uma resposta significativa 
dos leitores. 
 
 
O Ponto de Vista de Peppers e Rogers 
 
O ponto de vista do P+R, defendido ao longo de sete anos em quatro livros, dois artigos da 
Harvard Business Review e milhares de palestras, evoluiu pouco no tangente aos princípios que 
defendia, mas em contrapartida, os procedimentos de implementação passaram a ser altamente 
refinados e formalizados. 
 
Os Princípios 
 
No seio da ideologia estava a noção de que a tecnologia estava colocando de ponta-cabeça o 
mantra do marketing convencional de segmento, alvo e posição: a visão discutida nos livros e nas 
agências de publicidade de que uma firma precisava montar uma oferta única, coerente, para um 
mercado-alvo bem determinado. Agora era possível, deveras imperativo para algumas indústrias e 
companhias, tratar clientes diferentes, num mesmo alvo, de maneira diferente, e tratar o mesmo 
cliente de maneira diferente em períodos de tempo diferentes. 
Nem toda companhia ou indústria estava madura o bastante para o marketing “one to one”. 
Somente no caso de ter clientes de muito mais valor que outros, e se algumas necessidades dos 
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5clientes fossem muito diferentes das outras, é que Peppers e Rogers diriam que a estratégia era 
apropriada. Ofereciam uma matriz de diferenciação de clientes (Quadro 3) para ajudar a decidir se 
uma firma se depararia com uma oportunidade [de marketing] “one to one”, ou se o marketing de 
massa, de segmento, de nicho ou de fidelidade seria a melhor abordagem. 
 
Se a firma escolhesse a estratégia “one to one”, o trabalho mais importante do marketing 
seria o de construir uma relação de aprendizado individualizada com cada cliente, a fim de 
aproximar, cada vez mais, a oferta da firma aos desejos revelados pelo cliente ao longo do tempo. 
 
Havia quatro elementos, para a visão do Grupo P+R, de uma relação de aprendizado – 
quatro “passos de implementação” que tinham de ser seguidos por qualquer companhia que tivesse 
esperança de estabelecer uma relação assim com seus clientes: 
 
Identificar – O marqueteiro tinha de encontrar uma forma de se comunicar com os 
indivíduos no mercado-alvo. Sem um endereço, fosse ele um endereço postal, um código de conta, 
um endereço de correio eletrônico, um número de telefone ou outro identificador particular qualquer, 
não teria como aprender acerca do indivíduo, nem de agir em cima deste aprendizado. Os inimigos 
nesta fase eram os distribuidores. Era comum ter o acesso aos consumidores bloqueado pelos 
distribuidores, mas mesmo se este acesso fosse obtido, eles bloqueavam o acesso à informação das 
transações realizadas. Contudo, encontrar um caminho para contornar este obstáculo era crucial para 
seguir adiante. Na arena do “B2B”,1 o passo de “identificar” implica em criar estratégias para 
identificar os usufrutuários finais de um cliente de negócios – os engenheiros, ou analistas 
financeiros, ou secretárias, ou outros que realmente usufruam do produto ou do serviço do negócio. 
 
Diferenciar – A firma precisava saber quais clientes eram os de maior valor, ou mais 
importantes para o negócio, e quais não eram tanto. Em seguida, precisaria ser capaz de apontá-los e 
diferenciá-los de acordo com suas necessidades. A diferenciação de produtos havia sido o objetivo do 
marketing no estilo antigo, mas Peppers e Rogers salientavam que as pessoas tinham mais 
variabilidade que os produtos. O marqueteiro precisava encontrar uma maneira de diferenciar os 
clientes, mais do que simplesmente diferenciar produtos. 
 
Interagir – Ao invés de tentar expor os clientes à mensagem da firma, o objetivo deveria ser 
travar diálogo com eles. “Se você nunca ouve uma reclamação, isso deveria ser um motivo de 
preocupação, não de auto-congratulação” escreveram Peppers e Rogers em seu primeiro livro. 
Exploraram formas de abrir canais ao diálogo, salientando que começar conversações com clientes 
aos quais a firma não pudesse responder, era uma má idéia. Exploraram formas de administrar 
simultaneamente várias conversações com o auxílio de tecnologias de base de dados, instrumentos de 
base criteriosa e unidades modulares de conteúdo conversacional. 
 
Customizar – “Quando o cliente lhe diz algo acerca de como ele quer ser tratado e você age 
em cima disso, você está de fato customizando”, escreveram no seu quarto livro. Sem as capacidades 
de produção para customizar em massa as ofertas de uma firma, não haveria razão para desenvolver 
uma relação de aprendizado. Tecnologias que proporcionassem a customização, tanto durante o 
processo de produção, quanto na experiência de prestação de serviços ou de consumo, eram cruciais 
à metodologia “one to one”. 
 
Implementação 
 
1 É um acrônimo para “business to business”ou, literalmente em português, “de negócio para negócio”; são as transações de 
comércio entre empresas. Uma empresa vendendo para outra empresa é B2B. (N. do Revisor) 
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O terceiro livro dos autores, The One to One Fieldbook ofereceu um “kit” de ferramentas para 
implementar um programa de marketing “one to one”. O livro mostrava ferramentas tais como listas 
de conferência, listas de tarefas, pontos de discussão e pontos para execução de planejamentos 
estratégicos, que serviam para confirmar os princípios, e também como guias para quem fosse 
implementar o projeto. O livro ainda trazia a público as ferramentas que o grupo utilizava para 
assegurar a padronização dos seus serviços de consultoria. O Quadro 3 lista os tópicos das 72 
atividades descritas na caderneta de campo. Eles guiavam aquele que iria implementar o programa 
através das complexidades de identificação de clientes, diferenciação, interação e customização. 
Ainda forneciam os passos determinantes para: auto-avaliação institucional por gap analysis, (análise 
de lacunas), contratação, organização e compensação, gerenciamento direto das relações com os 
clientes sem antagonismos com os sócios intermediários, trabalho com o pessoal de vendas, utilização 
de centrais de chamadas, utilização de um website, utilização de publicidade e marketing e aplicação 
dessas idéias nas organizações sem fins lucrativos. 
 
Peppers explicou porque não via perigo para o negócio da sua firma de consultoria com a 
divulgação dos detalhes da sua metodologia de consultoria: 
 
Para a maioria das companhias, a transformação de divisões de produtos em divisões 
de clientes é tão dramática que ela simplesmente não pode ser conduzida de cima para baixo. 
Quando dizemos aos altos executivos o que é preciso ser feito, eles dizem: “Espere um 
minuto, isto requer uma visão integrada de toda a oferta de clientes, e nós somos uma 
companhia descentralizada, divisional. Isto vai requerer uma mudança de cultura.” A 
implementação deve acontecer do centro para fora, justamente como acontecera na Hewlett 
Packard, e ao longo de um período de anos. Ninguém faz isso só porque leu num livro. 
 
A Ford acabou de nos escolher como seus parceiros mundiais de CRM. É um 
contrato de longa duração, e vai envolver treinamento de CRM por toda a empresa, como se 
fosse um laboratório de aprendizado no qual identificaremos projetos para que equipes de 
iniciativa de CRM os finalizem, além de eventos de comunicação com os concessionários, e 
modos de avaliar e acompanhar o progresso realizado. O contrato prevê algo em torno de $4 
a $5 milhões ao ano em honorários. Os princípios do marketing “one to one” são simples, 
mas a implementação deve ser lenta, estável e abrangente, se for para pegar. 
 
 
Serviços de Consultoria 
 
A consultoria começou de forma bastante informal. “As pessoas me pediam conselhos após 
um seminário ou uma palestra, e eu respondia”, dizia Peppers. Em 1993, quando Dorf se juntou ao 
grupo, a busca por receitas provenientes das consultorias ficou mais organizada. 
 
Em 1993, Tom Shimko, na época diretor de marketing da Pitney-Bowes, contratou a nova 
equipe de Peppers, Rogers e Dorf. Todos trabalharam em conjunto para operacionalizar muitos dos 
conceitos contidos em The One to One Future. Montou equipes dentro da sua organização para 
trabalhar em cima de tópicos como atrito com o cliente, fidelidade e valor vitalício, e os três 
consultores forneciam material às equipes. Mais tarde, Shimko foi trabalhar para a divisão da 
Westinghouse da CBS, onde, mais uma vez, implementou os princípios. Em 1998, Dorf conseguiu 
convencê-lo a unir-se ao Grupo P+R para formar uma divisão de consultoria junto com Tom Niehaus, 
contratado da presidência de uma divisão da Dun and Bradstreet, além de dois consultores que 
trabalhavam meio expediente. Shimko explicou: 
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7A primeira coisa que fizemos foi determinar, do ponto de vista do cliente, quais 
serviços estávamos fornecendo e quais problemas estávamos tentando impactar. Em que 
estágio do pensamento “one to one” eles estavam? Tom Niehaus falava de pessoas que 
estavam no estágio do “diga-me o que é essa coisa toda do [marketing de] one to one, que 
tinham necessidade de treinamento e oficinas. Daí havia aqueles no estágio do “diga-me 
como ele impacta minha companhia”, que tinham necessidade de avaliação, e aqueles que 
diziam “tenho um problema específico”, ou seja, atrito com o cliente, “e como eu resolvo este 
problema?” 
 
A equipe passou a aceitar trabalhos em diferentes indústrias, construindo assim uma expertise 
e um vasto curriculum. No início do ano 2000, o staff de consultoria contava agora com 50 
profissionais, entre consultores seniores, consultores e analistas de negócios, com três escritórios nos 
EEUU e quatro internacionais. 
 
Poucas pessoas do staff possuíam experiência anterior em consultoria. Shimko explicou: 
“Minha tendência é contratar pessoas que tenham sujado as mãos. Muito frequentemente os 
consultores são pessoas excêntricas e arrogantes que pensam que são superiores e não se prestariam a 
realizar um trabalho de equipe e não possuem a disciplina para trabalhar numa organização”. Quase 
todos os seus consultores seniores tinham antecedentes em administração: um ex-diretor de 
marketing na Mercedes Benz e um vice-presidente da Scudder-Kemper Financial Services, por 
exemplo. Shimko queria uma equipe de consultoria que num trabalho tomasse o ponto de vista do 
cliente e soubesse, por experiência própria, que nível de exigência seria necessária para satisfazer um 
administrador sênior. “Isto não se trata de fazer um trabalho e passar para o seguinte”. Shimko 
também procurava por recrutas que tivessem conhecido as idéias do “one to one” em livros e artigos 
e tivessem a necessidade de vê-las implementadas. “Muitas pessoas nos procuram depois de 
descobrir que esta é uma excelente forma de conceber um negócio, mas que estão com alguém ainda 
míope dirigindo seu negócio, que não dá a mínima à CRM e só se interessa em saber quais foram os 
lucros dos produtos naquele mês. Elas juntam-se a nós numa tentativa de contornar o obstáculo”. 
 
Os trabalhos eram feitos utilizando um rigoroso gabarito com base no que era conhecida 
internamente como a estrutura IDIC (identificar – diferenciar – interagir – customizar). “O pessoal 
das outras firmas de consultoria diz que essas firmas geralmente são compostas por um punhado de 
indivíduos que possuem cada um o seu próprio ponto de vista, ao passo que nós temos um enfoque 
único em tudo o que fazemos. Aqui, se alguém fizer algo que não seja IDIC, nós rasgamos e 
começamos tudo de novo para termos certeza de que aquilo que estamos fazendo é IDIC”. 
 
Além dele e de Niehaus, os outros membros seniores da divisão de consultoria eram Lane 
Michel, que tinha sido um membro-chave da equipe de clientes na Hewlett Packard, segunda cliente 
de consultoria do Grupo P+R, em 1994, e Bill Shulby, que recentemente se juntou ao grupo vindo da 
área de CRM da Ernst and Young. Bill era o único membro do grupo sênior com antecedentes em 
consultoria, contratado porque, como dizia Peppers, “se não trouxermos logo alguém com uma 
“grande” experiência “em consultoria,” nunca descobriremos o que estamos realmente perdendo.” 
Um trabalho típico começava com uma auditoria de avaliação de 90 dias, que gerava uma 
lista de cerca de 15 itens que poderiam ser implementados imediatamente a fim de impactar o 
negócio, e cerca de 10 coisas que poderiam levar um ano e exigir muitos recursos para serem feitas. O 
mais comum de acontecer é o cliente desejar trabalhar com o Grupo P+R para executar um ou mais 
itens dos projetos e que poderiam se estender por seis meses ou um ano, ou vez ou outra, por mais 
tempo. 
 
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A título de ilustração, uma avaliação para a Jaguar gerou uma recomendação para se criar 
um site piloto de Internet da Jaguar com o seu grupo de concessionárias no sul da Califórnia. Isto deu 
origem a um plano de se criar a Jaguar.com mundialmente. O Grupo P+R desenvolveu as 
especificações não-técnicas para o site a partir do ponto de vista do usuário, trabalhou com a Jaguar 
em cima de uma pequena lista, na seleção de quatro integradores de sistemas para construírem o site, 
e então continuou no papel de supervisão para assegurar que o site ficasse de acordo com os 
princípios do “one to one”. Até esta data o projeto da Jaguar havia rendido $600.000, prolongou-se 
por cerca de 6 meses e ocupou três consultores além do Shimko, que era o sócio supervisor. Ele 
descreveu o projeto do website como fazendo parte de um programa maior de CRM para a Jaguar: 
 
A idéia é que a Jaguar se lembre de cada proprietário, que construa uma relação de 
aprendizado com aquela pessoa ao longo do tempo e que a Jaguar faça coisas que sejam 
importantes para essa pessoa. Quando finalmente a Mercedes vier com o próximo carro 
novo, aquela pessoa descobre que é simplesmente fácil demais fazer negócios com a Jaguar. 
“Quando levo meu carro até lá para que façam uma revisão, já tem ali um sujeito de pé me 
esperando, que fora convocado por uma mensagem no seu Palm VII, que sabe que vai me 
levar de volta ao escritório, sabe onde o escritório fica e sabe que estou com pressa. Ele sabe 
que é para me enviar uma mensagem eletrônica quando o carro estiver pronto, porque esta é 
minha maneira preferida de receber seus recados e ele tem o número do meu bipe de reserva. 
E quando é hora de fazer uma nova revisão no carro, ele me envia uma mensagem eletrônica 
com quatro horários alternativos, sabendo que gosto de segunda de manhã cedo como minha 
primeira opção. Por que iria eu adquirir um Mercedes, quando a Jaguar me conhece tão 
bem?” 
 
A Ford (matriz da Jaguar) está interessada no trabalho que fizemos para a Jaguar. 
Estão retirando $100 milhões do seu orçamento de publicidade para colocar em CRM. 
 
Shimko não vendia muito. 
 
Não é questão de vender. O telefone toca o tempo todo. É questão de fazer. A minha 
função não é o desenvolvimento de negócios. O que eu tenho é Don e Martha escrevendo 
livros e proferindo palestras, e a equipe de Trish Watson cuidando das indicações. A equipe 
dela sim, pensa nas vendas. Eles pensam sobre com quem estão falando na organização, se 
têm um orçamento, se é este indivíduo quem toma as decisões, se têm uma necessidade, qual 
é o seu sentido de urgência, quando posso fechar com eles. Um consultor pensa em qual seria 
o problema de negócios que eles estão tentando resolver, como podemos ajudá-los. São duas 
maneiras diferentes de pensar. Ao invés de fazer o que o consultor tradicional faz, que é 
combinar ambas as coisas numa só pessoa, nós temos pessoas que adoram fechar vendas e 
pessoas que adoram fazer. Conseguimos chegar até à Jaguar porque Trish contratou alguém 
de vendas de publicidade, que ligou para pessoas que ela conhecia na Jaguar, e disse que 
fizessem uma só propaganda de $125.000 a menos e contratassem essas pessoas para lhes 
falar a respeito de CRM. 
Parcerias 
 
À medida dque o Grupo P+R crescia, saindo de seu estágio rudimentar informal de dois 
palestrantes e um consultor para se tornar uma organização multi-divisional, passou a formalizar 
suas relações com algumas daquelas organizações que foram de ajuda no início. Empresas como a 
BroadVision viram o quanto Peppers e Rogers poderiam ser úteis na promoção do CRM e mais 
particularmente, de algumas soluções específicas de CRM. Elas os contratavam para palestras em 
reuniões com os clientes, enviavam seus empregados para cursos de treinamento, encorajavam seusThis document is authorized for use only in Nova P?s Estacio by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from 
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clientes a utilizar o Grupo P+R como consultores, e utilizavam os consultores do grupo para ajudar a 
projetar princípios de “one to one”em aplicações de software. Como bem disse Bob Dorf, estas firmas 
eram “clientes de atacado” dos serviços de treinamento, palestras e consultoria do Grupo P+R. 
 
O Grupo P+R decidiu fazer parceria com um grupo cuidadosamente selecionado de 
vendedores de tecnologia e soluções de CRM. O contrato padrão era de no mínimo dois anos, 
pagável em espécie ou numa combinação de espécie e ações. O acordo dava direito aos parceiros de 
adquirir uma série de serviços do Grupo P+R a preços com desconto e listar o grupo como parceiro 
em material publicitário. Este parceiros, em fevereiro de 2000 eram: 
 
 BroadVision Software de personalização da Web e servidores. 
 Trabalha com os clientes para desenvolver regras 
 de customização de conteúdo de um website 
 de acordo com as características do visitante. 
 
 Chordiant Software para integrar a web, a central de chamadas 
 e as operações de varejo de um cliente tal que todos 
 os pontos em comum façam parte do histórico 
 do cliente. 
 
 E.piphany Análise e relatórios (incluindo data mining) 
 entregues na Web sobre a eficácia da 
 aquisição e campanhas de retenção de clientes. 
 
 KPMG Integrador de sistemas empresarial dentro de uma 
 organização global de consultoria, consultoria 
tributária e legal, aconselhamento financeiro 
e seguros. 
 
 MarketTools Produtos on-line para capacitar firmas de pesquisa 
 de mercado a conduzir estudos baseados na 
 Internet. 
 
 
 MessageMedia Marketing direto por correio eletrônico, incluindo 
 comunicação com o cliente. 
 
 Pivotal Software de administração de contato com o cliente 
 para administração da relação entre cliente e 
 negócio. 
 
 Sky Alland Fornece um destinatário externo para administração 
 de indicações, satisfação do cliente, administração 
 de retenção, administração de canais, 
 atendimento ao cliente, armazenamento e 
 administração de banco de dados, pesquisa de 
 marketing, e análise de dados para indústrias 
 com relações com clientes de alto valor a 
longo prazo. 
 
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Bob Dorf explicou como os primeiros parceiros de afinidade se beneficiaram: 
 
Considere a BroadVision. Nos primeiros dois anos do nosso acordo com eles nós 
provavelmente fizemos vinte apresentações em palanques por todo o mundo, explicando 
detalhadamente o que é isso tudo [de marketing] de “one to one” na Web, e então passando a 
bola com um “agora aqui está a BroadVision para lhes dizer como conseguir a ferramenta 
que vai fazer isso tudo.” Era um tipo de mensagem de aquisição de clientes de qualquer tipo. 
O segundo passo acontecia quando algumas das pessoas presentes nessas reuniões de hotel 
diziam: “Puxa, isso é interessante. Tenho um milhão de dólares. Gostaria de aprender mais”. 
Então pegaríamos seis ou oito ou dez desses prováveis clientes, os deixaríamos numa sala de 
conferências por um dia inteiro, acompanhados de um consultor sênior, que iria então 
mostrar em desenhos no flipchart como seria uma interface na Web ao se utilizar essa 
ferramenta de personalização. No terceiro passo, ajudaríamos a fechar alguns negócios em 
que a credibilidade de Don e Martha estivesse alta. Lembro-me de que o negócio com o 
Banco Santander, uma das primeiras grandes vitórias da BroadVision na categoria de 
serviços financeiros, e hoje um exemplo maravilhoso de transações bancárias de “one to one” 
com base na Web, fora fechado durante um encontro de um dia de duração que incluía 
executivos do banco, Don e o Dr. Pehong Chen [diretor-chefe executivo da BroadVision], na 
sede da BroadVision em Palo Alto. 
 
Olhando para o futuro do grupo, estas alianças pareceriam menos atrativas. Dorf 
explicou: “Não podemos ser vistos como se tivéssemos sido corrompidos pelo nosso caso de amor e 
nossas relações financeiras com determinados fornecedores. Se um cliente quisesse comprar da Siebel 
e recomendássemos a Pivotal, gostaríamos que tal recomendação significasse alguma coisa”. 
 
 
Aprimorando o Significado da Marca 
 
Em 2000, a Peppers and Rogers tinha se tornado uma marca amplamente reconhecida entre 
pessoas da área de administração de relação com o cliente, CRM. Os fundadores, no entanto, não 
estavam satisfeitos com esse reconhecimento. Aprimorar o significado da marca e ampliar o escopo 
das capacidades que ela representava, era um projeto que nunca terminaria. Rogers comentou: 
“Alguns termos de negócios tais como CRM e Marketing “one to one” não viverão para sempre mas, 
enquanto existirem negócios, existirão clientes. Nossa marca tem que representar conhecimento, 
expertise inigualável em todos os processos, trabalhos e tecnologias orientados para os clientes, agora 
e no futuro.” Mas que espécie de expertise? O próximo passo no desenvolvimento da marca parecia 
exigir uma escolha entre duas alternativas mutuamente exclusivas – a expertise de um visionário e 
consultor que se mantivesse à distância do barulho, ou a expertise mais prática de alguém que 
realmente “fizesse” do CRM, um integrador de sistemas. 
 
A Opção de Expansão dos Integradores de Sistemas de CRM 
 
Integradores de sistemas auxiliam as empresas na escolha dos equipamentos, softwares e 
produtos de telecomunicações para processamento de dados, fazem a ligação com os sistemas pré-
existentes, e utilizam todo o conjunto para que a empresa seja melhor gerenciada. Num dos extremos 
do espectro encontramos firmas do porte da Andersen Consulting, Computer Sciences Corporation, 
EDS, SAS, as divisões de consultoria da IBM e a KPMG, que fazem a integração entre todas as áreas 
dos processos de negócios de uma grande empresa. No outro extremo estão muitas firmas pequenas, 
que se especializam em determinadas aplicações de negócios para determinados tipos de clientes, tais 
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como acompanhamento de processos e contabilidade para pequenas sociedades de advogados e 
integração dos arquivos de pacientes, consultas e faturamento, para dentistas. 
 
Consultores tanto grandes como pequenos concorriam diretamente por trabalhos de 
integração de sistemas de administração de relações com o cliente (CRM SI). O trabalho era às vezes 
parte de um re-planejamento completo de um sistema de negócios, e às vezes um trabalho isolado. 
Existiam muitas firmas com cerca de 200 empregados e rendimentos em torno de $20 milhões, que 
concorriam diretamente com as Andersens e CSCs pela parte de CRM SI do trabalho de uma 
empresa. Ambos os tipos de firma frequentemente mandavam seus empregados participar dos 
seminários do P+R Group, para aperfeiçoarem seu conhecimento em CRM. Uma das maiores 
integradoras de sistemas, a KPMG, já era uma parceira de afinidade do P+R. E uma outra firma, a 
Andersen, havia uma vez pedido ao Grupo P+R para treinar mais de 2.000 dos seus próprios 
consultores em princípios de CRM, anualmente. (O pedido foi recusado.) 
 
Diversos clientes do Grupo P+R, inclusive a Bertelsmann e a Prudential, solicitavam 
aconselhamento em SI. Encorajado por estas experiências, Peppers procurou e encontrou apoio de 
investidores de risco para uma expansão das firmas menores de CRM SI: 
 
Nossos clientes nos dizem que querem um integrador“boutique” de sistemas, com 
uma expertise minuciosa e altamente desenvolvida em CRM. Nenhuma outra marca tem mais 
credibilidade que a nossa para fundar uma tal entidade. Nós conseguiríamos alavancar 
dramaticamente o valor estimado de qualquer negócio que adquiríssemos. 
 
Mas entre os parceiros de afinidade do Grupo P+R estava a KPMG, uma bem-sucedida SI no 
derradeiro extremo do espectro. Peppers reconheceu que a estratégia de integração de sistemas de 
boutique talvez não se ajustasse bem com a KPMG, mas se o grupo pudesse dispor de poder de 
mercado suficiente, aquela poderia tornar-se uma porta de entrada para os serviços mais extensos da 
KPMG e das outras integradoras de sistemas de empresas. 
 
Ao assumir uma posição de liderança na fatia de CRM da categoria, nós poderíamos 
nos ver revendendo os serviços de SI das empresas de SIs mais frequentemente do que 
estaríamos concorrendo com elas. 
 
Shimko foi vigorosamente contra esta linha de conduta. 
 
Don, lembre-se de como você me convenceu quando eu estava na Pitney Bowes, 
pensando no projeto de um programa de fidelidade do cliente. Minha agência de marketing 
direto ofereceu-se para fazer o projeto de graça. Eu disse a você: “Por que eu deveria pagar a 
você por isso se eles não vão me cobrar nada?” Você disse: “Porque eu tenho uma visão 
totalmente objetiva. Se o seu problema de fidelidade é porque a compensação da sua mão-de-
obra de vendas está errada, eu direi. Eles dirão que a solução é mais mala direta”. Não quero 
comprometer nossa objetividade. 
 
Por outro lado, a área amadurecia e cada vez mais os problemas de CRM eram problemas 
técnicos que surgiam durante a implementação. Toda a concorrência misturava estratégia com 
implementação. 
 
 
 
 
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A Opção de Consultoria 
 
Poderia a consultoria estratégica dar o tipo de crescimento igual àquele com o qual o Grupo 
P+R ficara acostumado? Peppers argumentou que se a consultoria se tornasse o único enfoque do 
grupo, os rendimentos de palestras cairiam à medida que ele e Rogers aceitassem contratos antes 
baseados no potencial de desenvolvimento de negócios no lugar de considerar o valor de seus 
honorários. Consequentemente, ele buscou o aumento dos rendimentos de consultoria, dos $9 
milhões de 1999 para $20 milhões em 2000. 
 
Esse alvo de rendimento precisaria de uma nova infraestrutura. De acordo com os cálculos, 
ele teria mais do que duplicar o número de pessoas na administração da consultoria, de 50 para 115, 
até o final do ano. Começou criando uma lista dos procedimentos necessários para produzir cada um 
dos 59 produtos que constituíam os trabalhos-padrão da firma e desenvolveu os requisitos para cada 
um dos processos. “Quando você diz que está na fase quatro de uma avaliação, todo mundo sabe 
onde você está, quanto tempo levará e quantas pessoas estão envolvidas”, explicou. Ele havia criado 
um escalão de sócios-gerentes entre ele e os consultores, que compreendia um gerente da costa oeste, 
um gerente para a Europa, um gerente para trabalhos virtuais (pela Web) e um gerente para 
trabalhos de CRM. Cada sócio-gerente era responsável por três sócios, cada um dos quais, por sua 
vez, administrava um grupo de 2 consultores seniores, 4 consultores, um analista de negócios e um 
administrador, formando uma unidade que se esperava rendesse $3,6 milhões por ano. (Ver Quadro 
4 para o programa de compensação.) A ampliação da organização seria administrada como um 
processo de incumbir os novos sócios com a tarefa de contratar empregados, a fim de montar suas 
unidades de 8 pessoas. Em 1999, havia feito entrevistas nas faculdades de administração de empresas 
das universidades Northwestern, Cornell e Stanford, e pretendia expandir a rede em 2000. Apesar 
dos quatro sócios-gerentes terem sido designados pela geografia e função, Shimko concebia a idéia de 
ter os consultores mudando de cliente a cliente dependendo das necessidades do projeto. 
“Contabilizaremos duas vezes por ganho com clientes, uma vez para o sócio-gerente e uma vez para 
a pessoa que faça o trabalho. Assim, se precisar de pessoas na área virtual (ponto-com) para fazer 
trabalho de Internet para um cliente na área de CRM, não há motivação para não deixá-las ir”. 
 
Alguns argumentaram que consultoria era pouco atraente para a comunidade de 
investimentos, porque era difícil de ser avaliada a longo prazo. Shimko discordou: 
 
A razão das empresas de consultoria não conseguirem maior capitalização no 
mercado é porque são um bando de indivíduos com entendimentos diferentes uns dos 
outros, oferecendo coisas diferentes. Para atingir o nível de capitalização que queremos, 
temos de ter escalabilidade no nosso negócio. Porque assim todos dividirão o mesmo 
entendimento sobre como fazemos negócios. Quanto mais padronização e treinamento em 
todas as áreas tivermos, mais facilmente poderemos aumentar a escalabilidade para enfrentar 
as demandas que encontramos. 
 
Peppers falou sobre o seu entendimento de como o Grupo P+R poderia utilizar da 
consultoria para chegar ao crescimento exigido pela comunidade de investimentos, ao 
mesmo tempo em que estivesse colocando a firma numa posição competitiva contra os 
muitos concorrentes de consultoria em CRM: 
 
Mais do que qualquer outro concorrente, nós temos uma teoria de prática unificadora. 
Precisamos continuar o trabalho de documentação, pois a boa documentação vai nos ajudar a 
controlar a qualidade. E, quanto melhor controlarmos a qualidade, melhor poderemos alavancar 
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a teoria por meio de todos os que trabalham para nós, em qualquer escritório do mundo. E é esta 
a receita para se alcançar um grande crescimento. 
 
Se formos capazes de criar um negócio de grande crescimento, é provável que o 
mercado avalie o nosso negócio em aproximadamente 20 vezes a receita. Assim, cada vez que 
contratarmos um novo consultor que seja capaz de faturar $350,000 por ano, serão $7 milhões a 
mais na nossa capitalização no mercado. Inversamente, a cada consultor que perdemos, nossa 
firma terá perdas de $7 milhões na capitalização. 
 
A McKinsey contrata os MBAs (Mestres em Administração de Empresas) de forma 
relativamente barata e então, de maneira planejada, os esgota, não apenas para maximizar o 
retorno do investimento realizado, mas também para identificar potenciais sócios. A Andersen 
permite que os seus consultores escolham o lugar onde prefiram morar, já que se baseia na teoria 
de que quase 100% do tempo eles estarão viajando mesmo. A Scient possui um escritório central, 
baseando-se na teoria de que o trabalho é mais eficientemente administrado nas próprias 
instalações da consultoria, do que nos escritórios dos clientes. A Viant abre escritórios locais para 
garantir que a maioria dos seus consultores possa fazer em visitas diárias a maior parte do 
trabalho, ao invés de ter que passar uma semana inteira fora, em cada trabalho que faça. 
Podemos explorar outras alternativas, mas me parece que o modelo da Viant é o mais atraente, à 
primeira vista. 
 
Nós descartaríamos as inscrições-abertas para workshops e para cursos de treinamento 
públicos que atualmente oferecemos, mesmo que lucremos com eles, por eles mesmos. Na 
maioria das vezes eles não ajudam a nossa prática de consultoria, mas com certeza absorvem o 
tempo e a atenção da administração. 
 
Até a maneira de agendar e conduzir as nossas palestras de alto nível sofreria mudanças. 
Enquanto que, anteriormente, o nosso negócio de palestras “carregava” as outras atividadesda 
companhia, no novo modelo de consultoria a captação de novos negócios de consultoria é que 
passaria a orientar a agenda das palestras. Obviamente, continuaríamos realizando palestras de 
alto nível, estilo-guru, não só pela receita, mas também pelo que isto significaria para a 
manutenção do nosso título de “líderes em idéias inovadoras” (Thought Leaders). Contudo, 
deixaríamos de atender a alguns compromissos que não representassem potencial para o 
negócio da consultoria, a despeito das receitas, e começaríamos a aceitar alguns compromissos 
que pagassem pouco, mas que oferecessem oportunidade de desenvolvimento de negócio. 
 
Hoje em dia, o valor médio dos nossos trabalhos de consultoria está na faixa das 
centenas de milhares de dólares. Para atingir os nossos objetivos de crescimento, seria preciso 
acrescentar um número significativo de contratos na faixa dos milhões de dólares, como o que 
acabamos de fechar com a Ford. Este trabalho deve durar anos e, provavelmente, vai gerar para 
nós muitos milhões de dólares em receita anual de consultoria. Isso é uma conta “paquidérmica” 
e nosso objetivo deveria ser o de obter cada vez mais destes tipos de elefantes. 
 
Seria preciso diferenciar nossa atividade de consultoria da atividade das outras que 
utilizam todo ou quase somente o modelo orientado ao cliente, tais como Viant, Scient, Zefer, 
Andersen e KPMG. Além destas existem, ainda, as firmas de consultoria administrativa “de 
ponta”, tais como a McKinsey, Bain, BCG, Diamond Technologies e outras. Enquanto 
estivermos preocupados em traçar uma linha distintiva clara entre o P+R e as outras firmas 
de “líderes em idéias”, tais como Patty Seybold e Regis McKenna, estas firmas 
provavelmente não terão muita importância competitiva para a nossa prática de consultoria. 
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Rogers vislumbrou que a atividade de consultoria iria demandar um conjunto de “centros de 
especialidades”. Ela identificou os temas mais “quentes” de CRM, como sendo: 
 
• projeto do banco de dados de clientes; 
• análise de lucratividade e valor vitalício de clientes; 
• ROI e unidades de medida de relação com os clientes; 
• administração e conflito de canais; 
• comercialização pela WEB; 
• projeto de canais diretos ao consumidor e negócios; 
• administração da central de chamadas; 
• automação da mão-de-obra de vendas; 
• compensação de vendas; 
• estrutura organizacional; 
• administração de mudanças; 
• alianças estratégicas; 
• administração de conhecimento; 
• administração de interação com o cliente; 
• avaliação de tecnologia; 
• administração de vendedores de tecnologia; 
• pesquisa de consumidores; 
• administração de contas-chave. 
 
Além destes domínios de especialidades de CRM, ela salientou que o grupo precisaria 
reivindicar especialização vertical industrial em várias indústrias, incluindo as de serviços 
financeiros, de varejo, de alta tecnologia, de telecomunicações e de saúde. Advertiu que não seria 
uma tarefa trivial criar e fornecer especialidade de verticalização e de domínios numa companhia de 
múltiplos escritórios. A probabilidade, explicou, era de que o mais poderoso dos consultores se 
tornasse o líder intelectual em cada domínio, apoiado por um administrador para orientar os 
rendimentos da atividade. 
 
 
 
 
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Conclusão 
 
 
A questão essencial era, de acordo com o ponto de vista de Peppers, se seria aquele o 
momento de mudar uma fórmula que funcionava. O Grupo P+R era um grupo conhecido pela 
liderança de mentalidade de CRM, circundado por um conjunto de negócios lucrativos, e apenas um 
deles era, por acaso, de consultoria. Se fosse hora de mudar, deveria a consultoria tornar-se o único 
enfoque da firma, ou seria preciso que o grupo também controlasse a implementação, através da 
integração de sistemas? E se a fórmula mudasse, será que a liderança de mentalidade passaria para o 
segundo lugar? É possível que seja difícil harmonizar o rigor da busca por crescimento das receitas de 
consultoria com o cuidadoso refinamento e articulação de um ponto de vista de CRM que funcionou 
tão bem até agora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 1 Fontes de Rendimento 
 
 
 
1997 1998 1999 2000
(estimado)
 
Palestras $3 $4 $4 $3 
 
Treinamento $1 $2 $7 $7 
 
Consultoria $1 $1 $9 $20
 
Total $5 $7 $20 $30
 
 
 
 
Fonte: Relatórios da companhia 
 
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Quadro 2 Diferenciação dos Clientes 
 
Dependendo de quão diferenciável é a base de clientes, a estratégia de competitividade natural de 
uma firma pode ser de marketing de massa, posição ou marketing de alvo, ou ainda outra coisa. Mapeando a 
base de clientes segundo suas diferenças possíveis, a empresa pode começar a fazer planos de “migrar” para 
passar a fazer negócios como uma empresa de “one to one”. 
 
As duas questões a seguir ajudarão a “mapear” sua companhia na Matriz de Diferenciação de 
Clientes. Em cada questão, marque a primeira afirmação das cinco alternativas que seja correta. Daí, anote sua 
resposta no gráfico, utilizando a letra da questão e o número da sua resposta. 
 
A. Qual o grau de variação de valor existente na sua base de clientes? 
 
1. Metade ou mais dos seus lucros de longo prazo vem de menos que 2% de seus clientes. 
2. Pelo menos metade dos seus lucros vem de apenas 5% de seus clientes. 
3. Pelo menos metade dos seus lucros vem de apenas 10% de seus clientes. 
4. Pelo menos metade dos seus lucros vem de apenas 20% de seus clientes. 
5. 20% de seus principais clientes geram menos da metade de seus lucros. 
 
B. Com relação ao que os seus clientes precisam da sua empresa, como é possível diferenciá-los? 
 
1. Virtualmente, cada um de nossos clientes quer um tamanho, cor, estilo ou configuração únicos do 
produto ou do serviço que vendemos. 
2. Nossos clientes querem uma variedade imensa de coisas diferentes de nossos produtos ou serviços, e 
usam o que fazemos de várias maneiras diferentes ou para diferentes propósitos . 
3. Nossos clientes querem coisas diferentes de nossos produtos ou serviços, mas é possível agrupar estas 
necessidades dos clientes em poucos conjuntos razoavelmente bem definidos. 
4. Nossos clientes tendem a consumir nosso produto ou serviço pelas mesmas razões ou por razões 
semelhantes, apesar de diferirem um pouco em coisas como custo e qualidade. 
5. Nossos clientes tendem a querer nosso produto configurado e entregue de maneira padronizada, 
regular e consistente, em todo lugar 
6. 
MATRIZ DE DIFERENCIAÇÃO DE CLIENTES
 Altamente 
Diferenciados 
A1 III IV 
↑ A2 
Avaliação 
dos Clientes 
A3 I II 
 A4 
↓ A5 
 
 Uniformes B5 B4 B3 B2 B1 
 Uniformes ↔ 
Necessidades 
dos Clientes 
 Altamente 
Diferenciadas 
 
 
 
 
 
 
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Se o seu negócio cair no QuadranteIV, então estratégias de marketing “one to one” são altamente 
apropriadas. É provável que sua firma já esteja engajada na implementação de várias iniciativas destinadas a 
criar relações duradouras com seus clientes. Você, provavelmente, possui um abrangente banco de dados de 
clientes que permita transações individuais, e está muito provavelmente comunicando-se com um número cada 
vez maior de clientes através de mecanismos interativos de baixo custo tais como o EDI ou a World Wide Web. 
Além disso, ou você já está customizando massivamente seu produto ou serviço ou deve estar estudando como 
fazê-lo. 
 
Se o seu negócio cair no Quadrante III, então sua estratégia natural de marketing será a “aquisição 
de lealdade”. É provável que você já tenha identificado pelo menos os seus clientes de mais valor, e 
provavelmente tenha uma estratégia-chave de venda de contas, ou talvez tenha algum tipo de programa de 
comercialização por frequência já à mão. O que você quer fazer agora é migrar para a direita, na direção do 
Quadrante IV, expandindo o conjunto de necessidades do seu cliente. Considere cuidadosamente o pacote de 
serviços que cercam o seu produto de commodity ou seu serviço – pense em como você poderia personalizar a 
embalagem do produto, ou, por exemplo, o processo de faturamento. Cuide também de criar alianças 
estratégicas com firmas que possam vender produtos ou serviços relacionados. 
 
Se o seu negócio cair no Quadrante II, sua estratégia natural é a do marketing de posição. O seu 
pessoal de desenvolvimento de novos produtos estará constantemente ocupado, e o pessoal de pesquisa de 
mercado possui uma variedade de análises sucessivas de segmentação do banco de dados de clientes. Mas você 
provavelmente não conhece muito bem os seus clientes individualmente, e o seu banco de dados, se é que possui 
um, não é provavelmente muito útil. Você deve migrar para cima, na direção do Quadrante IV, através da maior 
eficiência no controle do custo de interagir com seus clientes. É possível talvez usar a World Wide Web ou 
alguma outra tecnologia interativa para fazer contato com uma proporção bem maior dos seus clientes, 
proporcionando um acompanhamento individual ao longo do tempo e aumentando a inclinação de valor na sua 
base. Ou, se possuir várias divisões diferentes em sua empresa, deveria considerar combinar os bancos de dados 
dos clientes entre todas as unidades de negócios, no sentido de aumentar a variação de valor das mesmas. O seu 
objetivo não é apenas ter um quadro melhor de seus clientes de mais valor, mas também facilitar justificar a 
despesa que será imposta ao passar a utilizar essas tecnologias de customização em massa. 
 
Se o seu negócio cair no Quadrante I, então sua estratégia natural é de marketing de massa, ou 
concorrência de mercado agregado. Você provavelmente não possui nenhum banco de dados dos clientes, e 
talvez faça pouco desenvolvimento de novos produtos. É possível que você seja bem sucedido por ser um 
produtor de baixo custo, e a única diferenciação significativa do seu produto talvez seja sua imagem de marca 
sustentada pela publicidade. Você deveria considerar migrar para a direita e para cima. 
 
Fonte: Website do Grupo Peppers and Rogers. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 3 As atividades descritas no One to One Fieldbook.
1A Questões gerais para sua equipe de transição discutir
1B Dez maneiras de pensar sobre o “one to one”
 
2A Quick Start para geração de Idéias 
2B Quick Start para sessão de brainstorming (tempestade de idéias)
2C Amostra de avaliação “one to one”no flip chart
 
3A Questões de identificação para sua equipe de transição discutir
3B Fonte/inventário de identificação de clientes disponível
3C Como começar: checklist de identificação dos clientes
3D Lista de tarefas para identificação de clientes
3E Identificar: exemplo de planilha com os resultados do brainstorming
 
4A Questões de diferenciação para sua equipe de transição discutir
4B Inventário de diferenciação dos clientes atuais
4C Avaliar valor vitalício 
4D Fazer a ligação entre valor do cliente e fidelidade do cliente
4E Diferenciar clientes pelo valor 
4F Instantâneo longitudinal de clientes 
4G Linhas mestras para diferenciação de necessidades
4H Matriz da estratégia de relacionamento
 
5A Questões de interatividade para sua equipe de transição discutir
5B Ponto de verificação: solução de reclamações
5C Lista de tarefas de interação 
5D Inventário de interação 
5E Checklist da qualidade da interação de clientes, parte 1
5F Checklist da qualidade da interação de clientes, parte 2
5G Mecanismo interativo e considerações de mídia
 
6A Questões de personalização para sua equipe de transição discutir
6B Ponto de verificação: Nossas iniciativas de personalização estão de acordo com estes critérios? 
6C Lista de tarefas de personalização 
6D Critérios de aliança estratégica 
6E Estabelecer o objetivo de personalização
6F Usar informação de cliente individual: o depósito de mentalidade de personalização de “one to one”
6G Classificar e apresentar relatório 
 
7A Uma auto-avaliação de início imediato
7B Ferramenta de lacuna “one to one” (1:1 gap tool)
7C Mapeamento Estratégico para o seu negócio
7D Mapeamento Estratégico 
 
8A Questões de sistemas de informação para sua equipe de transição discutir
8B Compreendendo as capacidades e limitações do atual banco de dados de clientes 
8C Construindo a arquitetura do banco de dados
8D Avaliação quick-and-dirty (superficial, para verificar erros e acertos) da acuidade do banco de dados de 
clientes 
8E Escolhendo um fornecedor de banco de dados
8F Desenvolvendo um fornecedor de banco de dados RFP (Request For Proposal)
8G Lista de tarefas de sistemas de informação
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9A Questões organizacionais para sua equipe de transição discutir
9B Ponto de verificação: métricas de “one to one” vs tradicionais
9C Obstáculos ao progresso: uma concorrência ativa (brainstorming competition)
9D Organização e métricas 
9E Métricas de concorrência: checklists de benchmarking (listagens de referência)
 
10A Questões de administração de canais para sua equipe de transição discutir
10B Ponto de verificação: canais 
10C Canais: Lista de Tarefas para Identificar/Interagir
10D Diferenciar sócios de canais 
10E Dez problemas para resolver na criação de relações de aprendizado com os membros do canal 
 
11A Questões de vendas para sua equipe de transição discutir
11B Ponto de verificação de vendas 
11C lista de tarefas: Como montar sua mão-de-obra de vendas de “one to one”
11D Dez idéias de compensação de mão-de-obra de vendas de “one to one”
11E Lista de tarefas com doze pontos para automação da mão-de-obra
11F Fazer a mão-de-obra de vendas fornecer dados dos clientes
 
12A Vinte questões a considerar ao avaliar sua central de chamadas
12B Verificação das condições da central de chamadas
12C Pauta para avaliar a qualidade de [marketing de] “one to one”de uma chamada
 
13A Questões da rede (Web) para sua equipe de transição discutir
13B Ponto de verificação da rede (Web) 
13C Identificar e diferenciar visitantes do seu website
13D Interação e customização da rede (Web)
 
14A Nove pontos de verificação no projeto de comunicação “one to one”
14B Recebendo os benefícios “one to one” do seu material de marketing de massa
14C Gerando o retorno correto do cliente 
14D Idéias para novas versões de suas mensagens de mídia
 
15A Fazendo a transição para uma empresa de [marketing de] “one to one”: o projeto
15B Passo a passo doprojeto 
 
 
 
 
 
Fonte: The One to One Fieldbook de Don Peppers, Martha Rogers, Ph.D. e Bob Dorf, Doubleday, 1999. 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 4 Taxas de faturamento e salário de consultores
 
 
 Taxa de faturamento Salário
 
Sócios $6.000 por dia
 
Consultores seniores $4.000 por dia $150.000 por ano + 30% de chance de bônus
 
Consultores $2.000 por dia $100.000 por ano + 20% de chance de bônus
 
Analistas de negócios $1.800 por dia
Fonte: Arquivos da companhia 
. 
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505-P02 O Peppers E Rogers Group 
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Fontes Citadas 
Hagel, John III and Arthur G. Armstrong. Net Gain: Expanding Markets Through Virtual 
Communities. Boston: Harvard Business School Press, 1997. 
Hagel, John III and Marc Singer. Net Worth: Shaping Markets When Customers Make the Rules. 
Boston: Harvard Business School Press, 1999. 
McKenna, Regis. Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of the Customer. 
Reading, MA: Addison-Wesley Pub. Co.,1991. 
Moore, Geoffrey A. Inside the Tornado: Marketing Strategies From Silicon Valley’s Cutting Edge. 
1st. ed. New York:HarperBusiness, 1995. 
Peppers, Don and Martha Rogers. The One to One Future: Building Relationships One Custgomer 
at a Time, 1st. ed. New York: Doubleday, 1993. 
Peppers, Don and Martha Rogers. Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive 
Age, 1st. ed. New York: Doubleday, 1997. 
Peppers, Don, Martha Rogers and Bob Dorf. The One to One Fieldbook: The Complete Toolkit for 
Implementing a 1 to 1 Marketing Program, 1st. ed. New York: Doubleday, 1999. 
Peters, Thomas J. and Robert H. Waterman, Jr. In Search of Excellence: Lessons from America’s 
Best-run Companies. New York: Warner Books, 1982. 
 
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