Gestão de Pessoas no Paradigma Flexível

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Aula 7- A GESTÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO PARADGIMA FLEXÍVEL
Características da Gestão de Pessoas
No modelo de produção flexível, constrói-se o modelo de Gestão de Pessoas para atender às necessidades de uma organização em constante mutação, orientada para a competitividade, inovação e qualidade.
Em um ambiente de negócios extremamente dinâmico, cabe ressaltar que a gestão de pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como: a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, o seu negócio, as características do contexto ambiental interno e externo, tecnologia utilizada, os processos internos, o porte da organização, entre outros aspectos, ou seja, em cada organização, a Gestão de Pessoas torna-se específica e dinâmica.
Relação Indivíduo / organização
Segundo Dutra (2001), a Gestão de Pessoas constitui-se em um modelo que visa gerir e não administrar comportamentos e atitudes. Para tanto, possui uma forma peculiar de ver os indivíduos que os produzem: como pessoas e não como recursos.
O autor, no entanto, ressalta que esta disseminada visão sobre os trabalhadores não questiona até que ponto realmente o humano é vivenciado nas organizações.
Se por um lado nunca se precisou tanto daquilo que há de mais humano no indivíduo – sua criatividade e seu conhecimento...
...por outro lado também não se tinha um ambiente tão competitivo entre as pessoas, uma vez que se intensificou ainda mais o ritmo de trabalho e se determinaram os vínculos entre desempenho e resultados.
Da visão de trabalhador como pessoa, decorre uma alteração no seu perfil, comparando-o com o requerido no modelo fordista. O perfil obediente e disciplinado é substituído pelo perfil autônomo e empreendedor. Caberá ao RH a construção de uma cultura organizacional que privilegie a iniciativa, a criatividade e a busca autônoma de resultados para o negócio da empresa.
No modelo tradicional de Gestão de Funcionários, havia a marca do controle como instrumento da relação indivíduo/empresa. Acreditava-se que os indivíduos deveriam ser controláveis e passivos. Na Gestão de Pessoas, ressalta-se não o controle tal qual existia no modelo fordista, mas a noção de desenvolvimento mútuo na relação indivíduo/organização. A empresa desenvolve-se e desenvolve as pessoas. As pessoas, ao se desenvolverem, contribuem para o crescimento da organização. Destacamos, então, a noção de que a pessoa é vista como “gestora de sua relação com a empresa, bem como do seu desenvolvimento profissional” (DUTRA, 2001, p. 24).
O contexto da Gestão de Pessoas é formado, portanto, por pessoas e organizações, onde cada uma das partes depende da outra, aponta Chiavenato (1999). Trata-se de uma relação de mútua dependência na qual a empresa postula que há benefícios recíprocos e a construção de uma relação duradoura de simbiose entre pessoas e organizações.
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante, onde os objetivos organizacionais eram incompatíveis com os pessoais.
Objetivos da Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que visa à implementação de práticas, políticas e ações capazes de levar as pessoas a agirem eficazmente para o alcance dos objetivos organizacionais da melhor forma possível, propiciando também o alcance dos objetivos individuais. Assim, a gestão de pessoas estrutura-se com base em alguns objetivos, tendo em vista a sua contribuição para a eficácia organizacional. Chiavenato (1999) apresenta os seguintes objetivos para a gestão de pessoas. 
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Diferentemente do modelo anterior, onde a ênfase estava somente em implementar corretamente suas funções (treinamento, seleção de pessoal etc.), a área de RH deve conhecer o negócio da organização e ajudá-la a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão (a sua vocação, a razão de ser de sua existência), a partir da melhor forma de atrair, manter e desenvolver os talentos.
b) Proporcionar competitividade à organização. Trata-se de organizar e gerir as pessoas de modo que haja o emprego eficaz das suas habilidades e capacidades. A área de RH deve transformar-se em um órgão de enriquecimento de talentos e não mais se manter como um órgão de controle e fiscalização. Em síntese, consiste na missão da área de gestão de pessoas tornar os indivíduos mais produtivos para beneficiar a empresa e todas as partes nela interessadas.
c) Promover empregados bem treinados e bem motivados. Cabe à gestão de pessoas investir no capital intelectual e aplicar os mais diversos programas e ações necessárias à capacitação e bem-estar dos funcionários, de modo que estes possam dar a melhor contribuição possível à organização.
Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho. A gestão de pessoas deve organizar o trabalho de modo a torná-lo desafiador e educativo, tornando-o fonte de satisfação para os empregados. Além do mais, a força de trabalho deve sentir que as recompensas dadas pela organização, em troca do seu esforço, são equitativas. “A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional” (CHIAVENATO, 1999, p. 9).
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. Por qualidade de vida no trabalho, entende-se a criação de um conjunto de condições que propiciem ao indivíduo, a partir da sua atuação profissional, ter uma experiência saudável e adequada ao seu bem-estar e à sua satisfação. São exemplos de fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho: estilo de liderança, autonomia para tomar decisões, segurança e saúde, condições adequadas de trabalho e tarefas significativas. Quanto maior a qualidade de vida no trabalho mais chances de aumentar a retenção e a fixação do pessoal na organização.
Administrar a mudança. O novo paradigma produtivo demanda das empresas estruturas mais ágeis e flexíveis. Os profissionais de RH devem saber lidar com as mudanças. Estas se multiplicam e acabam por exigir novas estratégias, programas, procedimentos e soluções. Além disso, cabe à área de gestão de pessoas promover o desenvolvimento organizacional, liderando o processo de mudança na organização.
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. A gestão de pessoas deve ser transparente, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. Daí, as organizações buscarem atualmente a diversidade na composição da sua força de trabalho, incluindo uma variedade de etnias, faixas etárias, sexo, religião etc. Os princípios éticos de responsabilidade social devem ser praticados e reforçados na organização por todos.
Os Processos da Gestão de Pessoas
Devemos compreender as mudanças no modelo de administração de pessoas à luz das mudanças ocorridas no modelo de produção. Se antes no fordismo tínhamos o trabalho organizado através de tarefas e funções rigidamente separadas, no paradigma flexível, enfatiza-se a organização do trabalho através dos processos.
Assim, a gestão de pessoas deixa de ser implementada através das funções, tais como: descrição e análise de cargos, recrutamento, seleção, avaliação do desempenho dentre outros para organizar-se por meio de processos (conjunto de fases planejadas, definidas, interligadas e interdependentes necessárias ao desenvolvimento de uma ação ou projeto ou alcance de um determinado objetivo).
O Modelo de Gestão de Pessoas
No modelo fordista, a administração de RH tendia a ser realizada por meio de órgãos tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização e centralização funcional. Esta estrutura funcional privilegiava a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produzia consequências indesejáveis como o fato dos objetivos departamentais tornarem-se mais importantes que os objetivos da organização (CHIAVENATO, 1999).
Havia, portanto, dificuldade de obtenção de integração e sinergia entreas várias partes da empresa, assim como de alinhamento das atividades desenvolvidas aos objetivos e estratégias organizacionais e às expectativas dos clientes internos. 
Com a abordagem sistêmica e o dinamismo das organizações no paradigma flexível, tornando as estruturas mais flexíveis e adaptáveis às mudanças e inovações, a velha tradição fordista de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa.
A ênfase agora está em integrar. Daí, por exemplo, haver a integração entre as fases de concepção e execução não haver uma nítida divisão do trabalho e nem de funções e cargos (CHIAVENATO, 1994).
Com essas transformações no modo de produção, passa-se a disseminar a função de RH por toda a organização e não mais mantê-la como responsabilidade de um único departamento ou área. O espaço da área de gestão de pessoas será assegurado não mais pelo seu poder de mando para com as outras áreas da empresa, mas pela sua competência em contribuir efetivamente para o negócio da organização.
Por todos estes fatores, delineiam-se estruturas de RH menores, descentralizadas e compostas de profissionais com competência mais abrangente e com uma visão mais ampla da empresa (ambiente interno e externo). A gestão de pessoas deve elaborar estratégias de forma a interagir com a estratégia mais ampla da empresa, voltando-se para o futuro (CARNEIRO apud BOOG, 1994). Essa percepção está coerente com a visão holística, em contraposição à visão funcional, reducionista e departamentalizada da organização. Essa visão antiga e obsoleta levava a estruturas organizacionais rígidas, pesadas, de pouca flexibilidade, absolutamente incapazes de responder às necessidades de rápida adaptação à mudança que os dias de hoje exigem (IDEM, p. 107).
Em síntese, o foco da gestão de pessoas não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho realizado por equipes autônomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorganização empresarial provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes voltadas para os processos. Daí a gestão de pessoas se organizar através de uma modelagem de RH descentralizada, aberta e flexível, onde se busca a valorização da força de trabalho, a disponibilização de oportunidades de participação e desenvolvimento profissional e a democratização das informações da organização (CHIAVENATO, 1999).
Os novos papéis de RH para a construção de um modelo de Gestão de Pessoas Estratégico
Garay, Carvalho e Silva (2009) indicam, a partir de pesquisa realizada com gestores de 15 organizações de diferentes setores econômicos, da região da grande Porto Alegre, todas detentoras de uma área de RH com traços orientados para a estratégia, que uma das preocupações dos gestores de empresas de sucesso tem sido a “de gerir com as pessoas de forma a ampliar ou alcançar uma vantagem competitiva sustentável no mercado, sendo a organização capaz de antecipar e trabalhar com as mudanças” (2009, p. 1). Sendo assim...
Logo, para Garay, Carvalho e Silva (2009), torna-se fundamental uma mudança na concepção tradicional de gestão de funcionários, devendo o modelo de RH focar no desenvolvimento de capacidades estratégicas e no alinhamento de políticas e práticas de gestão de pessoas aos resultados estratégicos da empresa. 
Para que o RH torne-se uma parceiro estratégico da organização, Ulrich (1998, apud GARAY, CARVALHO e SILVA, 2009, p.3) propõe ser necessário que este desempenhe quatro papéis fundamentais: “parceiro estratégico”, “agente de mudança”, “especialista administrativo” e “administrador da contribuição dos funcionários”. Vejamos cada um destes papéis.
O RH como parceiro estratégico
Para Ulrich (1998 apud GARAY, CARVALHO e SILVA, 2009), a Gestão de Pessoas para  ser parceira estratégica do negócio deve auxiliar a organização a converter a estratégia em ação. Suas políticas, programas e práticas devem estar alinhados às estratégias da empresa, contemplando soluções em Gestão de Pessoas inovadores e estruturantes. Além disso, deve haver um alinhamento do RH ao planejamento estratégico da empresa, ou seja, diante das direcionadores estratégicos da organização, cabe à área de Gestão de Pessoas identificar as demandas da empresa, dos empregados e quais as soluções que precisam ser apresentadas pelo RH.
Uma área de RH estratégica deve assim, além de estar integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais, considerar os impactos do ambiente organizacional externo, reconhecer o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho, apresentar foco em longo prazo, enfatizar a escolha e a tomada de decisões e considerar todos os stakeholders e não apenas o grupo de executivos ou de empregados operacionais (GARAY, CARVALHO e SILVA, 2009, p. 3).
O RH nos processos de mudança organizacional
Enquanto agente de mudanças, espera-se que a área de RH participe ativamente no planejamento, execução e avaliação dos processos de mudança na organização, assumindo a condução da mudança em direção à construção de uma organização ágil e competente para enfrentar os desafios de um mercado que vem se mostrando crescentemente mais competitivo.
Significa que o modelo de Gestão de Pessoas deve trabalhar para a criação de uma organização renovada, capaz de se antecipar as necessidades do ambiente interno e externo. Sendo assim, a área de RH precisa propor soluções que adicionem valor ao desempenho da empresa, trabalhando na modificação de sistemas, estruturas e na própria cultura das organizações. É gerir as transformações, assegurando a capacidade para esta mudança.  
“É se posicionar e trabalhar em relação ao que deve ser alterado na organização, decidir o que e como será transformado e quais elementos são críticos na implementação dessas mudanças” (ULRICH, 1998 apud GARAY; CARVALHO e SILVA, 2009, p. 4).
O RH como especialista administrativo
Enquanto especialista administrativo, o RH deve praticar uma gestão mais sofisticada e eficiente de informações sobre e para os empregados que, ao mesmo tempo, facilite as decisões das pessoas sobre suas carreiras e seus projetos individuais de desenvolvimento, assim como subsidiar a empresa na tomada de decisões estratégicas.
Ulrich (1998 apud GARAY; CARVALHO e SILVA, 2009) propõe que a área de RH trabalhe na construção de uma infraestrutura eficiente em Gestão de Pessoas, desenvolvendo processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, etc. Trata-se de buscar a redução de desperdícios, o aumento da eficiência e a criação de novos modos de realizar processos e atividades.
O RH enquanto administrador da contribuição dos funcionários
Enquanto administrador da contribuição dos funcionários, o RH precisa gerir de forma integrada e participativa a contribuição dos empregados. Para isso, é preciso atender simultaneamente às demandas dos funcionários e da empresa, bem como prover as condições adequadas que levem as pessoas a darem sua máxima contribuição para o sucesso da organização (ULRICH, 1998 apud GARAY; CARVALHO e SILVA, 2009).
Mostra-se um desfio da área de RH desenvolver os empregados, promover ambientes de aprendizagem, implementar um processo de comunicação interna  eficaz, assim como despertar o interesse dos funcionários pelos objetivos organizacionais. Além disso, faz-se necessário desenvolver também as lideranças para que estas tenham a competência de “fazer acontecer”.
Os gestores de pessoas devem ser capazes ainda de realizar o aconselhamento profissional e pessoal, auxiliando no planejamento de carreiras e no desenvolvimento dos seus funcionários. Para Garay, Carvalho e Silva (2009), seria o desempenho pelo RH do papel de administrador da contribuição dos funcionários  que mais contribuiria para uma humanização do trabalho.
Poelmans et al. (2003 apud GARAY; CARVALHO e SILVA, 2009) sugerem a implantação de políticas e programas de RH  que possibilitem a melhora da relação entreo empregado e família. Horários flexíveis, trabalhos virtuais, creches, licenças maiores, acompanhamento psicológico, entre outras possibilidades, são exemplos de instrumentos que visam dar maior conforto ao empregado na administração de sua vida pessoal e profissional. 
A Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Há um princípio básico na administração de RH: gerir pessoas é “uma responsabilidade de linha e uma função de staff”. De acordo com Chiavenato (1999, p. 19), cabe ao gerente ou supervisor das diversas equipes da organização gerir as pessoas. Ele tem a responsabilidade direta pela condução e orientação de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de gestão de pessoas que lhe proporciona os meios e serviços de apoio.
Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que, por sua vez, deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. O supervisor passou a ser o novo gestor de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações em relação às pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de RH.
As Práticas de Administração de Funcionários Implementadas nas Organizações Hipermodernas como Sistemas de Mediações
Tendo visto os principais conceitos e objetivos da administração de funcionários no paradigma flexível, analisaremos agora as práticas de Recursos Humanos adotadas nas organizações hipermodernas para garantir a antecipação de conflitos funcionários X empresa e a adesão “incondicional” do trabalhador à instituição.
No texto, indica-se o processo de modelagem realizado pela área de recursos humanos, no sentido de construir a cultura organizacional, de forma intencional e antecipada, como maneira de forjar comportamentos desejáveis. Ressaltaremos a função da carreira como um instrumento de mediação entre o indivíduo e a empresa, a qual deve garantir o motivo para este superar o seu desempenho continuamente.
Como vimos anteriormente na discussão do conceito de organização enquanto sistema de mediações, que visa antecipar conflitos, existem práticas desenvolvidas no âmbito político, ideológico, psicológico e econômico com o objetivo de levar o indivíduo a aderir “voluntariamente” ao sistema da empresa. Por isso, trabalhar em uma organização hipermoderna:
Implica a adesão de todo um sistema de valores a uma filosofia, e é esta adesão ideológica que galvaniza as energias e incita as pessoas a se dedicarem de ‘corpo e alma’ a seu trabalho. Esta adesão é um elemento fundamental para o poder da empresa e para o seu sistema de dominação e alienação dos indivíduos (PAGÈS et al, 2006, p. 75). Para saber mais sobre este assunto, acesse a biblioteca virtual disponível em sua plataforma.
Dando continuidade à discussão sobre as formas utilizadas pela empresa para produzir ideologia e, portanto, fomentar a dominação, trataremos a seguir da análise do processo de construção de valores e conceitos organizacionais, o qual visa levar o indivíduo a produzir mais e melhor - explorar o trabalhador - e encobrir as relações sociais de produção. Pagès et al. (2006) comparam o processo de aplicação de dispositivos ideológicos a um sistema religioso.
Em outras palavras, as organizações hipermodernas produzem uma verdadeira religião a ser disseminada e seguida pelos indivíduos. O sistema contempla um conjunto de crenças, escrituras sagradas e ritos, uma estrutura hierarquizada servida por seus celebrantes, fiéis que compartilham a mesma fé e um deus que seria a própria organização. Vejamos como isso ocorre.
A fé. A organização hipermoderna faz mais que gerenciar racionalmente as contradições inerentes ao modelo de produção capitalista. Ela provoca um sistema de admiração e adesão maciça por parte dos trabalhadores. Trata-se de oferecer, além de satisfações materiais, satisfações de ordem ideológica – psicossociais. Os indivíduos se reconhecem, se identificam com a organização de modo a mobilizar toda sua força em seu favor. Esta religião não visa substituir a que os indivíduos possam ter. Pelo contrário, a religião da empresa pode, até mesmo, incluir valores cristãos como meio de mascarar as condições reais de exploração. Quais seriam os benefícios da religião da empresa? Ora, quem a ela se consagrar, for devoto terá seus reforços recompensados por meio de promoções hierárquicas.
O credo. Trata-se de uma lista de valores produzidos internamente. São exemplos destes valores: sucesso individual; busca da perfeição; sentimento de plenitude no trabalho; contribuição para a felicidade dos outros, espírito de competição, integridade, sacrifício etc. Tal sistema adquire mais credibilidade à medida que é posto em prática, por exemplo, através da política de pessoal.
Os mandamentos. Estes elementos representam os princípios que orientam as relações dos indivíduos com os “parceiros”, ou seja, com as partes interessadas no negócio. Exemplos: encantar os clientes, reconhecer a obrigação em remunerar adequadamente os acionistas, entre outros. A “boa administração” recomenda que a gestão de uma organização busque o atendimento harmonioso às necessidades de todas as partes interessadas. Interessante ressaltar que em momento algum se aponta os interesses contraditórios existentes entre as partes interessadas. Por exemplo, os acionistas desejam mais dividendos e os empregados melhores remunerações. A sociedade deseja menos impactos ambientais e a empresa deseja produzir mais.
Evangelização. A empresa dispõe de mecanismos de inculcação da religião. Há rituais para a disseminação dos princípios e valores. A política de pessoal funciona como um poderoso instrumento para este fim, a qual multiplica os momentos, as formas e os lugares para a reprodução da ideologia religiosa. Citamos os mecanismos de inculcação que disseminam a fé, segundo Pagès (2006). 
a) A confissão: as entrevistas de avaliação
b) A missa: os encontros
c) O batismo: a admissão
d) O catecismo: a formação
e) A liturgia: as regras
f) O direito canônico: os manuais
Além disso, podemos indicar outros mecanismos: estágios de formação; jornais institucionais; notas técnicas; publicidade da empresa, etc. Entenda mais sobre este assunto acessando a biblioteca virtual disponível em sua plataforma!
Reflexão
O quadro abaixo indica, na primeira coluna, as características e objetivos da Gestão de Pessoas apontadas por diversos autores, tais como: Chiavenato (1999), Dutra (2001), Bitencourt (2010), entre outros. Preencha a segunda coluna com uma análise crítica dessas características à luz da concepção de RH enquanto sistema de mediações em uma organização hipermoderna (PAGÈS et al., 2006).
O sistema de RH consiste em um instrumento da organização para a construção de sua ideologia. E, em muitos casos, quando o RH não é o produtor dos valores e conceitos diretamente, pois estes podem ser elaborados, por exemplo, pela área de qualidade ou planejamento estratégico, ele terá a função de promover e disseminar tais valores e conceitos. Seu papel é assegurar a gestão das pessoas visando ao alcance dos objetivos organizacionais e pessoais, através de políticas e práticas. Para tal, deve levar os indivíduos nas organizações hipermodernas a aderirem as suas regras e procedimentos, aceitando a “dureza” do trabalho, em função do preenchimento das necessidades psicológicas e sociais do indivíduo, levando-o a não perceber os conflitos presentes na relação capital/trabalho.