Concurso_ISAE_Gerenciamento-Sustentável-de-Projetos_Corrigido

Prévia do material em texto

GERENCIAMENTO SUSTENTÁVEL DE PROJETOS 
Aluno: Danilo Gomes Dellaroza /Email: danilodellaroza@gmail.com /Telefone: (16)98814-6949 
Curso: MBA Gerenciamento de Projetos / Professora Orientadora: Denise Basgal 
Resumo 
O presente artigo tem o objetivo de apresentar a relação entre as dez áreas de gerenciamento de 
projetos do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e os princípios de sustentabilidade. 
O estudo foi desenvolvido a partir de uma revisão bibliográfica sobre sustentabilidade. Como 
resultado das análises dos textos, detectaram-se diversos exemplos de empresas que obtiveram 
sucesso implantando atitudes sustentáveis em seus negócios e quais as práticas adotadas por essas 
empresas. Ao final, demonstrou-se como os princípios de sustentabilidade podem ser aplicados nas 
áreas de gerenciamento de projetos do PMBOK. 
Palavras Chave: Sustentabilidade; Gerenciamento sustentável de projetos; Projetos; 
Desenvolvimento sustentável. 
ODS Relacionadas: ODS8/ODS9/ODS12/ODS13/ODS15 
 
INTRODUÇÃO 
A necessidade de adotarem-se práticas de desenvolvimento sustentável em nossa sociedade é um 
tema cada vez mais recorrente no cotidiano das pessoas, este tema vem sendo abordado dentro de 
empresas até mesmo como uma forma de sobrevivência em longo prazo. Desenvolvimento 
sustentável é um termo que remete ao conceito de sustentabilidade, a qual é definida como a 
capacidade tomar ações para desenvolvimento ou sobrevivência no presente, sem que estas 
prejudiquem as gerações futuras, permitindo que as mesmas satisfaçam suas necessidades no 
âmbito social e econômico, fazendo um uso razoável dos recursos da terra e preservando os habitats 
naturais. (ONU,1998) 
No ambiente de empresas, este assunto inicialmente era cobrado somente por meio de leis que 
regulamentavam impactos ambientais das suas atividades. Atualmente, o que era uma obrigação 
tornou uma necessidade, sendo cada vez mais evidente que uma empresa que não tem capacidade 
de ser sustentável está fadada ao fracasso, seja por escassez de matéria-prima ou porque os 
consumidores estão pouco a pouco tornando-se conscientes e criteriosos sobre o assunto. 
Organizações com visão de futuro já entenderam os benefícios da disciplina no gerenciamento de 
projetos: queda de custos, melhor eficiência e aumento da satisfação do Stakeholder, tendo como 
consequência vantagem competitiva. Integrando a sustentabilidade como requisito para o processo, 
empresas também agregam benefícios ambientais, sociais e financeiros para o negócio (PMI, 2011) 
Existem diversos casos de empresas que utilizam a sustentabilidade em suas campanhas 
publicitárias, divulgam que seus produtos não agridem o meio ambiente, porém muitas vezes isto é 
feito somente como estratégia de Marketing, visando aproveitar o apelo que hoje existe pelo tema 
do meio ambiente. 
Há também muitas empresas que já tem a sustentabilidade incorporada em suas políticas e práticas, 
porém há poucos exemplos de como aplicar os princípios da sustentabilidade no gerenciamento de 
projetos. Isto ocorre, porque as duas áreas de estudos são relativamente novas, principalmente 
quando falamos de sustentabilidade em negócios, esta é uma área ainda com grande campo a ser 
explorado. 
No ambiente de projetos pouco se fala sobre o tema sustentabilidade, porém sabe-se que uma 
empresa com uma estrutura projetizada consegue administrar mais facilmente seus recursos e 
produtos, dessa forma surge-nos um pressuposto, se as empresas necessitam ser sustentáveis e se a 
matriz projetizada melhora a eficiência da empresa, porque não tornar os projetos sustentáveis? 
Durante a revisão bibliográfica encontrou-se algumas literaturas e exemplos sobre como aplicar 
princípios de sustentabilidade em projetos. Realizou-se uma pesquisa sobre: como as empresas 
aplicam os princípios da sustentabilidade nas suas atividades de modo geral e, o que a literatura 
recomenda para que os princípios de sustentabilidade fossem aplicados a projetos. Também foi 
realizada uma breve explicação sobre as dez grandes áreas de gerenciamento de projetos 
recomendadas pelo PMBOK. 
Objetivo: 
Com base nas práticas sustentáveis aplicadas pelas empresas estudadas e as dez áreas de estudo do 
PMBOK, o estudo tem como objetivo fazer uma união entre estes dois conhecimentos: 
sustentabilidade e gerenciamento de projetos. Também serão elaboradas algumas práticas que 
podem ser aplicadas para o desenvolvimento de projetos sustentáveis. 
Método: 
 O trabalho seguiu os seguintes passos: 
 1º - Pesquisa sobre o tema sustentabilidade 
 2º - Busca de exemplos de empresas que aplicam a sustentabilidade em seus negócios 
 3º - Pesquisa sobre as dez grandes áreas do gerenciamento de projetos 
 4º - Busca de literaturas e exemplos sobre sustentabilidade aplicada a projetos 
 5º - Síntese de como unir os princípios de sustentabilidade com o gerenciamento de projetos. 
DESENVOLVIMENTO 
 Sustentabilidade 
No contexto mais atual a sustentabilidade é definida em três esferas, econômica, ambiental e social, 
não é possível a sustentabilidade somente em uma das três esferas, elas devem ser consideradas de 
forma sistêmica. Estas esferas são conduzidas por três agentes principais, empresários, governo e 
sociedade civil. (ALMEIDA, 2002). 
Do ponto de vista econômico, a definição de sustentabilidade é gerenciar um negócio que apresente 
resultados positivos sem a necessidade de aportes de capital durante o seu ciclo de vida. A empresa 
deve ter autossuficiência na geração de receitas e pagamento de suas despesas. Ao analisar a esfera 
ambiental, uma empresa que trabalha constantemente retirando recursos do meio ambiente, está 
destinada a encontrar-se sem estes recursos naturais disponíveis, assim, é essencial que a mesma 
tenha sua fonte de riquezas sem agredir ao meio ambiente (ALMEIDA, 2002). 
Já na esfera social, é inviável manter uma relação em que um lado da sociedade explora e outro é 
constantemente explorado, a pobreza extrema é uma das maiores barreiras à sustentabilidade, ela 
degrada o meio ambiente e não permite o conhecimento, assim darmos a sociedade um caráter 
sustentável, onde o conhecimento e os recursos são divididos é indispensável para a sobrevivência 
do planeta (ALMEIDA, 2002). 
 Aplicação dos princípios de sustentabilidade em empresas 
De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2011) a empresa L´Oréal, fabricante de 
cosméticos, analisa suas matérias primas em cinco grandes áreas: Saúde do cliente e funcionário; 
Proteção ambiental; Proteção da biodiversidade; Troca justa; Respeito aos direitos humanos 
Dentro destas áreas, têm-se vinte e cinco critérios de análise, entre eles a ameaça de extinção e 
como é colhida a matéria prima. Hoje 40% dos ingredientes da empresa são oriundos de fontes 
renováveis e quatrocentos ingredientes são produzidos por agricultura orgânica. 
A empresa Patagônia, fabricante de roupas e equipamentos de montanhismo, fabrica todas as suas 
roupas em algodão orgânico e prega em diversas campanhas publicitárias que o consumo consciente 
é essencial para o planeta. Conforme o trabalho de Chouinard (2006), fundador da empresa 
Patagônia, tudo que a empresa faz, vende, envia, estoca e descarta gera um dano ambiental. Ainda 
segundo Yvon Chouinard, o que compramos, o que fazemos e o que desperdiçamos é uma questão 
de ética. 
O PMI (2011) nos mostra o exemplo da empresa Herman Miller, fabricante de móveis. Nela todos 
os projetos que não seguem princípios de sustentabilidade não são aprovados, além disso, a empresa 
tem uma lista de objetivos a ser cumprida até 2020 ligados a sustentabilidade: zero resíduos, zero 
resíduos perigosos, zero emissões de gases, zero utilização de água no processo produtivo, cem porcento (100%) utilização de energia elétrica limpa, no mínimo a certificação de “LEED Silver” 
(certificação internacional de construções ambientalmente corretas) para todos os edifícios da 
empresa, cem por cento (100%) das vendas oriundas de produtos “Design for Environment” 
(Projetados para o meio ambiente). 
A empresa já busca trabalhar de maneira sustentável desde 1989, porém segundo seu fundador, 
atingir a sustentabilidade é um processo de evolução constante. Algumas das práticas inicialmente 
adotadas nem sempre eram realmente sustentáveis, assim a empresa foi evoluindo constantemente 
neste setor durante os anos. (PMI,2011). 
Analisando-se do ponto de vista da sociedade, tem-se o exemplo da empresa Tom Shoes, fabricante 
americana de calçados tem uma campanha internacional que: para cada par de sapatos vendido, será 
doado um par de sapatos para uma criança carente, evitando assim que milhares de crianças fiquem 
doentes pelo mundo. Segundo seu fundador Blake Mycoskie o capitalismo consciente é mais do que 
simplesmente ganhar dinheiro, o capitalismo consciente é criar um negócio de sucesso que conecta 
todos os envolvidos para fazer algo que importa e que tenha um impacto positivo no mundo 
(MYCOSKIE, 2012). 
A Natura, fabricante cosméticos, divulgou recentemente a sua visão de sustentabilidade 2050. A 
empresa atualmente já tem diversas ações ligadas à sustentabilidade, foram traçadas diversas metas 
para 2020 nesse relatório, entre elas: 
- “Garantir que 30% do total de insumos consumidos pela Natura Brasil, em valor, sejam 
provenientes da região Pan Amazônica”. (NATURA, 2013, p. 29) 
- “Utilizar, no mínimo, 74% de material reciclável na massa total das embalagens” (NATURA, 
2013, p. 31) 
- “Utilizar, no mínimo, 10% de material reciclado pós-consumo na massa total das embalagens 
Natura Brasil” (NATURA, 2013, p. 31). O material pós consumo é um material que foi gerado após 
o consumo e foi coletado em domicílios ou instalações comerciais. 
- “Garantir que 40% das unidades faturadas Natura Brasil sejam embalagens eco eficientes” 
(NATURA, 2013, p. 31). 
- “Para a marca Natura, reduzir em 33% a emissão relativa de gases de efeito estufa. Continuar a 
compensar todas as emissões que não puderem ser evitadas, por meio de iniciativas que, além da 
redução e/ou captura de gases de efeito estufa, tenham o objetivo de proporcionar benefícios 
socioambientais, prioritariamente na região Pan Amazônica”. (NATURA, 2013, p. 35). 
- “Implementar estratégia de diversificação de fontes de energia renovável para as operações Natura 
Brasil.” (NATURA, 2013, p. 39). 
- “Alcançar 10 mil famílias nas cadeias produtivas da Pan Amazônia” (NATURA, 2013, p. 41). 
- “Coletar e destinar para reciclagem 50% da quantidade de resíduos gerados pelas embalagens de 
produtos da Natura no Brasil (em toneladas equivalentes).” (NATURA, 2013, p. 45). 
- “Despertar o interesse pelo aprendizado constante e oferecer uma ampla oferta de educação que 
atenda às suas necessidades” (NATURA, 2013, p. 55). 
- “Ampliar a rede de colaboração, apoiando ações de empreendedorismo socioambiental.” 
(NATURA, 2013, p. 55). 
- “Para a marca Natura, atingir índice de mulheres em cargos de liderança (nível diretoria e acima) 
de 50%” (NATURA, 2013, p. 59). 
- “Evoluir os indicadores de medição do desenvolvimento humano e social de nossas comunidades 
e estruturar plano para melhoria significativa”. (NATURA, 2013, p. 63). 
- “Institucionalizar um modelo de governança com engajamento externo para evolução de nossa 
gestão e estratégia de sustentabilidade.” (NATURA, 2013, p. 77). 
- “Para a marca Natura, implantar total transparência no fornecimento de informações dos nossos 
produtos e da evolução de nossa Visão de Sustentabilidade” (NATURA, 2013, p. 79). 
As empresas citadas são alguns exemplos de líderes que encontraram como tornar seus negócios 
sustentáveis. O PMI (2011) reforça esta tendência das lideranças atuais, uma pesquisa realizada pela 
Accenture indica que 93% dos Chief Executive Office (CEOs) acreditam que inserir a 
sustentabilidade nos princípios da empresa será um fator crítico para o sucesso. Ainda segundo o 
PMI buscar a sustentabilidade não significa sacrificar a lucratividade. Na realidade, o oposto muitas 
vezes é verdade, empresas que trabalham e investem no desenvolvimento sustentável colhem 
diversos benefícios, como encontrar mais oportunidades de redução de custo, criar novas fontes de 
receita e desenvolver modelos inovadores de negócio. 
 Gerenciamento de Projetos 
As práticas recomendadas pelo PMBOK indicam que o gerente de projetos deve realizar quarenta e 
sete processos no gerenciamento de um projeto, e estes quarenta e sete processos são divididos em 
dez grandes áreas que apesar de descritas individualmente interagem constantemente entre si 
(VALLE et. al, 2014). 
Segue as grandes áreas do gerenciamento de projetos com suas respectivas definições 
Gerenciamento de comunicação em projetos, "área do conhecimento que permite a geração, coleta, 
distribuição, armazenamento, recuperação e disposição das informações do projeto na forma e prazo 
apropriados" (CHAVES et. al., 2014, p. 54- 55) 
Gerenciamento da qualidade em projetos, “Passa pela identificação de todas as necessidades dos 
clientes, objetivas ou não, seleção de quais podem ser atendidas e negociação e declaração das 
necessidades e métricas reconhecidas pelas partes interessadas” (ROCHA et. al., 2014, p. 30) 
Gerenciamento de aquisições em projetos, “o objetivo do gerenciamento de aquisições é obter os 
materiais, equipamentos e serviços externos ao projeto, de acordo com os parâmetros técnicos de 
desempenho, de qualidade, de prazos e de custos definidos quando da autorização do 
gerenciamento” (XAVIER et al., 2013 p. 23 -24) 
Gerenciamento de custos em projetos, “o gerente de projetos deve planejar, estimar, orçar e 
controlar os custos de seus projetos para que eles alcancem os objetivos para os quais foram 
aprovados, ou seja, realizem as metas estratégicas às quais estão alinhados”. (BARBOSA et. al., 
2014, p. 21) 
Gerenciamento de pessoas em projetos é “a área que constrói talentos por meio de um conjunto 
integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu 
capital intelectual e a base do seu sucesso.” (CHIAVENATO, 2008. p. 9) 
Gerenciamento de riscos em projetos, “Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem 
um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, como escopo, prazo, custo e 
qualidade” (PMI, 2013, p.310) 
Gerenciamento de stakeholders em projetos, "trata-se de um processo de comunicação e interação 
com os stakeholders para atender as suas expectativas/necessidades e solucionar questões suscitadas 
à medida que ocorram" (VALLE et. al., 2014. p. 33) 
Gerenciamento de escopo em projetos, "é o processo que garante que o projeto inclui todo o 
trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para completá-lo com sucesso" (SOTILLE et. 
al., 2014. p. 19) 
Gerenciamento de tempo em projetos, "vai desde a definição de atividades, sequenciamento, 
definição de recursos por atividade, estimativa de duração e montagem até controle do cronograma" 
(BARCAUI et. al., 2013 p. 17) 
Gerenciamento de integração em projetos, “No gerenciamento da integração do projeto todos os 
processos devem ser detalhadamente e constantemente coordenados buscando sua integração de 
modo a garantir o melhor desempenho do projeto, com o menor custo e maior qualidade dos 
resultados, desta forma, alcançando também os objetivos e sucesso do projeto” (NUNES) 
 Sustentabilidade no Gerenciamento de Projetos 
Dentro das dez grandes áreas de estudos apresentadas, têm-se oportunidades de aplicarconceitos de 
sustentabilidade visando tornar o projeto sustentável nas três esferas: econômica, social e ambiental. 
Em alguns casos há situações em que a solução mais sustentável nem sempre é a melhor opção 
econômica, ou a melhor opção estratégica, porém atingir a sustentabilidade exige sacrifícios, e em 
longo prazo, trabalhar de maneira insustentável não é viável. Está situação ocorre, pois o 
gerenciamento de projetos de maneira sustentável exige algumas perspectivas diferentes do 
gerenciamento de projetos tradicional, o quadro um exemplifica está situação. 
Gerenciamento Sustentável de Projetos Gerenciamento Tradicional de Projetos 
Orientado a curto e longo prazo Orientado a curto prazo 
Em interesse da geração atual e futura Em interesse dos Stakeholders 
Orientado para o ciclo de vida Orientado para entregas 
Pessoas, Planeta, Lucro Escopo, Tempo e Orçamento 
Aumento de complexidade Redução de complexidade 
Quadro 1: Sustainability in Project Management. Fonte (SILVIUS, 2012). Traduzido pelo autor 
De acordo com o PMI 2011 a realidade econômica usualmente induz ao corte de práticas 
sustentáveis. Mas sucumbir a estes instintos é ignorar os benefícios tangíveis da estratégia 
organizacional da sustentabilidade. Muitas companhias estão descobrindo que inserir a 
sustentabilidade no gerenciamento de seus projetos, programas e portfólio gera um impacto positivo 
na linha de base. 
Silvius (2012) desenvolveu uma lista de ações que devem ser checadas em um projeto para que este 
seja sustentável, este modelo é utilizado posteriormente em seus trabalhos para medir o nível de 
maturidade em sustentabilidade que um projeto possui. 
 
 
Sustentabilidade econômica 
 
Retorno do investimento 
- Benefícios financeiros diretos 
- Valor presente Líquido 
 
Agilidade do negócio 
- Flexibilidade no projeto 
- Aumento de flexibilidade do 
negócio 
 
 
 
 
 
 
Sustentabilidade Ambiental 
 
Transporte 
- Fornecedores Locais 
- Comunicação Digital 
- Viagens 
- Transporte 
 
Energia 
- Energia Utilizada 
- Emissão de CO2 por energia 
utilizada 
Lixo - Reciclagem 
- Descarte 
 
Materiais e Recursos 
- Reutilização 
- Energia Incorporada 
- Desperdício 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sustentabilidade Social 
 
 
 
 
Práticas de trabalho 
- Emprego 
- Relações de trabalho/ 
gerenciamento 
- Saúde e Segurança 
- Treinamento e educação 
- Organização educacional 
- Diversidade e oportunidades 
iguais 
 
 
Direitos Humanos 
- Não descriminação 
- Liberdade 
- Trabalho Infantil 
- Trabalho forçado e 
compulsório 
 
 
 
Sociedade e 
consumidores 
- Suporte a comunidade 
- Políticas públicas 
- Segurança e saúde do 
consumidor 
- Rótulo dos produtos 
- Propaganda e Marketing 
- Privacidade do consumidor 
 
Comportamento ético 
- Investimento e Aquisições 
- Suborno e Corrupção 
- Comportamento anti – 
competição 
Quadro 2: Checklist para integrar sustentabilidade em projetos e em gerenciamento de projetos. (Fonte: SILVIUS 2010, apud 
SILVIUS, NEDESKI 2011). Traduzido pelo autor 
 Morfaw (2014) também buscou explorar como inserir a sustentabilidade em projetos, 
desenvolveu uma lista com quatorze atitudes sustentáveis nos projetos: substituir fornecedores 
nacionais e internacionais por fornecedores locais, assumir responsabilidade sobre os efeitos na 
natureza, evitar fontes exóticas de capital para desenvolvimento e crescimento do negócio, engajar 
para o processo produtivo que é humano, mérito, dignidade e satisfação intrínseca, criar objetos de 
durabilidade e utilização de longo prazo, os quais no seu uso final ou descarte não trarão danos as 
gerações futuras, substituir consumidores por clientes por meio da educação, promover 
transparência e relações sistemáticas com riscos, incertezas e irreversibilidade, garantir valorização 
apropriada, apreciação e restauração, integrar objetivos ambientais, sociais, humanos e econômicos 
nas políticas do negócio e atividades, promover e implementar uma melhoria continua na qualidade, 
promover o comprometimento com as melhores práticas, conhecer projetos que ilustram o sucesso 
da aplicação dos princípios da sustentabilidade no negócio, demonstrar que as pressões do mercado 
podem levar a empresa a conduzir seus negócios em um caminho que beneficie stakeholders, 
sociedade e meio ambiente, integrar sustentabilidade em todos os planos de negócios. 
O PMI (2011) afirma que atingir princípios de sustentabilidade em gerenciamento de projetos 
requer mudança de cultura, educação, controle e apoio dos superiores. O PMI fornece ainda 
algumas atitudes para ter sucesso na empreitada de inserir a sustentabilidade nos projetos. 
- Incluir a sustentabilidade no portfólio de projetos requer apoio de membros dos altos níveis da 
empresa. É essencial que os executivos da empresa estejam de acordo com o que será adotado para 
que as novas práticas tenham sucesso. 
- A sustentabilidade não pode ser vista como a solução para todos os problemas. 
- A sustentabilidade não negociável, não se atinge a sustentabilidade somente quando é 
conveniente, a sustentabilidade e responsabilidade social devem estar nos requisitos dos projetos, 
independente do projeto ou momento da empresa. 
- Adotar princípios de sustentabilidade na linha de base. Atitudes simples podem trazer benefícios 
rápidos e enormes, por exemplo: diminuir os resíduos do projeto ou adotar fontes limpas de energia. 
- O que é medido é gerenciado, e sustentabilidade não é uma exceção. Definir metas claras e fazer o 
controle destas, por exemplo: uso de energia, eliminar desperdícios. É importante que estas metas já 
estejam incluídas no plano de gerenciamento de projetos. 
- A qualidade das entregas de uma empresa é refletida na qualidade dos seus fornecedores. Para ser 
completamente sustentável a empresa deve garantir a sustentabilidade em toda sua cadeia de 
fornecedores. 
 As áreas de estudo do PMBOK e a sustentabilidade 
Os exemplos apresentados neste trabalho fornecem diversas práticas e caminhos para se atingir a 
sustentabilidade em empresas e projetos. A maior parte dos exemplos, demonstra a maneira como 
uma empresa aplica sustentabilidade no seu negócio de forma geral, envolvendo toda a estratégia da 
empresa, porém não foram encontrados muitos exemplos diretamente ligados à área de projetos, há 
algumas diretrizes sobre como pode-se tornar um projeto mais sustentável, porém nada que 
relacione estas diretrizes e práticas com as dez áreas do PMBOK. Assim, a tabela 1 busca a relação 
dos três temas abordados até o momento, a sustentabilidade na estratégia da empresa, as dez áreas 
do PMBOK e as diretrizes para tornar-se um projeto sustentável. 
Em algumas das dez áreas é possível aplicar práticas sustentáveis, em outras, devido as suas 
características, não é necessário se aplicar práticas sustentáveis. 
Tabela1: As dez áreas de gerenciamento do PMBOK e a sustentabilidade. 
Área Ação 
Gerenciamento de Escopo - Analisar os impactos ambientais e sociais 
do escopo. 
- Verificar quais as oportunidades de tornar 
o projeto mais sustentável ainda na 
definição de escopo. 
- Considerar a responsabilidade sobre todo 
ciclo de vida do produto, incluindo, por 
exemplo, o descarte do mesmo. 
- Destacar os objetivos econômicos, sociais 
e ambientais do projeto. 
Gerenciamento de Comunicação - Evitar comunicações desnecessárias 
- Transparência na comunicação com a 
sociedade e stakeholders. 
- Escolher meios de comunicação menos 
agressivos ao meio ambiente. 
Gerenciamento de stakeholders - Envolver os stakeholdersnos conceitos de 
sustentabilidade. 
- Conscientizar todos os stakeholders sobre 
o caráter sustentável dos projetos. 
- Divulgar aos stakeholders as vantagens de 
se trabalhar dentro dos princípios 
sustentáveis. 
Gerenciamento de Aquisições - Dar preferência a fornecedores locais. 
- Dar preferência à itens reutilizáveis ou 
recicláveis. 
- Envolver toda a cadeia de supply chain no 
caráter sustentável do projeto. 
- Analisar se é possível e viável comprar 
energia de fontes renováveis. 
Gerenciamento de Qualidade - Buscar máxima qualidade do produto. 
- Definir critérios de qualidade que 
permitam uma longa vida útil do mesmo. 
- Definir métricas ligadas a sustentabilidade. 
Exemplo: Consumo de energia, consumo de 
água, porcentagem de itens reciclados. 
Gerenciamento de pessoas - Promover relações justas de trabalho. 
- Incentivar o desenvolvimento intelectual 
do envolvidos. 
- Promover a segurança no trabalho. 
Gerenciamento de riscos em projetos - Identificação e controle dos riscos 
financeiros. 
- Identificação e controle dos riscos 
ambientais. 
- Identificação e controle dos riscos sociais. 
Fonte: Elaboração do próprio autor 
O gerenciamento de escopo é o ponto de início para que o projeto tenha um caráter sustentável, o 
escopo é basicamente onde tudo que será feito no projeto é definido, esta definição é feita com base 
nas solicitações e requisitos dos stakeholders. Dar um caráter sustentável ao escopo não é uma 
tarefa fácil, porém, alguns itens básicos, como já considerar que o projeto será responsável pelo 
descarte final do produto como também dar destaque ao caráter ambiental e social do projeto podem 
ajudar nesta tarefa. 
Na definição do escopo o stakeholder deve estar diretamente envolvido, assim motiva-lo a adotar 
causas ambientais como por exemplo: exigir materiais recicláveis no produto, buscar fontes limpas 
de energia, é uma tarefa do gerente de projetos. O gerenciamento de stakeholders junto com o 
escopo é a base para se atingir a sustentabilidade nos projetos, motiva-los a buscar um caráter 
sustentável no projeto pode fazer toda a diferença. Um meio de atingir esta motivação é por meio de 
exemplos práticos como os mostrados no desenvolvimento deste trabalho, demonstrando assim que 
a sustentabilidade é uma decisão inteligente e que gera mais retorno financeiro em longo prazo. 
Um exemplo básico de como tornar um escopo sustentável em um projeto de construção de uma 
casa, seria incluir um sistema de coleta de água de chuva e painéis de aquecimento solar. No projeto 
de um novo automóvel, utilizar plásticos recicláveis em itens como painel, cambio; colocar alertas 
no display sobre as vantagens de se abastecer o carro com etanol. 
Como se pode ver, são exemplo simples, muitas vezes sem custo algum ou com investimentos que 
se pagam facilmente ao longo do tempo e que se já inseridos no escopo dão um caráter totalmente 
sustentável ao projeto. 
No gerenciamento da comunicação planejar que a comunicação seja feita de maneira eficiente, 
evitando relatórios desnecessários e sendo o mais transparente possível são pontos importantes. Dar 
preferência à comunicação digital e evitar relatórios impressos são atitudes que podem ser 
extremamente benéficas. A título de comparação, para se enviar um e-mail é lançada 
aproximadamente 50g de CO2 na atmosfera, enquanto para se fazer um quilo de papel é lançado 
aproximadamente 2,5 a 3 kg de CO2 na atmosfera (BERNERS, 2010). 
No gerenciamento de aquisições tem-se um ponto de alto impacto no caráter sustentável de um 
projeto, buscar fornecedores alinhados com estes princípios promove uma corrente de práticas 
sustentáveis em toda a sociedade. Há duas grandes oportunidades nesta área: buscar utilizar e 
comprar materiais renováveis e reutilizáveis e também comprar energia de uma fonte renovável. 
Encontrar fornecedores de energia sem dúvida não é uma tarefa fácil, porém é viável fazer uma 
análise de quanto custaria para se produzir a própria energia utilizando uma fonte renovável para o 
projeto como, por exemplo, com painéis solares ou caldeiras que utilizam matéria orgânica para 
produção de calor. 
No gerenciamento da qualidade, aumentar a vida útil do produto de um projeto pode reduzir 
significativamente o impacto ambiental e dependendo do projeto pode garantir a sua 
sustentabilidade econômica. Um projeto de um novo automóvel, se definido como critério de 
aceitação de qualidade que ele tenha uma vida útil de vinte anos ao invés de dez, reduz-se 
drasticamente o impacto ambiental gerado pela produção de novas unidades de dez em dez anos. 
Na qualidade pode-se incluir um sistema de métricas ambientais, adotar métricas ligadas ao meio 
ambiente, porcentagem de matéria prima reciclada, desperdício, porcentagem de fontes de energia 
limpa, entre outras que geram um impacto ambiental positivo no projeto. 
 Por exemplo, um projeto de implementação de um software em uma empresa, quanto maior for a 
qualidade da implementação deste projeto, maior vai ser o tempo para que seja necessário se fazer 
outra atualização de software, podendo aumentar o retorno financeiro do projeto. 
O gerenciamento de pessoas é a área que fornece o caráter mais social do projeto, adotar medidas de 
trabalho não exploratórias e que privilegiem o desenvolvimento intelectual e social dos 
trabalhadores favorecem o caráter sustentável do projeto. 
No gerenciamento de riscos; é vital que antes do início do projeto todos os riscos sejam mapeados, 
após o mapeamento destes riscos deve-se ter um controle constante de como estão se comportando 
os riscos identificados. A área de gerenciamento de riscos pode ser uma área que apresenta poucos 
problemas durante o projeto se bem controlada, caso contrário pode se tornar uma enorme dor de 
cabeça. 
CONCLUSÕES 
O objetivo deste trabalho foi apresentar que aplicar a sustentabilidade no gerenciamento de projetos 
é uma tarefa possível, para isto basta unir as áreas de gerenciamento do PMBOK com práticas 
sustentáveis já adotadas por empresas. 
Muitas vezes adotar atitudes sustentáveis exige esforço por parte da empresa, fazendo com que a 
mesma adapte suas metodologias de gerenciamento de projetos, incluindo indicadores e novas 
entregas. Em curto prazo este esforço pode parecer não apresentar resultados, mas é importante que 
se tenha uma visão de longo prazo. 
Para a implantação destas novas práticas é essencial que se tenha apoio dos altos executivos da 
empresa, assim as novas atitudes sustentáveis serão cobradas dos gerentes de projetos 
incorporando-se lentamente à cultura da empresa. 
Fazer um gerenciamento sustentável dos projetos é possível e necessário, as práticas e exemplos já 
existem, basta agora a curiosidade e desejo das empresas em aplica-las. 
POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS 
O trabalho em questão pode gerar desdobramentos principalmente na área pratica. Diversas técnicas 
foram apresentadas neste trabalho, porém pouco se encontrou sobre a aplicação destas técnicas no 
desenvolvimento de projetos. Seria interessante se fazer o gerenciamento de um projeto de pequeno 
porte e analisar os impactos positivos e negativos de se fazer o gerenciamento sustentável do 
projeto seguindo as práticas recomendadas nos princípios de sustentabilidade. 
Caso se verifique mais vantagens que desvantagens, o próximo passo seria fazer o gerenciamento 
de um projeto de maior porte e verificar se as mesmas técnicas são validas para projetos maiores. 
A cada projeto novas técnicas e ideias podem emergir. Assim adaptações e sugestões de acordo com 
cada área de projetos podem ser aplicadas em novos projetos até se atingir o máximo nível de 
sustentabilidade em projetos. 
Após ter-se uma série de estudode casos e exemplos práticos pode-se criar um guia de como inserir 
a sustentabilidade no gerenciamento de projetos, assim como o PMBOK. O novo guia sustentável 
poderá servir de auxílio para o gerente de projetos. 
Um desdobramento mais teórico, porém também interessante, seria detalhar cada área de acordo 
com o setor econômico do projeto. Projetos na área de construção civil têm particularidades 
diferente que um projeto de um evento esportivo, assim fazer um detalhamento dos itens expostos 
no desenvolvimento aplicados a cada setor da economia pode trazer resultados interessantes e mais 
fáceis de aplicar. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 
ALMEIDA, FERNANDO. O Bom Negócio da Sustentabilidade Editora: Nova Fronteira. 2002. 
BARBOSA C. et. al. Gerenciamento de Custos em Projetos/ 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV 
2014. 
BARCAUI et. al. Gerenciamento de Tempo em Projetos/ 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV 
2013. 
BERNERS MIKE. How bad are bananas? The carbon footprint of everything/ Editora: Profile 
Books. 2010. 
CHAVES, L.E. et. al. Gerenciamento de Comunicação em Projetos/ 3. ed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV 2014. 
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas 
organizações/ Idalberto Chiavenato. – 3 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 
CHOUINARD YVON. Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman. 
Editora: Penguin Books. 2006. 
MORFAW JOHN. Fundamentals of Project Sustainability: Strategies, Processes and Plans. 
Editora: CreateSpace 2º Edição. 2014. 
MYCOSKIE BLAKE. Start Something That Matter´s. Editora: Spiegel & Grau. 2012. 
NATURA. Visão de Sustentabilidade 2050, 2013. Disponível em: 
http://www.natura.com.br/sites/default/files/static/sustentabilidade/natura_visao_sustentabilidade_2
050.pdf?utm_so. Acesso: 20/03/2016 
NUNES MARIA LUCIA. Gerenciamento da integração na gestão de projetos - implantação do 
sistema integrado de gestão de infra - estrutura viária – sgiv no der/mg. s.ano. Disponível em: 
http://www.der.mg.gov.br/images/TrabalhosAcademicos/maria%20lucia%20nunes%20monografia.
pdf . Acesso 05/03/2016 
ONU. Brundtland, Gro Harlem. Relatório da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e 
Desenvolvimento,1988. Disponível em: http://www.un-documents.net/our-common-future.pdf. 
Acesso em 28/12/2015. 
PMI. The bottom line of sustainability. 2011. Disponível em: https://www.pmi.org/Business-
Solutions/~/media/PDF/Business-
Solutions/The%20Bottom%20Line%20on%20Sustainability_FINAL.ashx. Acesso em: 20/02/2016 
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Quinta 
Edição. Newtown Square: Project Management Institute, 2013. 
ROCHA A.V. et. al. Gerenciamento de Stakeholders em Projetos/ 3. ed. Rio de Janeiro: Editora 
FGV 2014. 
SILVIUS G.A.J et. al, Sustainability in Project Management, Gower, 2012. 
SILVIUS G.A.J., NEDESKI S. al, Sustainability in IS Projects: A Case Stude, 2011. 
SOTILLE et. al. Gerenciamento do Escopo em Projetos/ 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV 
2014. 
VALLE [1] A.B. et. al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos/ 3. ed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV 2014. 
VALLE J.A.S. et. al. Gerenciamento da Qualidade em Projetos/ 3. ed. Rio de Janeiro: Editora 
FGV 2014. 
XAVIER, C.M.S. et al. Gerenciamento de aquisições me projetos. 3º ed. Rio de Janeiro: Editora 
FGV,2013. 188p.