Planejamento e Gestão Estratégica - 6º Semestre 2019 - UA 9

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gestão empresarial
planejamento e gestão estratégica
Formulação de estratégias 
e liderança estratégica
9
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Aplicação dos conceitos de Estratégia, sua implementa-
ção e avaliação.
COmpetênCias 
Associar variáveis internas e externas na formulação da 
estratégia.
Habilidades 
Estabelecer o elo entre a formulação e e execução da 
Estratégia.
planejamento e 
gestão estratégica
Formulação de 
estratégias e 
liderança estratégica
Para Começar 
Aprendemos na unidade quatro que a estratégia depende 
do comportamento das variáveis internas e externas em 
que a empresa opera e interage com o meio ambiente por 
meio de transações de um processo de negócio junto a for-
necedores, clientes e stakeholders. 
Dica
Para que as transações dos negócios ocor-
ram dentro de um propósito esperado, re-
quer das empresas uma estratégia adequa-
da, com o conhecimento e a antevisão das 
tendências do comportamento das variáveis 
que cercam o ambiente de negociações.
Neste sentido, Andrews (1980) destaca uma série de pre-
missas básicas, se tomará de pronto evidente no processo 
de planejamento das estratégias de negócios que são:
 → A distinção clara que é feita entre formulação e imple-
mentação de estratégia (na realidade, entre pensar 
e agir); 
 → A crença de que a estratégia (ou, pelo menos, a inten-
ção estratégica) deve ser sufucientemente explícita e 
conhecida de todos os integrantes; 
 → A ideia de que a estrutura da organização deve seguir 
à estratégia formulada (em outras palavras, ser desen-
volvida de acordo com ela); 
 → A pressuposição de que a estratégia emana da lideran-
ça formal da organização (alta administração). 
Mintzberg (2001) propõe o conceito de Estratégia empresa-
rial como um padrão de decisões em que determina e re-
vela seus objetivos, propósitos ou metas e como resultado 
produzem para a empresa e seus parceiros de negócio:
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 → As principais políticas e planos para a obtenção das metas previstas;
 → Define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver;
 → O tipo de organização econômica e humana que pretende ser;
 → A natureza da contribuição, econômica e não-econômica, que pre-
tende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades. 
O resultado destas decisões formam a base que definirão o caráter cen-
tral e a imagem de uma empresa, a individualidade que tem para seus 
membros e seus vários públicos, assim como a posição que ocupará em 
seu cenário e nos mercados. 
Pode ainda resultar em objetivos distintos a serem alcançados com 
investimentos específicos programados com a alocação e a realocação 
dos recursos para que as decisões sejam eficientes, que podem ser es-
tabelecidas ao longo de extensos períodos de tempo, como um compro-
metimento à qualidade, alta tecnologia, certas matérias-primas ou boas 
relações trabalhistas. 
Outros aspectos de estratégia acabam sendo afetados como a linha de 
produtos, processos de fabricação ou práticas e estilos de comercialização 
que norteiam as opções de produto-mercado e alocação de recursos. 
Desta forma, o grande mérito do estrategista está em antever estas 
dinâmicas e, mediante os ajustes adequados, alavancar os recursos ne-
cessários, agrutinar as forças existentes e chegar no resultado almejado. 
Fundamentos
FOrmUlaÇÃO de estratÉgia 
Em um empreendimento racional, a decisão da estratégia a ser abordada, 
mesmo com ligações emocionais, poderá complicar a escolha entre alter-
nativas futuras, são desafios do estrategista.
Como vimos nas unidades anteriores, as principais subatividades da 
formulação de estratégia dentro da atividade lógica incluem a identifica-
ção das oportunidades e ameaças no ambiente de atuação da empresa, 
adicionando-se alguma estimativa ou risco às alternativas discerníveis. 
Antes da escolha, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser ava-
liados juntamente com os recursos disponíveis. 
A capacidade atual ou em potencial para tirar proveito das necessida-
des percebidas de mercado ou de lidar com riscos paralelos deve ser es-
timada da forma mais objetiva possível. 
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As alternativas estratégicas que resultam de oportunidades aliadas a 
capacidades da empresa em um nível aceitável de risco é o que podemos 
chamar de estratégia econômica. 
A empresa é a soma de suas escolhas ao longo do tempo, realizadas, 
ou não, com base em opções identificadas, avaliadas, selecionadas, im-
plantadas, controladas e ajustadas. Pode-se, basicamente, entender esse 
processo como sendo estratégico na medida em que busca alinhamentos 
entre os ambientes internos e externos. A administração estratégica bus-
ca, portanto, dar maior racionalidade ao processo de escolhas relacionado 
aos alinhamentos entre a empresa e seus ambientes. Cabe a gestão estra-
tégica a determinação da missão e os objetivos da organização de acordo 
com o contexto de seus ambientes internos e externos (WRIGHT, 2000).
O processo da administração estratégica é contínuo e dinâmico, pois 
“uma vez que a estratégia planejada seja implementada, frequentemente 
irá requerer modificações à medida que as condições ambientais ou or-
ganizacionais se modificam” (WRIGHT, 2000). Em função dessas possíveis 
modificações, ajustes quase sempre são necessários. As simulações sobre 
cenários possíveis tornam-se importantes na medida em que podem mi-
nimizar a quantidade da importância dos ajustes.
A partir das simulações realizadas, às estratégias pretendidas (o que a 
organização planejou) são formuladas e implementadas, podendo ocor-
rer mudanças na estratégia formulada, ou sofrerem ajustes durante sua 
execução dando origem, no processo final, a estratégia realizada (o que a 
administração implementa de fato) (WRIGHT, 2000).
Para Mintzberg (2006) a estratégia pode ser moldada, sendo diferente 
do que foi planejado.
Segundo o autor “moldar evoca habilidade, dedicação, perfeição por meio 
do domínio dos detalhes”, deve-se concentrar menos no pensamento e na 
razão, mas sim no envolvimento com a estratégia, “um sentimento de inti-
midade e harmonia com os materiais disponíveis, desenvolvido através de 
longa experiência e comprometimento”. Por fim, Mintzberg acrescenta que 
a formulação e a implementação da estratégia fazem parte de um processo 
fluido de aprendizado pelo qual as estratégias criativas se desenvolvem.
As evoluções ocorridas na dinâmica concorrencial, nos últimos anos, 
cada vez mais indicam a necessidade de uma nova forma de atuação por 
parte das organizações. Com as discussões sobre o desenvolvimento sus-
tentável, tendo em vista as constantes transformações estruturais resul-
tantes de ações impróprias por parte de toda a sociedade, discute-se a 
necessidade de uma maior responsabilidade por parte das empresas, que 
devem direcionar suas práticas organizacionais para esse novo contexto 
socioambiental emergente (BARBIERI e CAJAZEIRA, 2009). 
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Considerando que a finalidade empresarial é gerar lucro e crescimento 
econômico, discute-se paralelamente à continuidade do desenvolvimento 
dessas atividades, um redirecionamento das estratégias organizacionais 
para questões socioambientais.
Nesse contexto, percebe-se que a gestão estratégica organizacional 
tem papel importante quanto a essa questão, já que de forma efetiva e 
muitas vezes proativa deve estar sensível às nuances do mercado, com o 
intuito de identificar as oportunidades que facilitem o alcance de seus ob-
jetivos. Com isso tornam-se relevantes discussões que envolvam a ques-
tão da estratégia socioambiental empresarial, que visa à adequaçãodas 
organizações para essa nova demanda da sociedade, diante de sua res-
ponsabilidade junto aos stakeholders (SETHI, 1975). Percebe-se que a prá-
tica estratégica, historicamente é desenvolvida no sentido de melhorar o 
direcionamento e forma de atuação organizacional em um dado mercado, 
na qual sua finalidade alinhada à da organização, envolve efetivamente os 
aspectos econômicos.
O estabelecimento de uma estratégia organizacional merece uma aná-
lise minuciosa quanto à multiplicidade de possíveis alternativas a serem 
tomadas por cada organização, bem como o entendimento de que a ação 
organizacional está condicionada a uma gama de escolhas que envolvem 
não somente o estrategista, mas todos aqueles que fazem parte da orga-
nização ou ainda aqueles que estão envolvidos nesse contexto.
Alguns autores definem a formulação da estratégia como o processo 
de tomada de decisões que estão diretamente relacionadas com a direção 
futura de um empreendimento, lidando com as relações entre este e o 
ambiente, com a alocação interna de recursos e papéis gerenciais adequa-
dos à manutenção das relações de interesse da organização. 
Eles destacam que, quando da análise acerca das relações entre am-
biente, estratégia e estrutura, deve-se fazer uma distinção entre as diver-
sas áreas ligadas ao processo de tomada de decisões estratégicas, tais 
como investimento em marketing e pesquisa, apreçamento, compras, 
políticas de financiamento e o desenho da estrutura organizacional (DAY, 
1999; POTER, 1989).
Assim o ponto em que desejam assumir riscos baixos ou altos depen-
de, presumivelmente, dos objetivos de lucro, pois, quanto maiores forem, 
assumem o alto risco caso a oportunidade de mercado que avistam não 
acontecer, ou que a competência empresarial exigida para suplantar a 
concorrência não estará prestes a se manifestar. 
Há consenso em admitir que os objetivos das pequenas empresas se 
confundam com os de seus proprietários (O’FARRELL; HITCHENS, 1988). 
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Sem dúvida, na empresa de pequeno porte, a formulação de estratégia 
é responsabilidade restrita ao executivo principal e tende a ser um pro-
cesso altamente intuitivo e não analítico. 
Portanto, não surpreende que a estratégia resultante, raras vezes de-
clarada, reflita a visão implícita que o dirigente tem de sua organização e 
de seu ambiente e constitua não só a extrapolação direta de suas crenças 
pessoais, mas também a extensão de sua própria personalidade (HAM-
BRICK; MASON, 1984; MINTZBERG, 2004). 
Nas pequenas empresas, dirigidas em sua maioria pelos proprietários, 
parece lógico assumir que as convicções, atitudes e ações desses executi-
vos, na administração, organização do trabalho e realização de mudanças, 
sejam influenciadas por suas crenças pessoais e sua cultura.
Poderemos agrupar as idéias apresentadas até o momento e juntar 
essas considerações em equilíbrio ideal como:
 → O que uma empresa poderia fazer em termos de oportunidades am-
bientais, ao decidir o que pode fazer em termos de habilidade e poder? 
A escolha estratégica final tem um aspecto ético um fato ilustrado muito 
mais consideravelmente em algumas indústrias do que em outras. 
Assim como as alternativas podem ser classificadas em termos do grau de 
risco envolvido, os padrões de reação das expectativas da sociedade em que 
o estrategista elege quando inclue o bem público ou os serviços à sociedade. 
O que uma empresa deveria fazer aparece, desta maneira, como o 
quarto elemento da decisão estratégica.
a implementaÇÃO da estratÉgia 
De acordo com Whittington (2002), a perspectiva prática da estratégia foca 
em descobrir qual é realmente o trabalho dos estrategistas. Balogun et 
al. (2003) defendem a estratégia associada a perspectiva prática, onde 
os praticantes e suas práticas no contexto de trabalho em que os mes-
mos estão inseridos são o foco da pesquisa. Nas rotinas idiossincráticas 
e comportamentos das pessoas que é encontrada mais frequentemente 
a vantagem estratégica (BALOGUN et al. 2003). A performance dos estra-
tegistas passa a ser relevante e o modo como estes desempenham seus 
papéis. Aceitar a estratégia como prática social é atribuir a performance 
organizacional aos atores individuais (WHITTINGTON, 2004).
Silva et.al.(2011) destaca a estratégia como prática, ressalta as intera-
ções entre os intervenientes e seu contexto.
As práticas estratégicas habilitam a interação entre as diferentes par-
tes da organização na construção da atividade estratégica compartilhada 
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(JARZABKOWSKI, 2003). Johnson et al. (2003) ressaltam que estratégia 
como prática se refere tanto às ações dos atores organizacionais indivi-
duais (micro) quanto às diferentes práticas sociais (macro), fazendo a li-
gação entre micro e macroperspectivas da estratégia como prática social 
(WHITTINGTON, 2006).
As atividades podem ser consideradas estratégicas desde que possuam 
consequências para os resultados estratégicos, para as direções, para a 
sobrevivência e para a vantagem competitiva da empresa (JOHNSON et 
al., 2003). Portanto, a partir do momento que as atividades passam a tra-
zer resultados à organização, estas podem ser consideradas como uma 
estratégia prática, mesmo que não tenham sido planejadas e elaboradas 
formalmente (JARZABKOWSKI et al., 2007).
As microatividades necessitam ser compreendidas em um contexto mais 
amplo, o contexto social. Os agentes não estão atuando isolados, estão in-
tegrando modos de agir da instituição social em que fazem parte. As micro-
ações são construídas dentro de organizações institucionalizadas (macro), 
sendo que o contexto macro permite a transmissão das microações dentro 
da organização, mesmos que estas microações sejam modificadas e adap-
tadas de forma diferente ao longo do tempo (JARZABKOWSKI et al., 2007).
Para Jarzabkowski et al. (2007) as práticas estão ligadas intrinsecamen-
te ao fazer da estratégia por fornecer o processo, o comportamento, a 
cognição, recursos discursivos e físicos, de modo, que “múltiplos atores 
são capazes de interagir, a fim de socialmente realizar a atividade coleti-
va”. As práticas podem ser definidas como “tipos de comportamentos que 
são constituídos por vários elementos” (JARZABKOWSKI et al., 2007, p. 9). 
As práticas são: a implementação da estratégia é composta de uma série 
de subatividades basicamente administrativas; os hábitos, artefatos e os 
modos de agir socialmente definidos, por meio do qual o fluxo de ativida-
de estratégica é construído (WHITTINGTON, 2006).
Em relação a práxis, a esta se refere à interconexão das ações dos dife-
rentes atores organizacionais e grupos que estão envolvidos com a organi-
zação. A práxis operacionaliza-se nos diferentes níveis da estrutura através 
das interações entre os níveis. A práxis é “a atividade estratégica realizada, a 
operacionalização prática em diferentes níveis de análise” (JARZABKOWSKI 
et al., 2007, p. 9). É o “fluxo de atividade socialmente realizado”, que são es-
trategicamente consequentes para a direção, sobrevivência do grupo e da 
organização (JARZABKOWSKI et al., 2007, p. 11).
Os praticantes (profissionais) “são os participantes ativos na construção 
das atividades que são uma consequência para a organização e sua so-
brevivência. Eles moldam a atividade estratégica através do que eles são 
e como agem [...]” (JARZABKOWSKI et al. 2007, p. 10).
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De acordo com Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) os atores organi-
zacionais apresentam formas particulares de linguagem em suas práticas 
sociais e apesar de ocorrer a rotinização dessas práticas elas não são imu-
táveis, são combinadas ealteradas de acordo com seu desenvolvimento. 
Portanto, a prática está associada com as relações sociais, envolvendo o 
conhecimento individual e formas particulares de linguagem. Mas tam-
bém com os procedimentos, normas, processos, que são estabelecidos 
pela direção (racionalização) para direcionar as práticas sociais.
O conceito de prática organizacional (atividade estratégica) contempla a 
relação entre pensamento e ação dos estrategistas e expressa às formas 
com que os atores envolvidos no trabalho de “fazer” estratégia interagem e 
interpretam as características físicas e sociais do contexto (MACIEL, 2007).
No entanto, uma implementação eficiente pode tornar uma decisão 
estratégica sólida. Então os recursos da empresa podem ser mobilizados 
para acompanhá-lo. Uma estrutura organizacional apropriada para o de-
sempenho eficiente das tarefas exigidas precisa se tornar eficiente pelos 
sistemas de informação e um bom relacionamento que permitam a coor-
denação de atividades que são subdivididas.
Simons (2000) considera que na implementação das estratégias, para 
alcance dos objetivos de resultados financeiros, os gestores devem admi-
nistrar as seguintes tensões, inerentes a organizações que buscam alto 
desempenho:
a. Tensões entre lucro, crescimento e controle;
b. Tensões entre estratégias deliberadas e emergentes;
c. Tensões entre oportunidades ilimitadas para atenção limitada;
d. Tensões entre interesses próprios e o desejo de contribuir.
Posteriormente, os processos organizacionais para medição de desempe-
nho, de remuneração e de desenvolvimento gerencial que todos entrela-
çados num sistema de incentivo e controle precisam ser definidos para o 
propósito organizacional necessário. 
O papel da liderança pessoal é importante e, às vezes, decisivo na rea-
lização da estratégia. 
avaliandO a estratÉgia dOs negÓCiOs 
Muitos autores defendem que, para que mecanismos de gestão resultem 
em vantagem competitiva, a gestão estratégica da empresa deve estar 
alinhada a um sistema de gestão de pessoas por competência. 
Desta forma, aponta Brida et.al.(2011) que o conceito de competência 
assumiu relevância por estabelecer relações entre a estratégia, as funções 
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críticas, as competências essenciais da organização e as competências in-
dividuais. Este alinhamento entre a estratégia e as competências torna a 
empresa mais homogênea em seus objetivos presentes e futuros, pois o 
funcionário, desde o nível mais operacional, estará ciente das metas de 
seu cargo e terá uma visão mais ampliada do negócio da organização e 
da importância de sua atividade para que a empresa obtenha sucesso 
(ZARIFIAN, 2001).
Neste processo, desenvolve-se uma visão mais objetiva do potencial 
dos funcionários que é indispensável para as organizações com seus co-
nhecimentos, habilidades e atitudes.
As pessoas deixam de ser apenas recursos e passam a ser vistas como 
indivíduos, com sentimentos, inteligência e aspirações, e, cada vez mais, 
se voltam para o desenvolvimento de suas competências.
Rumelt (1980) sugere que a estratégia não pode ser formulada nem 
ajustada para circunstâncias em mutação sem um processo de avalia-
ção estratégica. 
Ela pode ser realizada por um indivíduo ou pode ser parte de um pro-
cesso de revisão organizacional, a avaliação estratégica constitui num pro-
cesso de orientação da empresa. 
Em geral a avaliação estratégica se resume numa análise de como a 
empresa está se desempenhando. 
São questões como: a companhia cresceu? O ritmo de lucratividade é 
normal ou está melhor? Os objetivos do negócio são apropriados? Os pla-
nos e as políticas mais importantes são adequados? Os resultados obtidos 
até hoje confirmam ou refutam as pressuposições críticas sobre as quais 
repousa a estratégia? 
Para respostas requer uma bagagem razoável de conhecimentos em-
basados em situações reais e um grau de percepção acima do normal. 
Em particular, as questões principais que tornam a avaliação difícil e 
com as quais o analista precisa encarar são as seguintes: 
Lembre-se
A avaliação da estratégia, portanto, precisa repousar em um 
tipo de lógica circunstancial que não dê enfoque a uma “me-
lhor maneira”, mas que pode ser personalizada para cada 
tipo de problema enfrentado.
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A estratégia preocupa-se basicamente com a seleção de metas e obje-
tivos. Assim muitas pessoas acreditam que é mais fácil estabelecer ou 
tentar atingir objetivos do que avaliá-los. 
Ou seja, é conseqüência de treinamento na solução de problemas mais 
do que na sua estruturação. Também é oriundo de uma tendência para 
confundir valores, que são expressões fundamentais da personalidade 
humana, com objetivos que são dispositivos para proporcionar coerência 
às ações.
A experiência em uma determinada indústria ou em outro empreen-
dimento permitirá que o analista aprimore esses critérios e acrescente 
outros que sejam apropriados à situação em que se encontra. 
estratégia genérica estratégia competitiva 
Questão de Valor Valor Social Valor Empresarial 
Restrição de Valor Valor de Cliente> Custo Preço > Custo 
Indicador de Sucesso Crescimento de Vendas Valor empresarial maior 
Tarefa Estratégica Básica Adaptação à Mudança Inovação, iminente, imitação, detendo rivais 
Como a Etratégia é Expressa Definição produto-mercado Vantagem, posição e políticas apoiando-as 
Abordagem Básica à Análise Estudo de uma indústria ao longo do tempo Comparação dos rivais 
Segundo Fleury e Fleury (2001), uma empresa tem que explorar e desen-
volver suas competências essenciais de maneira consistente com as es-
tratégias empresariais definidas, não sendo interessante para uma em-
presa assumir que é igualmente competente em todas as três funções, 
seja ela a excelência operacional, a inovação em produtos ou orientação 
para clientes.
A excelência operacional, de acordo com os autores, caracteriza empre-
sas que em geral, oferecem produtos padronizados, do tipo commodity, 
e que buscam competir com base no custo. É nesta função que reside 
a competência essencial, a que deve ser priorizada para que a empresa 
tenha sucesso. A inovação em produtos caracteriza empresas que pro-
curam oferecer a seus clientes produtos de vanguarda e inovadores e a 
orientação para serviços caracteriza empresas voltadas a atender clientes 
específicos, especializando-se em satisfazer e até antecipar às necessi-
dades desses clientes em função de sua proximidade com eles (FLEURY; 
FLEURY, 2001).
Teece, et al, (1997) destacam algumas características de empresas ven-
cedoras neste mercado competitivo: tempo de resposta, rapidez e flexi-
bilidade na inovação de produtos associados à capacidade gerencial para 
coordenar e realocar competências internas e externas.
Tabela 1. Estratégia 
Genérica versus 
Estratégia 
Competitiva.
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 09 Formulação de Estratégias e Liderança Estratégica 12
Essas novas formas para alcançar vantagens competitivas são denomi-
nadas capacidades dinâmicas. Dinâmicas pela habilidade de renovação 
tão logo aconteçam mudanças no ambiente e capacidades por enfatiza-
rem o papel central da gestão estratégica para adequação interna da em-
presa para ir ao encontro destas mudanças (TEECE et al., 1997).
As capacidades dinâmicas fundamentam-se no processo gerencial e or-
ganizacional, envolvem adaptação e mudança (HELFAT; PETERAF, 2003) e 
objetivam a integração, coordenação, reconfiguração e transformação de 
outros recursos e capacidades que habilitam a empresa a criar e capturar 
“ganhos em escala” (TEECE et al., 1997; AMIT; ZOTT, 2001) ou os ganhos 
que são auferidos no período entre a inovação introduzida e sua difusão 
(COLLIS; MONTGOMERY,1997) e podem ser vistas como uma abordagem 
emergente e potencialmente integrativa para o entendimento das novas 
fontes de vantagens competitivas (TEECE et al., 1997).
Se Teece et al. (1997) avançam ao atribuírem um caráter dinâmico 
ao conceito de capacidades definido pela teoria baseada em recursos, 
em que capacidades dinâmicas fazem mudar capacidades não dinâmi-
cas, Helfat e Peteraf (2003) dão um passo além, ao argumentarem que 
a heterogeneidade proposta por tal teoria decorre de ciclos na criação 
das capacidades, propondo uma visão dinâmica baseada em recursos ao 
definirem o ciclo de vida das capacidades para que haja uma linguagem 
comum sobre a sua evolução.
Barbosa et.al.(2007) lembram que a evolução dos negócios e ambientes 
negociais provocou, ao longo do tempo, uma revisão por parte dos auto-
res de suas visões iniciais que parecem convergir para a idéia de integra-
ção de variáveis endógenas e exógenas à empresa.
Ansoff et al. (1990) reveem seu conceito de planejamento estratégico 
para um modelo mais multidisciplinar de gestão estratégica que pretende 
a mesma integração defendida por Teece et. al.(1997). Porter (1989, 1992) 
revisa as teorias sobre estratégia propondo uma teoria dinâmica que lide 
simultaneamente com estas variáveis, enfatizando o papel do ambiente 
como provedor do insight: a) que fundamenta a vantagem competitiva, e 
b) fornece os inputs necessários à ação e ao acúmulo de conhecimento e 
habilidades e das forças necessárias à continuidade, argumentando que 
um sistema dinâmico se centra em partes que se reforçam mutuamente: 
estratégia-estrutura da empresa, rivalidade, condições da demanda, con-
dições dos fatores de produção, gerais e especializados, e indústrias de 
apoio e relacionadas. 
Wernerfelt (1995) faz uma releitura do RBV dez anos após sua implan-
tação para concluir que muitos aspectos da gestão estratégica poderão 
ser analisados sem referência à heterogeneidade das empresas, questão 
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 09 Formulação de Estratégias e Liderança Estratégica 13
central da Resource-based View, contudo, argumentando que as estraté-
gias baseadas na heterogeneidade entre as empresas acontecerão mais 
de forma automática do que definida, o que faz da visão de recursos con-
dição implícita para o fazer melhor e que isso está intrinsecamente rela-
cionado ao sucesso e manutenção da empresa. 
A revisão elaborada partiu da premissa da integração entre os modelos 
teóricos que enfatizam as variáveis de mercado e os que dão ênfase às 
variáveis internas como forma de ressaltar a necessidade de uma visão 
abrangente para analisar as empresas no atual contexto de competição e 
de conectividade dos negócios.
A flexibilidade da empresa e agilidade necessária na alocação e recombi-
nação de recursos, características das capacidades dinâmicas, justificariam 
a formação de alianças de negócios, aspecto presente na literatura revisada 
que sugere que as alianças são fontes potenciais para a geração de vanta-
gens por propiciarem flexibilidade, redução dos custos de transação, ma-
nutenção do enfoque da empresa nas competências essenciais, redução da 
necessidade da verticalização e economias diversas (GRANT, 2002; BARNEY, 
2002; NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996, 1997; CHANDLER, 2002).
O ambiente dinâmico e competitivo limita a autonomia da empresa que 
fica à mercê de um processo mais oneroso para centralizar todas as ativida-
des que precisa realizar, ainda que tenha a capacidade para lidar com elas 
ou que assuma os riscos e custos inerentes a uma aquisição, o que faz com 
que o estabelecimento de parcerias, mesmo sendo arranjos mais limitados, 
propicie a flexibilidade necessária para atuação nesse ambiente e permita à 
empresa a manutenção de sua independência (KANTER, 1990, 1997).
Pyka e Windrum (2003) concluem esse raciocínio ao afirmarem que o 
objetivo de uma aliança também estaria relacionado à manutenção do 
foco da empresa em suas principais habilidades e competências, enquan-
to adquire outros componentes ou capacidades a partir da relação com 
outras empresas, que não poderiam ser obtidos de maneira mais eficien-
te, por trocas de mercados ou fusões e aquisições e argumentam que a 
vantagem competitiva da aliança dependerá do quanto os ativos comple-
mentares dos parceiros estejam eficientemente alinhados.
Defendem ainda que as alianças são o produto da interação de empre-
sas heterogêneas e sua operacionalização não só depende do entendi-
mento dessa heterogeneidade, mas das regras que norteiem a interação 
entre as empresas, ou o quanto as decisões para cooperar são influencia-
das pela cooperação já presente na indústria, e como a interdependência 
no processo decisório pode conduzir à convergência necessária ao equilí-
brio para que as alianças prevaleçam.
antena 
ParabóliCa
Os controles estratégicos (critérios amplamente subje-
tivos) e os controles financeiros (critérios amplamente 
objetivos) são os dois tipos de controles organizacionais 
utilizados para implementar a estratégia escolhida para 
a empresa. Os dois tipos de controle são cruciais, embo-
ra seu grau de ênfase varie com base em correspondên-
cias individuais entre estratégia e estrutura.
e agora, José?
O processo descrito até agora pressupõe que os estrate-
gistas sejam analiticamente objetivos em estimar a capa-
cidade relativa de suas empresas em relação ao concor-
rente e as oportunidades que eles veem ou antecipam 
nos mercados em desenvolvimento. 
Até que ponto desejam assumir riscos baixos ou altos 
depende, presumivelmente, de seus objetivos de lucro. 
Quanto maiores forem estabelecidos estes últimos, mais 
inclinados estarão a assumir o alto risco correspondente, 
que a oportunidade de mercado que avistam não aconte-
cerá, ou que a competência empresarial exigida para su-
plantar a concorrência não estará prestes a se manifestar. 
Descrevemos, até agora, os processos intelectuais de 
apurar o que uma empresa poderia fazer em termos de 
oportunidades ambientais, de decidir o que pode fazer 
em termos de habilidade e poder e de juntar essas duas 
considerações em equilíbrio ideal. 
A determinação da estratégia também requer conside-
ração de quais alternativas são as preferidas do executivo 
principal e talvez também de seus associados imediatos, 
independentemente de considerações econômicas. Valo-
res pessoais, aspirações e ideais realmente influenciam 
e deveriam fazê-lo — a opção final de propósitos. Desta 
forma, o que os executivos de uma empresa querem fazer 
precisa ser incorporado à decisão estratégica. 
A escolha estratégica final tem um aspecto ético um 
fato ilustrado muito mais consideravelmente em algu-
mas indústrias do que em outras. Assim como as alter-
nativas podem ser classificadas em termos do grau de 
risco que encerram, assim também precisam ser exami-
nadas contra os padrões de reação das expectativas da 
sociedade que o estrategista elege. Algumas alternativas 
podem parecer aos executivos que as consideram mais 
atraentes do que outras quando o bem público ou os 
serviços à sociedade são levados em conta. O que uma 
empresa deveria fazer aparece, desta maneira, como o 
quarto elemento da decisão estratégica.
Agora vamos preparar para a 1ª avaliação parcial. 
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 09 Formulação de Estratégias e Liderança Estratégica 16
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