Administracao_Projetos UN 01 a UN 04 LIVRO

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ADMINISTRAÇÃO 
DE PROJETOS
| AUTORA
 Lorena de Almeida
| ORGANIZAÇÃO
 CONEAD (Coordenação do Núcleo 
 de Educação a Distância) - UniBrasil
| PROJETO GRÁFICO
 Janaína de Sá Lorusso
| DIAGRAMAÇÃO
 Cinthia Durigan
| FOTOGRAFIA
 Shutterstock.com
 Freepik.com
FICHA TÉCNICA
Nome da disciplina
5 
INDICAÇÃO DE ÍCONES
SITUAÇÃO-PROBLEMA
Todas as unidades de estudo giram 
em torno de uma problematização. 
Ao final da unidade, a situação-pro-
blema deve ser solucionada com 
base no desenvolvimento.
PODCAST
Em algumas unidades, esse recurso 
de áudio poderá aparecer de forma 
a complementar seu estudo. Não 
esqueça de conectar seus fones de 
ouvido!
RESUMO
Ao concluir sua unidade, o autor po-
derá apresentar um resumo dos prin-
cipais conteúdos abordados.
FIQUE ATENTO!
Indica o ponto de maior relevância 
no texto.
EXPLORE!
Orienta o estudante para que de-
senvolva atividades de pesquisa que 
complementem seus estudos em 
diferentes mídias: vídeos, filmes, jor-
nais, livros e outras.
GLOSSÁRIO
Indica a definição de um termo, pa-
lavra ou expressão utilizada no texto.
VOCÊ SABIA?
Oferece novas informações que enri-
quecem o assunto ou “curiosidades” 
e notícias recentes relacionadas ao 
tema estudado.
VÍDEO
Indica vídeos que devem ser assistidos 
pelo aluno, que complementam con-
ceitos abordados na unidade. São de 
autoria dos professores docentes ou 
indicações de vídeos externos da web.
CONTEÚDO INTERATIVO
Algumas disciplinas oferecem um re-
curso a mais, chamado de conteúdo 
interativo. Uma forma dinâmica de 
aprofundar os conhecimentos adqui-
ridos na unidade. 
REFERÊNCIAS
Listagem de autores e obras utiliza-
dos pelos autores para embasar o 
conteúdo escrito.
ANOTAÇÕES
Se desejar, você pode imprimir esse 
livro. Ao final de cada unidade, traze-
mos esse campo, onde você poderá 
realizar anotações.
ABC
Administração de Projetos
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SUMÁRIO
UNIDADE 1. 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS.............................09
UNIDADE 2. 
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS - CICLO DE VIDA DO PROJE-
TO.......................................................................................25
UNIDADE 3. 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS – AVALIAÇÃO E VIABILIDA-
DE DE RISCOS.........................................................................43
UNIDADE 4. 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS – FERRAMENTAS DE PLA-
NEJAMENTO E CONTROLE...........................................................59
Administração de Projetos
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UNIDADE
 » CONCEITOS, ORIGEM, FINALIDADE E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS
 » CONCEITOS 
 » ORIGEM, FINALIDADE, IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS 
 » CONHECIMENTO DO GUIA PMBOK / PMI 
 » PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS 
 » ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS 
 » TECNOLOGIA E GESTÃO DE PROJETOS
 » Apresentar conceitos, origem, finalidade, importância da Gestão de Projetos;
 » Conhecimento do Guia PMBOK / PMI;
 » Apresentar o perfil do Gerente de Projetos;
 » Apresentar áreas de conhecimento.
01
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO DE 
PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
SEÇÕES DE ESTUDO
UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos
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Administração de Projetos
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APRESENTAÇÃO
Olá, nesta unidade (Fundamentos da Administração de 
Projetos) você iniciará seus estudos em Administração de 
Projetos, portanto terá acesso ao conteúdo dos 4 objetivos 
de aprendizado para essa etapa e conhecerá a relação entre 
Gestão de Processos e Gestão de Projetos.
Na sequência, entenderá a importância de Gestão de 
Projetos nas organizações que buscam a implantação de 
inovações e melhorias em suas estruturas com os menores 
custos, considerando a busca contínua pela gestão dos riscos 
que toda mudança gera.
Além disso, entenderá a importância do guia PMBOK/PMI como metodologia de trabalho 
que proporciona o desenvolvimento de projetos de uma forma segura. Analisaremos, também, o 
perfil do gerente de projetos e como suas competências e habilidades influenciam no resultado 
do trabalho. Por fim, deslindaremos as áreas de conhecimento que a Gestão de Projetos envolve.
BONS ESTUDOS!
SITUAÇÃO-PROBLEMA
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) informa que, cinco anos após serem 
criadas, pouco mais de 60% das empresas já fecharam as portas. Muitas, por falta de organiza-
ção e planejamento.
A globalização implica no surgimento de demandas diárias que obrigam o mundo corpo-
rativo a viver em constante mutação para atender às necessidades dos seus clientes para não 
perder sua fatia de mercado e continuar a crescer de forma sustentável.
O caminho que estas empresas buscam é a implementa-
ção de inovações e as melhorias em seus produtos e serviços 
De forma segura, para que não coloquem a sua existência 
em risco em função da pressão do mercado.
Nesse momento, entendemos a importância da organi-
zação, do planejamento e acompanhamento das mudanças. 
Nasce, então, a Administração de Projetos que, apesar de 
existir desde os primórdios da civilização, tornou-se mais efi-
ciente com a padronização das ferramentas proposta pelo 
PMBOK.
VÍDEO
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1. CONCEITOS, ORIGEM, FINALIDADE E 
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos sempre existiu. Todas as ve-
zes que a humanidade inovou ou implantou uma melhoria 
com o objetivo de atender a uma necessidade ou, simples-
mente, para sentir-se capaz de fazer algo, foram momentos 
em que o ser humano percebeu que precisava organizar, pla-
nejar e acompanhar as suas iniciativas de forma eficiente. 
Temos como exemplo as Pirâmides do Egito: a complexidade 
da obra nos mostra que nada foi feito de forma aleatória.
Vamos conhecer como surgiu essa forma de gerir iniciati-
vas dentro das organizações e por que ela é tão importante.
2. CONCEITOS
Não podemos iniciar nosso processo de aprendizagem sem dominar o conceito de Gestão 
Projetos, vamos lá:
 » O PMI (Project Management Institute, 2004) define gerenciamento de projetos como sendo 
o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas 
às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos 
stakeholders, ou partes interessadas, que são indivíduos ou organizações ativamente envol-
vidos no projeto ou no resultado que o mesmo poderá alcançar.
VÍDEO
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https://youtu.be/jhaQ2b1DQUU
Administração de Projetos
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 » Turner (1994) refere-se à Gestão de Projetos como um processo através do qual um projeto 
é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, 
custo, tempo); processo de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar); níveis (inte-
grativo, estratégico, tático).
 » Conforme Maximiano (2002, p.26), a definição de projeto é “um empreendimento tempo-
rário de atividade com início, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um 
produto singular e dentro das restrições orçamentárias”, para satisfazer as necessidades 
dos stakeholders. Seja qual for o tipo de projeto (construção de um avião, desenvolvimento 
de uma nova versão de software, uma viagem, construção de um edifício etc.).
Portanto, analisando os conceitos, percebemos que há algo em comum que nos chama a 
atenção: a palavra “processo”. Logo, é justo trazermos esse conceito para fundamentar nosso 
estudo.
Moraes e Franco (2011) dizem que um processopode ser entendido de forma muito simples 
como um conjunto de atividades que transformam insumos, também chamados de input, em 
saídas de bens ou serviços, chamadas também de outputs. Os insumos passam por atividades, 
etapas que agregam certo valor, chamadas de processos.
3. ORIGEM, FINALIDADE E IMPORTÂNCIA 
DA GESTÃO DE PROJETOS
Agora que já conhecemos os conceitos básicos da nossa unida-
de, vamos conhecer um pouco mais da origem, finalidade e 
importância da Gestão de Projetos.
Durante a segunda Guerra Mundial houve uma in-
tensificação no processo de gerir. Desenvolveram-se 
técnicas de Gestão de Projetos. Com a chegada dos 
anos cinquenta, surge a Gestão de Projetos como 
um sistema eficiente para empresas relacionadas 
à engenharia civil e à defesa (setor bélico-militar). 
Logo, empresas de outros ramos de atuação 
percebem os benefícios de uma Gestão de Pro-
jetos organizada e sistemática. Nos anos sessenta, 
tais técnicas já eram amplamente difundidas e se 
tornaram o carro chefe das empresas de informática.
Atualmente, o gerenciamento de projetos continua 
ganhando espaço no mundo corporativo, sendo considera-
do primordial para o controle de riscos na criação e alteração 
de processos e em todos os ramos de produção de serviços e bens.
PROJETO
É único
Tem início 
e fim 
definidos
É 
progressivo
Tem 
limitação 
de recursos
Tem 
objetivo 
claro e 
viável
UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos
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4. CONHECIMENTO DO GUIA PMBOK / PMI
Percebemos que Gestão de Projetos é um assunto de extrema relevância para as organiza-
ções, mas onde está registrada essa metodologia e quem é responsável por ela?
O PMBOK é um documento que agrega as melhores práti-
cas para a Gestão de Projetos. É visto como um guia ou uma 
referência pelos profissionais da área, que consideram essa 
metodologia uma forma de garantir o bom planejamento de 
um novo empreendimento e buscam sua certificação como 
PMP (Project Management Professional).
O PMI – Project Management Institute – é responsável 
pela organização e edição do PMBOK. Foi criado nos Estados 
Unidos em 1969 e foi internacionalmente reconhecido após 
a criação desse manual, que apresenta, como forma de tra-
balho, um processo dividido em cinco fases: Iniciação, Plane-
jamento, Execução, Controle e Finalização.
Apesar das fases existirem formalmente, precisamos entender que elas fazem parte de um 
ciclo para que o resultado seja alcançado.
5. PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS
Chegou o momento de entendermos quem é o profissional que gerencia projetos e quais 
são as características, habilidades e capacidades que o diferenciam dos demais profissionais.
Em 1959, Paul Gaddis escreveu The Project Manager para a Harvard Business Review, in-
fluenciando as empresas a buscarem formas de gerenciamento de projetos que as tornassem 
competitivas no mercado. 
Segundo Pinto (2002), os motivos mais relevantes para 
as empresas buscarem gerentes de projetos com perfis 
adequados são: 
 » A redução dos ciclos de vida dos produtos, que se tor-
nam rapidamente obsoletos e obrigam as empresas a 
serem ágeis na criação de novas ideias; 
 » A globalização, uma vez que as barreiras comerciais que 
impedem produtos e serviços de atravessarem o globo 
e concorrerem com produtos internos são cada vez me-
nores; 
 » O aumento das complexidades técnicas, forçando os 
produtos a serem cada vez mais inovadores; 
 » O aumento do poder do cliente, que se tornou mais exi-
gente e atuante no mercado.
VÍDEO
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CARACTERÍSTICAS DO GERENTE DE PROJETOS:
 » Liderança
 » Comunicação
 » Poder de negociação
 » Resolução de problemas
 » Autoridade
 » Motivação
Todas as características apresentadas no slide anterior são desejáveis no gerente de proje-
tos, porém uma delas se destaca em função do impacto que gera dentro do desenvolvimento 
do empreendimento:
A comunicação é uma das características que mais se destaca no perfil dos gerentes de 
projetos.
A comunicação efetiva se faz necessária 
para garantir que as informações cheguem no 
tempo certo, às pessoas corretas e sem cus-
tos demasiados (VARGAS, 2006).
A comunicação aumenta o poder de per-
suasão, o comprometimento da equipe e fa-
cilita a troca de informações entre todos os 
envolvidos (POSSI et al, 2006). Além disso, ge-
rentes de projetos que exercem alto grau de 
comunicação, reduzem o tempo despendido 
com longas reuniões, aumentam a confiança 
da equipe e garantem o alinhamento e com-
partilhamento das ideias (RABECHINI JUNIOR, 
2005).
VÍDEO
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 » Experiência
 » Trabalho em equipe
 » Resolução de conflitos
 » Habilidades técnicas
 » Estilo participativo
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6. ÁREAS DE CONHECIMENTO DA 
GESTÃO DE PROJETOS
Como já estudamos nessa unidade, o Guia 
PMBOK é um documento que apresenta as 
melhores práticas de Gestão de Projetos. Esse 
manual está divido em dez áreas de conheci-
mento. São elas: Integração, Escopo, Tempo, 
Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Co-
municações, Riscos, Aquisições e Partes Inte-
ressadas. Veremos a seguir o objetivo de cada 
área e quais são os seus processos.
GESTÃO DE INTEGRAÇÃO
Todo projeto envolve uma inovação ou 
melhoria. Essa alteração na rotina da empresa 
pede o perfeito ajuste dessa “novidade” a um 
cenário que vive em função da entrega de um 
resultado. Logo, o gerenciamento da integra-
ção do projeto inclui os processos e as ativida-
des necessárias para identificar, definir, combi-
nar, unificar e coordenar os vários processos e 
atividades dessa organização.
EscOPO
QualidadE
inTEgRaçãOcusTOs
PaRTEs 
inTEREssadasaQuisiçõEs
TEmPOREcuRsOs HumanOs
RiscOscOmunicaçãO
PROJETO
VÍDEO
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DESENVOLVER O TERMO DE 
ABERTURA DO PROJETO
Autoriza o projeto ou fase e documenta requisitos iniciais
DESENVOLVER O PLANO DE 
GERENCIAMENTO DO PROJETO
Ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar 
planos auxiliares
ORIENTAR E GERENCIAR O 
TRABALHO DO PROJETO
Realiza trabalho definido no planos de projeto para atingir os
objetivos
GERENCIAR O CONHECIMENTO 
DO PROJETO
Melhoria contínua baseada em lições aprendidas/gestão do co-
nhecimento
MONITORAR E CONTROLAR O 
TRABALHO DO PROJETO
Acompanhamento, revisão e regulação do progresso para aten-
der aos objetivos de desempenho definidos no plano do projeto
REALIZAR O CONTROLE 
INTEGRADO DE MUDANÇAS
Revisão das solicitações de mudança, aprovação e gerenciamen-
to de mudanças
ENCERRAR O PROJETO OU 
FASE
Finaliza todas as atividades de gerenciamento do projeto para 
terminar o projeto ou a fase
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GESTÃO DE ESCOPO
O gerenciamento do escopo do projeto garante que o resulta-
do esperado não seja distorcido durante a execução do projeto.
Consideramos natural novas necessidades surgirem du-
rante a execução dos trabalhos. A Gestão de Escopo busca 
não permitir que estas necessidades tragam alterações não 
planejadas. Essa área inclui os processos necessários para 
garantir que o projeto abrigue todo o trabalho necessário 
para sua conclusão.
GESTÃO DE CRONOGRAMA
Gerenciar o tempo destinado a um projeto não é tarefa fácil. 
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento do cronograma inclui 
os processos necessários para gerenciar o término pontual do 
projeto, pois qualquer desvio de seu propósito pode gerar cus-
tos desnecessários para o empreendimento.
Até a quinta edição, o gerenciamento do cronogramaera 
chamado gerenciamento do tempo. A mudança vem dar a devi-
da importância ao cronograma na gestão do tempo do projeto. 
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO 
DO ESCOPO
Define e documenta como o escopo será definido, validado e 
controlado
COLETAR OS REQUISITOS Define e documenta as necessidades das partes interessadas
DEFINIR O ESCOPO Desenvolve uma descrição detalhada do projeto e do produto
CRIAR A EAP
Subdivide os produtos e o trabalho em componentes mais ge-
renciáveis
VALIDAR O ESCOPO Formaliza a aceitação dos produtos do projeto
CONTROLAR O ESCOPO Monitora o escopo e gerencia alterações na linha de base do escopo.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO 
DO CRONOGRAMA
Estabelece políticas, procedimentos p/ planejar, desenvolver, 
gerenciar e controlar o cronograma
DEFINIR AS ATIVIDADES Identifica as atividades específicas para produzir as entregas do projeto
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Identifica e documenta as relações de 
dependência entre as atividades
ESTIMAR AS DURAÇÕES 
DAS ATIVIDADES
Estima quantos períodos de trabalho são necessários para com-
pletar cada atividade
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Analisa sequência das atividades, duração, recursos e restrições 
para criar o cronograma
CONTROLAR O CRONOGRAMA Controla as mudanças no cronograma
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GESTÃO DE CUSTOS
O gerenciamento do custo do projeto agrega os proces-
sos que envolvem planejamento, estimativa, orçamento e 
controle dos custos que serão necessários para a conclusão 
do projeto a partir de uma previsão orçamentária. Essa ges-
tão é extremamente importante, pois a má gestão dos custos 
de um projeto pode impedir sua conclusão, já que a verba 
destinada pode ser consumida de forma indevida.
GESTÃO DE QUALIDADE
O gerenciamento da qualidade busca garantir que as ati-
vidades do projeto apresentem a qualidade esperada pelo 
cliente, evitando retrabalho e assim não impactando na ges-
tão de cronograma e do tempo. Como se pode perceber, to-
das as áreas de conhecimento estão interligadas para que 
o objetivo, estabelecido no gerenciamento de escopo, seja 
cumprido.
VÍDEO
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO 
DOS CUSTOS
Define políticas e procedimentos para planejar, gerenciar, exe-
cutar e controlar os custos
ESTIMAR OS CUSTOS
Estima custos dos recursos necessários para executar as atividades 
do projeto
DETERMINAR O ORÇAMENTO
Agrega os custos estimados das atividades para estabelecer 
uma linha de base
CONTROLAR OS CUSTOS
Monitora o status do projeto para atualizar o orçamento 
e gerenciar alterações na linha de base dos custos
VÍDEO
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO 
DA QUALIDADE
Identificar requisitos e padrões de qualidade do projeto e do 
produto e documentar como o projeto demonstrará a confor-
midade
GERENCIAR A QUALIDADE
Executar o plano de gerenciamento 
da qualidade
CONTROLAR A QUALIDADE
Monitorar e registrar os resultados da execução das atividades 
para avaliar a performance e recomendar mudanças necessá-
rias
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GESTÃO DE RECURSOS
A Gestão de Recursos inclui a equipe, os materiais, os 
equipamentos e toda a infraestrutura necessária para que 
o projeto aconteça sem interrupções. Além do mais, é uma 
área de conhecimento de extrema importância para que o 
investimento necessário seja devidamente mensurado antes 
do início projeto, evitando surpresas durante o desenvolvi-
mento do empreendimento.
Porém, a área mais critica nessa gestão é a de recursos 
humanos. Por essa razão, abaixo, apresentamos os proces-
sos específicos do controle de equipes.
GESTÃO DE COMUNICAÇÃO
Destacamos no tópico Perfil do Gerente de Projetos a 
comunicação como sendo uma característica extremamen-
te relevante, portanto, dentro das áreas de conhecimento, 
a Gestão de Comunicação não poderia ter um tratamento 
diferente, já que ela representa aproximadamente 90% do 
tempo do Gerente do Projetos. Essa área é responsável pela 
ligação entre as pessoas, as ideias e as informações. Pesqui-
sas indicam que a maioria dos problemas dos projetos tem 
origem em falhas de comunicação e que o sucesso do pro-
jeto e a habilidade do Gerente Projetos em administrar as 
comunicações têm relação direta.
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO 
DOS RECURSOS
Identificar e documentar funções, responsabilidades, compe-
tências necessárias e relações hierárquicas
ESTIMAR OS RECURSOS DAS 
ATIVIDADES
Estima o tipo e quantidade dos recursos necessários para exe-
cutar cada atividade
ADQUIRIR RECURSOS Obter os recursos necessários para o projeto
DESENVOLVER A EQUIPE
Melhorar as competências e interação dos membros da equipe 
para aprimorar o desempenho do projeto
GERENCIAR A EQUIPE
Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, re-
solver problemas e coordenar mudanças para melhorar o de-
sempenho
CONTROLAR OS RECURSOS
Garantir que os recursos estejam disponíveis conforme planeja-
do e monitorar, executando ações corretivas quando necessárias
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO 
DAS COMUNICAÇÕES
Necessidade e relevância das informações e abordagem da co-
municação
GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
Colocar as informações necessárias à disposição das partes in-
teressadas conforme planejado
MONITORAR AS 
COMUNICAÇÕES
Monitorar e controlar as comunicações para assegurar que 
as necessidades de informação das partes interessadas sejam 
atendidas
GESTÃO DE RISCO
Gerenciar riscos significa antecipar possíveis ameaças, 
planejar planos de ação ou planos de contingência com o 
objetivo de eliminar ou mitigar todas as variáveis que pos-
sam impactar de forma negativa o andamento do projeto.
Essa área exige um conhecimento aprofundado do gestor 
de projetos sobre o ambiente interno e externo da organiza-
ção que está recebendo a inovação ou melhoria.
GESTÃO DE AQUISIÇÕES
Gestão de Aquisição é a área de conhecimento focada na compra de produtos e serviços 
para que os projetos aconteçam de forma adequada. Um dos maiores desafios é encontrar for-
necedores que cumpram todos os requisitos e que tragam garantias para que o projeto não se 
desvie dos seus objetivos, entre os quais podemos chamar a atenção para o cumprimento do 
prazo estabelecido no cronograma.
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO 
DE RISCOS
Definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos 
para o projeto
IDENTIFICAR OS RISCOS
Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar 
suas características
REALIZAR A ANÁLISE 
QUALITATIVA DE RISCOS
Avaliar a exposição ao risco para priorizar aqueles que serão ob-
jeto de análise ou ação adicional
REALIZAR A ANÁLISE 
QUANTITATIVA DE RISCOS
Efetuar a análise numérica dos efeitos dos riscos identificados 
sobre os objetivos gerais do projeto
PLANEJAR AS RESPOSTAS 
AOS RISCOS
Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e 
reduzir as ameaças do projeto
IMPLEMENTAR RESPOSTAS 
AOS RISCOS
Implementar as ideias elaboradas na etapa Planejar as respos-
tas aos riscos
MONITORAR OS RISCOS Monitorar os riscos durante o ciclo de vida do projeto
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PlanEJaR O gEREnciamEnTOdas aQuisiçõEs
 » Definir o que fazer ou adquirir;
 » Especificar produto/serviço;
 » Estabelecer critérios de avaliação;
 » Preparar pedido (RFP, RFQ, RFI);
 » Solicitar propostas.
cOnduziR as aQuisiçõEs
 » Obter respostas dos fornecedores;
 » Selecionar o fornecedor; 
 » Assinar contrato.
cOnTROlaR as aQuisiçõEs
 » Gerenciar as relações de aquisição;
 » Monitorar o desempenho do contrato; 
 » Realizar mudanças e correções, conforme 
necessário.
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GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS
A Gestão das Partes Interessadas no projeto nasceu com 
o objetivo de reduzir as resistências à inovação ou à melhoria 
proposta pelo projeto.
Sabemos que as inovações geram inseguranças dentro 
da organização e a área de Gestão das Partes Interessadas é 
responsável por reduzi-las, aumentando o engajamento dos 
participantes e gerando uma situação de conforto em rela-
ção à mudança.
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IDENTIFICAR AS PARTES 
INTERESSADAS E seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto
PLANEJAR O ENGAJAMENTO 
DAS PARTES INTERESSADAS
Estratégias para quebrar resistências e garantir seu engajamen-
to no projeto
GERENCIAR O ENGAJAMENTO 
DAS PARTES INTERESSADAS
Comunicar e interagir para atender suas necessidades e solucio-
nar as questões, quando ocorrem
MONITORAR O ENGAJAMENTO 
DAS PARTES INTERESSADAS
Monitorar relacionamentos entre partes interessadas e ajustar 
as estratégias para engajá-las, eliminando resistências e aumen-
tando o suporte ao projeto
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7. TECNOLOGIA E GESTÃO DE PROJETOS
A tecnologia deve ser usada para favore-
cer o desenvolvimento das empresas. A Ges-
tão de Projetos é como um caminho para que 
essa ferramenta se estabeleça dentro das or-
ganizações de maneira responsável.
A ansiedade em atender às expectativas 
de seus clientes leva as empresas a buscarem 
mudanças de forma cada vez mais rápida. 
Muitas vezes, a tecnologia surge como uma 
solução milagrosa, o que representa novos 
desafios para gestão de projetos, pois cabe a 
ela garantir, através das suas áreas de conhe-
cimento, que o resultado esperado seja alcan-
çado. É uma função árdua mas que, se bem 
executada, sempre irá gerar bons resultados.
RESUMO
CONCEITOS, ORIGEM, FINALIDADE E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS
Nesse tópico entendemos os conceitos de PMI, STAKEHOLDERS, GESTÃO DE PROJETOS E 
PROCESSO. Esses conceitos nos permitiram entender os termos normalmente utilizados pela 
disciplina. Também tivemos acesso à origem, finalidade e importância da Gestão de Projetos 
nas organizações, o que nos levou a despertar o interesse pela continuidade do estudo.
GUIA PMBOK E PMI
Nesse tópico foi apresentado o Guia PMBOK, por ser a consolidação das melhores práticas 
de Gestão de Projetos, além do PMI, órgão responsável pela emissão e atualização das edições 
que norteiam os profissionais da Gestão de Projetos.
PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS
Nesse tópico tivemos acesso às características desejáveis ao Gestor de Projetos e reforçamos 
que a boa comunicação é uma das mais relevantes, considerando o impacto dessa caracterís-
tica sobre a função.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Finalizamos o estudo dessa unidade abordando as 10 áreas de conhecimento da Gestão de 
Projetos. Percebemos que todas as áreas estão interligadas e que uma impacta diretamente no 
sucesso da outra. Mais uma vez, a comunicação foi valorizada como uma área extremamente 
relevante para a Gestão de Projetos.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final dessa unidade em que entendemos onde e por que nasceu a administra-
ção de projetos dentro das organizações, conhecemos mais sobre o perfil do profissional que 
atua nessa área e vimos sua importância para o sucesso das mudanças propostas dentro das 
empresas, o que pode reduzir o número de empresas que fecha as portas nos seus primeiros 
cinco anos, muitas vezes por falta de organização e planejamento.
Ficou claro que gerir um projeto envolve várias áreas de conhecimento e que todas elas es-
tão interligadas,pois, apesar de serem geridas de forma independente, o resultado de cada uma 
impacta no sucesso das outras. Somente se somadas, trarão 
o resultado desejado ao final do projeto.
Dessa forma, começamos a entender como a Administra-
ção de Projetos pode contribuir para reduzir o percentual de 
empresas que desaparecem com poucos anos de existência, 
conforme indica o IBGE.
Agora estamos prontos a nossa segunda unidade, na qual 
estudaremos o ciclo de vida do projeto e a influência da or-
ganização, de sistemas e processos no sucesso dos projetos.
ATÉ MAIS!
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BÁSICA
ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Análise de risco em gerência de projetos. São 
Paulo: Brasport, 2012.
CLEMENTE, Ademir. (Org.). Projetos empresariais e públicos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
FONSECA, Jose Wladimir Freitas da. Elaboração e análise de projetos: a viabilidade econômi-
co-financeira. São Paulo: Atlas, 2012.
COMPLEMENTAR
BERNAL, Paulo Sergio Milano. Gerenciamento de projetos na prática: implantação, metodolo-
gia e ferramentas. São Paulo: Erica, 2012.
CARVALHO, Fabio Camara Araujo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Brasil, 2012.
GERARDI, Bart. Gerenciamento de projetos sem crise. São Paulo: NOVATEC, 2012.
NOCERA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de projetos: abordagem prática para o dia a dia do 
gerente de projetos. Rio de Janeiro: RJN, 2012.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 
VÍDEO
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Administração de Projetos
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UNIDADE
 » PARTES INTERESSADAS NO PROJETO 
 » TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 
 » CICLO DE VIDA DO PROJETO
 » Apresentar as partes interessadas do projeto 
 » Apresentar os tipos de organização
 » Entender o Ciclo de Vida do Projeto
02
FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAÇÃO DE
PROJETOS - CICLO DE
VIDA DO PROJETO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
SEÇÕES DE ESTUDO
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos - Ciclo de Vida do Projeto
Administração de Projetos
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APRESENTAÇÃO
Olá, nesta unidade, (Fundamentos da Administração de Projetos – Ciclo de Vida do Projeto), 
você terá acesso ao conteúdo dos 3 objetivos de aprendizado:
 » Apresentar as partes interessadas do projeto 
 » Apresentar os tipos de organização
 » Entender o Ciclo de Vida do Projeto
Iniciaremos conhecendo as partes interessadas no proje-
to, em seguida apresentaremos os tipos de organizações e 
concluiremos entendendo o clico de vida do projeto, como 
ele nasce, evolui e é encerrado.
BONS ESTUDOS!
SITUAÇÃO-PROBLEMA
A nossa situação-problema permanecerá a mesma em todas as nossas unidades de Adminis-
tração de Projetos, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), cinco anos 
após serem criadas, pouco mais de 60% das empresas já fecharam as portas, muitas por falta 
de organização e planejamento.
A globalização implica no surgimento de demandas diárias que obrigam o mundo corpora-
tivo a viver em constante mutação para atender as necessidades dos seus clientes, para não 
perder a fatia de mercado e continuar a crescer de forma sustentável.
O caminho que estas empresas buscam é a implementação de inovações e melhorias nos 
seus produtos e serviços de forma segura, para que não coloquem a sua existência em risco em 
função da pressão do mercado. 
Nesse momento, entendemos a importância da organiza-
ção, planejamento e acompanhamento das mudanças, nas-
ce então a Administraçãode Projetos, que apesar de existir 
desde os primórdios da civilização, tornou-se mais eficiente 
com a padronização das ferramentas proposta pelo PMBOK, 
embora o guia PMBOK não seja considerado uma metodo-
logia ou um modelo de Gestão de Projetos, ele descreve os 
processos de gerenciamento de projetos e suas melhores 
práticas.
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos - Ciclo de Vida do Projeto
1. PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
Consideramos como partes interessadas no projeto, todos os envolvidos de forma ativa no 
projeto ou que sejam afetados pelos resultados de alguma forma, isso inclui pessoas e organi-
zações, são os chamados stakeholders.
Podemos citar como exemplo de stakeholders: conselho de 
administração, gestão de empresas, funcionários, acionistas, 
fornecedores, clientes e os municípios em que a empresa atua.
É extremamente importante a Gestão do Projeto mapear 
todas as partes interessadas, para que as expectativas sejam 
conhecidas e alinhadas.
Durante o ciclo de vida do projeto, é comum que os stake-
holders mudem, por essa razão, esse tema deve ser uma 
constante preocupação do Gerente de Projetos.
VAMOS ESTUDAR NESSE TÓPICO:
 » SPONSOR
 » STAKEHOLDER
PATROCINADOR
O patrocinador de um projeto é uma das principais partes interessadas de um projeto, sua 
função é promover o projeto e avaliar se o retorno pretendido efetivamente irá acontecer.
O Patrocinador (sponsor) não está envolvido nas funções operacionais do projeto, mas é sua 
obrigação agir como um facilitador para que o projeto tenha sucesso.
VEJAMOS ALGUMAS DAS SUAS FUNÇÕES:
 » Auxiliar a manter o projeto alinhado com as metas de negócios e culturais.
 » Organizar os recursos necessários para iniciar e sustentar a mudança dentro da or-
ganização, buscando que os resultados do projeto sejam alcançados.
 » Agilizar a resolução de problema.
 » Orientar o gerente de projeto quanto aos assuntos operacionais e de negócios.
 » Garantir que os resultados do projeto sejam sustentáveis, assegurando sua continuidade.
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Administração de Projetos
Como percebemos, a ausência de um patrocínio efetivo aumenta a probabilidade de fra-
casso do projeto, então, é responsabilidade do Gerente de Projetos identificar e administrar 
as expectativas das partes interessadas, incluindo o patrocinador, e garantir o engajamento 
adequado dos mesmos.
DE QUE FORMA? 
a. identificando como o patrocinador gostaria de ser abordado; 
b. qual periodicidade das reuniões; 
c. quais são suas expectativas de qualidade, tempo e riscos.
STAKEHOLDER
O PMBOK do PMI (2013) define stakeholder como um indivíduo, grupo ou organização que 
pode afetar, ser afetado por ou perceber a si mesmo como afetado por uma decisão, atividade 
ou resultado de um projeto.
Phillips et al. (2003) definem a teoria dos stakeholders como uma teoria de gerenciamento 
estratégico, com conteúdo moral e implicações para o gerenciamento e ética organizacional. 
O gerenciamento de stakeholders deve dar atenção aos interesses e bem-estar daqueles que 
podem ajudar ou prejudicar o atingimento dos objetivos de uma organização ou de um projeto.
O Gerente de Projetos tem árdua função de em todos os projetos como identificar, analisar, 
classificar e preparar estratégias para gerenciar as demandas e expectativas dos stakeholders. 
Lanz e Tomei (2013) detalham estes três fatores para classificar um stakeholder, baseados 
em diversos autores: Bourne (2009), Mainardes, Alves, Raposo e Domingues (2010) e Teixeira 
(2010).
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos - Ciclo de Vida do Projeto
 » O poder do stakeholder pode ser definido como sua habilidade para levar a organização a 
fazer alguma coisa que esta não teria que fazer se não fosse solicitada. Este poder pode ser 
normativo (baseado na legislação e normatização), coercitivo (através de força ou de amea-
ça) ou utilitário (por reter recursos ou informações).
 » A legitimidade do stakeholder é a percepção de que as ações são desejáveis ou apropriadas 
em um determinado contexto social. Pode ser classificada em individual, organizacional ou
 » social.
 » A urgência indica a necessidade de uma ação imediata às solicitações do stakeholder. O tem-
po de resposta da organização deve levar em conta a sensibilidade de tempo e a criticidade.
Considerando influência que as partes inte-
ressadas podem exercer sobre um projeto, é 
importante a identificação correta, bem como 
sua gestão.
2. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
É importante para o Gerente de Projetos conhecer os tipos mais comuns de estruturas or-
ganizacionais, bem como suas vantagens e desvantagens, pois os projetos são influenciados 
pela cultura, políticas e procedimentos das organizações e faz parte das funções do Gerente de 
Projetos mapear essas influências e gerenciá-las.
VAMOS CONHECER QUAIS SÃO ESSAS ESTRUTURAS: 
 » Funcional
 » Projetizada
 » Matricial
Para os nossos estudos, iremos nos concentrar na estrutura Funcional, Projetizada e Matri-
cial, que são as mais conhecidas.
cusTOmERs
EmPlOyEEs
invEsTORs
suPPliERs
cOmmuniTiEs
gOvERnmEnTs
sTakEHOldERs
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 » Orgânica
 » Virtual
 » Hibrida.
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Administração de Projetos
Baixa
Baixa
Gerente 
funcional
Tempo 
parcial
Tempo 
parcial
Misto
Tempo 
integral
Tempo 
parcial
Moderada 
a alta
Moderada 
a alta
Gerente 
do projeto
Tempo 
integral
Tempo 
 integral
Baixa a 
moderada
Baixa a 
moderada
Alta a 
quase total
Alta a 
quase total
Gerente 
do projeto
Tempo 
integral
Tempo 
integral
Pouca ou 
nenhuma
Pouca ou 
nenhuma
Gerente 
funcional
Tempo 
parcial
Tempo 
parcial
Estrutura da 
organização
Características 
do projeto 
Autoridade do Gerente 
de Projetos
Disponibilidade 
de recursos
Quem gerencia o 
orçamento do projeto
Papel do Gerente 
de Projetos
Equipe administrativa de 
gerenciamento de projetos
Matriz fraca
Matriz 
matricial
Matriz forte
Projetizada
Matricial
Funcional
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional é a forma mais comum de organização. Os membros de equipe estão
organizados por especialidade como recursos humanos, 
marketing, financeiro e TI.
A estrutura hierárquica é clara, se o 
projeto necessitar de informações, 
dados ou trabalho de outro de-
partamento, funcionários trans-
mitem a solicitação ao chefe 
do departamento, que a co-
munica ao chefe do outro 
departamento. 
Os membros da 
equipe dividem seu 
tempo entre o tra-
balho do projeto 
e as rotinas 
da área.
diRETOR-PREsidEnTE
Diretor 
Financeiro
Diretor Técnico
Gerente de 
Sistemas (TI)
Gerente de 
Suporte
Gerente de 
Produção
Coordenador 
de Sistemas
Coordenador 
de Projetos
Gerente de 
Projetos
Analistas de 
Sistemas
Analistas de 
Software
Analistas de 
Testes
Analistas de 
Sistemas
DesenvolvedorDesenvolvedor
Estagiário
Tester
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos - Ciclo de Vida do Projeto
ESTRUTURA PROJETIZADA
Na organização orientada por projeto, a maior parte da equipe é focada em projetos e o 
Gerente de Projetos tem autonomia e autoridade total sobre a equipe. 
Quando um projeto termina, os integrantes da equipe são ser designados a outro projeto.
ESTRUTURA MATRICIAL
Esta estrutura busca unir todas as vantagens da funcional 
e da projetizada.A equipe se reporta a dois chefes, o Gerente do Projeto e 
o Gerente Funcional.
Em uma organização matricial, aloca-se um Gerente de 
Projeto que tem maior autoridade no projeto, com 100% de 
disponibilidade para trabalhar no projeto. 
A gestão é compartilhada entre o Gerente Funcional e o 
Gerente do Projeto.
Executivo 
Chefe
Gerente de Projetos Gerente de ProjetosGerente de Projetos
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal Pessoal
COORDENAÇÃO DE 
PROJETO
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Administração de Projetos
Executivo 
Chefe
Gerente Funcional Gerente FuncionalGerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal Pessoal
COORDENAÇÃO DE PROJETO
Gerente de 
Projetos
3. CICLO DE VIDA DO PROJETO
UM CICLO DE VIDA É UMA PROGRESSÃO POR UMA SÉRIE DE ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO. O CICLO DE 
VIDA DO PROJETO DESCREVE O QUE É NECESSÁRIO FAZER PARA TERMINAR O TRABALHO, ENQUANTO O PRO-
CESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DESCREVE O QUE É PRECISO FAZER PARA GERENCIAR O PROJETO. 
A seguir, vamos detalhar melhor estes dois 
conceitos e vocês poderão perceber que es-
tão relacionados com as 10 áreas de conheci-
mento estudadas na unidade anterior.
O ciclo de vida do projeto muitas vezes 
também é chamado de metodologia. Em li-
nhas gerais, são as orientações do que precisa 
ser feito para produzir as entregas do projeto. 
Dependendo do setor ou das características 
e preferências da organização, podem existir 
tipos diferentes de ciclos de vida de projetos.
Tomando como exemplo uma organização 
de TI, o ciclo de vida de projetos poderia ser: 
design, codificação, testes, instalação e entre-
ga para operações.
O processo de gerenciamento de projetos 
inclui fases compostas por grupos de proces-
sos de iniciação, planejamento, execução, mo-
nitoramento e controle, e encerramento.
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PROCESSOS DE 
MONITORAMENTO E CONTROLE
PROCESSOS DE 
PLANEJAMENTO
PROCESSOS DE 
EXECUÇÃO
PROCESSOS 
DE INICIAÇÃO
PROCESSOS DE 
ENCERRAMENTO
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos - Ciclo de Vida do Projeto
 » A iniciação do projeto define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto, é um momento de 
insegurança, pois as definições ainda são primarias.
 » Planejamento do projeto define e refina os objetivos e planeja as ações necessárias para 
alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
 » Execução do projeto une as pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamen-
to do projeto para o projeto.
 » Monitoramento e controle do projeto mede e monitora periodicamente o progresso do pro-
jeto, identifica variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto de forma que 
possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do pro-
jeto.
 » Encerramento do projeto formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o 
projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
INICIAÇÃO
A iniciação é o marco zero do projeto, nesse momento é necessário garantir que o objetivo 
do projeto esta claro, mas ainda sem detalhamentos complementares, é o momento também 
de nomear o Gerente de Projetos e iniciar formalmente o projeto.
Para que essa fase aconteça de forma segura, é necessá-
rio executar um grupo de processos, pois aqui que se estabe-
lecerão as bases para o planejamento do projeto.
a. Desenvolvendo o Termo de Abertura do Projeto (TAP) - O Ter-
mo de Abertura do Projeto é uma forma de oficializar a existên-
cia de um projeto, dando ao Gerente de Projetos autorização 
para usar recursos organizacionais em atividades do projeto.
b. Identificando as partes interessadas - Um projeto bem
c. sucedido depende da identificação adequada das partes 
interessadas, desde o início ou fase do projeto.
INICIAÇÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
ENCERRAMENTO
IN
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VÍDEO
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Administração de Projetos
PLANEJAMENTO
O planejamento é a fase mais complexa do projeto, envolvendo processos de todas as áreas 
de conhecimento, é quando a Gestão de Projetos inicia um planejamento criterioso, estratégi-
co e profissional.
a. Planejando o gerenciamento do projeto - planejar o 
gerenciamento do projeto é planejar como os pontos 
relevantes serão tratados como escopo, tempo, custo, 
qualidade, comunicação, recursos humanos, aquisições, 
partes interessadas e riscos. 
b. Plano de Gerenciamento do Projeto - O Plano de Ge-
renciamento do Projeto é uma saída do processo, é um 
documento que define a base de todo trabalho do proje-
to, como ele será executado, monitorado e controlado, e 
encerrado.
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DESENVOLVER 
O PLANO DE 
GERENCIAMENTO 
DO PROJETO
PLANEJAMENTO DO 
ESCOPO
DEFINIÇÃO DO 
ESCOPO
CRIAR EAP
ESTIMATIVA DE 
RECURSOS DA 
ATIVIDADE
PLANEJAMENTO DO 
GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
IDENTIFICAÇÃO DE 
RISCOS
ANÁLISE QUALITATIVA 
DE RISCOS
ANÁLISE QUANTITATIVA 
DE RISCOS
DEFINIÇÃO DA 
ATIVIDADE
ESTIMATIVA DE 
DURAÇÃO DA 
ATIVIDADE
SEQUENCIAMENTO 
DE ATIVIDADES
DESENVOLVIMENTO 
DO CRONOGRAMA
ESTIMATIVA DE 
 CUSTOS
ORÇAMENTAÇÃO
PLANEJAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS
PLANEJAR COMPRAS E 
AQUISIÇÕES
PLANEJAMENTO DA 
QUALIDADE
PLANEJAMENTO DAS 
COMUNICAÇÕES
PLANEJAR 
CONTRATAÇÕES
PLANEJAMENTO DE 
RESPOSTAS AO RISCO
GRUPO DE 
PROCESSOS DE 
 ENCERRAMENTO
GRUPO DE 
PROCESSOS 
DE EXECUÇÃO
GRUPO DE 
PROCESSOS DE 
INICIAÇÃO
GRUPO DE PROCESSOS DE 
MONITORAMENTO E CONTROLE
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos - Ciclo de Vida do Projeto
c. Plano de Gerenciamento do Escopo - O Plano de Gerenciamento do Escopo é uma saída do 
processo “Planejar o Gerenciamento do Escopo” e descreve como o escopo será definido,-
desenvolvido, monitorado, controlado e verificado.
d. Plano de Gerenciamento dos Requisitos - O Plano de Gerenciamento dos Requisitos tam-
bém é uma saída do processo “Planejar o Gerenciamento do Escopo” e descreve como os 
requisitos serão analisados, documentados e gerenciados.
e. Plano de Gerenciamento do Cronograma - O Plano de Gerenciamento do Cronograma é 
uma saída do processo “Planejar o Gerenciamento do Cronograma” e estabelece os critérios 
e as atividades para o desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma.
f. Plano de Gerenciamento dos Custos - O Plano de Gerenciamento dos Custos é uma saída 
do processo “Planejar o Gerenciamento dos Custos” e descreve como os custos do projeto 
serão planejados, estruturados e controlados.
g. Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos - Plano de Gerenciamento dos Recursos 
Humanos é uma saída do processo “Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos” e 
descreve como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerencia-
dos e, por fim, liberados.
h. Plano de Gerenciamento das Comunicações - O Plano de Gerenciamento das Comunicações 
é uma saída do processo “Planejar o Gerenciamento das comunicações” e descreve como as 
comunicações do projeto serão planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas.
i. Plano de Comunicação do Projeto - A falta de comunicação é apontada como o principal 
problema nos projetos e o plano busca evitar esse ponto.
j. Plano de Gerenciamento dos Riscos - O Plano de Gerenciamento dos Riscos é o resultado/
saída deste processo e descreve como as atividades de gerenciamento dos riscos serão es-truturadas e executadas.
k. Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas - O Plano de Gerenciamento das Partes 
Interessadas é uma saída do processo “Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas” 
(que conforme visto anteriormente, é um processo adicionado na quinta edição do guia PM-
BOK) e identifica as estratégias de gerenciamento necessárias para estimular o engajamento 
das partes interessadas, além dos dados reunidos no registro das partes interessadas.
l. Plano de Gerenciamento da Qualidade - O Plano de Gerenciamento da Qualidade é uma 
saída do processo “Planejar o Gerenciamento da Qualidade” e descreve como as políticas 
de qualidade de uma organização serão implementadas. O estilo e detalhes do plano devem 
ser determinados pelos requisitos do projeto, que podem incluir foco mais agudo na propo-
sição de valor, reduções de custo ou frequência de atrasos do cronograma. O plano também 
descreve como a equipe de gerenciamento do projeto planeja cumprir os requisitos de qua-
lidade estabelecidos para o projeto
m. Plano de Gerenciamento das Aquisições - O Plano de Gerenciamento das Aquisições é uma 
saída do processo “Planejar o Gerenciamento das Aquisições” e descreve como a equipe do 
projeto deve adquirir produtos e serviços fora da organização executora. O plano também 
descreve como os processos de aquisição serão gerenciados, do desenvolvimento dos docu-
mentos de aquisições ao fechamento do contrato.
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Administração de Projetos
EXECUÇÃO
A execução é uma das fases que requer maior preocupação, pois integrar todos os trabalhos
em um esforço coordenado é extremamente complexo, por isso, vejamos quais são as en-
tregas dessa fase. 
a. Mobilizando a equipe do projeto - a mobilização aconteceu no início do projeto, mas é co-
mum que parte da equipe seja envolvida um pouco antes do início dos trabalhos (execução), 
por exemplo, fornecedores externos, ou profissionais temporários especializados (custo alto 
da hora de trabalho) que serão contratados para a realização de entregas específicas.
b. Desenvolvendo a equipe do projeto – O desenvolvimento da equipe do projeto lida com a 
questão de melhorar o desempenho da equipe e do trabalho da equipe.
c. Gerenciando a equipe do projeto - Assim como o desenvolvimento da equipe do projeto, o 
gerenciamento da equipe do projeto é feito durante a execução do projeto.
EXECUÇÃO
ORIENTAR E 
GERENCIAR A EXECUÇÃO
SOLICITAR RESPOSTAS 
DE FORNECEDORES
SELECIONAR FORNECEDORES
REALIZAR GARANTIA 
 DA QUALIDADE
MONTAR EQUIPE DO PROJETO
DESENVOLVER A EQUIPE
DISTRIBUIR INFORMAÇÕES
ENCERRAMENTO
INICIAÇÃO CONTROLE PLANEJAMENTO
d. Gerenciando a comunicação no projeto - Durante a execução do projeto, as partes interes-
sadas necessitam receber informações sobre ele. Algumas formas são a realização reuniões 
e apresentações, matérias para jornais internos ou portais, publicação de informações nas 
ferramentas de gerenciamento de projetos disponíveis. 
e. Reuniões, o pesadelo da equipe do projeto - As equipes de projetos costumam considerar 
as reuniões como verdadeiros pesadelos. Com as dicas a seguir, é possível reverter ou miti-
gar esta interpretação negativa sobre as reuniões de projeto.
38 
UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos - Ciclo de Vida do Projeto
f. Conduzindo as aquisições - No estágio de execução, as aquisições definidas no plano de 
gerenciamento das aquisições, devem acontecer. Dentre as atividades mais importantes, 
incluem-se o recebimento e classificação das propostas dos fornecedores.
g. Gerenciando o engajamento das partes interessadas - Para atender às necessidades das-
partes interessadas, resolver suas questões e garantir que elas se mantenham interessadas 
e participativas no projeto é essencial para gerenciar seu engajamento e as expectativas.
h. Realizando a garantia da qualidade - Realizar a garantia da qualidade, diferente do que cos-
tumamos aplicar nas empresas, significa focar na auditoria do processo para verificar se está 
sendo seguido o que foi estabelecido no plano de qualidade. Vejo no dia a dia as pessoas 
chamando o processo de planejar a qualidade de “realizar a garantia da qualidade”.
MONITORAMENTO
A execução de todas as atividades do projeto, desde a iniciação até a finalização, é neces-
sário rastrear, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. Isto inclui o monito-
ramento e controle dos trabalhos do projeto como riscos, entregas, mudanças, aquisições e a 
qualidade do projeto.
a. Monitorando e controlando o trabalho do projeto - A 
monitoração e o controle do trabalho do projeto consis-
tem em obter e comparar dados de desempenho reais do 
projeto com os dados de desempenho previstos no plano 
de gerenciamento do projeto, além de tomar ações que 
evitem ou mitiguem qualquer possibilidade de desvio nos 
objetivos definidos, a função de controle é realizada du-
rante todo o ciclo do projeto.
b. Realizando o controle integrado de mudanças - Como já 
visto em vários momentos durante a leitura, as mudanças 
fazem parte do projeto, e se bem controladas, podem tra-
zer benefícios ao resultado do projeto. A equipe pode ter 
planejado algo no início, ainda com alto nível de incerteza 
que se mostra insustentável no decorrer do projeto. 
c. Controlando o escopo, cronograma, custos e as comunicações - O controle de escopo, cro-
nograma, custos e comunicações são tratados como processos distintos pelo guia PMBOK.
d. Validando o escopo - Validar o escopo envolve a realização de reuniões planejadas com o 
cliente ou patrocinador do projeto para obter aceitação formal das entregas durante o mo-
nitoramento e controle do projeto. Para isso, o trabalho precisa estar concluído e verificado 
antes da reunião com o cliente. 
e. Controlando a qualidade - Controlar a qualidade consiste em examinar as entregas reais 
produzidas no projeto. Sua finalidade é garantir que as entregas estejam corretas e que cum-
pram o nível de qualidade planejado, e do contrário, encontrar a causa dos problemas para 
recomendar maneiras de abordá-los.
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Administração de Projetos
f. Controlando os riscos - Não se pode pensar que o assunto gerenciamento de riscos termina 
ao final do planejamento do projeto, quando os riscos são mapeados e onde são propostas 
ações de resposta para tratar os riscos.
g. Administrando as aquisições - O processo de administrar as aquisições diz respeito à rea-
lização de pagamentos dos contratos, recebimento e entrega de atividades reavaliadas por 
terceiros, aplicação de multas ou bonificações de acordo com o que foi definido no plano de 
gerenciamento das aquisições.
h. Controlando o engajamento das partes interessadas - Manter o relacionamento com as 
partes interessadas e controlar o seu engajamento é uma atividade contínua em um projeto.
ENCERRAMENTO
Nesta fase final, os custos caem drasticamente e há dois processos que devemos focar para 
que o encerramento aconteça com sucesso. 
Este grupo é responsável por encerrar todas as atividades e aquisições do projeto.
a. Encerrar aquisições - As aquisições são encerradas quando um contrato é terminado ou 
quando um contrato é rescindido antes que o trabalho seja terminado. Neste momento, 
também se concluem todos os itens que por ventura não foram resolvidos, verificando se 
todo o trabalho e todas as entregas foram aceitos, encerrando questões pendentes e pagan-
do as retenções de cada uma das aquisições no projeto. 
b. Encerrar projeto ou fase - O esforço empenhado no encerramento do projeto ou fase diz 
respeito à finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos, encerrando 
formalmente o projeto ou fase do projeto.
INÍCIO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
ENCERRAMENTO
CONTROLE
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração deProjetos - Ciclo de Vida do Projeto
RESUMO
Nesta unidade, apresentamos as partes interessadas do projeto, os tipos de organizações e
entendemos o Ciclo de Vida do Projeto, vamos a seguir, relembrar os principais tópicos.
PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
Neste tópico, foi apresentada as partes interessadas nos projetos e o seu papel durante o 
desenvolvimento das atividades.
 » SPONSOR - O patrocinador de um projeto é uma das principais partes interessadas de um 
projeto, sua função é promover projeto e avaliar se o retorno pretendido efetivamente irá 
acontecer.
 » STAKEHOLDER - O PMBOK do PMI (2013) define stakeholder como um indivíduo, grupo ou 
organização que pode afetar, ser afetado por ou perceber a si mesmo como afetado por uma 
decisão, atividade ou resultado de um projeto.
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Neste tópico, apresentamos as 3 estruturas organizacionais mais conhecidas, funcional, pro-
jetizada e matricial e como elas afetam a vida do gestor de projetos.
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Finalizamos o estudo dessa unidade abordando a 5 fases do Ciclo de Vida do Projeto, a Inicia-
lização, o Planejamento, a Execução, o Monitoramento e a Finalização, também entendemos 
que estas fases acontecem dentro de um ciclo e que facilitam muito a gestão do projeto.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final dessa unidade, entendemos quem são 
as partes envolvidas no projeto e as suas responsabilidades, 
conhecemos os tipos de estruturas organizacionais e como 
elas afetam o projeto e sua gestão e, finalmente, conhe-
cemos o Ciclo de Vida de um Projeto. Todos esses tópicos 
fazem parte de uma metodologia que busca a eficiência no 
processo de mudanças, propostas dentro das empresas, bus-
cando assim reduzir o número de empresas que fecham as 
portas nos primeiros cinco anos após serem criadas, muitas 
por falta de organização e planejamento.
Dessa forma, evoluímos na nossa aquisição de conhecimentos sobre a Gestão de Projetos. 
Estamos prontos para anossa próxima unidade, onde estudaremos os Fundamentos da Ad-
ministração de Projetos – Avaliação e Viabilidade de Riscos.
 ATÉ MAIS...
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Administração de Projetos
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BÁSICA
ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Análise de risco em gerencia de projetos. São 
Paulo: Brasport, 2012.
CLEMENTE, Ademir. (Org.). Projetos empresariais e públicos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
FONSECA, Jose Wladimir Freitas da. Elaboração e analise de projetos: a viabilidade econômico 
financeira. São Paulo: Atlas, 2012.
COMPLEMENTAR
BERNAL, Paulo Sergio Milano. Gerenciamento de projetos na prática: implantação, metodolo-
gia e ferramentas. São Paulo: Erica, 2012.
CARVALHO, Fabio Camara Araujo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Brasil, 2012.
GERARDI, Bart. Gerenciamento de projetos sem crise. São Paulo: NOVATEC, 2012.
NOCERA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de projetos: abordagem prática para o dia a dia do 
gerente de projetos. Rio de Janeiro: RJN, 2012.
ANOTAÇÕES
Administração de Projetos
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UNIDADE
 » CONCEITO DE RISCO
 » RISCO
 » AVALIAÇÃO DE RISCOS
 » IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS - QUALITATIVO E QUANTITATIVO
 » METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
 » Apresentar o conceito de risco 
 » Conhecer a avaliação de riscos
 » Entender a Metodologia de Gerenciamento de Risco
03
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO DE 
PROJETOS – AVALIAÇÃO E 
VIABILIDADE DE RISCOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
SEÇÕES DE ESTUDO
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos – Avaliação e Viabilidade de Riscos
Administração de Projetos
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APRESENTAÇÃO 
Olá, nesta unidade, (Fundamentos da Administração de Projetos – Avaliação e Viabilidade 
de Riscos) você terá acesso ao conteúdo dos 3 objetivos de aprendizado:
 » Apresentar o conceito de risco 
 » Conhecer a avaliação de riscos
 » Entender a Metodologia de Gerenciamento de Risco
Iniciaremos conhecendo o conceito de risco, em seguida 
conheceremos a avaliação de riscos e concluiremos enten-
dendo a metodologia de gerenciamento de risco.
BONS ESTUDOS!
SITUAÇÃO-PROBLEMA
A nossa situação-problema permanecerá a mesma em todas as nossas unidades de Adminis-
tração de Projetos, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), cinco anos 
após serem criadas, pouco mais de 60% das empresas já fecharam as portas, muitas por falta 
de organização e planejamento.
A globalização implica no surgimento de demandas diárias que obrigam o mundo corpora-
tivo a viver em constante mutação para atender as necessidades dos seus clientes, para não 
perder a fatia de mercado e continuar a crescer de forma sustentável.
O caminho que estas empresas buscam é a implementação de inovações e melhorias nos 
seus produtos e serviços de forma segura para que não coloquem a sua existência em risco em 
função da pressão do mercado. 
Nesse momento, entendemos a importância da organiza-
ção, planejamento e acompanhamento das mudanças, nasce 
então a Administração de Projetos, que apesar de existir des-
de os primórdios da civilização, tornou-se mais eficiente com a 
padronização das ferramentas proposta pelo PMBOK, embora 
o guia PMBOK não seja considerado uma metodologia ou um 
modelo de Gestão de Projetos, ele descreve os processos de 
gerenciamento de projetos e suas melhores práticas.
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos – Avaliação e Viabilidade de Riscos
1. CONCEITO DE RISCO
Segundo o PMI (2000, p. xx), “os riscos são eventos ou 
condições incertas que, caso ocorram, provocam um efeito 
positivo ou negativo nos objetivos do projeto”. 
Para a Cleland e Ireland (2002), “risco é a probabilidade 
de que algum evento impacte negativamente as metas do 
projeto”. 
Apesar de o PMI ser o principal referencial para esta dis-
ciplina, o risco será abordado nesta unidade somente com 
relação aos seus efeitos negativos. 
O PMI sugere que os riscos possam ter resultados posi-
tivos ou negativos sobre o projeto, porém, esses riscos com 
efeitos positivos nada mais são do que os resultados espe-
rados do projeto e as novas oportunidades de realização de 
um projeto futuro, o que é claro, pediria uma outra análise, 
então, não vamos entender necessariamente como riscos.
Os riscos podem surgir em qualquer fase do ciclo de vida 
do projeto, e sempre devem ser analisados e posicionados 
para o entendimento dos envolvidos.
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Identificar
Rastrear Planejar
Controlar Analisar
GERENCIAMENTO
DOS RISCOS
Correção de 
desvios
Ações de 
rastreamento
Planejamento de 
ações corretivas
Decisão do que 
é relevante
Antecipação do que 
poderá não dar certo
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Administração de Projetos
2. RISCO
As organizações reconhecem a existência do risco quando ele significa uma ameaça para o 
resultado do projeto, que poderá ser admitido se o benefício compensar.
Em geral, os riscos comprometem às metas, o cronograma e os custos, como também a sa-
tisfação do cliente. 
É natural que os projetos tenham riscos associados a eles, faz parte na natureza do negócio. 
É impossível eliminar ou mitigar um risco por completo. 
E, complementando, disseram Woiler e Mathias (1985) que “o risco é parte integrante em 
qualquer projeto de investimento”. Sempre haverá, então, alguma incerteza com relação aoseventos futuros.
Em relação a sua origem, os riscos são divididos em duas fontes, e são classificados como 
internos ou externos ao projeto (CLELAND; IRELAND, 2002).
A partir da definição acima é possível determinar que um risco possui três componentes: 
 » um evento, 
 » a probabilidade de ocorrência do evento e ;
 » o impacto do evento. 
Riscos internos ou endógenos são aqueles ligados às estimativas e/ou hipóteses internas e 
são naturais ao projeto. 
Sobre esses riscos, a organização consegue 
obter maior controle já que eles podem ser 
mitigados com ações diretas. Os riscos inter-
nos estão relacionados à parte técnica, ao ge-
renciamento ou à organização. 
São exemplos de riscos internos: 
 » utilização de tecnologias complexas;
 » metas de desempenho não realistas;
 » alocação inadequada de tempo e custos;
 » qualificação da mão de obra e;
 » inadequação dos recursos financeiros.
Riscos externos ou exógenos são aqueles 
ligados às estimativas e/ou hipóteses exter-
nas, sobre as quais a organização tem pouco 
ou nenhum controle.
São exemplos de riscos externos: 
 » a legislação de um país;
 » os problemas trabalhistas e a política eco-
nômica. 
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos – Avaliação e Viabilidade de Riscos
Existem outras classificações de risco mas 
que não serão foco do nosso estudo, já que 
focaremos nos mais relevantes, porém é im-
portante que as conheçam, uma delas coloca 
os riscos como conhecidos ou desconhecidos. 
Riscos conhecidos são aqueles aos quais é 
possível se antecipar. 
Riscos desconhecidos são aqueles não pla-
nejados ou então que não eram conhecidos 
até então. 
Em outra classificação, os riscos são classifi-
cados como de negócio ou puros. 
Riscos de negócio são aqueles normais a 
qualquer tipo de atividade como greve ou fal-
ta de materiais. 
Risco puro é aquele que representa somente uma chance de perda, por exemplo, terremoto. 
3. AVALIAÇÃO DE RISCOS
Avaliação de riscos é um componente do 
gerenciamento de riscos corporativos que 
permite que a organização considere até que 
ponto eventos em potencial podem impactar 
o atingimento de seus objetivos.
A avaliação de riscos é uma das ferramen-
tas mais relevantes para a avaliação de pro-
jetos.
Está fundamentada em suportar o proces-
so decisório, oferecendo ao tomador de deci-
são os dados e informações necessárias para 
o gerenciamento de riscos. 
A avaliação de riscos é primordial para a 
determinação de retorno de investimento 
do projeto porque oferece compreensão dos 
problemas que podem afetar o projeto, le-
vando a resultados indesejados. 
Como todo e qualquer projeto está sujeito a forças e fatores que podem de alguma maneira 
afetá-lo e, assim, mudar o seu resultado final, temos então a necessidade eminente de compre-
ender essas forças e fatores que poderão provocar efeitos negativos no projeto. 
idEnTificaR
avaliaR
REvisaR
cOnTROlaR
aTEnuaR
mOniTORaR
gEREnciamEnTO 
 dE RiscOs
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Administração de Projetos
A aplicação da avaliação de riscos passa pela:
 » identificação de perigos;
 » probabilidades de ocorrência;
 » desenvolvimento de cenários e
 » análise de consequências dos eventos ad-
versos.
SOMENTE APÓS ESTAS ETAPAS, PODEREMOS 
ESTABELECER AS ESTRATÉGIAS DE 
GERENCIAMENTO DOS RISCOS. 
 Essa análise formal difere muito da in-
tuitiva, a qual acaba por ser incompleta, por 
alguns riscos não serem identificados ou su-
bestimados.
Vale ressaltar que os riscos são tão numerosos que não é possível tratar todos eles com a 
mesma prioridade e rigor. 
Portanto, uma vez que os dados foram obtidos, é preciso aplicar uma metodologia de análise 
de riscos que seja eficiente para que o cronograma do projeto não seja afetado. O objetivo da 
avaliação de riscos é priorizá-los. 
Exemplo: A matriz de classificação da probabilidade/impacto de riscos, fornece uma orien-
tação para os esforços, separando os riscos toleráveis e os intoleráveis, portanto, o gerente de
projeto pode decidir em prevenir-se contra o risco ou não.
Fica claro então, a importância de se fazer uma avaliação cuidadosa dos riscos que envolvem 
um projeto, a avaliação de riscos deve ser estruturada para poder ser realizada com eficiência. 
Vale lembrar que a avaliação de riscos precisa ser feita para as três principais dimensões dos 
riscos de projetos: técnicas, cronograma e custos. 
A gestão do risco, associada à tomada de decisão, baseia-se no nível de informação disponí-
vel sobre a probabilidade de ocorrência de eventos futuros, a partir do qual gestores distintos 
podem tomar decisões diferentes. Aceitar os riscos equivale a reconhecer o risco e optar por 
não agir ou agir.
MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO
PROBABILIDADE AMEAÇAS
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
MUITO BAIXO BAIXO MODERADO ALTO MUITO ALTO
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos – Avaliação e Viabilidade de Riscos
 Cleland e Ireland (2002) afirmam que ao se avaliar o risco, a primeira área que se deve abor-
dar é a do escopo técnico, visto que partir dele o risco em geral se espalha para as de custo e 
de tempo. 
A finalidade da avaliação de riscos pode ser resumida até aqui como sendo prover o respon-
sável pelo projeto do embasamento que lhe permita tomar as melhores decisões, realizar os 
ajustes necessários e montar planos de contingência a partir da compreensão das consequên-
cias do risco ao projeto nas dimensões técnicas, de tempo e de custos.
O propósito da gestão de riscos é a criação e a proteção ao valor, integrada às atividades ad-
ministrativas da organização de abordagem estruturada e personalizada de forma restrita aos 
contextos internos. 
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
A primeira etapa da avaliação de riscos é sua identificação, definida pelo PMI(2000) como 
um processo repetitivo que envolve determinar quais riscos poderiam afetar o projeto, além da 
documentação das características desses riscos. 
Em outras palavras, determinar quais são os eventos que constituem potenciais efeitos ad-
versos ao projeto. Uma vez que nem todos os riscos do projeto são identificáveis de maneira 
direta, é necessário que toda a documentação relativa ao projeto seja revisada, que especialis-
tas (pertencentes à organização ou não) sejam consultados, que os stakeholders sejam ouvidos 
e que se analisem as informações de outros projetos da organização (se houver histórico), de 
estudos de mercado e outros projetos que sejam similares ao projeto empreendido. 
Vale lembrar que mesmo que todas essas informações estejam disponíveis – obtê-las tem 
um alto custo – o gerente de projeto não poderá confiar nelas com uma certeza absoluta, pois 
sempre haverá o problema da incerteza.
RISCOS
11.1
PLANEJAR O GERENCIAMENTO 
DOS RISCOS
RISCOS
11.2 IDENTIFICAR OS RISCOS
RISCOS
11.4
REALIZAR A ANÁLISE 
QUANTITATIVA DOS RISCOS
RISCOS
11.3
REALIZAR A ANÁLISE 
QUALITATIVA DOS RISCOS
RISCOS
11.5
PLANEJAR AS RESPOSTAS 
AOS RISCOS
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Administração de Projetos
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE 
RISCOS
DEFINIR COMO CONDUZIR AS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DE 
RISCOS PARA O PROJETO
IDENTIFICAR OS RISCOS
DETERMINAR QUAIS RISCOS PODEM AFETAR O PROJETO E DOCU-
MENTAR SUAS CARACTERÍSTICAS
REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA 
DE RISCOS
AVALIAR A EXPOSIÇÃO AO RISCO PARA PRIORIZAR OS RISCOS QUE 
SERÃO OBJETO DE ANÁLISE OU AÇÃO ADICIONAL
REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA 
DE RISCOS
EFETUAR A ANÁLISE NUMÉRICA DO EFEITO DOS RISCOS IDENTIFI-
CADOS NOS OBJETIVOS GERAIS DO PROJETO
PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS 
RISCOS
DESENVOLVEROPÇÕES E AÇÕES PARA AUMENTAR AS OPORTUNI-
DADES E REDUZIR AS AMEAÇAS DO PROJETO
IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS 
RISCOS
IMPLEMENTAR AS RESPOSTAS PLANEJADAS EM PLANEJAR AS 
RESPOSTAS AOS RISCOS
MONITORAR OS RISCOS MONITORAR OS RISCOS DURANTE O CICLO DE VIDA DO PROJETO
A execução da identificação dos riscos é algo estruturado 
e planejado, bem como todas as atividades da avaliação de 
riscos. 
Os riscos, além de serem identificados, precisam ser do-
cumentados de forma objetiva, que inclua o contexto, as 
condições e as consequências caso ocorram e assim, possam
ser controlados adequadamente. 
Podemos afirmar que uma forma processual de se identi-
ficar pode ser feita pela separação dos riscos por categorias 
ou grupos. 
O responsável pelo projeto é importante que saiba que a fase de identificação dos riscos não 
é um evento único. 
Ela deve ser feita regular e continuamente ao longo do ciclo de vida do projeto, onde a 
fase do monitoramento, também conhecida como controle, atua na definição de estratégias 
a serem adotadas para riscos primários e secundários. Após essa definição, o profissional res-
ponsável pelo monitoramento passa a ser dono do risco, pois é o responsável em monitorar a 
implementação da resposta ao risco.
QUALITATIVA
O PMI (2000) define a análise qualitativa dos riscos como “o processo por meio do qual se-
avalia o impacto dos riscos e a probabilidade de que eles venham a ocorrer, com o objetivo de 
reduzir os efeitos negativos dos riscos “.
Numa análise qualitativa se determinam quais são os riscos mais relevantes para o sucesso 
do projeto, colocando-os numa ordem de prioridade. 
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos – Avaliação e Viabilidade de Riscos
A análise qualitativa utiliza palavras ou escalas explicativas para descrever a importância das 
consequências potenciais e a probabilidade dessas consequências ocorrerem. 
Essas escalas podem ser adaptadas ou ajustadas de acordo com as circunstâncias, podendo 
se utilizar descrições diferentes para riscos diferentes. 
ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
ENTRADAS FERRAMENTAS & TÉCNICAS SAÍDAS
1. Plano de gerência do 
risco
2. Riscos identificados
3. Situação do projeto
4. Tipo do projeto
5. Precisão de dados
6. Escalas de probabili-
dade e impacto
7. Restrições
1. Probabilidade de 
risco e impacto
2. Matriz de graduação 
da probabilidade x 
impacto de risco
3. Testando as premis-
sas do projeto
4. Classificação da pre-
cisão dos dados
1. Classificação do risco 
global para o projeto
2. Lista de riscos 
prioritários
3. Lista de riscos para 
a análise e gerencia-
mento adicionais
4. Tendências em 
resultados de análise 
qualitativa de riscos
A análise qualitativa é utilizada, segundo o Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade,
QSP (1999) como uma “atividade de prospecção inicial para a identificação dos riscos que 
requer uma análise mais detalhada”.
 » quando o nível de risco não justifica o tempo e os esforços necessários para uma análise mais 
completa;
 » quando os dados numéricos são insuficientes para uma análise quantitativa.
A análise qualitativa de riscos é normalmente uma foma rápida e econômica de definir prio-
ridades para o planejamento de respostas ao risco.
 A análise qualitativa de riscos deve ser revista durante 
todo o ciclo de vida do projeto para suportar as alterações 
nos riscos do projeto. 
A análise qualitativa de riscos exige saídas dos processos 
de planejamento do gerenciamento de riscos e identificação 
de riscos. Este processo pode levar à análise quantitativa de 
riscos ou diretamente ao planejamento de respostas aos ris-
cos (PMI, 2000). 
QUANTITATIVA
Está é a última etapa da avaliação de riscos definida pelo PMI (2000) como “o processo de 
análise numérica da probabilidade de ocorrência de cada risco e suas implicações para os obje-
tivos do projeto, assim como a extensão do risco para o projeto em geral”.
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Administração de Projetos
Ainda de acordo com o PMI (2000) os objetivos da análise quantitativa de riscos são: 
 » Determinar a probabilidade de atingir um objetivo 
específico do projeto; 
 » Quantificar a exposição do projeto a riscos e deter-
minar a quantidade de reservas de contingência 
necessárias em termos de cronograma e custos; 
 » Identificar os riscos que requerem mais atenção 
através da quantificação de sua contribuição rela-
tiva aos riscos do projeto;
 » Identificar metas realistas e alcançáveis de escopo 
técnico, cronograma e custo. 
Uma vez qualificados os riscos, passa-se então, baseando-se em Wiermann (1999), ao pro-
cesso de se traduzir, em números, a probabilidade de ocorrência de cada risco e analisar, sobre-
tudo em termos de cronograma e custos, as implicações que poderão advir caso um evento de 
risco se concretize. A qualidade dessa análise vai depender da precisão e da abrangência dos 
valores numéricos utilizados (QSP, 1999).
Os processos de análise qualitativa e quantitativa 
podem ser utilizados separadamente ou em conjunto, 
porém a análise quantitativa de riscos de um projeto 
pode ser realizada a partir da análise numérica do efei-
to dos riscos identificados nos seus objetivos gerais. 
Para que as duas análises sejam executadas, é ne-
cessário que seja verificado a disponibilidade de re-
cursos do projeto, de maneira que as exigências para 
proceder tais análises não venham a prejudicar o cro-
nograma e os custos do projeto.
4. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE 
RISCO
Todas as etapas mencionadas nessa unidade sugeridas pelo PMI (2000) no PMBOK como os 
procedimentos para realização da avaliação dos riscos de projetos estão inseridas num contexto 
maior, no qual os riscos são tratados de forma planejada, interagindo com as outras áreas de 
gerenciamento de projeto.
Cleland e Ireland (2002) destacam que nenhum elemento tem maior impacto no sucesso 
de um projeto do que seu planejamento, havendo inúmeros exemplos de projetos mal plane-
jados que resultaram em grandes esforços de replanejamento no seu transcorrer. É importante 
ressaltar que, conforme disse Slack et al (1997), o replanejamento não é necessariamente um 
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UniBrasil - EAD | Fundamentos da Administração de Projetos – Avaliação e Viabilidade de Riscos
sinal de falha no projeto ou de mau gerenciamento, mas um 
planejamento deficiente que quase sempre rende resultados 
ruins (CLELAND; IRELAND, 2002).
Os fundamentos para a elaboração de um plano de proje-
to abrangente giram em torno de três conceitos:
 » requerimentos;
 » diretrizes;
 » responsabilidades.
GERENCIAMENTO
O PMI (2000) define o gerenciamento de riscos de projetos como: “o processo de identifi-
cação, análise e respostas aos riscos do projeto. O planejamento do gerenciamento dos riscos 
consiste no processo através do qual se decide como abordar e planejar as atividades ligadas ao 
gerenciamento dos riscos de um projeto (PMI, 2000).
Esse planejamento vai fornecer as diretrizes necessárias para se avaliar os riscos, elaborar os 
planos de contingência e monitorar os riscos do projeto.
VÍDEO
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1
4 3
5 2GERENCIAMENTO
DOS RISCOS
1. IDENTIFICAÇÃO
Identificar os riscos e compreender algumas 
de suas características para análise posterior
2. ANÁLISE QUALITATIVA
Compreender a importância do risco através 
de escalas médias de impacto e probabili-
dade
3. ANÁLISE QUANTITATIVA
Investigar o impacto e efeitos do risco com 
precisão numérica
4. PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS
Decidir como lidar com cada risco consi-
derando a tolerância ou aversão