Gestão estratégica de TI - Pós Estácio

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ENGENHARIA DE SOFTWARE
Resenha Crítica do Caso Volkswagen dos EUA 
Aluno: Alonso Ricardo C. Assis – Mat.:201906001979
Trabalho da disciplina Gestão Estratégica de TI
 Tutor: Prof. Marcelo Vasques de Oliveira
Crateús-CE 
2019
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VOLKSWAGEN DOS EUA: GERENCIANDO PRIORIDADES DE TI 
Referência: D. AUSTIN, Robert. Volkswagen dos EUA: Gerenciando prioridades de TI. Harvard Business School, Junho 2007. Disponível em: http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS764/Biblioteca_45096/Biblioteca_45096.pdf. Acesso em: 10 de Junho de 2019
A Volkswagen é uma fábrica automotiva de veículos fundada na década de 30 na Alemanha com o objetivo de produzir veículos acessíveis a todos (o nome Volkswagen significa “Carro do povo”). A empresa que hoje é a segunda maior produtora de veículos do mundo teve seu auge no final da década de 60 com suas exportações de veículos para os EUA (Estados Unidos da América) superando a Ford até então líder de vendas no setor. Porém após o exorbitante crescimento a empresa vem sofrendo com variações positivas e negativas na aceitação de seus produtos. No início da década de 2000 o Dr. Bernd Pischetsrieder assume o cargo de presidente do grupo VW e começa a realizar mudanças no grupo a fim de acabar com o ciclo de altos e baixos que já vinha se arrastando a alguns anos, porém as mesmas afetariam a subsidiaria VWoA (Volkswagen of América) principalmente no setor de T.I. (Tecnologia da Informação). 
O Dr. Bernd Pischetsrieder percebeu que apesar de a empresa ter surgido com o proposito principal de produzir veículos acessíveis a grande massa e de estarem bem representados no segmento com um amplo portfólio de opções que atendiam a esses requisitos havia um aumento significativo nas vendas de carros com porte médio como utilitários esportivos e para fins específicos. Sendo o novo portfólio se adequaria ao atendimento global de veículos e não mais ao seu proposito inicial. 
As marcas do grupo VW foram divididas em dois grupos onde se teria uma marca principal e outras duas para acompanha-la formando um grupo que seria posicionado como “clássico“ e outro como “esportivo” forçando um alinhamento entre as marcas do grupo e com isso gerando vários novos modelos para ambos os grupos.
Assim a VWoA até 2008 passaria a importar mais de 22 modelos, algo inédito até então, e para poder gerir todo esse crescimento na oferta de produtos se criou um programa de preparação organizacional chamado RPC(Próxima rodada de crescimento) em tornou-se o principal foco de sua liderança organizacional que por sua vez devido a redefinição das marcas VW e Audi no mercado norte-americano desde 1992 focaram como processos centrais inclusive financeiramente nas áreas de marketing e vendas, já o setor de T.I. foi reduzido drasticamente como forma de reduzir custos, em 1992 a VWoA assinou um acordo de dez anos com Perot Systems, um provedor de serviços na área de T.I. que ficou responsável pela manutenção, reparação e operação do ambiente de produção de T.I. diminuindo o pessoal interno de T.I. para menos de dez funcionários.
Porém ficou evidente a falta de conhecimento interno para tarefas básicas de T.I. e que o corte foi grande demais, nos sete anos seguinte o departamento voltou a crescer progressivamente chegando a vinte e oito funcionários, quando em 1999 foi criada nos EUA a gedasUSA Inc., uma subsidiaria americana da gedasAG(responsável pelas operações de T.I. dentro do grupo global de empresas Volkswagen), que assumiria as operações de T.I. com o fim do contrato da Perot Systems em 2002 além de cuidar das realizações de projetos de desenvolvimento para a VWoA, assim todos os 28 funcionários do departamento de T.I. da VWoA foram lotados na mesma onde mais uma vez a VWoA ficou com a sensação de abandono apesar da equipe continuar internamente.
De 1999 a 2002 a gedasUSA, Perot Systems e a equipe de e-business formada pela VWoA trabalharam juntas para reconstruir o ambiente de T.I. de modo que ele pudesse atender o crescimento da marca, entretanto ficava cada vez mais claro que a equipe de T.I. não estava atendendo as expectativas além do que a mesma continuava sendo vista com preocupação devido aos gastos e custos além dos previstos. 
Em 2002 a Equipe de Liderança Executiva (ELE) da VWoA e a organização global de T.I. decidiram mais uma vez criar um novo departamento interno de T.I., com isso Matulovic que apesar de não ter experiência com tecnologia da informação foi transferido da matriz em Wolfsburg na Alemanha para os Estados Unidos onde iria liderar essa nova organização. 
Matulovic criou o novo departamento interno de T.I. denominado por ele de “Processos, Tecnologia e Organização de Negócios” (PTON), sendo que o mesmo era composto por 23 pessoas e responsável por lidar com os assuntos internos de T.I.
Outra medida de Matulovic foi a criação do escritório de Gestão de Programas (EGP) para gerir todos os projetos de T.I e assegurar que todos os gerentes seguissem os padrões de gestão de projetos conseguindo assim executar um planejamento antes da faze de execução.
Com essas ações em andamento Matulovic voltou sua atenção a escolha dos projetos necessários quanto ao seu desenvolvimento, assim criaram uma nova arquitetura de negócio para o alto escalão denominada blueprint, onde a mesma ajudava os estrategistas nos processos de governança e priorização fornecendo meios de categorizar a atividade organizacional relacionando-a de maneira lógica a estratégia da empresa e a sua capacidade de execuções estratégicas. 
Para a execução inicial do processo o EGP realizou uma chamada formal de projetos onde que de maneira informal representantes das unidades puderam apresentar suas propostas de projetos e como esses modificariam funcionalmente os negócios. Com isso os projetos semelhantes foram agrupados e projetos individuais das unidades foram retirados e alocados em um portfólio empresarial, já os projetos com dependências de outros não seriam iniciados antes que seus dependentes fossem entregues gerando assim uma economia no investimento inicial de US$40 milhões.
 Em uma segunda fase cada unidade de negócios formalizou suas propostas de projetos onde o tipo de investimento e de aplicativo influenciaria a maneira como os mesmos seriam tratados nos processos de seleção e priorização. Ao final o grupo concordou que cada uma das unidades poderia apresentar até três projetos mais importantes que ainda constavam na lista de 2004. Com isso as equipes de estratégia corporativa e do EGP reagrupou as três escolhas de cada unidade de negócios em cinco portfólios de metas correspondentes as metas empresariais do programa PRC.
Ainda assim existia uma grande discrepância entre o total disponível de US$60 milhões e o valor dos projetos, onde somente os três projetos principais já evidenciavam um estouro no orçamento, porém foram disponibilizados dos sessenta milhões de dólares, US$16 milhões para as iniciativas “permanecer em funcionamento”(PEF), onde a maioria dos projetos são voltados a infraestrutura, outros US$30 milhões financiaram projetos empresariais e US$14 milhões para os projetos de maior prioridade das unidades. 
Porem com o baixo valor disponibilizado e o alto custo dos projetos a margem de corte dos financiamentos era muito alta para a grande maioria, com isso os executivos começaram a questionar a nova metodologia de seleção e priorização dos projetos. 
Ainda assim seguiu-se na ordem dos portfólios de metas, financiando os projetos com melhor colocação no ranking. 
Apesar de todo o processo e organização, um projeto crucial para o gerenciamento da cadeia de suprimentos global recebeu apenas financiamento parcial devido ao seu custo elevado, novamente ficou a sensação que o novo método não estava atendendo as necessidades e prioridades necessárias a organização, para Matulovic parecia que o projeto não havia recebidoo tratamento adequado apesar das poucas opções disponíveis.
Devido à falta de reconhecimento da importância da gerencia de T.I. dentro das organizações apoiando nas tomadas de decisões, redução de custos e aumento na produtividade ainda nos dias de hoje empresas de pequeno, médio e grande porte podem sofrer com decisões errôneas mas que são vistas como econômicas devido aos cortes realizados na área de tecnologia da informação dessas empresas, se observarmos o grupo VW, uma empresa gigante do setor de veículos mas que como outras não conseguiu enxergar a importância da tecnologia da informação no seu dia-a-dia. Certamente uma empresa que analisa cifras e não decisões bem tomadas que irão trazer diferenças para o futuro enxergará a área de T.I. como um obstáculo caro demais haja visto que seus gastos tanto em hardware como software não são baixos porém cada valor se bem investido terá um retorno rentável. 
Referência bibliográficas 
Wikipédia, a enciclopédia livre. Volkswagen. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Volkswagen Acesso em: 18 de julho de 2019 
O portal da história. UMA HISTÓRIA DA VOLKSWAGEN.
Disponível em: http://www.arqnet.pt/portal/empresas/kdfwagen.html Acesso em: 18 de julho de 2019
Mercado em Foco. Por que a gestão estratégica de TI é fundamental em uma empresa? Disponível em: https://mercadoemfoco.unisul.br/por-que-a-gestao-estrategica-de-ti-e-fundamental-em-uma-empresa/ Acessado em 21 de julho de 2019
SCHIO, Alexandre. A importância da TI para o sucesso da empresa Disponível em: http://blog.loupen.com.br/a-importancia-da-ti-para-o-sucesso-da-empresa/ Acessado em 27 de julho de 2019
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