Introdução ao Gerenciamento Por Processos de Negócio

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Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  
Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
1
Tópicos	
  Avançados	
  em	
  Tecnologia	
  da	
  Informação
Sandra	
  Alvarenga
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
Aumento de Produtividade
Fazer	
  melhor,	
  mais,	
  
com	
  o	
  mesmo
Aproveitar melhor os recursos
Eliminar os fatores de irritação dos clientes
Diminuição de Desperdícios e Defeitos
Eficácia
(fazer as	
  coisas certas)
Eficiência
(fazer certo as	
  coisas)
Garantia de Efetividade
Agregação de valor (real) aos clientes
Eliminação do	
  que não
importa
Foco no	
  que
agrega valor
Simplicidade
Foco do	
  Cliente
Sustentabilidade Ambiental
Lucro,	
  arrecadação
ou satisfação de	
  
necessidades com	
  
destino ao Ecocídio
§ Soluções pensadas de ponta-­‐a-­‐ponta
§ Ciclo de vida completo: da necessidade
ao descarte
Extensão do Ciclo de Vida da Solução
O	
  que	
  estamos	
  fazendo?
80%	
  dos	
  colaboradores estão infelizes,	
  64%	
  dos	
  
clientes estão insatisfeitos e	
  o	
  meio ambiente
está sendo destruído.
“Se um projeto de gerenciamento de processos
de negócio (BPM) não puder demonstrar que
adicionará valor ao negócio, então ele não
deveria ser realizado”
Gart Capote
O termo NEGÓCIO refere-­‐se a...
Pessoas que interagem para executar um conjunto de
atividades de entrega de valor a clientes e gerar
retorno de investimento a partes interessadas.
Negócio
Introdução
Para a Gestão por Processos...
PROCESSO é um conjunto definido de atividades ou
comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar uma ou mais metas.
São disparados por eventos específicos e apresentam
um ou mais resultados que podem conduzir ao término
do processo ou a transferência de controle para outro
processo.
Processo
Introdução
Todo	
  trabalho	
  importante	
  realizado	
  nas	
  empresas	
  faz	
  
parte	
  de	
  algum	
  processo	
  (Graham	
  e	
  LeBaron,1994).	
  
Processo
Entrada Saída
Atividades,  Tarefas
Responsáveis
Ferramentas
Recursos
Regras,  Procedimentos
Documentos,  Registros
Metas,  Indicadores
Processo
Introdução
Processos PESSOAS TECNOLOGIA
Participantes	
  do	
  
Processo
Donos	
  do	
  
Processo
Elemento	
  chave	
  
em	
  BPM
Processo
Introdução
Influenciadores Especialistas	
  no	
  Tema
Para	
  a	
  Gestão	
  por	
  Processos...
PROCESSO	
  de	
  NEGÓCIO	
  é	
  um	
  trabalho
ponta-­‐a-­‐ponta	
  que	
  entrega	
  valor	
  aos	
  clientes.
“cruzando	
  limites	
  funcionais”
Processo de Negócio
Introdução
Adoção de uma Orientação a Processos
Introdução
O	
  trabalho	
  é	
  orientado	
  em	
  silos	
  funcionais	
  
(departamentos,	
  unidades,	
  áreas...)
Visão Departamentalizadaou Vertical
Introdução
A noção de trabalho ponta-­‐a-­‐ponta é chave, pois
envolve todo o trabalho, cruzando departamentos
(funções) para entregar valor a clientes
Visão por Processo
Introdução
Visão Departamentalizada x Processo
Introdução
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
Cabe a organização decidir gerenciá-­‐los de maneira sistemática
e estruturada ou deixá-­‐los fluir de forma desorganizada.
Processos	
  Existem...
Processos fazendo a diferença
Processos	
  de	
  Negócio
Características do Processo de Negócio
Processos	
  de	
  Negócio
Processos	
  de	
  Suporte/Apoio
Processos	
  Primários
Processos	
  de	
  Gerenciamento
Tipos de Processos de Negócio
Processos	
  de	
  Negócio
Processos	
  de	
  Suporte/Apoio
Processos	
  Primários
Processos	
  de	
  Gerenciamento
Direcionamento Regras Orientações Boas	
  Práticas
Tipos de Processos de Negócio
Processos	
  de	
  Negócio
Tipos de Processos de Negócio
Processos	
  de	
  Negócio
Ge
st
ão
Processos	
  de	
  Suporte/Apoio
Processos	
  Primários
Ligados	
  diretamente	
  aos	
  clientes	
  externos
Processos	
  de	
  Gerenciamento
Tipos de Processos de Negócio
Processos	
  de	
  Negócio
Como	
  Determinar o	
  Processo Primário?
Experiência de	
  Consumo
diretamente relacionada
ao processo
Tipos de Processos de Negócio
Processos	
  de	
  Negócio
Pr
im
ár
io
s
Processos	
  de	
  Suporte/Apoio
Recursos	
  para	
  serem	
  usados	
  por	
  
outros	
  processos
Apoiam	
  a	
  execução	
  dos	
  outros	
  
processos
Processos	
  Primários
Processos	
  de	
  Gerenciamento
Tipos de Processos de Negócio
Processos	
  de	
  Negócio
Tipos de Processos de Negócio
Processos	
  de	
  Negócio
Su
po
rt
e
Tipos de Processos de Negócio
Processos	
  de	
  Negócio
Intensivo	
  em	
  Conhecimento
Classificação	
  dos	
  Processos
Não	
  Intensivo	
  em	
  Conhecimento
Introdução
Classificação	
  dos	
  Processos
Não	
  Intensivo	
  em	
  Conhecimento
Intensivo	
  em	
  Conhecimento
Simples	
  ou
Complexo
Geralmente Simples	
  
de	
  Automatizar
Altamente repetitivo Altamente Previsível
Requer pouca
criatividade Estruturado
Introdução
Classificação	
  dos	
  Processos
Geralmente	
  Complexo Difícil de	
  Automatizar
Geralmente não
repetitivo
Previsível ou
Imprevisível
Requer muita
criatividade
Estruturado,	
  
semiestruturado ou não
estruturado
Intensivo	
  em	
  Conhecimento
Não	
  Intensivo	
  em	
  Conhecimento
Introdução
Orquestradores
Orquestradores
Fluxo	
  de	
  Processo
x
Fluxo	
  de	
  Trabalho
Hierarquia dos Processos
Processos	
  de	
  Negócio
Entradas Atividades Saídas
Papéis	
  e	
  
Responsabilidade
Tarefas,	
  
Ferramentas	
  e	
  
Técnicas
Atividades de um Processo
Processos	
  de	
  Negócio
Negócio
Pessoas do negócio
precisam entender como
os soluções tecnológicas
funcionam
O	
  processo é	
  a	
  ponte	
  
entre	
  os	
  dois	
  lados.	
  O	
  seu	
  
entendimento	
  colabora	
  
no	
  desenvolvimento	
   da	
  
solução	
  tecnológica	
  que	
  
se	
  precisa
TI
O	
  pessoal	
  de	
  TI	
  precisa	
  
entender	
  como	
  o	
  negócio	
  
funciona	
  para	
  projetar	
  soluções	
  
tecnológicas	
  que	
  atendam	
  e	
  
apoiem	
  as	
  necessidades	
  do	
  
processo	
  de	
  negócio
Processo Apoiando Comunicaçãoentre Negócio e TI
Processos	
  de	
  Negócio
Problemas Comuns
Processos	
  de	
  Negócio
Problemas Comuns
Processos	
  de	
  Negócio
Qualidade	
  
do	
  
Produto/
Serviço
Duração	
  do	
  
Processo
Entrega	
  do	
  
Produto/
ServiçoCusto	
  do	
  
Processo
Problemas Comuns
Processos	
  de	
  Negócio
Não  operam  como  desejado
Má  qualidade  na  entrega  final
Resultados  inconsistentes
Insatisfação  do  cliente
Qualidade	
  
do	
  
Produto/
Serviço
Duração	
  do	
  
Processo
Entrega	
  do	
  
Produto/
Serviço
Custo	
  do	
  
Processo
Problemas Comuns
Processos	
  de	
  Negócio
Execução  de  passos  desnecessários
Uso  de  ferramentas  não  apropriadas
Participantes  não  capacitados
Qualidade	
  
do	
  
Produto/
Serviço
Duração	
  do	
  
Processo
Entrega	
  do	
  
Produto/
Serviço
Custo	
  do	
  
Processo
Problemas Comuns
Processos	
  de	
  Negócio
Não  cumprimento  de  prazo  e  escopo
Perda  de  tempo
Perda  de  oportunidade
Qualidade	
  
do	
  
Produto/
Serviço
Duração	
  do	
  
Processo
Entrega	
  do	
  
Produto/
Serviço
Custo	
  do	
  
Processo
Problemas Comuns
Processos	
  de	
  Negócio
Se  baseado  em  trabalho  humano  
intensivo,  custo  associado  ao  esforço
Tempo  para  detecção  de  problemas
Qualidade	
  
do	
  
Produto/
Serviço
Duração	
  do	
  
Processo
Entrega	
  do	
  
Produto/
Serviço
Custo	
  do	
  
Processo
Os processos refletem como as empresas
funcionam. Por esse motivo elas precisam
conhecer suas rotinas de atividades e saber
gerenciá-­‐las. A partir deste momento que entra
em ação as Práticas do Business Process
Management -­‐ BPM
Por que Processos de Negócio?
Processos	
  de	
  Negócio
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
BPM (Business Process Management) -­‐ Enfoque disciplinado
para identificar, desenhar, executar, documentar, avaliar,
monitorar e controlar processos de negócio automatizados e
não automatizados para atingir resultados consistentes,
alinhados com objetivos estratégicos da organização
Governança de BPM -­‐ A Governança de BPM diz respeito a
definição de diretrizes e regras para a condução das ações de
BPM e a consequente determinação de responsabilidades e
autoridades pelas ações dentro de uma organização
BPM
§ É uma disciplina
§ É usado para ir além das disciplinas tradicionais
§ É uma estratégia de negócio para obtenção da
melhoria contínua e sustentável do desempenho de
uma organização
BPM
Conceitos Fundamentais
§ Seu ciclo de vida é composto por planejamento,
análise, modelagem, implantação, monitoramento,
controle e medição de processos de negócio de uma
organização
§ Diferencia conjuntos de subprocessos, atividades,
tarefas e funções
§ É um conjunto contínuo, em curso, de processos
com foco no gerenciamento de processos de negócio
ponta-­‐a-­‐ponta nas organizações
Conceitos Fundamentais
BPM
Six Sigma Lean
TQM
Reengenharia
SOA BSC
Supply Chain
ISO
BPM é a integração das experiências coletivas,
pensamentos e desenvolvimento profissional em
gerenciamento de processos de negócios da metade
do século XX até os dias de hoje.
BPM
Conceitos Fundamentais
BPM émeio para o fim
BPM
Foco em transformação,	
  
inovação,	
  ação
Orientação em resultados,	
  
utilizando processos como
meio para	
  atingir um	
  fim
Uma mudança de paradigma
BPM
Qual o	
  propósito das	
  
Organizações?
•Quem são os clientes?
Qual o	
  propósito das	
  
Organizações?
Organizações existem
para	
  atender os clientes
•Organizações existem
para	
  atender os clientes
Qual o	
  propósito das	
  
Organizações?
Quem	
  são	
  os	
  clientes?
As	
  Organizações devem
agregar Valor ao Cliente
O	
  que é	
  valor?
Satisfação	
  x	
  Sucesso
As	
  Empresas estão
§ Muito preocupadas com	
  a	
  satisfação dos	
  
clientes com	
  seus produtos /	
  serviços
§ Pouco preocupadas com	
  o	
  sucesso dos	
  
clientes por meio dos	
  produtos /	
  serviços
Satisfação	
  x	
  Sucesso
O	
  X	
  da	
  questão
§ Não é	
  somente buscar satisfação dos	
  clientes,	
  
é	
  buscar o	
  sucesso dos	
  clientes
§ É	
  fazer pelos clientes,	
  não para	
  os clientes
O	
  que	
  os	
  clientes	
  realmente	
  querem?
O	
  que	
  os	
  clientes	
  realmente	
  querem?
Experiência	
  de	
  Consumo
•Competências
•Dimensão Funcional
•(Eficiência)
Capacidades
Dimensão de	
  Processos
(Eficácia)
Experiência de	
  Consumo e	
  
Momento da	
  Verdade
Produto/	
  Serviço
Demanda
Relacionamento com	
  
Clientes
Até	
  onde	
  vai	
  o	
  
relacionamento	
  com	
  o
?
§ Até a	
  entrega do	
  produto?
§ Até o	
  recebimento da	
  fatura?
§ Até o	
  consumo?
§ Até o	
  pós-­‐consumo?
Até	
  onde	
  vai	
  o	
  
relacionamento	
  com	
  o
Foco do Cliente
BPM
Foco	
  do	
  Cliente
Inside out
Organização que determina o que agrega valor
para os clientes e cria a cadeia de valor
Outside in
Gerenciar a percepção de valor com base no
valor percebido pelo cliente
BPM
§ Estabelecer a experiência dos participantes do
processo como ponto focal
§ Início e fim
§ Tempo de resposta aceitável
§ Critérios de aceitação
Pensamento Outside-­‐in
BPM
Mapa	
  da	
  Jornada	
  do	
  Cliente BPM
Mapa	
  da	
  Jornada	
  do	
  Cliente BPM
Melhor	
  forma	
  de	
  gerir
Habilitar	
  transformações	
  nos	
  negócios	
  a	
  partir	
  de	
  
processos	
  otimizados	
  ou	
  inovação	
  em	
  processos
Cultura	
  de	
  melhoria
Redução	
  de	
  desperdícios	
  e	
  defeitos
Amplificação	
  do	
  conhecimento
Entregas	
  rápidas
O que o BPM difere dos outros enfoques?
BPM
Fortalecimento	
  de	
  equipes
Consolidação	
  de	
  cultura	
  organizacional
Visão	
  de	
  todo
Criar	
  valor	
  para	
  os	
  clientes	
  em	
  uma	
  perspectiva	
  
ponta-­‐a-­‐ponta
Foco	
  do	
  cliente
Gerenciar	
  o	
  negócio	
  por	
  processos
O que o BPM difere dos outros enfoques?
BPM
Trabalhar	
  duro	
  não	
  é	
  a	
  resposta
Qualidade	
  de	
  um	
  produto	
  ou	
  serviço	
  é	
  altamente	
  
influenciada	
  pela	
  qualidade	
  do	
  processo
Apresenta	
  cultura	
  de	
  melhoria
Permite	
  uma	
  melhor	
  forma	
  de	
  gerir	
  as	
  rotinas	
  executadas
A	
  visão	
  por	
  processos	
  aumenta	
  nossa	
  capacidade	
  de	
  tomar	
  
melhores	
  decisões
BPM
O que o BPM difere dos outros enfoques?
Reconhecer a importância chave das pessoas e a real
necessidade do cliente, o que irá impactar no produto a
ser entregue.
BPM
O que o BPM difere dos outros enfoques?
Aprender	
  
com	
  os	
  
erros
• Percepção	
  dos	
  
problemas	
  
encontrados
• Abordagem	
  
utilizada
Incorporar	
  
Melhores	
  
Práticas
• BPM	
  é	
  o	
  meio	
  e	
  
não	
  o	
  fim
• Objetivo	
  não	
  é	
  
implantar	
  BPM
• Objetivo	
  é	
  
reduzir	
  custos,	
  
aumentar	
  
qualidade,	
  
fomentar	
  
informação
Contexto	
  
faz	
  a	
  
diferença
• Não	
  existe	
  processo	
  
de	
  prateleira
• Técnicas	
  de	
  gestão	
  
por	
  processos	
  
existentes	
  
subsidiando	
  a	
  
criação	
  de	
  novos	
  
processos
Inovar
• Promover	
  saltos	
  
de	
  performance	
  
proporcionando	
  
inovações
Ponto do Processo
BPMBPM
BPM
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
Diagrama,	
  Mapa	
  e	
  Modelo
Diagrama,	
  Mapa	
  e	
  Modelo
Diagrama,	
  Mapa	
  e	
  Modelo
Modelo	
  de	
  Processos
• Representação	
  mais	
  abrangente	
  de	
  um	
  processo
• Capacidade	
  de	
  simulação
• Atributos	
  detalhados	
  (Entradas,	
  Saídas,	
  Tarefas	
  e	
  Ferramentais)
Diagrama,	
  Mapa	
  e	
  Modelo
Visões Diferentes
Diagrama,	
  Mapa	
  e	
  Modelo
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
É	
  a	
  elaboração	
  de	
  um	
  
diagrama	
  ou	
  mapa	
  do	
  
processo	
  de	
  negócio	
  e	
  a	
  
documentação	
  que	
  
descreve	
  suas	
  
propriedades	
  e	
  
características,	
  que	
  
identifica	
  as	
  atividades	
  
realizadas	
  e	
  as	
  
informações	
  que	
  fluem	
  
entre	
  elas.	
  
Modelagem	
  de	
  Processos
§ Conjunto de atividades envolvidas na
representaçãode processos
§ Desde a visão mais abstrata até a mais
operacional
§ Representação dos processos segundo objetivos,
técnicas, tecnologias e necessidades específicas
Principais Características
Modelagem	
  de	
  Processos
§ Levantar e tornar comum os atributos e
características que descrevem propriedades,
comportamento, propósito ou outros elementos do
processo.
§ Permeia as etapas de levantamento do processo
como ele se encontra (AS-­‐IS) e como deverá ser
(TO-­‐BE).
Objetivos
Modelagem	
  de	
  Processos
AS	
  IS é	
  a	
  representação	
  de	
  
como	
  	
  o	
  processo	
  é	
  realmente	
  
executado	
  hoje,	
  contendo	
  	
  seus	
  
erros	
  e	
  acertos.
TO	
  BE	
  é	
  a	
  representação	
  do	
  
processo	
  sugerido,	
  incluindo	
  
melhorias,	
  inovações	
  e	
  
modificações.
DoModelo “As-­‐Is” para o “To-­‐Be”
Modelagem	
  de	
  Processos
Visualização
Gerenciamento	
  
da	
  
Complexidade
Comunicação
Por quê Necessitamos de Modelar?
Modelagem	
  de	
  Processos
Visualização
Gerenciamento	
  
da	
  
Complexidade
Comunicação
Por quê Necessitamos de Modelar?
Modelagem	
  de	
  Processos
Visualizar  situação  final
Apresentar  relacionamentos  
entre  os  “objetos”
Visualização
Gerenciamento	
  
da	
  
Complexidade
Comunicação
Por quê Necessitamos de Modelar?
Modelagem	
  de	
  Processos
Foco  no  tempo
Reuso  de  padrões/objetos
Visualização
Gerenciamento	
  
da	
  
Complexidade
Comunicação
Por quê Necessitamos de Modelar?
Modelagem	
  de	
  Processos
Padrão  de  símbolos  comuns
Ir  ao  detalhe
Nível	
  01	
  – Cadeia	
  de	
  Valor,	
  Organização,	
  Ambiente	
  e	
  
Macroprocesso	
  (Modelagem	
  Descritiva)
§ Visão de mais alto nível da organização
§ Sua representação é normalmente apoiada por
mapas estratégicos, organogramas etc
§ Utiliza elementos básicos da notação BPMN para
representação gráfica
Níveis de Modelagem
Modelagem	
  de	
  Processos
Nível	
  02	
  – Processos	
  e	
  Subprocessos (Modelagem	
  
Analítica)	
  
§ Visão mais intermediária e operacional
§ Retrata os processos de negócio primários, de
gestão e de suporte
§ Utiliza a notação para representar desde o nível
mais macro até as atividades
Níveis de Modelagem
Modelagem	
  de	
  Processos
Nível	
  03	
  – Atividades	
  e	
  Desempenho	
  (Modelagem	
  
Executável)	
  
§ Visão mais detalhada dos processo
§ Retrata as atividades dos processos de forma
refinada, incluindo sua realização por sistemas e
interseção com a camada mais técnica. Pode usar a
notação para detalhar as necessidades de integração
sistêmica e seus pontos no processo
Níveis de Modelagem
Modelagem	
  de	
  Processos
Top	
  Down
BottomUp
Hierarquia de Processo
Modelagem	
  de	
  Processos
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
Centralizada	
  x	
  
Distribuída
Top-­‐Down x	
  
Bottom-­‐up
Forma	
  livre	
  x	
  
Estruturada
Abordagens para descoberta de processos
Descoberta	
  de	
  Processos
Centralizada	
  x	
  
Distribuída
Top-­‐Down x	
  
Bottom-­‐up
Forma	
  livre	
  x	
  
Estruturada
Abordagens para descoberta de processos
Descoberta	
  de	
  Processos
Centralizada
Muitos	
  especialistas	
  no	
  tema	
  para	
  sessões	
  de	
  descoberta
Maior	
  interação	
  entre	
  os	
  participantes
Facilidade	
  na	
  identificação	
  de	
  pontos	
  de	
  integração	
  e	
  seus	
  gap’s
Dificuldade	
  de	
  juntar	
  pessoas
Qualidade	
  da	
  sessão	
  x	
  experiência	
  do	
  analista	
  de	
  processos
Distribuídas
Sessões	
  separadas
Captura	
  de	
  fragmentos	
  de	
  processos	
  a	
  serem	
  juntados	
  no	
  final
Mais	
  democrática,	
  porém	
  pode	
  gerar	
  informações	
  diferentes
Centralizada	
  x	
  
Distribuída
Top-­‐Down x	
  
Bottom-­‐up
Forma	
  livre	
  x	
  
Estruturada
Abordagens para descoberta de processos
Descoberta	
  de	
  Processos
Top-­‐Down
Processos	
  maiores	
  para	
  processos	
  menores
Garante	
  a	
  cobertura	
  de	
  todos	
  os	
  processos	
  a	
  serem	
  mapeados
Perda	
  de	
  detalhes
Bottom-­‐up
Coletada	
  a	
  partir	
  dos	
  especialistas	
  no	
  tema
Riqueza	
  de	
  detalhes
Dificuldade	
  na	
  criação	
  do	
  contexto	
  do	
  processo
Centralizada	
  x	
  
Distribuída
Top-­‐Down x	
  
Bottom-­‐up
Forma	
  livre	
  x	
  
Estruturada
Abordagens para descoberta de processos
Descoberta	
  de	
  Processos
Forma	
  livre	
  
Descrição	
  livre	
  das	
  informações	
  relacionadas	
  aos	
  processos
Estruturação	
  posterior
Tempo	
  
Consistência	
  de	
  nível	
  e	
  detalhamento	
  de	
  informações	
  entre	
  especialistas
Estruturada
Formulários
Assegura	
  consistência	
  e	
  plenitude	
  de	
  detalhes
Possibilidade	
  de	
  perda	
  de	
  insights	
  que	
  não	
  se	
  encaixam	
  na	
  estrutura
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
BPMN é uma notação gráfica que tem por objetivo
prover instrumentos para mapear, de uma maneira
padrão, todos os processos de negócio da organização.
BPMN
Business Process Modeling Notation
Mantido pela OMG – Object Management Group
(www.omg.org), criada em 1989, define um consórcio
aberto de empresas da indústria da computação,
agênciasde governo, usuários finais e centros
acadêmicos, que pretende produzir e manter
especificações de padrões.
BPMN
Business Process Modeling Notation
§ Processos Internos: é o tipo de processo mais comum,
composto por uma série de atividades que são realizadas
unicamente dentro de uma empresa. O fluxo da sequência
do processo é contido dentro do Pool e não pode cruzar os
limites do Pool.
BPMN	
  pode	
  ser	
  utilizada	
  para	
  mapear	
  três	
  tipos	
  de	
  
processo:
Tipos de Processo
BPMN
§ Processos Abstratos: processo que inclui atividades que são
realizadas fora da empresa (realizado por terceiros, por
exemplo) e não temos gerência sobre a execução destas
atividades. Utilizamos ummodelo abstrato para representar
uma “entidade” independente, com processos próprios,
mas que não podemos modelar (por não conhecer o
processo) ou não nos interessa modelá-­‐lo
Tipos de Processo
BPMN
§ Processos de Colaboração: Descrevem processos B2B e as
interações entre duas ou mais entidades de negócio. Os
diagramas dos processos são geralmente de um ponto de
vista global. As interações são descritas como as sequências
de atividades e as trocas de mensagens entre os
participantes.
Tipos de Processo
BPMN
BPMN
Elementos
A pool contém lanes (raias), que representam os
participantes de determinado processo.
BPMN
Pool x lanes
§ Retângulos com cantos arredondados
§ Representam o trabalho realizado dentro de uma
organização
§ Consomem recursos
§ Podem ser humanas, automatizadas ou manuais
§ Tarefas: atividades atómicas
BPMN
Atividade
Um evento representa algo que ocorre ou pode
ocorrer durante o curso de um processo.
Existem	
  3	
  tipos	
  de	
  eventos:
§ Eventos de inicio
§ Eventos intermediários
§ Eventos de fim
BPMN
Evento
Usado para controlar
como o fluxo de
sequência interage
sendo para convergir
ou divergir dentro do
processo
BPMN
Gateway
§ É uma atividade composta
§ Inclui em si um conjunto de atividades em uma
sequência lógica (processo) o que indica que está
atividade pode ser analisada em um nível mais
detalhado. Simultaneamente representa uma tarefa
e um processo
BPMN
Subprocesso
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
BPMS
§ Software/Sistemas auxiliares na realização de BPM
§ É uma ferramenta complexa que, em linhas gerais, é
responsável pela realização de grande parte do ciclo
de vida do gerenciamento de processos de negócio
§ Auxilia a automação dos processos de negócio
Business Process Management Suite / System
BPMS
§ Modelagem, análise e desenho de processos
§ Implementação e execução de processos
§ Decisões gerenciais, medições de desempenho
de negócio e atividades administrativas
O que está envolvido?
BPMS
§ Todos os estudos de programas bem sucedidos de
BPM apontam que BPMS são componentes
importantes e necessários de qualquer esforço BPM
§ As práticas emergentes de BPM têm fomentado
requisitos para novas aplicações e para a
convergência de aplicações desenvolvidas para
propósitos específicos, tais como análise financeira,
registros de gerenciamento, data mining e tomada
de decisão executiva
Por que Tecnologia é Importante
BPMS
§ A experiência mostra que a aplicação de tecnologia é
efetiva quando a complexidade do processo ou a
quantidade de informação a ser processada é grande
para gerenciar commétodos manuais
§ Automação de processos é cada vez mais importante
para as médias e grandes organizações,
especialmente nas tentativas de coordenar esforços
entre membros de grupos de trabalho
geograficamente dispersos
Por que Tecnologia é Importante
BPMS
§ BPMS tratam o ciclo de vida completo de
gerenciamento de processos: modelagem e
desenho de processos, implementação e execução
de processos, monitoramento e controle de
processos, análise e avaliação de desempenho de
processos
Por que Tecnologia é Importante
BPMS
§ Os principais padrões utilizados pelas tecnologias de
BPM hoje são abertos!
§ A maioria destes padrões são definidos por
consórcios sem fins lucrativos tais como, OMG,
OASIS e W3C
§ Os padrões são apoiados pela maioria dos
fornecedores de solução do mercado
§ Baseados em XML, compatíveis entre plataformas
diferentes
§ Não há código proprietário para aprender!
Padrões Abertos
BPMS
§ Business Process Modeling Notation (BPMN) utilizada
para desenho gráfico de processos
§ Business Process Execution Language (BPEL) para
codificar atividades de processos executáveis
§ eXtensible Markup Language (XML) para compartilhar
dados e documentos
§ eXtensible Process Definition Language (XPDL) para
especificar formato de arquivo compatível com padrões da
notação BPMN que provê formato comum para
compartilhar modelos de processos entre ferramentas
Principais Padrões
BPMS
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
Gestão	
  por	
  
Processos
Gestão	
  por	
  
Processos
Gestão	
  de	
  
Projetos
Gestão	
  de	
  
Projetos
Diretoria	
  /	
  PresidênciaDiretoria	
  /	
  Presidência
Gestão	
  por	
  Processos
Estratégia
Modelagem
Análise
DesenhoAutomatização
Transformação
Gerenciamento	
  de	
  
Desempenho
Gestão	
  por	
  
Processos
Gestão	
  por	
  Processos
Gestão	
  por	
  
Processos
Alinhamento	
  dos	
  
Processos	
  de	
  Negócio	
  
com	
  a	
  Estratégia
Integração entre	
  as	
  
Áreas
Envolvimento	
  do	
  Corpo	
  
Funcional	
  com	
  os	
  
Objetivos	
  de	
  Negócio
Medição,	
  Análise	
  e	
  
Controle	
  de	
  Processos
Otimização dos	
  Prazos
e	
  Custos
Apoio	
  na	
  Definição	
  e	
  
Implementação	
  de	
  
Processos
Gestão	
  por	
  Processos
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
Por que fazer uma certificação?
Certificações	
  Profissionais	
  em	
  BPM
§ Há grande demanda por profissionais com conhecimento em
BPM
§ Os primeiros profissionais certificados sempre conseguem as
melhores oportunidades
§ O estudo para o exame aumenta as suas habilidades e
estimula você a dominar o assunto
§ Através da certificação você adquire uma verificação formal
do conhecimento
§ Possibilita a você provar seus conhecimentos para
empregadores e clientes em qualquer do mundo
§ Proporciona reconhecimento profissional e networking com
outros profissionais
Programa de Certificações OCEB
Certificações	
  Profissionais	
  em	
  BPM
§ Object Management Group (OMG) ou Grupo de
Gerenciamento de Objetos é um consórcio internacional da
indústria de software, aberto a membros e sem fins
lucrativos
§ Fundado em maio de 1989 com propósito de criar padrões
para possibilitar a interoperabilidade e a portabilidade dos
aplicativos, distribuídas utilizando tecnologia de objetos§ Tem como membros fornecedores, desenvolvedores e
empresas usuárias de softwares
§ Atualmente desenvolve padrões de modelagem e
integração para uma vasta gama de tecnologias e de
industrias. Entre estes padrões estão a Unified Modeling
Language (UML) e a Business Process Modeling Notation
(BPMN)
www.omg.org
Programa de Certificações OCEB
Certificações	
  Profissionais	
  em	
  BPM
§ Em parceria com o UML Technology Institute (UTI), o
OMG desenvolveu o programa de certificação
profissional chamado Certified Expert in BPM (OCEB)
É estruturado em 3 níveis
www.omg.org/oceb
CCBA / CBAP
Certificações	
  Profissionais	
  em	
  BPM
§ IIBA -­‐ International Institute of Business Analysis
§ BABOK -­‐ Business Analysis Bodyof Knowledge
§ CCBA -­‐ Certification of Competency in Business Analysis
§ 3750 horas
§ CBAP -­‐ Certified Business Analysis Professional
§ 7500 horas
§ Conteúdoabrangido
§ Business analysis
§ Systems analysis
§ Requirements analysis or management
§ Process improvement
§ Consulting www.iiba.org/
Certified Business Process Professional -­‐ CBPP
Certificações	
  Profissionais	
  em	
  BPM
§ Certificação mantida pela
ABPMP (Association of
Business Process Management
Professionals)
§ Oferece apenas um nível de
certificação
§ Processo mais rigoroso
exigindo experiência
profissional
§ Exame baseado no corpo de
conhecimento desenvolvido
pela ABPMP -­‐ CBOK
http://abpmp-­br.org
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
Eventos
§ Introdução
§ Processos de Negócio
§ BPM
§ Diagrama, Mapa e Modelo
§ Modelagemde Processos
§ Descoberta de Processos
§ BPMN
§ BPMS
§ Gestão por Processos
§ Certificações Profissionais em BPM
§ Eventos
§ Novos rumos do BPM
Agenda
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga
Novos	
  rumos	
  do	
  BPM
BPM e a Sustentabilidade
Novos	
  rumos	
  do	
  BPM
BPM e a Sustentabilidade
BPM e a Sustentabilidade
Novos	
  rumos	
  do	
  BPM
Introdução	
  ao	
  Gerenciamento	
  Por	
  Processos	
  de	
  Negócio
Sandra	
  Alvarenga