Aps gestao de pessoas

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
O processo de Recrutamento e Seleção de recursos humanos (pessoas) na Decathlon Morumbi uma organização de grande porte.
MARIA HELENA 
SÃO PAULO
2015
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MARIA HELENA-XXXX
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
O processo de Recrutamento e Seleção de recursos humanos (pessoas) na Decathlon Morumbi uma organização de grande porte.
Atividades Práticas Supervisionadas (APS) apresentada como exigência para a avaliação do 4º/3º. semestre, do(s) curso(s) de Administração da Universidade Paulista, sob orientação dos professores do semestre.
Orientador: Prof.ª. Adriana Paz
SÃO PAULO
2015
SUMÁRIO
4INTRODUÇÃO	�
51.	FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	�
51.1.	Breve histórico da área e seus principais subsistemas	�
61.2.	Conceito de Recrutamento e Seleção	�
171.3.	Processos Organizacionais	�
181.3.1.	Processo de Agregar Pessoas .....................................................................�
302.	ESTUDO DE CASO	�
302.1.	Perfil da organização	�
302.1.1.	Apresentação	�
322.1.2.	Produtos e clientes	�
352.1.3.	Quadro de pessoal	�
372.1.4.	Principais Insumos	�
392.2.	Coleta de dados	�
392.2.1.	Mapear o Processo de Recrutamento e Seleção de pessoas	�
392.2.2.	O Processo de recrutamento e seleção	�
422.3.	Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo	�
422.3.1.	Analisar e avaliar o desempenho do processo (mapeado em 2.2.1)	�
433.	SUGESTÕES DE MELHORIA	�
44CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
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INTRODUÇÃO
As Atividades Praticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou instrumento que visa o aprimoramento da aprendizagem e o conhecimento de técnicas utilizadas pelas organizações, com base na teoria e estudo adquiridos em sala à realidade. 
 O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, tem como objetivo apresentar a ampla área de Gestão de Pessoas, que visa administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações. Atualmente as empresas se mostram cada vez mais exigentes quando o assunto é o acolhimento de novas pessoas, já que escolhas bem executadas trazem benefícios para a organização. A área de Gestão de Pessoas é de extrema importância para o bem estar de uma empresa, já que ela é responsável em dar suporte às pessoas que estão em constante desenvolvimento e aperfeiçoamento.
 A tarefa de lidar com pessoas, o que envolve as mais diversas personalidades pode ser um tanto desafiador, pois a tentativa de impor mudanças aos valores de um indivíduo não é nada fácil. Por esse motivo o nível de competência e profissionalismo dos responsáveis da área recursos humanos é crucial. Funcionários motivados e que estejam em sintonia com o ambiente corporativo onde exercem suas atividades é a meta a ser alcançada, pois com todos os elementos de uma organização em harmonia, a mesma é capaz de demonstrar capacidade e excelência no que faz.
O foco deste trabalho fica na parte desafiadora de recrutamento e seleção, onde atualmente está cada vez mais complicado eleger a pessoa certa para um determinado cargo, por isso a necessidade de preparo, capacitação, treinamento e envolvimento dos profissionais da área, sendo que uma contratação errada poderá eventualmente causar problemas para a organização.
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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Breve histórico da área e seus principais subsistemas
Segundo CHIAVENATO (1999), Gestão de Pessoas é a formação das pessoas com a organização. Pessoas essas que dedicam grande parte de suas vidas ao trabalho dentro destas organizações e que dependem uma das outras para terem sucesso. “As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações, estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso” (CHIAVENATO; 1999, pág.4.).
CHIAVENATO (1999), afirma que as pessoas dependem do trabalho para alcançar os objetivos de vida, sendo individual ou pessoal, ou seja, na maioria das vezes o crescimento da vida pessoal e financeira, está ligado a uma trajetória profissional de sucesso. “Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações” (CHIAVENATO; 1999, pág.4.).
FIGURA 1- Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais
Fonte: Chiavenato, 1999. Pág.5.
Conceito de Recrutamento e Seleção
Recrutamento é o processo de atrair e convidar pessoas, onde são oferecidas oportunidades para o publico interessado. A empresa, por meio do processo de recrutamento, visa preencher vagas que estejam em aberto, assim como a busca de novos talentos que possam trazer algo de benéfico ou inovador para a organização. 
“Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. O recrutamento é uma ação externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele, obter os candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas.” (CHIAVENATO, 2003, pág. 77).
 	
Após a divulgação da vaga, são reunidos os candidatos interessados que a disputarão, abastecendo o processo seletivo. O objetivo da seleção é fazer a escolha do candidato que melhor corresponder aos requisitos exigidos pelo cargo dentre a gama de interessados. Atualmente esse desafiador processo tem provado o quão difícil está achar o candidato ideal que irá preencher todas as necessidades impostas, por isso é de suma importância que tal procedimento seja feito minuciosamente para não resultar em uma contratação errada.
“Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa seguinte é a de seleção. A seleção implica uma comparação e uma escolha. Comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referencia que são especificações do cargo. As especificações são decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do ocupante. O candidato adequado devera possuir as características requeridas pelo cargo.” (CHIAVENATO, 2003, pág. 81).
Podemos citar dois tipos de recrutamento, ambos com suas respectivas vantagens e desvantagens:
Interno: O recrutamento interno ocorre quando a empresa não sente a necessidade de procurar um candidato em potencial no meio externo, ela procura preencher determinada vaga pelo remanejamento de seus funcionários, podendo promover de acordo com o indicador de desempenho da pessoa. Sendo assim recrutamento interno é um processamento que auxilia na saúde da empresa e muita das vezes do próprio funcionário fazendo com que ele faça uma “carreira fechada” (construir uma historia dentro da empresa), sendo ela muito motivacional e saudável para o funcionário.
“O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, ou seja, os seus funcionários, e tem como objetivo promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.” (CHIAVENATO, 2004, pág. 92).
Para Chiavenato (2004), as empresas mais modernas, que utilizam sistemas informatizados como a intranet, possibilitam aos funcionários receber as informações das vagas disponíveis e realizar a sua inscrição, preenchendo diretamente um formulário na própria tela do computador. 
Com isso surgem diversas vantagens e desvantagens sendo elas:
Vantagens:	
Utilizar talentos antigos que tenham um potencial a mais;
Motiva os funcionários;
Incentiva a permanência dos colaboradores;
Menor custo na hora de selecionar;
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
Desvantagens:
Pode deixar de captar novos talentos;
Favorece a rotina;
Sistema fechado;
Facilita o conservantismo.
Externo: O recrutamento externo ocorre quando a empresa precisa preencher determinada vaga e a divulga com o objetivo de encontrar novos talentos. Essa modalidade de recrutamento pode gerar muitos benefícios para uma empresa, já que novos talentostrazem ideias e experiências, além de novas abordagens para o ambiente corporativo. A demora no processo de recrutamento e as incertezas sobre os candidatos escolhidos podem ser consideradas desvantagens. Que podem ser:
Vantagens:
Introduz novos talentos, habilidades e expectativas;
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos;
Renova a cultura organizacional;
Incentiva a interação da organização ao mercado de trabalho;
Desvantagens:
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
Requer aplicação de técnicas seletivas para candidatos externos, isto gera custos operacionais;
É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento interno.
“... recrutamento externo que aborda os candidatos no mercado, estejam trabalhando ou não. O recrutamento interno, por outro lado, aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. Certamente, são pessoas que deverão ser promovidas ou transferidas para o cargo vago e que devem estar preparadas e treinadas para tanto.” (CHIAVENATO, 2003, pág. 77).
Por esta razão o recrutamento externo utiliza varias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu currículo à organização.
O currículo assume uma importância enorme no recrutamento externo, pois ali esta as informações indispensáveis do candidato que pretende ocupar uma vaga na empresa. Os principais métodos utilizados para o recrutamento externo são: 
Anúncios em jornais e revistas especializadas: usados para preencher tipos de cargos específicos.
Agencias de recrutamento: a organização utiliza esse método para quando se priva de ir até o mercado de trabalho e entra em contato com as agencias para uma pré-seleção de candidatos, sendo assim uma intermediaria.
Contatos com escolas, universidades e agremiações: criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial, mesmo que a oportunidade a oferecer seja de curto prazo.
Cartazes e anúncios em locais visíveis: é um sistema com baixo custo, que é utilizado para cargos mais baixos e simples. Sem muitas especializações, sendo assim para pessoas de nível operacional.
Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: tem baixo custo, alto rendimento e maior rapidez no processo. É o veículo mais eficiente que vai do funcionário até o candidato.
Consulta aos arquivos de candidatos: é o banco de dados de antigos candidatos que não foram selecionados, por falta de algum requisito que seria indispensável na outra vaga que se candidatou. Podendo assim preencher a nova vaga sem problemas.
Banco de dados: aqueles candidatos que não foram escolhidos, e tem um bom currículo e uma pré-disposição a novas vagas ficam guardados nesse banco de vagas podendo ser chamados para uma seleção mais a frente na organização.
A maioria das empresas tenta fazer uma mescla de todos esses métodos para um melhor aproveitamento e recolhimento de novos talentos. Para que possíveis problemas não venham ocorrer na hora da seleção do candidato e erros na vaga que esta em aberto. 
“Na realidade, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Como um complementa o outro, na pratica ocorre quase sempre um sistema misto.” (CHIAVENATO, 2003, pág. 78).
Misto: Pelo motivo dos dois tipos de recrutamentos apresentarem vantagens e desvantagens, as empresas acabam utilizando ambos os métodos de forma ponderada, conhecido como recrutamento misto.
 	Pelo principal ativo das organizações serem as pessoas, é necessária uma atenção dobrada quanto aos seus funcionários já que os mesmos podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas. As organizações estão percebendo que muito de seu crescimento e bom rendimento são retorno de diversos fatores, principalmente do comprometimento de bons empregados. 
 	O gestor pode ser considerado um Administrador de Recursos Humanos, e a ele é atribuída à tarefa de monitoramento, e manutenção de pessoas, além de acompanhar o desenvolvimento da mesma. A comunicação é essencial em todos os sentidos para uma empresa bem organizada, mas especialmente na área de recursos humanos ela merece uma atenção especial, onde deve haver um bom entendimento entre emissor, o que passa a informação, e o interlocutor, aquele que a recebe. Uma boa comunicação também facilita na hora de recrutar e selecionar novas pessoas, pois um bom comunicador estará mais atento, fazendo com que a margem de contratações incorretas diminua.
O departamento de RH fica com a tarefa de recrutar e selecionar o candidato que melhor se adequar ao perfil da vaga, analisando condições de campo físico, psicológico e comportamental segundo sua ótica, sendo imprescindível para contratação. Antes de iniciar o processo de contratação de pessoas, deve-se primeiramente estabelecer critérios e atributos, como: “qual tipo de perfil é mais adequado para esta oportunidade?” ou “que experiência é necessária?”, entre outras perguntas relacionadas a aptidões e até de âmbito pessoal.
O processo de recrutar, selecionar e contratar uma pessoa qualificada para um determinado cargo pode ser um tanto complicado, por isso a necessidade de um profissional competente que não deixe pequenos, mas importantes detalhes passarem despercebidos. Uma pessoa boa em recrutar e selecionar consegue realizar com eficiência tal processo e consequentemente, a pessoa contratada corretamente para determinado cargo será capaz de alcançar a eficácia nas tarefas que irá exercer. Com o profissional de recursos humanos a auxiliar e acompanhar o desempenho, além da questão motivacional, o empregado não terá nada além de determinação e bons resultados a apresentar, quesitos muito almejados pelas empresas.
“Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas básicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessários à organização; critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização; como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia” (CHIAVENATO, 1994, pág. 132).
Sendo a seleção um sistema de comparação e de escolha, deve estar apoiada em um determinado padrão ou critério para que se alcance alguma validade. Esse padrão é identificado a partir das características do cargo a ser preenchido. O processo de seleção deve ainda ser efetivado observando-se dois aspectos relevantes: a coleta de informações sobre o cargo e a escolha das técnicas adotadas para a seleção.
 	As informações sobre o cargo devem ser checadas com os currículos dos candidatos, para que os perfis mais adequados sejam selecionados para uma avaliação melhor aonde, se aplica as técnicas de seleção.
“As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.” (CHIAVENATO, 2004, pág. 114).
Esses métodos permitem um melhor rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras do seu comportamento. E com isso se tem uma visão de como será o trabalho desse candidato dentro da organização. Escolhe-se a uma técnica mais adequada dependendo do cargo que esta em aberto. Em cargos mais simples, como na maioria dos cargos horistas, aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Em cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme bateria de testes, além de uma série de entrevistas com diversos tomadores de opinião na organização.
Com isso temos que entender melhor oscinco principais métodos utilizados, sendo eles:
Entrevista: a mais utilizada nos processos seletivos, ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos. É um processo entre duas ou mais pessoas que interagem entre si onde uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou tomador de decisão e de outro, o entrevistado ou candidato. No decorrer da entrevista o tomador de decisão aplica vários métodos para verificar o candidato que o mesmo perceba podendo assim avalia-lo de acordo com o cargo. 
Mas para se avaliar corretamente precisa se planejar uma entrevista que pode ser dividida em quatro etapas. Sendo elas:
Entrevista totalmente padronizada: é aquela que tem um roteiro já defino, que tenha sentido de obter respostas definidas e fechadas. Nada flexível podendo ultrapassar o próprio conhecimento do entrevistador;
Entrevista apenas padronizada nas perguntas: somente as pergunta, mais especifica são padronizadas, mas o entrevistador tem liberdade de usar outros métodos. As respostas do candidato são totalmente livres sem ser definidas e fechadas;
Entrevista diretiva: é a entrevista aonde o entrevistador deseja uma resposta, mas as questões são a critério do entrevistador. Dependendo de como esta ocorrendo à entrevista. É conhecida como uma entrevista de resultados;
Entrevista não diretiva: é a entrevista livre, sem qualquer prescrição nem nas perguntas e nas respostas. Muita das vezes informal, porém por ter tanta liberdade o entrevistador pode acabar esquecendo alguns detalhes importantes na hora da decisão.
Provas de conhecimento ou de capacidades: são instrumentos para avaliar o nível de conhecimento geral e específico dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos.
 	Esses testes podem ser aplicados nas formas de:
Provas orais: provas que se assemelham a uma entrevista, mas com a especificidade de as perguntas verbais serem específicas tendo o objetivo de obter respostas verbais também específicas; 
 Provas escritas: que são as provas aplicadas com perguntas escritas sendo as respostas dadas também por escrito; 
 Provas de realização: que são provas em que o candidato terá de executar um trabalho ou tarefa uniformemente e com limite de tempo.
Também podem ser aplicados de acordo com sua abrangência sendo elas:
Provas gerais: são provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do conhecimento;
Provas específicas: aquelas que avaliam as técnicas diretamente relacionadas ao cargo a ser preenchido.
Quanto à organização podem ser aplicadas duas provas.
Provas Tradicionais: são as dissertativas e expositivas. Não exigem planejamento e podem ser improvisadas. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Sua avaliação é demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. São provas aplicadas na maioria das vezes, nas universidades e escolas para verificar o conhecimento dos alunos;
Provas Objetivas: são provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil. A sua verificação também é rápida, fácil, objetiva podendo ser feita por não especialistas no assunto. As provas objetivas são geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas ou questões em itens testes. Geralmente os itens de testes são:
Alternativas simples ou testes dicotômicos: uma questão com duas alternativas de resposta, sim ou não. Que permite 50% de probabilidade de acerto;
Múltipla escolha: uma questão com três, quatro, cinco alternativas de respostas para reduzir a probabilidade ao acerto;
Preenchimento de lacunas: uma frase incompleta com espaços abertos para preencher;
Ordenação ou conjunção de pares: duas colunas com palavras ou assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados um do lado do outro;
Escala de concordância/discordância: uma declaração na qual o candidato mostra seu grau de concordância ou discordância;
Escala de importância: é uma escala que classifica a importância de algum atributo;
Escala de avaliação: é uma escala que avalia algum atributo.
Testes Psicrométricos: é uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento e de aptidões da pessoa. São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condição padronizada. Os testes apresentam três características importantes que os outros métodos como, entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não apresentam.
Preditor: significa a capacidade de um teste oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para desempenho do cargo;
Validade: significa a capacidade do teste de verificar exatamente aquela variável humana que se pretende medir. Um teste sem validade não funciona, pois mede coisas que não se pretende medir;
Precisão: significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em varias aplicações na mesma pessoa. Representa a consistência da mensuração e ausência de discrepâncias na medida. Se for aplicado repetitivamente apresentam resultados constantes.
Todos os métodos de seleção deve haver características de validade e precisão.
Os testes psicrométricos focalizam principalmente as aptidões. Serve para determinar o quanto eles as estão presentes em cada pessoa, com finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um individuo em relação ás estatísticas de resultados em amostra. Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicrométricos medem as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico futuro de seu potencial em desenvolvimento.
Testes de Personalidade: o termo personalidade representa integração única das características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Esses testes de personalidade são chamados de específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivações, etc. Para a sua aplicação é necessária à presença de um psicólogo para se analisar melhor.
Técnicas de Simulação: As técnicas de simulação são aplicadas em contexto grupal sendo, portanto técnicas de dinâmica em grupo. Baseadas no drama são reconstruídas em palco, no aqui e agora, a situação que se pretende analisar. Nele encontra-se o protagonista, cercado por outras pessoas que eventualmente poderão participar na dramatização. De entre as técnicas de simulação, destaca-se o psicodrama. Nas organizações esta técnica é realizada a par da entrevista e dos testes psicológicos. Os candidatos procedem á dramatização de um possível acontecimento do futuro papel a desempenhar na organização.
“O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de varias técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser preenchido.” (CHIAVENATO, 2002, pág. 125).
Cada organização precisa determinar quais os processos e procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados.
Um processo precisa ter eficiência, pois com ela a empresa saberá fazer uma boa entrevista, aplicar um teste corretamente, selecionar com rapidez e agilidade, contar com o mínimo de custos operacionais dentre outras coisas. Mais também processo precisa-se também a eficácia que reside em alcançar resultados e atingir objetivos, sendo assim escolhendo o candidato adequado logo à empresa apresentará maior eficácia.
Atualmente com o mercado de trabalho se mostrando cada vez mais competitivo, as empresas, para não ficarem para trás e manter seu nível de excelência em um alto grau, se tornaram mais exigentes e seletivas quanto à contratação de seus novos funcionários.Uma contratação errada, proveniente de um processo de recrutamento e seleção feito de maneira inadequada põe a empresa em risco, pois muito provavelmente ela terá problemas com essa pessoa contratada e eventualmente arcará com as consequências, gerando muitas vezes conflitos e principalmente insegurança. 
Por isso a necessidade de bons profissionais que saibam exercer suas tarefas de forma correta. Também é importante que a área de recursos humanos esteja sempre atualizada e constantemente aperfeiçoando seus métodos, a fim de evitar problemas como a rotatividade de pessoas exacerbada e o absenteísmo, pois uma empresa que possui um bom capital humano, consequentemente terá um bom desempenho.
“A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio em que permite ás pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com atitude positiva e favorável.” (CHIAVENATO, 1994, pág. 135).
Processos Organizacionais
Assim como em toda a organização, existem processos que são à base da Gestão de Pessoas, são seis os processos básicos, que são totalmente relacionados e interligados, o que faz com que cada um exerça influência direta sobre o outro, seja positiva ou negativa.
Os seis processos são:	
Agregar Pessoas
Aplicar Pessoas
Recompensar Pessoas
Desenvolver Pessoas
Manter Pessoas
Monitorar Pessoas
“Todos esses processos são intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados.” (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 1999, pág.12.).
(CHIAVENATO Gestão de Pessoas, 1999, pág.12.)
Processo de Agregar Pessoas
São todos os processos utilizados para incluir pessoas à organização, denominado suprimento de pessoas ou provisão. Dentro desse processo está incluso Recrutamento e Seleção.
“Os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso destas na organização. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para candidatos capazes de ajustar suas características pessoais às características predominantes na organização. Há um verdadeiro esquema de filtragem: cada organização codifica as características humanas que são importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas pessoas que as possuem em elevado grau.” (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 1999, pág.78.).
Para que se possa dar início ao processo de agregar pessoas, a empresa deve primeiramente analisar se há ou não necessidade de contratar, para que contratar, quais serão as atividades do cargo, qual será a remuneração, entre outras questões necessárias para que esse processo seja concretizado de forma correta.
“Os processos de agregar pessoas se apresentam com uma enorme variabilidade nas organizações. Algumas delas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos avançados e sofisticados para escolher e trazer pessoas que venham a fazer parte do seu quadro.” (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 1999, pág.78.).
Os processos com abordagem tradicional apresentam enfoque burocrático e operacional, tornando o Recrutamento e Seleção um processo rotineiro e com tarefas sequenciais, com as ações micro orientadas, “cada cargo vago detona o processo que é totalmente orientado para seu preenchimento.” Com abordagem molecular do processo, onde o que é importante e interessante é o foco do cargo. Um modelo vegetativo por buscar o preenchimento do cargo para manter o status quo, advindo o conservantismo. Foco na execução correta dos procedimentos, ou seja, ênfase na eficiência. Centralização do processo no RH, quase sempre, a função de staff acaba absorvendo totalmente o processo, deixando pouca liberdade de decisão aos gerentes de linha, todo o processo de agregar pessoas acaba sendo monopolizado pelos especialistas de staff.
Já na abordagem moderna, o enfoque estratégico predomina, o processo tem objetivo de suprir as necessidades da empresa em longo prazo, com ação macro orientada, pois “transcende cada cargo e envolve a organização como uma totalidade.” Com abordagem molar e global. É um modelo incremental justamente por buscar melhoria contínua do capital intelectual e agregar novos valores intangíveis à organização. Um ambiente instável e mutável, onde a busca por mudanças através de inovação e criatividade, introduzidas na empresa através de novos valores humanos. Com ênfase na eficácia, onde a organização busca através do processo de agregar pessoas, realizar sua missão e alcançar seus objetivos globais, em um ambiente que está em constante transformação. Por conta dos desafios esse processo é de total responsabilidade de linha e os gerentes junto com suas equipes, com assessoria do órgão de RH (que exerce seu papel de staff) e consultoria interna.
 Abordagem Tradicional			Abordagem Moderna
(CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 1999, pág.79.).
Processo de Aplicar Pessoas
Esse processo consiste em aplicar as pessoas na organização, após a provisão, que nada mais é do que agregar pessoas inicia-se a aplicação, seja para produzir bens ou prestar serviços. Pessoas bem aplicadas, capazes de desempenhar suas funções dentro da organização são de suma importância. Não é apenas necessário toda e estrutura da empresa, como máquinas, locações, edifícios, equipamentos etc., mas também pessoas que desenvolvam suas funções com habilidades, com a finalidade de suprir a necessidade da empresa enquanto a produzir ou prestar serviços. Essas pessoas que foram aplicadas com um tempo devem ser avaliadas.
Dentro do processo de Aplicar Pessoas, tem cabem a orientação das pessoas, o desenho organizacional e desenho de cargos, e avaliação do desempenho humano.
“As organizações não operam na base da improvisação. E nem funcionam ao acaso. Elas são intencionalmente criadas para produzir alguma coisa: serviços, produtos ou o que seja. Para tanto, utilizam energia humana e não-humana para transformar matérias-primas em produtos acabados ou serviços prestados. Embora possuam coisas físicas e inanimadas, como edifícios, sala, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc., as organizações são, afinal de contas, constituídas por pessoas” (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 1999, pág.134.).
Segundo Chiavenato, a organização começa a funcionar a partir do momento em que as pessoas que devem cumprir suas tarefas, especificações e atividades solicitadas, estão em seus devidos lugares. E um problema básico entre as empresas é justamente recrutar, selecionar e formar, aqueles que participam da unidade produtora, justamente em função das posições de trabalho, para que as tarefas sejam desempenhadas com máxima eficácia, surgindo à necessidade de ocupação de diversas áreas de trabalho, com aplicabilidade de um conjunto de pessoas que devem se enquadrar nas qualificações requeridas.
“Os processos de aplicar pessoas variam enormemente. Em algumas organizações tais processos são rudimentares, quando se baseiam em modelos mecanísticos fundamentados em uma visão lógica e determinística sobre como lidar com pessoas. Seguem o modelo burocrático, a divisão do trabalho e a fragmentação das tarefas. Enfatizam a eficiência e exigem que as pessoas executem as suas atividades de acordo com o método preestabelecido de trabalho e que sigam as rotinas e procedimentos impostos pela organização. A rigor as pessoas devem obedecer às regras impostas e fazer as coisas, executar e não pensar, já que o método é considerado perfeito, acabado e imutável. Além disso, privilegiam-seos fatores higiênicos, pois se dá muita importância aos aspectos de contexto e aos fatores insatisfacientes, dentro da abordagem de Herzberg. Nestas condições, o sistema privilegia o conservantismo, a rotina e a permanência das atividades, pois nada precisa ou deve mudar. Em um mundo caracterizado por intensas mudanças, os processos de aplicar pessoas dentro destas condições está orientado para o passado e não para o futuro. ” (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 1999, pág. 135.).
Neste trecho retirado do livro Gestão de Pessoas de Chiavenato, podemos compreender essa abordagem como mais tradicional dentro da aplicação de pessoas, onde as atividades são executadas de forma mecânica, sem nenhum tipo de mutação no processo, tornando-o obsoleto justamente por não serem consideradas mudanças, dando ênfase à eficiência.
Já em outras organizações os processos de aplicação de pessoas são mais refinados e sofisticados, uma abordagem mais moderna, baseados em modelo orgânico, abrangentes e com visão sistêmica, tornando a organização mais flexível e mais adaptável às mudanças, dando ênfase à eficácia. 
“Em outras organizações os processos de aplicar pessoas são sofisticados e refinados, quando se baseiam em modelos orgânicos fundamentados em uma visão sistêmica e abrangentes. Seguem o modelo orgânico, a adaptabilidade e a flexibilidade. Enfatizam a eficácia e exigem que as pessoas mirem mais as metas a alcançar e os objetivos a cumprir para desenvolver com certa liberdade de escolha as suas atividades, obedecendo a normas genéricas da organização. Além disso, privilegiam-se os fatores motivacionais, pois se dá muita importância aos aspectos de conteúdo e aos fatores satisfacientes, dentro da abordagem de Herzberg. Nestas condições, em que tudo é provisório e mutável, o sistema privilegia a mudança, e melhoria constante e o desenvolvimento das atividades, pois tudo precisa e deve mudar constantemente para assegurar a competitividade organizacional em um mundo caracterizado por intensas mudanças. Nestas organizações, os processos de aplicar pessoas está orientado para o futuro e para a construção do destino da organização. ” (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 1999, pág.136).
Abordagem Tradicional				Abordagem Moderna
(CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 1999, pág.135.).
Processo de Recompensar Pessoas
Esse processo consiste em recompensar pessoas pelo trabalho prestado à organização, buscando por um lado atingir os objetivos organizacionais e por outro satisfazer os pessoais de seus colaboradores. Pessoas motivadas, reconhecidas e incentivadas pela empresa, permanecerão na unidade produtora. Dentro desse processo cabem: remuneração e incentivos, benefícios e serviços.
“Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos funcionários da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por esta razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizações.” (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 1999, pág.216.).
	
Recompensa, prêmio ou reconhecimento, é uma forma de agradecer e manter motivado aquele colaborador que traz resultados é importante que haja esse tipo de premiação, para que aquela pessoa seja motivada e sinta que seu trabalho é reconhecido, isso também ajuda para que seja cada vez mais comprometido com a organização, satisfazendo tanto seus objetivos individuais, quanto os da empresa.
A variabilidade entre as empresas em relação a esse processo é enorme, sendo importante a avaliação e a comparação dos sistemas desenvolvidos pelas organizações. Existem processos mais rígidos, padronizados, fixos, genéricos, ultrapassados e tradicionais, e existem processos mais flexíveis, sofisticados e mais avançados, quando o assunto é motivar e incentivar pessoas.
Na abordagem tradicional há predominância do modelo do homo economicus, tendo supostamente como exclusiva motivação para pessoas a questão salarial, material e financeira. A remuneração respeita padrões rígidos e imutáveis, baseada no tempo ao invés de ser no desempenho, tendo base no passado e em valores estáticos e fixos. Generalizando quando o assunto é a avaliação de cargos, sem levar em consideração o desempenho individual, sendo aplicado a todos os colaboradores indistintamente. 
Já na abordagem moderna há predominância do homem complexo que supostamente é motivado por um conjunto de recompensas e incentivos, sendo tanto a questão salarial como satisfação no cargo e na organização, metas e objetivos a serem atingidos, e também necessidade de auto realização. A remuneração tem como base resultados e metas a serem alcançadas pelas pessoas, dando ênfase ao desempenho futuro, seguindo uma linha mais flexível, atendendo processos mais personalizados, adequadamente aplicados às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos.
Abordagem Tradicional				 Abordagem Moderna
(CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 1999, pág.217.).
Processo de Desenvolver Pessoas
Todo o ser humano tem uma capacidade de se desenvolver e aprender. Porém isso vem com a educação que este indivíduo teve contato.
 “a educação está no cerne dessa capacidade. Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com a educação. Educar (do latim, educere) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos, representa a necessidade do ser humano de trazer de dentro para fora as suas potencialidades interiores”. (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 2008, pág. 362). 
 Todas as formas de aprendizado, seja ela de treinamento ou desenvolvimento, capacitação ou formação, devem estabelecer ao ser humano a escolha de ser aquilo que ele pode ser a partir de seus conhecimentos, sejam eles adquiridos ou inatos.
 Para desenvolver pessoas, não é apenas inserir nelas informações gerais, mas sim, dar uma formação básica para que elas possam tornar mais eficaz o que sabem fazer de melhor.
 “Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. È, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana. As organizações estão se dando conta disso”. (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 2008, pág. 362).
 Como Chiavenato se referiu ao trecho, “as organizações estão se dando conta disso”, ou seja, cada vez mais as corporações estão se notificando que, desenvolver pessoas é muito além de apenas dar-lhes informações eficientes. Percebe-se que o desenvolvimento vem de uma educação básica que o ser humano adquire com o tempo e com as oportunidades, o que os tornam eficazes.
 Existem três estratos que envolvem o processo de desenvolvimento: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.
 Os inferiores são o treinamento e o desenvolvimento de pessoas, pois visam a aprendizagem individual de cada pessoa na organização. O mais amplo é o desenvolvimento organizacional, pois visa como as organizações aprendem e se adaptam às informações e mudanças do ambiente externo.
 “De um lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem tradicional, na medida em que seguem o modelo casual (treinar apenas quando surge alguma oportunidade ou necessidade), em um esquema randômico (as pessoas são escolhidas aleatoriamente), em uma atitude reativa (apenas quando existe um problema ou necessidade), em uma visão de curto prazo (visando apenas ao problema imediato), baseado na imposição (as pessoas não são consultadas), em uma condição de estabilidade (nada muda)e de conservação (manter o status quo) e visando ao permanente e definitivo”. (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 2008, pág. 362 e 363).
O modelo tradicional é o modelo que as organizações conservacionistas usam, ou seja, organizações que não estão dispostas a mudar o estilo burocratizado da gestão. Fazendo assim, uma organização fechada, onde só fazem uma mudança quando há necessidade. Se não houver necessidade, ela continua permanente naquilo que sempre fez.
 “Mas, por outro lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem moderna, na medida em que seguem um modelo planejado (treinar como parte de uma cultura), em um esquema intencional (treinar todas as pessoas), em uma atitude proativa (antecipando-se às necessidades), em uma visão de longo prazo (visando o futuro), baseado no consenso (as pessoas são consultadas e participam), em uma condição de instabilidade e mudança (tudo deve mudar para melhor) e de inovação e criatividade (para construir um futuro melhor) e visando ao provisório e mutável”. (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 2008, pág. 363 e 364).
 A abordagem moderna traz um modelo inovador de desenvolvimento. Este modelo que as organizações estão adaptando-se. Neste modelo o treinamento está em todas as partes, o que torna o modelo único.
 O treinamento tem uma relação enorme com conhecimento, este que passa a ser o recurso mais importante nos dias atuais. E o conhecimento com a produtividade, gera o desenvolvimento, o que muitas pessoas possuem, porém poucas aplicam em inovações, oportunidades e produtos.
 
 Abordagem tradicional Abordagem moderna
	
(CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 2008, pág. 363).
Processo de Manter Pessoas
 Para que uma organização seja saudável, ela precisa manter seus colaboradores sempre motivados e satisfeitos em longo prazo. Isso pode vim da relação com a gerência, e principalmente com a qualidade de vida no trabalho, onde o funcionário possa se sentir seguro naquele ambiente.
 “Os processos de manutenção das pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização, obter seu compromisso e de vestir a sua camisa”. (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 2008, pág. 436).
 Manter as pessoas motivadas e com condições físicas e psicológicas agradáveis, e com relações amigáveis dentro da organização, faz com que estas pessoas permaneçam nas organizações motivadas para o alcance dos objetivos organizacionais. Porém, existem duas formas de manutenção de pessoas em uma organização. São elas: 
 “Em algumas organizações, os processos de manutenção de pessoas ganham uma nota baixa, por se aproximarem do modelo de ordem e de obediência às cegas, com ênfase na disciplina rígida através de regras e regulamentos impostos às pessoas para padronizar a disciplina e o seu desempenho na organização. Assim, o modelo é baseado na padronização, ou seja, trata as pessoas pela média ou mediana com padrões de generalidade, com nítido desprezo pelas suas diferenças e características individuais”. (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 2008, pág. 436).
 Esse tipo de processo de manutenção não visa à permanência das pessoas por métodos de motivação, mas sim por métodos de médias, regras e na obediência, ou seja, os funcionários possuem um modelo padronizado a ser cumprido todos os dias, onde a motivação acaba sendo baixa.
 “Em outras organizações, os processos de manutenção de pessoas são sofisticados e desenvolvidos, e se aproximam do modelo de autodeterminação e auto-realização das pessoas, com ênfase na flexibilidade do sistema e na motivação intrínseca das pessoas. Assim, o modelo dá ênfase à liberdade e à autonomia das pessoas bem como privilegia a diferenciação e a diversidade, baseando-se nas diferenças individuais das pessoas”. (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 2008, pág.436).
 Neste processo, as organizações não impõem tantos padrões, pelo contrário, ela se baseia através das diferenças dos seus funcionários. Motivam as pessoas por oferecer a “liberdade” de fazer as escolhas. Quando o funcionário se sente confiante, os resultados de motivação são muito melhores.
Abordagem tradicional				Abordagem Moderna
		
	
(CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 2008, pág.437).
Processo de Monitorar Pessoas
Monitorar pessoas é o ultimo dos seis processos. Usamos a palavra monitorar, para não dar um significado de controlar as pessoas, pois assim não da um ar de fiscalizar as pessoas. Portanto, monitorar é acompanhar, orientar e manter os funcionários em um comportamento adequado para determinado cargo, para que os objetivos da organização sejam alcançados corretamente.
 “As organizações não operam na base da simples improvisação e nem funciona ao acaso, mas de acordo com determinados planos no sentido de alcançar objetivos, cumprir sua missão e atingir sua visão através de estratégias bem definidas. O comportamento organizacional não pode ser casual ou errático, mas deliberado e racional. Por isso, as organizações requerem considerável esforço de monitoração em suas várias operações e atividades”. (CHIAVENATO; Gestão de Pessoas, 2008, pág.498).
Os processos de monitoração esta relacionado com o método que os objetivos são alcançados. Nesta situação, entra a função dos staffs do departamento de recursos humanos, e os gerentes de linha. A função de staff é coletar dados e abastecer o sistema de informações gerais, para que os gerentes de linha tenham os dados sempre atualizados, e possam tomar as decisões corretas sobre a necessidade atual.
 Assim como outros processos, a monitoração de pessoas possui duas abordagens: Tradicional e Moderna.
 “Os processos de monitoração podem receber uma abordagem tradicional, na medida em que seguem o paradigma da Teoria X (desconfiança a respeito das pessoas e controle sobre seu comportamento), em um esquema de controle externo e rígido (ao qual as pessoas devem se ajustar e obedecer), que adota uma postura de fiscalização e vigilância (para forçar as pessoas a obedecer), através de um código de disciplina severa (para cercear e bitolar o comportamento das pessoas) que impõe restrições e limitações (para manter a dependência das pessoas) em um sistema centralizado (geralmente, administrado pelo órgão de RH). Além disso, a organização privilegia um sistema de castigos e penalidades”. (CHIAVENATO; Gestão de Pessoa, 2008, pág. 498 e 499).
 A abordagem tradicional é um sistema rígido e de desconfiança entre gestor e funcionário, onde as pessoas não possuem a autonomia em seu trabalho. Um sistema com excessivas regras e normas.
 “Em outro extremo, os processos de monitoração podem receber uma abordagem moderna, na medida em que seguem o paradigma da Teoria Y (confiança a respeito das pessoas e incentivo ao seu comportamento), em um esquema de autocontrole e flexibilidade (atribuindo às pessoas total autonomia para desempenhar), que adota uma postura de liberdade e autonomia (para impulsionar a iniciativa e criatividade das pessoas) que oferece a disciplina pelo consenso (dando liberdade às pessoas e às equipes para decidir) e plena autoridade e responsabilidade (para aumentar a participação e o comprometimento das pessoas) em um sistema totalmente descentralizado nas gerências de linha e nas equipes de trabalho”. (CHIAVENATO, Gestão de Pessoas, 2008, pág. 499). 
 Na abordagem moderna, é um sistema flexível, onde os funcionários possuem a autonomia e liberdade para desenvolver o seu trabalho. È um sistema que atribui confiança ao funcionário, e não faz diferença entre os cargos.
	
Abordagem tradicional Abordagem moderna
 	
(CHIAVENATO, Gestão de Pessoas, 2008, pág. 499). �
ESTUDO DE CASO
Perfil da organização
O estudo proposto consiste em analisar umas das unidades da empresaIguasport Ltda, mais especificamente sua matriz, chamada Decathlon Morumbi. Essa unidade possui um faturamento bruto anual de 92 milhões de reais, com mais de dois milhões de artigos vendidos operando com um quadro de funcionários composto por 88 colaboradores.
Tem como seu princípio fundamental: “Tornar acessível ao maior número de pessoas possível o prazer e os benefícios do esporte”. Desenvolve produtos que atendem a todos os tipos de perfis de clientes, ou seja, tanto a profissionais que procuram produtos mais específicos e técnicos, quanto a praticantes ocasionais ou até mesmo consumidores que querem descobrir um novo esporte.
Apresentação
A Iguasport Ltda ou Decathlon Brasil é uma multinacional francesa criada em 1976 que possui mais de 700 unidades espalhadas por 19 países do mundo e é líder na distribuição de material esportivo. E chegou ao Brasil em 1998, e instalou sua primeira unidade no interior do estado de São Paulo na cidade de Campinas em 2001. É composta atualmente por quase 2.000 mil colaboradores e 19 lojas situadas na região Sul, Sudeste e Centro-Oeste, além de um armazém central, situado na cidade de Embu das Artes no estado de São Paulo, local que recebe, abriga e distribui as mercadorias para todas as lojas. 
“Esportista satisfeito é a minha missão” é a principal missão de todos os colaboradores que trabalham na Decathlon Brasil, fornecer os melhores produtos, com o melhor custo e tecnologia proporcionando prazer e benefícios na prática esportiva.
Essa organização tem como uma de suas características principais a pouco a utilização da mídia para divulgação de seus produtos. A empresa aposta na venda de produtos com os melhores preços do mercado para a fidelização de seus clientes. Devido a isso a empresa prefere investir em sua linha de produção e logística para que sejam produzidos produtos inovadores e com qualidade e estes estejam sempre disponíveis.
A empresa possui também como uma de suas características marcantes sua cultura corporativa, onde é confiada a jovens responsabilidades importantes que são acompanhadas e mensuradas através de um programa de treinamento que visa o desenvolvimento de cada colaborador.
Um dos diferenciais da organização fica por conta de suas 20 marcas exclusivas que são somente distribuídas nas lojas Decathlon, estratégia adotada para a maior fidelização do cliente a empresa.
A Decathlon Morumbi, inaugurada no final de 2004, é a loja com maior faturamento dentre todas da rede Iguasport Ltda, sua representatividade é de 25% do faturamento total da Iguasport Ltda no Brasil, possui uma área de venda de cerca de 2500 M², com produtos que atendem a 55 modalidades esportivas, sempre atraindo seus clientes através de seus produtos inovadores e seus preços baixos.
Possui uma política de auto-atendimento e de escolha rápida e eficiente, não possui estoque, e disponibiliza vendedores para que possam o auxiliar os clientes quando necessitarem de alguma informação. Inclusive clientes podem testar ou experimentar os produtos no interior da loja antes de realizar a compra.
Produtos e clientes
A loja esta dividida em 11 departamentos (Montanha, Água, Natação, Fitness, Rodas, Corrida, Roller, Saúde e Descoberta, Esportes Coletivos, Raquetes e Golfe e Natureza). Cada um desses departamentos abriga produtos para determinadas modalidades:
Montanha: Esse departamento possui o maior faturamento dentro da loja, comercializa produtos para prática de caminhada, trekking, camping, escalada, ski e snowboard. Itens como: mochilas, barracas, botas, jaquetas e acessórios de frio são os seus principais produtos.
Fitness: Essa área da loja tem como principal foco produtos voltados principalmente para prática de musculação e aeróbica como vestuário e equipamentos, além de abrigar as áreas de ballet, pilates e lutas. Itens como bicicletas ergométricas, halteres, esteiras, bancos, colchonete e vestuário são o que sustentam o faturamento dessa seção.
Rodas: Esse departamento se dedica a venda de equipamentos voltados à prática do ciclismo, bicicletas dos mais variados tipos desde as de uso urbano até as mais profissionais como Mountain Bike e vestuários voltados para esse esporte.
Corrida: Essa parte da loja é responsável pela venda de tênis das mais variadas marcas para prática ocasional ou profissional além do vestuário adequado para prática do esporte de corrida. 
Saúde e Descoberta: Essa área da loja é mais rentável, por ter o maior faturamento por M², além de ser o setor que mais vende em quantidades unitárias. Nessa seção estão abrigados produtos que estão relacionados à saúde como: suplementos, isotônicos, tensores para lesão, frequencímetros etc. E a parte de descoberta contém produtos como lanternas, óculos, bússolas, binóculos e outros itens complementares de outros esportes. 
Natação: Destina-se a comercializam de itens e apetrechos para o desenvolvimento do esporte dentro de piscinas. Entre seus principais produtos estão toalhas, sungas, maiôs e óculos.
Água: Área destinada a esportes aquáticos como surfe, body board, stand up, mergulho e vela. Entre os artigos mais vendidos dessa seção estão principalmente artigos para a prática de surfe. 
Esportes coletivos: Local onde se encontram produtos desenvolvidos para prática de futebol, vôlei, handebol, basquete e outros mais que são praticados em equipe. O futebol tem a maior evidência dentro desse departamento, chuteiras e bolas são os produtos mais procurados. 
Roller: Produtos como patinetes, skates e patins que estão relacionados com o deslize urbano, fazem parte dessa seção da loja. Esse departamento da loja tem forte representatividade em épocas como natal e dias das crianças, seu faturamento dobra em períodos como esses.
Natureza: O setor da loja que detém a menor representatividade, nele é comercializado itens destinados à equitação, pesca, caça e esportes de precisão (arco e flecha e dardos).
Raquetes e Golfe: Tênis, tênis de mesa, badminton, squash e golfe são os esportes que esse setor da loja é responsável. Os produtos que sustentam sua operação são: meias e raquetes para prática de tênis, mesas e raquetes de tênis de mesa.
Vale destacar que a empresa trabalha com marcas próprias, e cada uma delas atende a uma ou mais determinadas modalidades esportivas, além disso, os produtos desenvolvidos pela própria organização são vendidos apenas em suas unidades. Entre as marcas exclusivas da empresa estão: 
Quechua - Esportes de montanha, 
Bitwin, - Ciclismo e Mountain Bike 
Kalenji - Corrida 
Artengo – Esportes de raquetes
Inesis – Golfe
Kipsta – Esportes coletivos
Solognac - Caça 
Caperlan – Pesca
Fouganza - Equitação 
Nabaji – Natação
Tribord, - Esportes aquáticos 
Wed’ze – Ski e Snowboard
Aptonia – Nutrição e cuidados
Oxelo, - Deslize urbano e Deslize no gelo 
Domyos – Musculação, Dança, Ginástica Rítmica e esportes de combate
Geonaute – Sistemas de medição eletrônico
Geologic – Esportes de precisão
Newfeel – Caminhada 
Orao - Óculos
Simond – Alpinismo e Escalada
A organização desenvolve a prestação de serviços aos seus clientes como a manutenção de bicicletas e raquetes de tênis, squash e badmiton através de suas chamadas “oficinas” e também estampa de camisas e chuteiras. 
A empresa atende clientes de perfis bem distintos, ou seja, clientes que praticam esportes ocasionalmente ou que não praticam ainda, até aqueles mais profissionais que procuram produtos mais técnicos e com tecnologias diferenciadas. Seu publico principal esta inserido na faixa etária entre 25 e 40 anos.
Quadro de pessoal
A loja é composta por um Gerente Geral (diretor), 13 gerentes de departamento (gerente de seção) e 76 vendedores e assistentes de serviço ao cliente. 
O Diretor da loja é responsável por garantir que as estratégias decididas pela Decathlon Brasil sejam aplicadas de maneira com que se alinhem com a proposta comercial da loja. Garantir que sua equipe de gerentes compreenda as estratégias e fazer comque ela aplique são suas principais atividades.
Os gerentes possuem um perfil mais experiente são responsáveis por garantir a perfeita gestão de sua seção, ou seja, margem de lucro, delegação da equipe, estimativa de faturamento, estoque etc. E dentre esses gerentes existem alguns que são gerente de loja trainee, que estão sendo treinados para que futuramente possam se tornar gerente geral de loja. A loja do Morumbi é um grande desafio para esses gerentes, pois é loja que possui o maior faturamento e uma maior quantidade de equipe e esses fatores vão testar a capacidade de gerenciamento desses líderes, para no futuro poderem assumir a diretoria de uma loja. 
Os vendedores e os assistentes de serviço ao cliente possuem um perfil mais jovem e suas tarefas são direcionadas principalmente para o atendimento ao cliente e processos mais operacionais como, por exemplo: ajuste de estoque, mudança na estrutura de exposição de produtos, contagens, recebimento de mercadorias, efetuação de trocas etc. Entre eles existem diferentes denominações: técnicos, 44 horas, 36 horas e 30 horas. 
Os técnicos são os funcionários mais experientes e que já possuem uma vivência dentro do comércio e estão sendo preparados para assumir a gerência de algum departamento futuramente, podem ser considerados os responsáveis de seção quando o gerente não esta presente. Os vendedores são classificados como, 44 horas, 36 horas e 30 horas são colaboradores que o seu potencial será trabalhado e conforme forem adquirindo experiência e se desenvolvendo receberão oportunidades maiores. 
Principais Insumos
Alguns itens essenciais para a operação completa da empresa, e estão listados abaixo como principais insumos.
 Bolinhas de tamanho: utilizadas para organização das roupas dispostas para a venda. Garantem praticidade para o cliente na escolha de tamanhos, pois permite uma melhor visualização e consequentemente uma escolha mais rápida do produto.
Suporte de preços: são acrílicos utilizados para a colocação de preços nos produtos, e como a exposição varia conforme o produto é necessário uma variedade de tamanhos desses suportes, por isso a empresa desenvolve suas atividades utilizando os tamanhos: A8, A7, A6, A5 e A4 e como esses suportes são frágeis e quebram com facilidade, estão na lista dos principais insumos.
Agenciamentos (prateleiras, broches, gôndolas, cestos e raques): são os objetos onde são dispostos os produtos, existem diferentes modelos de agenciamentos e cada um se adapta a determinados tipos de produtos e como exposição dos produtos varia o tipo de agenciamento também varia, além disso, alguns produtos novos necessitam de uma forma de exposição diferenciada, consequentemente um agenciamento novo. E o crescimento de faturamento da loja surge à necessidade de maiores investimentos nesses objetos.
Etiquetas e papel sulfite A4 e cartuchos de impressão: Utilizados para a impressão dos preços dos produtos.
Cabides: garantem a perfeita exposição dos produtos nas gôndolas e facilitando a compra de seus clientes. 
Vendedores: Auxiliam os clientes em suas duvidas, repõem e recebem mercadorias, garantem a arrumação dos produtos, ajustam estoque e fazem pedidos. Responsáveis pela parte operacional da loja.
Entre os principais concorrentes da organização destacam-se a Net Shoes e a Centauro empresas que também visão a comercialização de artigos esportivos, mas com estratégias comerciais bem diferentes se compararmos as que são utilizadas pela Decathlon. 
Pode-se notar que a Decathlon é uma loja com maiores variedades e opções de produtos, onde podem ser encontrados até 55 modalidades esportivas diferentes, possui uma estrutura e um espaço para área de vendas bem amplo, permite que seus clientes testem os produtos dentro da loja desde bolas até bicicletas, algumas lojas possuem as chamadas áreas de teste, que são locais dentro da loja adaptados para a utilização de algum produto específico. Uma de suas principais estratégias está em suas 20 marcas próprias que desenvolvem produtos exclusivos, com baixo valor de venda e que por vezes podem ser consideradas inovações e que trazem um grande benefício ao seu cliente, assim ajudando em sua fidelização e divulgando o nome da empresa.
 Já a Centauro possui artigos voltados para muitos esportes também, mas em menor variedade. Suas lojas estão situadas em sua maioria das vezes em shoppings, uma das estratégias utilizadas da organização. A empresa se dedica principalmente a vendas de produtos de marcas bem expressivas dentro cenário esportivo, como por exemplo: Adidas, Nike, Puma etc. 
E por fim a Net shoes empresa que também se dedica a venda e comercialização de artigos esportivos, mas pela internet. A Net Shoes é muito forte dentro do cenário esportivo, pois tem um site que presta grande assistência a seus clientes na hora da compra, possui muitas variedades de produtos.
COLETA DE DADOS
Mapear o Processo de Recrutamento e Seleção de pessoas 
O Processo de recrutamento e seleção
Recrutamento externo: O processo de recrutamento e seleção na Decathlon Morumbi começa a partir da necessidade da organização de agregar pessoas ou substituir perfis que não estão alinhados ao planejamento estratégico. A escolha do modelo de perfil para a formação das equipes esta direcionada para cada gerente de seção em caso de vendedor ou para o diretor em caso de escolha de um novo gerente.
Depois de identificada as necessidades pessoais existem duas pessoas (recrutadores) que são missionadas pelo Gerente Geral da loja (diretor) para comandar, organizar e desenvolver o recrutamento e seleção. Assim sendo, eles estão responsáveis por agendar o dia do recrutamento, às dinâmicas que serão utilizadas, os materiais necessários para a realização do recrutamento etc.
Após o conhecimento da necessidade pessoal, cada gerente será responsável pela captação e triagem de currículos que se encaixa ao que ele precisa dentro de sua equipe. Os gerentes se utilizam de três maneiras para a captação dos currículos, são elas: Indicação de pessoas que já estão dentro da organização, através do trabalhe conosco contido dentro site da empresa e também através da Catho.
O próximo procedimento subsequente a captação e triagem são as entrevistas telefônicas, que são de extrema importância, pois é nesse momento que acontece o primeiro contato entre gerente e candidato, e além disso o entrevistador consegue identificar a pré-disposição e o interesse do candidato em relação a vaga. Nessa entrevista telefônica são abordados assuntos como: disponibilidade de horário, pretensão salarial, disponibilidade para trabalhar finais de semana e feriados, experiências profissionais anteriores, cargo de interesse, formação acadêmica etc. Realizada essa entrevista alguns currículos já são descartados e os que se alinharam com o perfil da vaga são chamados para a realização do processo seletivo que é a realizado na própria loja. O entrevistador é responsável por enviar um e-mail com todas as informações necessárias para o candidato participar do processo seletivo. 
Terminada a fase de entrevistas telefônicas, o entrevistador deve entregar os currículos de todos os candidatos que irão comparecer no dia do processo seletivo aos dois recrutadores para que estes tenham conhecimento dos perfis dos candidatos.
No dia do processo seletivo acontecem quatro etapas:
Apresentação dos candidatos e apresentação da empresa: Os candidatos chegam à loja e são recepcionados pelos recrutadores e são levados até uma sala, onde acontecem às apresentações dos candidatos, em que todos falam seu nome, idade, onde já trabalharam, ou seja, fazem uma pequena introdução de quem são eles. Após isso acontece a apresentação dos recrutadores e os mesmos fazem a apresentação da empresa para os candidatos.
Dinâmica esportiva: Os recrutadores levam os candidatos para a quadra e desenvolvem uma dinâmica esportiva que esta totalmente voltada para o trabalho corporativo ou em equipe.
Dinâmica em grupo: Nesse momento os candidatos se dividemem dois grupos e é passado à para eles um situação para que eles analisem e decidam juntos qual será a melhor alternativa para aquele caso. Cada grupo é responsável por escrever todas às decisões e um papel e depois apresentá-las para o outro grupo e os recrutadores e desenvolver os seus argumentos em relação às decisões tomados.
Entrevistas Individuais: Os recrutadores durante todo o processo analisam quais foram os melhores candidatos e também se os candidatos se encaixam nas vagas disponíveis. Assim são chamados os gerentes de cada seção ou diretor da loja que possuem a necessidade pessoal para entrevistar os melhores candidatos individualmente, e cabe ao gestor decidir se o perfil do candidato se alinha ao planejamento esta sendo preparado.
OBS: Durante todo processo seletivo todas as análises feitas sobre os candidatos são baseados principalmente sobre os quatro eixos básicos (valores) que a empresa acredita que são incontornáveis para um colaborador, que são: responsabilidade (honra seus compromissos), vitalidade (positivo e com disposição), generosidade (disposto a ajudar) e sinceridade. 
Recrutamento Interno: A Decathlon se utiliza também do Recrutamento Interno para preencher vagas que estão disponíveis dentro da organização. A área de Recursos Humanos é responsável por comunicar a todos os colaboradores da empresa as vagas disponíveis que são criadas pelos gestores de vários departamentos da empresa, assim qualquer colaborador pode se inscrever para preencher a vaga, mas cada um deve comunicar seu chefe direto sobre essa inscrição.
As vagas são anunciadas na Intranet pelos os chefes de qualquer área da organização que estão com alguma necessidade pessoal. Os colaboradores interessados nas vagas disponíveis se inscrevem e fazem uma breve descrição de sua carreira profissional dentro e fora da Decathlon Brasil. Se o gestor que disponibilizou essa vaga se interressar por algum perfil isncrito ele irá chamar o candidato para um entrevista individual para identificar se o perfil está alinhado conforme seu planejamento.
Política de promoção: Outra informação relevante e que também está associada ao recrutamento da organização é a política de promoção que está sendo adotada a pouco tempo nas lojas da Decathlon, muitos vendedores estão sendo promovidos a responsáveis de seção, e para ajudá-los a empresa prefere deslocar esses novos gerentes para lojas menores, para que eles adquiram experiência e no futuro possam assumir uma responsabilidade maior em uma loja que tenha representatividade mais expressiva, como é o caso da unidade do Morumbi.
Esse processo de troca de lojas começa a partir do momento que o diretor da loja “vende” o trabalho do seu colaborador para diretores de lojas menores, assim se esses diretores estiverem como uma necessidade pessoal em sua equipe poderão ter a opção de escolher esse novo gestor que acaba de ser promovido. Se eles optarem por essa escolha, acontece uma entrevista individual entre o candidato e o diretor.
Essa política de promoção que esta acontecendo principalmente na loja do Morumbi é extrema importância para o colaborador, pois ele poderá começar um trabalho em uma outra loja em um ambiente corporativo diferente, além de proporcionar ao novo gestor uma responsabilidade menor para que ele possa ir se desenvolvendo no seu tempo e no futuro poder trabalhar em uma loja com uma expressão maior dentro cenário da Decathlon.
AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E ADAPTABILIDADE DO PROCESSO
Analisar e avaliar o desempenho do processo(mapeado em 2.2.1)
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SUGESTÕES DE MELHORIA
De acordo com o que foi analisado mediante ao processo de Recrutamento e Seleção da Decathlon, foram identificados alguns pontos a serem melhorados.
Nota-se que há uma necessidade de planejar melhor o processo de provisão principalmente na triagem de currículos e entrevistas telefônicas, por não serem feitas de maneira adequada. É necessário analisar e verificar as informações dos currículos com mais profundidade, checando todos os pontos relevantes à organização, tendo como consequência um processo de seleção menos extenso e mais dinâmico.
A equipe de recrutadores é bem treinada, porém há necessidade da presença de um psicológo, para poder analisar melhor o perfil de cada candidato, identificando características comportamentais que passam despercebidas por pessoas leigas. Além disso, o especialista em pessoas poderá implantar testes psicológicos, inexistentes dentro desse processo.
Por ser a maior loja do grupo, responsável por 25% do faturamento total, acaba visando mais o lucro, sendo assim deixa por muitas vezes de lado a qualidade de vida no trabalho e os treinamentos aos seus colaboradores, o que acaba por acarretar problemas de rotatividade (turnover) e absenteísmo.�
CONSIDERAÇÕES FINAIS
�
REFERÊNCIA
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Gestão 
de 
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
Processos
de 
Manter 
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Banco de Dados
Sistemas de Informações Gerenciais
Disciplina
Higiene, Segurança e Qualidade de Vida
Relações com Sindicatos
Treinamento
Mudanças
Comunicações
Remuneração
Benefícios e Serviços
Desenhos de Cargos
Avaliação de Desempenho
Recrutamento
Seleção
Enfoque Estratégico
Ação Macroorientada
Abordagem Molar
Modelo Incremental
Instabilidade e mudança
Criatividade e inovação
Ênfase na eficácia
Descentralização
Processos de Agregar Pessoas
Enfoque Operacional
Ação Microorientada
Abordagem Molecular
Modelo Vegetativo
Estabilidade
Conservantismo
Ênfase na eficiência
Centralização no DRH
Modelo mecanístico
Ênfase na eficiência
Fatores higiênicos
Estabilidade
Conservantismo
Permanente e definitivo
Modelo orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores motivacionais
Instabilidade e mudança
Inovação e criatividade
Provisório e mutável
Processos de Aplicar Pessoas
Modelo do Homem Econômico
Esquemas Rígidos
Processos Padronizados
Política de Generalização
Baseado no Tempo
Ênfase no Passado 
Valores Fixos e Estáticos
Modelo do Homem Complexo
Esquemas Flexíveis
Processos Individualizados
Política de Adequação
Baseado nas Metas
Ênfase no Futuro
Valores Variáveis e Flexíveis
 Processos de Recompensar Pessoas
Modelo casual
Esquema randômico
Atitude reativa
Visão de curto prazo
Baseado na imposição
Estabilidade
Conservação
Permanente e definitivo
Modelo planejado
Esquema intencional
Atitude proativa
Visão de longo prazo
Baseado no consenso
Instabilidade e mudança
Inovação e criatividade
Provisório e mutável 
Processos de
Desenvolver pessoas
Modelo de ordem e de obediência cega
Ênfase na disciplina rígida
Ênfase na rigidez das regras e regulamentos
Padronização
Baseado na média e na generalidade das pessoas
Modelo de autodeterminação e de auto-realização
Ênfase na flexibilidade e na motivação das pessoas
Ênfase na liberdade e autonomia das pessoas
Diferenciação e diversidade
Baseado nas diferenças individuais das pessoas
Processos de 
Manter Pessoas
Teoria X
Controle externo e rígido
Fiscalização e vigilância
Disciplina severa
Restrições e limitações
Centralização
Teoria Y
Autocontrole e flexibilidade
Liberdade e autonomia
Disciplina por consenso
Autoridade e responsabilidade
Descentralização
Processos 
de 
Monitoração de Pessoas
Plan1
		Faturamento		Participação		Quantidades
		Montanha		R$ 23,015,519.00		25.0%		405,246
		Fitness		R$ 16,352,878.00		17.7%		406,753
		Rodas		R$ 10,339,885.0011.2%		137,589
		Coletivos		R$ 7,475,585.00		8.1%		153,563
		Saúde e Descoberta		R$ 6,737,742.00		7.3%		493,271
		Água		R$ 6,553,720.00		7.1%		123,460
		Corrida		R$ 5,656,106.00		6.1%		124,282
		Raquetes e Golfe		R$ 5,284,208.00		5.7%		185,257
		Natação		R$ 5,166,626.00		5.6%		153,448
		Roller		R$ 3,911,047.00		4.2%		32,026
		Natureza		R$ 1,399,445.00		1.5%		30,738
		Oficina		R$ 166,747.00		0.2%		9,322
		Total		R$ 92,059,508.00		100.0%		2,254,955