Mercado_Recrutamento_Seleção

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MERCADO DE TRABALHO 
 
Oferta de trabalho oferecido pelas organizações em determinados 
lugar e época. 
 
EXISTEM TRÊS POSSÍVEIS SITUAÇÕES: 
 OFERTA MAIOR DO QUE A PROCURA 
 
 (Mais vagas do que candidatos) 
 
 Consequências para a empresa 
  Elevados investimentos em recrutamento; 
  Critérios mais flexiveis e rigorosos para compensar; 
  Elevados investimentos em treinamentos; 
  Ofertas salariais mais estimulantes para atrair; 
  Elevados investimentos em benefícios para atrair e reter; 
  Ênfase no recrutamento interno; 
 Forte concorrência entre organizações. 
 CONSEQUÊNCIAS PARA O EMPREGADO 
  Oportunidade de emprego; 
  Selecionam a empresa que lhe ofereçam; 
  As pessoas se predispõe a sair das suas empresas; 
  Reinvidicações salariais e melhores benefícios; 
  OFERTA EQUIVALENTE A PROCURA 
 
 (Equilibrio entre volume de oferta de emprego e 
 volume de candidatos). 
 OFERTA MENOR DO QUE A PROCURA 
 (menos vagas do que candidatos) 
 
Consequências para a empresa 
 
  Baixos investimentos em recrutamento(pessoas procuram a 
 empresa espontaneamente); 
  Critérios de seleção mais rigídos; 
  Baixissimos investimentos em treinamentos; 
  As empresas ofertam menor salário; 
  Baixos investimentos em benefícios (não tem necessidade de reter); 
  ênfase no recrutamento externo. 
Consequências para o empregado 
 
 Escassez de vagas e de oportunidades; 
 Candidatos passam a concorrer entre si; 
  As pessoas procuram fixar-se nas organizações; 
ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER 
 
Intercâmbio ou troca pessoas entre as organizações ou o 
volume de pessoas que ingressam e que saem da organização 
 Indice de rotatividade de pessoal 
 
 
 A + D x 100 
 = EM num período 
 2 
 
 A - Admissão 
 D - Desligamentos 
 EM = Efetivo médio 
 
Exemplo: Rotatividade de pessoal = 3% 
Significa que 97% é a força de trabalho que se pode contar. 
CUSTO DA ROTATIVIDADE 
Custos Primários 
• relacionados com o desligamento de cada 
empregado 
 e sua substituição por outro. 
• Custos de recrutamento, seleção, registro, 
 documentação, integração e desligamentos. 
Custos Secundários 
• Reflexos de produção, na atividade do pessoal (Imagem que o 
 desligamento transmite aos colegas); 
• Custos extralaboral (horas extras para cobrir a vaga); 
• Custos extra-operacional (adicional de energia elétrica, 
 manutenção), devido ao índice reduzido de produção do novo 
 empregado. 
 
Terciários 
• Custos extra-investimentos (aumento do volume de salário aos 
 novos empregados) e Perda de negócios. 
 ABSENTEISMO OU AUSENTISMO 
 
Faltas ou atrasos dos empregados ao trabalho. 
 
 doenças - doenças não comprovadas; 
 razões familiares - atraso involuntário; 
 transporte - suspervisão precária; 
 baixa motivação. 
 Índice de Absenteismo 
 
IA = no homens/ dias perdidos por ausencia para o trabalho X 100 
 efetivo médio x no de dias de trabalho 
 
• Esta formula mostra os homens /dias de ausência 
 
IA = Total homens / horas perdidas X 100 
 Total de homens/ horas trabalho 
 
 Esta fórmula mostra os meios dias e os atrasos 
 RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
 
 
Conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro da organização. 
 
Fontes de Recrutamento 
 
Saber: Identificar; 
 Selecionar e, 
 Manter as fontes de recrutamento. 
Buscando: 
• Elevar o rendimento do processo de recrutamento; 
• Diminuir o tempo de processamento de recrutamento; 
• Reduzir custos operacionais. 
 EXISTEM DOIS TIPOS DE PESQUISAS 
 
A - Pesquisa externa: 
visa atrair e recrutar 
 
O que acontece no mercado? 
Candidatos procurando salários melhores; 
Candidatos procurando melhores benefícios; 
Candidatos procurando cargos melhores; Candidatos procurando melhores 
condições de trabalho; 
Candidatos desempregados; 
Pessoas que estão empregadas e desinteressadas por outra oportunidade. 
 
B- Pesquisa interna: 
 
 Elaborar diretrizes de Recrutamento; 
Organização do Recrutamento e delegação de autoridade a esse órgão; 
Listagem dos requisitos necessários á força de trabalho;Utilização de meios e técnicas 
para atrair as fontes; 
 Aval. programa de Recrutamento em função dos objetivos e dos resultados 
alcançados. 
 MEIOS DE RECRUTAMENTO 
 
 
 
A- RECRUTAMENTO INTERNO 
 
Havendo determinada vaga a empresa procura preenchê-la 
através de remanejamento de seus empregados. 
 
 Pode envolver: 
 
Transferência de pessoal; 
Promoções de pessoal; 
Transferência com promoção de pessoal; 
Programas de desenvolvimento de pessoal; 
Plano de carreira. 
 MEIOS DE RECRUTAMENTO 
 
B- RECRUTAMENTO EXTERNO 
Vaga preenchida por pessoas estranhas - candidatos externos. 
 
VANTAGENS: 
Sangue novo e experiências novas para a empresa; 
Renova e enriquece os RH da empresa (contratando pessoal de melhor nível); 
Aproveita invest. em preparação e o desenv. de pessoal efetuado para empresas. 
 
DESVANTAGENS: 
Geralmente mais demorado que o interno; 
Mais caro e exige despesas mais imediatas; 
Em princípio é menos seguro do que o recrutamento interno; 
Pode frustar os funcionários que vêem sua evolução barrada. 
C- RECRUTAMENTO MISTO 
 
Quando se transfere alguém, precisa-se contratar alguém para 
este lugar. 
Tem a tarefa de escolher, entre os candidatos 
recrutados aqueles que tenham maiores 
probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. 
 
 
CONCEITO DE SELEÇÃO 
 
 SELEÇÃO DE PESSOAL 
É a escolha do homem certo para o cargo certo. Visa manter 
e aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. A 
seleção visa também solucionar dois problemas básicos: 
 
 Adequação do homem ao cargo; 
 Eficiência do homem ao cargo. 
SELEÇÃO COMO PROCESSO DE COMPARAÇÃO 
Não tem condições 
 para ocupar o cargo pretendido 
X = Y 
Tem condições iguais 
para ocupar o cargo 
X < Y 
Tem mais condições do que as 
exigidas pelo grupo 
 Variáveis Condições 
X > Y 
 SELEÇÃO COMO PROCESSO DE DECISÃO 
A - MODELO DE COLOCAÇÃO 
 
Um só candidato para uma só vaga. 
 C V 
 B - MODELO DE SELEÇÃO 
 
Quando existem vários candidatos e uma vaga. 
 C 
 C V 
 C 
C - MODELO DE CLASSIFICAÇÃO 
 C V 
 C V 
 C V 
Existem vários candidatos para cada vaga e 
várias vagas para cada candidato. 
 SELEÇÃO COMO PROCESSO DE DECISÃO 
Uma empresa concessionária da marca X (trabalha com 
carros nacionais e importados) está em fase de expansão. 
De acordo com o desenvolvimento destas atividades, a 
força de trabalho desta empresa precisa ser ampliada. 
Imagine-secomo o Gerente Administrativo dessa 
organização. A equipe de vendedores, mecânicos e 
assistentes deve ser aumentada com alguma urgência 
para não atrasar a abertura da loja na data prevista. 
Deste modo, pode-se concluir que o responsável direto 
pela admissão do pessoal não terá muito tempo para 
treinar os candidatos disponíveis. 
 SELEÇÃO COMO PROCESSO DE DECISÃO 
 O QUE NÃO FUNCIONA EM SELEÇÃO 
 
 Intuição 
 
 Tapa-buraco 
 
 Falta de perfil 
 
 Em cima da hora 
 
 Apenas uma metodologia 
 O QUE SE PERDE POR CONTRATAR ERRADO 
 
 
 Baixa moral da equipe 
 
 Perda de dinheiro 
 
 Custo de treinamento 
 
 Perda de imagem 
 OS ERROS MAIS COMUNS NA CONTRATAÇÃO 
 Contratar a sua imagem 
 Priorizar a experiência anterior 
Investir pouco tempo no processo 
 Preconceitos 
 Falta de metodologia 
 Acreditar que treinar e motivar resolve tudo 
 Falta de integração entre RH e a área solicitante 
 Querer resolver tudo sozinho 
PERFIL PROFISSIOGRÁFICO: 
 
 Perfil é o conjunto, a somatória de características, 
habilidades, aptidões e conhecimentos que se esperam 
do candidato, considerando-se o trabalho que irá 
desenvolver e o tecido cultural onde irá inserir-se. 
 O ponto principal não são as qualificações do 
candidato, mas sua habilidade para fazer o trabalho e 
aprender. 
 PERFIL IDEAL 
 
 Quando delineamos o perfil ideal estamos dizendo 
para nós mesmos: precisamos achar “alguém que se 
aproxime” dessa somatória de características “X,Y,Z”. 
 De quem você realmente precisa em termos de 
instituição e vivência profissional? 
 ASSIM, CABE QUESTIONAR 
 
 Que tipo de experiências é realmente necessária? 
 Que nível de educação deve ter? 
 Quão inteligente a pessoa deve ser? 
 Aparência pessoal é importante? 
 Que características pessoais são necessárias? 
 PREPARAÇÃO 
 
 
ENTREVISTA PESSOAL: 
 determine quais são as informações que você gostaria de confirmar, 
esclarecer e comparar; 
 
 
 
ESTEJA ATENTO 
 habilidades técnicas que precisam ser mais detalhadas; 
 experiências que precisam sem melhor definidas; 
 áreas de competência que precisam ser melhor focalizadas. 
O OBJETIVO É GERAR ALGUMA ATIVIDADE QUE LEVE O INDIVÍDUO 
OBSERVADO A MANIFESTAR SEUS PROCESSOS PSICOLÓGICOS. 
 
 
PROCESSO: FORMA VERBAL E NÃO VERBAL, QUE MANIFESTARÁ 
ENQUANTO EXECUTA A ATIVIDADE. ESTADO DE HUMOR, SENTIMENTOS, 
CRENÇA EM SI MESMO, AUTO-IMAGEM, CONFIANÇA NOS OUTROS, 
ESTILO DE INTERVENÇÃO NO GRUPO, CAPACIDADE PARA OUVIR, ETC... 
DINÂMICAS DE 
GRUPO DEBATES SOBRE 
TEMAS 
PROVAS 
SITUACIONAIS 
ROLE-PLAY 
ENTREVISTA EM 
GRUPO 
EXEMPLO: 
- APRESENTAÇÃO 
- ESCOLHA DE UM TEMA DE INTERESSE DO GRUPO E 
DISCUSSÃO 
- EMISSÃO DE OPINIÕES E BUSCA DE CONCLUSÕES 
PARTICIPAÇÃO : FALANTE OU CALADO? AUSENTE? ANSIEDADE? 
QUER IMPRESSIONAR? QUALIDADE DOS ARGUMENTOS? 
 
 
INFLUÊNCIA : QUEM INICIA O DEBATE? QUEM COLOCA REGRAS? 
QUEM NÃO É OUVIDO? QUEM CATALISA A ATENÇÃO DO GRUPO? 
DISPUTA DE OPINIÕES? COORDENAÇÃO? QUEM SE PREOCUPA COM 
TEMPO? AUTOCRÁTICO, MEDIADOR E DEMOCRÁTICO? 
SENTIMENTOS: MEDOS? CETICISMO? DESÂNIMO? DESCRENÇA? 
INFERIORIDADE? DESCONFIANÇA? INCAPACIDADE? DINAMISMO? 
REALISTAS? MADUROS? PONDERADOS? INFANTIS? FANTASIOSOS? 
EQUILIBRADOS? 
 
TOMADA DE DECISÕES: CRIATIVIDADE? POSIÇÕES ESTEREOTIPADAS? 
 
ENTREVISTA EM GRUPO: 
 
OBSERVAÇÕES INDIVIDUALIZADAS: 
* APARÊNCIA 
* LINGUAGEM 
* INFORMAÇÕES ADICIONAIS, ETC.... 
 
1. CRIE UM AMBIENTE INFORMAL 
 Facilite o fluxo de informações; 
 O objetivo principal da entrevista inicial é obter o maior número 
possível de informações. 
 
Abertura da Entrevista: 
 
 Estabeleça a confiança do entrevistado; 
 Comece com temas superficiais (assuntos gerais). 
 
 EXPLORAR 
2. ASSUMA O CONTROLE DA ENTREVISTA 
 Não permita que o candidato fuja do assunto; 
 Use a TÉCNICA DE SONDAGEM (Como? o quê? Onde? e com Quem?) 
e a reformulação da pergunta em outras palavras, ou ainda pode trazer 
o candidato de volta ao enforque sempre que necessários. 
 
 
3. SIGA A REGRA “80/20” 
 O entrevistador não deve falar mais de 20% da entrevista; 
 Cuidado quando ocorre a “paixão” pelo candidato. 
Meio da Entrevista 
 
 Utilize perguntas abertas ( Como? Porque? Onde? Quando? Com quem? 
- use-as!!!) 
 Não tenha medo de usar o silêncio para que o candidato possa 
reorganizar o pensamento. 
 Os temas abordados nesta etapa da entrevista são mais profundos 
tanto do ponto de vista profissional como pessoal. 
 
 
Fechamento da Entrevista 
 
 Orientar o conteúdo da entrevista para temas mais superficiais 
como expectativas pessoais e projetos para o futuro; 
Após, dar informações sobre a empresa e sobre o cargo (É uma 
forma de controlar o tempo de duração da entrevista assim como a 
comunicação do entrevistado). 
DO QUE FUGIR 
 Falar demais 
 Julgar de modo apressado, sem aprofundar-se. Ex.: entusiasmar-se 
com o candidato no início. 
 Falta de conhecimento amplo do cargo e aberto (comportamentos 
esperados, preparação técnica, oportunidades de ascensão) 
 Insuficiente conhecimento da Cia 
Perguntar de modo sugestivo 
 Tomar decisões cedo demais na entrevista 
Prender-se ao roteiro 
Reduzir o tempo da entrevista por outros compromissos. 
OUTRAS RECOMENDAÇÕES 
 Seja pontual 
 Receba os candidatos pessoalmente 
 Faça a entrevista em um lugar privado 
 Não permita interrupções de outras pessoas ou telefonemas 
 Descreva a empresa e o trabalho só depois de obter informações do 
candidato 
 Dedique um tempo para responder as perguntas do candidato 
 Não esconda eventuais aspectos negativos do trabalho. Nem crie 
expectativas irreais 
 Depois de cada entrevista faça anotações sobre cada candidato. 
ESTRUTURA DISCIPLINADA DA ENTREVISTA 
1. O que foi que ele disse? 
 Ouvir o que o candidato fala 
 Permita-se formular hipóteses 
 Questionar a credibilidade 
 Descer a detalhes 
 
O OUVIR INTELIGENTE 
 
2. O que foi que ele quis dizer? 
 Observa-se o fato, mas também a emoção associada 
“É O VER ALÉM DAS PALAVRAS” 
3. Atitude atenção 
 Demonstrar sua disponibilidade e reforçar o interesse pelo candidato 
 
CAMPO DAS IMPRESSÕES 
APARÊNCIA 
 Postura 
 Vestimenta 
 “Nervosismo” 
COMUNICAÇÃO 
 Vocabulário 
 Fluência Verbal 
 Objetividade 
 Pensamento rápido 
ou lento 
MATURIDADE 
 Responsabilidade 
 Como avaliar suas ações 
 Como se vê 
 Autoconfiança 
TRABALHO EM EQUIPE 
 Sabe ouvir? 
 Condições de trabalhar em 
equipe 
FORMA DE TRABALHAR 
 Auto-disciplina 
 Tem iniciativa? 
 Tecnicamente habilitado? 
PLANOS PARA O FUTURO 
 O que planeja para daqui 1 ano? E em 5 ano? 
 É coerente com o que está desenvolvendo? 
 É coerente com o que podemos oferecer? 
“A COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL CONSTITUI-SE NUM RICO 
MANANCIAL DE INFORMAÇÕES PARA O ENRIQUECIMENTO DO 
PROCESSO SELETIVO. TRATA-SE DE SE VER A LUZ, MAS, TAMBÉM, 
A SOMBRA QUE A ACOMPANHA.” 
 
 
1. A FACE 
 “ Um sorriso aberto, com os dentes a mostra tem muito mais chances de 
ser visto como sincero, do que um sorriso, onde apenas os cantos da boca 
se levantam, geralmente dado por educação.” 
 
2. OS OLHOSPara os adeptos da PNL 92% das pessoas: 
 Olham para cima e para a esquerda quando querem lembrar de alguma 
coisa. 
 Olham para cima e para a direita quando estão criando. Os 8% de 
exceção são canhotos e por isso invertem os olhares. 
 
3. O CORPO 
Segundo Pierre Weil no livro O corpo fala: 
 Se ao falar levarem a mão à boca ou nariz, podem estar escondendo algo 
ou, mentindo. 
 Ao falarem seus pensamentos expuserem a palma das mãos, estão sendo 
sinceros. 
4. OS OBJETOS 
 Se ao sentarem para uma entrevista numa sala de reunião, o candidato 
sentar-se primeiro sem perguntar onde ou prefere a cabeceira da mesa, 
investigue: a relação que ele mantém com o mundo tende a ser 
conflituosa, pois ele não sabe se adequar, não sabe ser conveniente, de 
forma a favorecer os relacionamentos. 
 
5. TEMPO 
 O uso que faz do tempo: a quantidade de tempo reservada para cada 
atividade: o lazer, a família, os esportes, o trabalho e os amigos, 
demonstram o grau de importância que cada um destes fatores possui 
para o indivíduo, naquele momento de sua vida. Um candidato que não 
possui equilíbrio na sua vida pessoal, e canaliza todas as energias para o 
trabalho poderá estar mais vulnerável às frustrações e à pressão. 
 
6. O TOQUE 
 Perceber as pessoas que tem comportamento socialmente adequado ou 
as que invadem o espaço alheio, talvez por não conhecerem o seu, ou 
muitas vezes, embrutecidas, não enxergam os demais. 
Índices de sugestões de como formular entrevistas (não está em 
ordem de prioridade) 
 
 Como você se sentiu quando entrou no seu emprego anterior e 
encontrou pela primeira vez os novos colegas de trabalho? Como você se 
deu com eles? 
 Você prefere trabalhar em equipe ou trabalhar sozinho? 
 Por que haveria eu de contratar justamente você? 
 Fale de um acontecimento que foi um desafio real para você. Como 
você venceu o desafio? Em que aspecto o seu procedimento foi diferente 
do de outros colegas? 
 Descreva uma situação em que foi criticado o seu trabalho ou uma de 
suas idéias. 
 Defina o que é colaboração. 
 Fale sobre você. 
 Você acredita que outras pessoas poderiam ter agido de modo mais 
responsável se tivessem ocupado a sua posição? Por quê? 
 Você deu o melhor de si no seu trabalho? 
 Na sua opinião, em que áreas o seu superior poderia ter realizado um 
trabalho melhor? 
 De que maneira o seu trabalho preparou você para assumir maiores 
responsabilidades? 
 Você já teve dificuldades para lidar com as pessoas? 
 Você aceita ordens sem ficar chateado ou magoado? 
 Você é capaz de trabalhar sob pressão? 
 Com que tipo de pessoas você gosta de trabalhar? 
 Com que tipos de pessoa você não gosta de trabalhar? 
 Você gosta de trabalhos rotineiros e de horários fixos de trabalho? 
 Cite um exemplo que mostre sua iniciativa? 
 Cite alguns trabalhos que são difíceis para você. Por que eles lhe 
causam dificuldades? 
 Cite algumas atitudes do seu antigo chefe que lhe desagradam. 
Cite alguns pontos sobre os quais você e o seu chefe tinham opiniões 
diferentes. 
 Qualquer emprego tem aspectos positivos e negativos. Cite alguns 
aspectos negativos do seu último emprego. 
 O que te faz mudar de emprego? 
 Por que você mudou tantas vezes de emprego? 
 O que é que o preocupa? 
 O que você tem a oferecer a mais do que outras pessoas? 
 O que você aprendeu com suas atividades anteriores? 
 Qual é o seu principal ponto fraco? 
 Qual é o seu principal ponto forte? 
 O que é que você detesta? 
 O que você gostaria de fazer daqui 5 anos? 
 Que progressos você fez até hoje, na sua opinião? 
EVITE DURANTE A ENTREVISTA: 
 
 Conduzir questões: 
Aquelas que informam ao candidato que tipo de resposta você espera. 
“Você não concorda que ....” 
 
 Empacotar questões: 
Pode refletir sua ansiedade ou pressa, induzindo o candidato a 
adotar um ritmo que não é o seu. 
“Qual a sua principal tarefa no momento, como a compara com o que 
fazia antes e qual quer assumir em seguida”. 
 Questões injustas 
Você questioná-lo sobre o que ele possui de qualificações para o cargo em 
aberto, pois ele estará respondendo seu conhecimento mais detalhado. 
 
 Questões astutas 
Aquelas em que sugere que você tem maior conhecimento ou é mais 
esperto que o candidato. 
 
 
 Questões diferenciadas 
Que sugerem que você ou alguém da empresa, já decidiu ou está 
decidindo por outro profissional. 
 
 Questões que comportem discriminação sexual 
Quando você cogita um jovem casado: “como ele resolveu tomar conta dos 
filhos?” 
APROVEITAMENTO DE PESSOAL 
 
Você assumiu a gerência de um departamento de uma empresa terrivelmente 
desorganizada. A sua admissão objetiva exatamente corrigir as irregularidades 
existentes: para isso, você tem plena autoridade. A sua primeira missão será a 
de reduzir o seu quadro de pessoal em 50%. Portanto, dos dez funcionários 
escolha cinco que deverão permanecer com você para ajudá-lo a cumprir uma 
importante e inadiável tarefa. 
 PROJETAR 
1. Sr. Alfredo: tem 50 anos de idade, sendo vinte de emprego. É 
rabugento, mal humorado e lento. 
 
2. Srta. Berlize: secretária, muito bonita, mas de baixíssimo Q.I. Tem 23 
anos, é assídua e pontual. É péssima datilógrafa. 
 
3. Sr. Carlos: jovem de 19 anos, de bom potencial, mas bastante 
indisciplinado e impontual. Já sofreu várias punições, mas comenta-
se que é apadrinhado por um Diretor. 
 
4. Sr. Dorval: sujeito muito competente, apesar de muito nervoso e 
violento. Tem o mau hábito de gritar com as pessoas. 
 
5. Sra. Elisa: excelente datilógrafa, mas muito fofoqueira. Ocupa o 
telefone o dia inteiro, batendo papo e fazendo fofocas. Além disso, 
tem a saúde fraca, o que faz ausentar-se com freqüência. 
6. Sr. Francisco: economista, exímio na área econômico-financeira. 
Contudo, tem o vício de embriaguez, o que faz ausentar-se muito e ser 
grosseiro com as pessoas. Anda sempre armado. 
 
7. Sr. Geraldo: ex-toxicônomo, recém saído de um tratamento. Admitido a 
menos de um mês, ainda não mostrou suas qualidades. 
 
8. Srta. Helena: escriturária bilingüe. Não leva o trabalho muito a sério, 
pois seus sonho é ser modelo. Nos últimos doze meses, mudou de 
emprego quatro vezes. 
 
9. Sr. Ivo: viúvo de 50 anos. Exímio arquivista, e mais antigo da firma. 
Tem sérios problemas cardíacos, em razão dos quais não pode ser 
contrariado. 
 
10. Sr. José: passa o dia contando piadas ou fazendo brincadeiras de 
mau gosto. Sua única vantagem é a força física descomunal que possui, 
muito útil para trabalhos pesados. É muito preguiçoso. 
AVALIAÇÃO DA ENTREVISTA 
 
 APRESENTA DOIS ASPECTOS 
 
1. Avaliação de cada candidato (de preferência antes de ver o seguinte, bem 
como depois de ver todos) 
 
2. Avaliação do procedimento e do resultado da entrevista. 
AVALIAÇÃO DE CADA CANDIDATO 
 
* O candidato possui a habilidade para desempenhar bem a 
função? 
* Ele/ela tem motivação para desempenhá-la bem? 
* Ele/ela se adaptará no resto da equipe? 
* Algum dos candidatos atende satisfatoriamente aos três critérios acima? 
*Caso contrário, você vai baixar seus padrões ou anunciar de novo? 
* Se mais de um candidato preenche os três critérios, qual você prefere, e por 
quê? 
 AVALIAÇÃO DA ENTREVISTA 
 
* Sente-se razoavelmente confiante quanto ao candidato escolhido? 
* Conseguiu o tipo de informação de que precisava na entrevista? 
* Quais aspectos da entrevista foram menos satisfatórios? 
* Poderia tê-los aprimorado planejando, perguntando ou ouvindo 
melhor?INDICADORES PARA A APROVAÇÃO DO CANDIDATO 
 
 Mostra a capacitação para o cargo e condições de assumir os riscos 
inerentes à posição à qual se candidata. 
 Demonstra interesse pelo cargo. 
 Demonstra positividade, com humor e entusiasmo. 
 É coerente. Não faz jogos manipulativos ou tenta parecer o que não é; 
 É pontual para a entrevista e mostra-se aberto, disponível, interessado, 
envolvido. 
 
 
 Possui apresentação adequada em relação ao cargo e ao ambiente com 
o qual vai trabalhar; 
 Têm comportamento ético? Não declina dados confidenciais de outras 
empresas, não critica ausentes, demonstra possuir valores morais 
saudáveis? 
 Demonstra preocupar-se, genuinamente, com os demais e com a forma 
de se relacionar com eles, 
 Demonstra lealdade para com os ex-empregadores e respectivos colegas 
de trabalho? 
 Ao sair do emprego anterior, não deixou seu empregador na mão. 
INDICADORES PARA A REPROVAÇÃO DO CANDIDATO 
 Possui qualificações muito acima do cargo. 
 Mora longe ou tem dificuldade de locomoção 
 Desconhece o seu lugar: não observa os limites éticos e de bom senso no 
seu relacionamento com o potencial empregador. 
 Comenta informações sigilosas ou confidenciais 
 Demonstra estar mal-humorado ou de mal com o mundo 
 Fala mal do ex-chefe ou ex-empregador, exceto com relação a dados 
publicados pela imprensa, ou de conhecimento público. 
 É mentiroso. 
SER COMPETENTE E TER COMPETÊNCIA É O MESMO? 
 
PROFESSOR DE INGLÊS FALTOU. 
O PROFESSOR DE PORTUGUÊS PODE SUBSTITUÍ-LO? 
 
SER COMPETENTE está relacionado com um bom desempenho numa 
determinada tarefa, o que não garante que este desempenho será bom sempre. 
Foi por casualidade. 
TER COMPETÊNCIAS para realização de uma tarefa significa ter conhecimentos, 
habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar 
esse potencial sempre que for necessário. 
O QUE É COMPETÊNCIA? 
 
HABILIDADE 
 
Uma pessoa pode ter um conhecimento, mas nunca tê-lo colocado em 
prática, isto é, não desenvolveu habilidade. 
 
Ex. Curso de enfermagem, prática em aplicação de injeções em laranjas, 
aprenderam a técnica mas ainda não praticaram no ser humano. 
O QUE É COMPETÊNCIA? 
 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS 
 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: Conhecimento e habilidade em técnicas 
ou funções específicas. Ex. Técnico em contabilidade. 
 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: Atitudes e comportamentos 
com as atribuições a serem desemprenhadas. 
Ex. Iniciativa, criatividade, habilidade de relacionamento interpessoal.