Gestão por Competências e os perfis

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Gestão por Competências e os perfis
Índice
 A gestão de pessoas é uma área que avançou rapidamente nos últimos 20 anos, conhecendo novas teorias, métodos, ferramentas e rotinas que vêm otimizando o modo com que as empresas interagem com seus colaboradores. Uma dessas novas estratégias é a chamada gestão por competências – mas você realmente sabe do que se trata?
 3 Introdução
5 Capítulo 1 | Conheça o CHA 
7 Capítulo 2 | Começando pela organização 
16 Capítulo 3 | Mapeando competências 
25 Avaliação continua 
30 Conclusão
A gestão por competências é um sistema de gerir pessoas no qual perfis profissionais são buscados de forma a gerar melhores resultados e um bom retorno ao negócio, por meio da identificação de lacunas que possam ser preenchidas por novos profissionais que disponham do conhecimento para lidar com esses pontos cegos e fracos dentro das organizações.
O grande problema da gestão por competência é exatamente a dificuldade de mensuração e dose ainda extremamente alta de subjetivismo em análises realizadas para buscar as competências “faltantes” dentro de uma empresa e mesmo para encontrar funcionários que correspondam a elas.
Conheça o CHÁ
A sigla, já amplamente usada em empresas que optam por essa estratégia, corresponde ao conjunto de conhecimentos (C), habilidades técnicas (H) e também atitudes (A). Os conhecimentos estão muito mais relacionados àquilo que as empresas já avaliavam em candidatos e futuros colaboradores – sua formação, cursos, conhecimentos teóricos acumulados ao longo dos estudos e também da carreira.
Habilidades estão obviamente ligadas àquilo que os profissionais são comprovadamente capazes de fazer – uma soma do currículo, características profissionais, experiências e vivências, e algo geralmente testado por empresas em processos de recrutamento, provas e dinâmicas individuais e de grupo. As atitudes aparecem como o terceiro fator de análise dentro da gestão por competências. Geralmente e tradicionalmente avaliada por meio de entrevistas, a atitude de um colaborador sempre foi algo realmente subjetivo e dificilmente mensurável, mesmo após diversas entrevistas e conversas.
Começando pela organização
A empresa em si deve ser o começo na implantação de uma metodologia de gestão por competências. Antes de estudar qualquer tipo de perfil ou iniciar qualquer trabalho com colaboradores, é preciso definir com clareza quais são as competências imprescindíveis para o sucesso da companhia. A partir de cada conclusão, é preciso determinar quais são os conhecimentos necessários para manter a companhia em curso e abrir novos mercados e possibilidades, as habilidades requeridas para operacionalizar a empresa e também o tipo de atitude que se espera de cada um dos colaboradores.
Imagine uma grande empresa do segmento imobiliário. Muito da força de trabalho é formada por corretores, mas você também possui todo o pessoal que atua nos escritórios dessa empresa, atende telefonemas, lida com contratos e documentações, além é claro, de funcionários de apoio e suporte, que possam realizar pequenos reparos, vistorias e afins. É comum, em imobiliárias, buscar um perfil comunicador para corretores. como esses profissionais ficarão na linha de frente, é imprescindível que tenham boa capacidade de se comunicar e manter conversas com os clientes, além de se portarem de maneira adequada, vestir-se bem e serem apresentáveis sob todos os pontos de vista. Quanto ao pessoal de escritório ou suporte, tanto faz.
O grande problema é o seguinte: nem todos os clientes querem corretores falantes e desinibidos. Alguns deles prezam corretores mais técnicos, que possuam amplo conhecimento do mercado, façam pesquisas minuciosas e tragam dados precisos a respeito de cada oportunidade que seja apresentada – esses mesmos clientes geralmente odeiam corretores falantes e espalhafatosos.
Do outro lado do balcão, contratações sem qualquer critério para atuação em escritório causam problemas em relação à captação de clientes e também no atendimento pós-vendas. Atendentes são reticentes e vagas, e profissionais responsáveis por atender locatários ou proprietários são desorganizados e distraídos, embora atendam aos clientes de forma primorosa. Claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento, e podemos relacionar os seguintes, mesmo sem ir a fundo no cotidiano dessa empresa fictícia:
Parece haver carência de boas noções de informática, também entre corretores, de modo a criar e gerar relatórios e avaliações mais precisos; 
Sua equipe interna parece ter problemas em relação à captação de clientes, assim como a equipe de pós-atendimento não parece conhecer nenhuma técnica de resolução de problemas ou gestão de clientes; 
Atendentes precisam estar cientes do tipo de rotina e documentação envolvidos no gerenciamento de clientes.
Do mesmo modo, os funcionários aparentemente foram contratados sem qualquer ciência, simplesmente com base no que proprietários ou chefes consideravam “o melhor” para seus departamentos. O problema, nesse caso, é que raramente chefes ou sócios têm mais de um perfil distinto de funcionário em sua categoria de “melhores”, o que faz com que a maioria dos colaboradores tenham as mesmas qualidades – e também os mesmos defeitos.
em relação às habilidades em falta, no exemplo anterior, podemos pensar a respeito de algumas possibilidades:
Habilidades técnicas dos corretores são limitadas e se baseiam simplesmente em suas personalidades, não em métodos de venda e atendimento eficazes ou padronizados;
Há falta de organização entre o pessoal interno do escritório. É impossível definir culpados: talvez corretores, advogados e responsáveis por contratos estejam dispondo todos os arquivos e materiais sem organização, mas também pode ser que a equipe de atendimento simplesmente esteja fazendo “corpo mole”, ou não saiba como lidar com a papelada exigida no segmento.
A gestão por competências deve analisar todas essas variáveis, antes mesmo que algum plano seja traçado. Porém, antes de falarmos a respeito do planejamento e implantação de uma política de gestão por competências, ainda falta mais uma variável para analisarmos no exemplo anterior – a atitude.
Por atitude, queremos dizer o modo com que os colaboradores se comportam em relação aos demais membros de suas equipes e também frente a desafios, pressão, dificuldades, novas tarefas e outros acontecimentos do dia a dia das empresas. Há muitas maneiras de se mapear a atitude, entre elas usando sistemas modernos e automatizados, como o Profiler, da maneira que veremos mais detalhadamente a seguir.
Mapeando competências
Quando decidimos aplicar uma gestão por competências em uma empresa, é preciso antes de mais nada mapear essas competências. Existem basicamente dois modos distintos de mapear competências – com base nos recursos e dimensões de cada competência ou por referenciais de desempenho.
A primeira se aplica, por exemplo, no caso da formulação de treinamentos ou estratégias para adoção em longo prazo. O departamento responsável cria perfis que envolvam conhecimentos, habilidades e atitudes desejáveis para que cada função seja desempenhada e passa a buscar o alinhamento de treinamentos e programas ao atingimento desses ideais.
Contudo, quando o objetivo é avaliar o desempenho de uma organização, é preciso mapear como cada uma das competências existentes atua de maneira favorável ou desfavorável para que metas e objetivos sejam cumpridos.
Nos dois casos, há necessidade de se determinar quais os conhecimentos mínimos necessários para cada função ou ocupação. Por exemplo, técnicos de suporte precisam dominar e conhecer as tecnologias em uso na empresa, e uma forma simples de avaliar esse conhecimento é lançando mão de consultas aos próprios fornecedores desses equipamentos, de modo a avaliar o desempenho e grau de conhecimento de cada funcionário nessa posição. Do mesmo modo, é possível criar programas ou treinamentos, muitas vezes fornecidos pelo próprio fabricante dos equipamentos ou softwares utilizados,de modo a alinhar toda a equipe a padrões mínimos de conhecimento do material em uso.
Em relação às habilidades, o mapeamento delas é capaz de separar o joio do trigo, colocando os profissionais com melhores habilidades no lugar certo. Usando o mesmo exemplo dos técnicos de suporte, é sabido que alguns deles possuem melhor traquejo e desenvoltura para lidar com a parte física desse setor – instalação de cabos, manutenção, verificação e checagem de voltagem, abastecimento, temperatura de resfriamento, etc. Outros, no entanto, possuem mais habilidade com softwares ou programação. Ter esses dois perfis trocados pode levar a sérios problemas dentro da empresa, como quedas de servidores, problemas com vazamento de informações ou perda de dados, entre outros.
Por fim, a atitude de cada funcionário precisa ser mapeada. É complicado realizar mapeamentos dessa natureza pessoalmente, por meio de entrevistas. Além de demorado, os resultados desse tipo de avaliação, quando feita por entrevistas, costumam ser extremamente tendenciosos e inexatos.
Por mais profissionais que possam ser os avaliadores, questões pessoais de empatia, amizade ou mesmo primeiras impressões podem atrapalhar e tornar o mapeamento comportamental completamente inútil.
Para isso, há ferramentas como o Profiler com um questionário que é respondido pelos próprios colaboradores em menos de 10 minutos é possível enquadrar qualquer membro de uma equipe em um de quatro perfis distintos: comunicadores, planejadores, executores e analistas.
Cada tipo de perfil possui pontos fortes e fracos, que podem ser complementados entre si ou, quando mal geridos, podem levar a conflitos e possibilidades de confronto desastrosas. O Profiler, entretanto, avalia não apenas o perfil base de cada candidato. Com base em suas respostas, o sistema realiza simulações de como cada um reagiria a situações de pressão, conflitos internos, relacionamento com colegas, situações adversas, necessidades de improviso, entre outros.
Inclusive as lideranças podem ser mapeadas em relação à sua atitude, sem preconceitos ou avaliações tendenciosas. Chefes “certos” podem estar liderando as equipes erradas e vice-versa. O Profiler apresenta um relatório completo e técnico sobre cada um dos funcionários e também pode ser usado para criar mapeamentos de equipes e departamentos inteiros com a avaliação de perfis comportamentais predominantes e também ensaios sobre as possíveis consequências dessas características.
Avaliação contínua
Quando se opta por gerir recursos humanos sob o ponto de vista de suas competências, a avaliação e geração de relatórios e feedbacks precisa ser constante e periódica. Mais do que um instrumento para se guardar em “gavetas”, como é comum acontecer com outros relatórios no âmbito empresarial, esses documentos precisam ser sempre analisados para que a política de gestão sofra as alterações e evoluções necessárias.
A verdade é que nem todos os colaboradores evoluem na mesma velocidade, nem todas as mudanças são eficientes e alterações sempre têm de ser feitas com frequência quando você lida com pessoas. Avaliações mensais ou trimestrais apontarão a você, entre outros:
Quais foram as consequências de novas contratações para a dinâmica das equipes e como isso afetou as lideranças e também outros funcionários, de modo imediato e no curto prazo; 
Se suas políticas de incentivo e motivação realmente estão funcionando e com quais colaboradores elas são eficazes ou não; 
Como as lideranças estão atuando em relação a suas equipes e como elas podem ser retrabalhadas de modo a produzir mais e melhor;
Quais foram os resultados da própria avaliação, em ciclos anteriores, nos resultados objetivos e na taxa de retorno da empresa como um todo; Que novos problemas apareceram e se eles foram decorrentes de alterações feitas pelo processo de gestão em ciclos anteriores ou se apareceram em razão de novos fatores ou de forma natural.
A gestão por competências, ao contrário do que muitos vêm aplicando no meio empresarial, não é uma “consultoria”. Não é possível aplicar uma gestão por competências até que seja emitido um relatório, e achar que o trabalho foi terminado.
A gestão por competências é um processo contínuo e sob o ponto de vista empresarial, praticamente sem retorno. Por essa razão, ferramentas como o Profiler e outros sistemas automatizados e inteligentes são essenciais nesses casos – eles beneficiam o acúmulo e avaliação de informações, a criação de bancos de dados e criam maior visibilidade em relação aos resultados atingidos ou não pelas políticas que foram implementadas.
Em alguns negócios, a implementação da gestão por competências pode ser, no curto prazo, um processo difícil e até pesado, mas no longo prazo cria bases para o alinhamento de novos colaboradores à filosofia de trabalho de uma companhia, criando uma cultura empresarial sólida e valores que são absorvidos de forma natural não apenas por funcionários, colaboradores e líderes, mas até mesmo por clientes, fornecedores e pelo mercado todo de atuação.