Cultura e Clima Organizacional cap2

Prévia do material em texto

CAPÍTULO 2
CULTURA ORGANIZACIONAL
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Identifi car os aspectos relacionados à cultura organizacional.
  Analisar a aplicabilidade de um estudo mais profundo sobre a cultura organizacional 
 e seus refl exos nos negócios.
24
 Cultura e Clima Organizacional
24
25
CULTURA ORGANIZACIONAL
25
 Capítulo 2 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Baseado no que foi abordado no capítulo anterior, qual o seu entendimento 
sobre cultura organizacional?
Para que possamos introduzir você, caro aluno, no universo da cultura 
organizacional, torna-se obrigatório acompanharmos as mudanças que estão 
ocorrendo no mundo globalizado dos recursos humanos.
Segundo Chiavenato (2000), a participação dos colaboradores nos 
processos de decisão, a consulta contínua, as oportunidades de comunicação 
direta, os programas de sugestões, a maior liberdade na escolha das tarefas 
e dos métodos para a execução das mesmas, os trabalhos em grupo e em 
equipe, entre outros, estão levando as organizações para uma administração 
extremamente participativa, por meio da qual as pessoas possam conviver 
dentro de uma cultura democrática e consultiva.
Este processo acaba por gerar uma preocupação com o clima 
organizacional, tema este, prezado aluno, com o qual você terá contato mais 
adiante.
A preocupação constante com a gestão do conhecimento e com a 
melhoria do capital intelectual fará com que os colaboradores tenham um 
relacionamento mais estreito com a organização, com suas potencialidades, 
com suas características, com a sua cultura.
Assim, neste segundo capítulo, deverá fi car claro para você como se 
forma a cultura de uma empresa e a importância de estudar a sua infl uência 
nas estratégias corporativas. Todos os tópicos citados anteriormente só terão 
vivência se você conseguir exatamente isso: compreender a importância da 
cultura organizacional e como ela se desenvolve dentro de uma empresa
Poderemos, então, constatar como a cultura é essencial para viabilizar 
as estratégias empresariais, os processos de mudança e a melhoria 
do desempenho organizacional; isto é: somente conhecendo a cultura 
organizacional poderemos operar mudanças necessárias nos negócios e gerar 
crescimento.
Para que possamos 
introduzir você, caro 
aluno, no universo da 
cultura organizacional, 
torna-se obrigatório 
acompanharmos as 
mudanças que estão 
ocorrendo no mundo 
globalizado dos 
recursos humanos.
26
 Cultura e Clima Organizacional
26
CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA VISÃO 
GERENCIAL
Podemos entender melhor a cultura organizacional, se aprendermos que 
cada organização funciona de maneira peculiar, com seu conjunto de crenças, 
regras, valores e objetivos, que são transmitidos às pessoas que lá trabalham. 
O colaborador, por sua vez, assimila estas regras e valores de forma pessoal 
e é essa interpretação que faz com que estes valores infl uenciem na forma de 
atuação de cada um, formando, assim, a cultura da organização. Ou seja, o 
conjunto de valores pessoais de cada ser humano que trabalha na empresa, 
somado aos valores transmitidos pela organização, como suas regras e 
políticas, é que formam a cultura de uma organização.
Prezado aluno, para você começar a perceber a importância do tema, 
sugerimos a leitura do texto: Cultura Organizacional, disponível em: http://
casesdesucesso.wordpress.com/2008/10/05/cultura-organizacional/
Essas afi rmações devem levar você a refl etir sobre como o indivíduo, 
com suas crenças e valores, somados às infl uencias do ambiente interno nas 
empresas, pode infl uenciar na formação de uma cultura positiva ou negativa na 
organização. Ou, ainda, como a própria organização acaba não conhecendo 
sua cultura, se não entender e estudar estas características nas pessoas que 
nela trabalham. Isto vem ao encontro de nosso objetivo, ao iniciarmos este 
capítulo, que é a aplicabilidade de um estudo mais profundo do tema e seus 
refl exos nos negócios.
Outro aspecto, levantado por Schein (1982), é que a cultura organizacional 
não é um tema relativamente novo, uma vez que, ainda na década de trinta, 
estudiosos da teoria administrativa já percebiam a cultura de uma organização. 
Entretanto, somente na década de 80, este aspecto começou a destacar-
se, quando pesquisadores das teorias administrativas perceberam que as 
organizações, interessadas neste tema, usavam a cultura como forma de 
melhorar a efi ciência organizacional. 
De acordo com o quadro a seguir, você terá algumas defi nições de cultura 
organizacional, para complementar o assunto e, ainda, para que você, aluno, 
crie um conceito de cultura organizacional, baseado nos autores estudiosos 
do tema.
27
CULTURA ORGANIZACIONAL
27
 Capítulo 2 
Autor Conceito
Schein 
(1982)
É o conjunto de pressupostos básicos, inventado, 
desenvolvido ou descoberto por um grupo, com a intenção 
de aprender como lidar com os problemas de adaptação 
externa e integração interna, que funciona bem o sufi ciente 
para serem considerados válidos e ensinados a novos 
integrantes, como a maneira correta de perceber, pensar e 
sentir, em relação a esses problemas.
Luz
(2003)
A cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores, 
costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, 
sentimentos e comportamentos compartilhados pelos 
membros de uma organização. Tais características são 
defi nidas através das ações das pessoas, pelo fundador, 
pelo ramo de atividade, localização da organização, sendo 
observadas através do comportamento dos colaboradores, 
do ambiente interno, das decisões tomadas e do modo de 
administrar. A cultura precisa ser inventada, transmitida e 
perpetuada pelo homem.
Chiavenato
(2005)
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, 
valores, tradições, interações e relacionamentos sociais 
típicos de cada organização. Representa a maneira 
tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas 
e que são compartilhadas por todos os membros da 
organização. As normas informais e não escritas orientam 
o comportamento dos membros da organização no dia a dia 
e direcionam suas ações para a realização dos objetivos 
organizacionais.
Quadro 3 - Conceitos de cultura organizacional
Fonte: Adaptado de Schein (1982), Luz (2003), Chiavenato (2005)
Sobre os conceitos apresentados no quadro 3, ao mesmo tempo em que 
notamos certa semelhança entre as defi nições de cultura organizacional, 
percebemos que um conceito complementa o outro.
 Chiavenato (2004a, p.166) reforça seu conceito, descrito no quadro 3, 
mencionando que cada organização tem a sua própria cultura: “[...] é a cultura 
que defi ne a missão e provoca o nascimento e estabelecimento dos objetivos 
da organização”. 
Chiavenato (2004b), em outra obra, apresenta a cultura organizacional 
como uma mistura complexa de histórias, pressuposições, crenças, mitos, 
Sobre os conceitos 
apresentados 
no quadro 3, ao 
mesmo tempo em 
que notamos certa 
semelhança entre 
as defi nições de 
cultura organizacional, 
percebemos que um 
conceito complementa 
o outro.
28
 Cultura e Clima Organizacional
28
comportamentos, metáforas e outras ideias que, juntas, representam a 
identidade particular com que uma organização funciona e trabalha.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para iniciar esta seção, apresentamos, na fi gura 1, os elementos que 
estruturam a cultura organizacional, caracterizando seus componentes e 
contribuindo, assim, com o objetivo do capítulo
Figura 1 – Camadas da cultura organizacional
Fonte: Chiavenato (2005, p.128)
As características da cultura organizacional são descritas por Chiavenato 
(2005), como você pode acompanhar a seguir:a) Regularidade nos comportamentos observados: como as pessoas 
interagem, a linguagem e os gestos utilizados, os rituais, rotinas e 
procedimentos. Podemos citar até suas terminologias próprias.
Terminologias próprias são palavras utilizadas com signifi cados próprios 
da organização, entendidos somente pelos membros daquela empresa.
b) Normas: são as regras que envolvem os grupos, a forma de fazerem as 
coisas, expressa também por meio de comportamentos.
c) Valores dominantes: são os princípios e valores defendidos por uma 
Camada 1-
Artefatos:
- Tecnologia
- Prédios e instalações
- Produtos e serviços
Camada 2 -
Comportamento:
- Tarefas
- Processos de trabalho
- Normas e regulamentos
Camada 3 -
Valores e Crenças:
- O que as pessoas dizem
ou fazem cotidianamente
- Filosofias,estratégias
e objetivos
Camada 4 -
Pressuposições básicas:
- Crenças
- Percepções e sentimentos
- Concepção da natureza humana
- Pressuposições
predominantes
29
CULTURA ORGANIZACIONAL
29
 Capítulo 2 
organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus 
produtos, entre outros.
d) Filosofi a: guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, 
clientes e acionistas, inclusive, como devem ser tratados.
e) Regra: são as “leis” da organização, ou seja, aquilo que o novo colaborador 
deverá aprender para ser aceito como membro desse grupo. Está 
fortemente relacionada com o comportamento desse grupo, bem como 
desse novo colaborador. 
f) Clima organizacional: engloba os sentimentos das pessoas e a maneira 
como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos, 
infl uenciado por diversos fatores relacionados ao ambiente organizacional. 
Você entenderá melhor esta característica nas seções seguintes.
Percebe-se, pois, que o entendimento desses pressupostos da cultura 
da organização é um ponto básico para o sucesso da análise do ambiente 
organizacional, geralmente naquelas intervenções em que se torna 
fundamental compreender como a organização funciona do ponto de vista do 
comportamento humano.
A cultura, portanto, é o conjunto de crenças, valores, princípios e costumes 
que determinam a identifi cação da organização, e o clima é a qualidade do 
ambiente de trabalho, representada pela própria motivação dos colaboradores. 
A próxima seção evidencia a importância da relação entre o clima e a cultura 
organizacional, bem como os efeitos dos mesmos na organização.
Atividade de Estudos 
Na organização em que você atua, procure distinguir a cultura e o clima 
organizacionais.
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
_____________________________________________________________ ' 
A cultura, portanto, 
é o conjunto de 
crenças, valores, 
princípios e costumes 
que determinam 
a identifi cação da 
organização, e o clima 
é a qualidade do 
ambiente de trabalho, 
representada pela 
própria motivação dos 
colaboradores.
30
 Cultura e Clima Organizacional
30
RELAÇÃO ENTRE CLIMA E CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
Podemos entender que o clima organizacional é, de certa forma, o refl exo 
da cultura da organização, ou melhor, é o refl exo dos efeitos da cultura na 
organização como um todo, como mostra a fi gura 2: 
Figura 2 – Relação clima e cultura organizacional
Fonte: Adaptado de Luz (2003)
 Luz (2003, p.20) enfatiza que “entre clima e cultura há uma relação de 
causalidade”, ou “que cultura é a causa, e o clima, a consequência”. Neste 
sentido, o autor considera que o clima organizacional é resultante da cultura 
das organizações, também identifi cada pelos aspectos positivos e negativos 
do ambiente de trabalho. Isto faz com que o clima organizacional seja 
infl uenciado e infl uencie o comportamento dos indivíduos, na organização, pelo 
desempenho, motivação e satisfação no trabalho. O autor comenta, ainda, que 
alguns estudiosos “[...] tratam clima e cultura como coisas parecidas, fazendo 
sempre menção à cultura quando se referem ao clima [...]”; “[...] São faces de 
uma mesma moeda, são questões complementares”. (LUZ, 2003, p.13).
Outro aspecto importante levantado por Luz (2003) é o fato de que as 
mudanças na cultura organizacional, por serem mais intensas e profundas, 
levam mais tempo para serem absorvidas; em contrapartida, o clima se 
apresenta de uma maneira mais simplifi cada, podendo ser gerenciado tanto 
no curto, quanto no médio prazo. Podemos então considerar que a cultura e o 
clima organizacional formam um conjunto único pelo fato de um complementar 
o outro. 
Cultura Organizacional
Organização
Impacto dos
Fatores
Ambiente
Externo
Impacto dos
Fatores
Ambiente
Interno
Clima Organizacional
Podemos então 
considerar que a 
cultura e o clima 
organizacional formam 
um conjunto único 
pelo fato de um 
complementar o outro.
31
CULTURA ORGANIZACIONAL
31
 Capítulo 2 
TIPOS DE CULTURA E PERFIS ORGANIZACIONAIS
 Likert (apud CHIAVENATO, 2005), por meio de pesquisas, defi niu quatro 
perfi s organizacionais, tomando por bases variáveis:
• processo decisório;
• sistemas de comunicação;
• relacionamento interpessoal;
• sistemas de recompensas e punições.
Nos quatro perfi s organizacionais descritos pelo autor, essas características 
se apresentam de formas diferentes, de acordo com o tipo cultural encontrado 
em cada organização. Você poderá acompanhar isto, a seguir:
a) Perfi l autoritário coercitivo: É um sistema administrativo autocrático, cuja 
cultura é forte, o controle é rígido para tudo que ocorre na organização. Um 
sistema mais duro e fechado, em que o processo decisório da organização 
é centralizado, uma cultura com um sistema de comunicação precário. 
Ênfase em punições e medidas disciplinares. (Ex.: empresas da construção 
civil ou área de produção). (CHIAVENATO, 2005).
b) Perfi l autoritário benevolente: Um sistema administrativo que tem uma 
cultura também autoritária, mas é um pouco menos rígido que o anterior. 
Esta cultura pode ser encontrada facilmente em organizações industriais 
que utilizam tecnologia mais apurada e mão de obra especializada, 
diferenciando-se, desta forma, do modelo cultural anterior. (CHIAVENATO, 
2005).
c) Perfi l consultivo: Neste perfi l, temos uma cultura participativa, na qual 
o processo decisório contempla a opinião das pessoas envolvidas; a 
comunicação é vertical e horizontal entre as pessoas, acima da hierarquia 
ou abaixo. No relacionamento pessoal, deposita-se confi ança nas pessoas, 
com ênfase em recompensas simbólicas, como um elogio, ou ainda, 
recompensas materiais, como uma remuneração por desempenho, embora 
ainda possa haver algumas punições. (Ex.: Este perfi l é encontrado em 
empresas de serviços.) (CHIAVENATO, 2005).
d) Perfi l participativo: Neste sistema cultural de administração encontram-
se características, como uma administração democrática e aberta, 
propícia às empresas que utilizam de tecnologia sofi sticada e pessoal 
extremamente especializado e capacitado. Nesta cultura, as decisões 
são delegadas à base, só em caso de emergência a cúpula assume este 
32
 Cultura eClima Organizacional
32
poder. As comunicações fl uem em todos os sentidos dentro das áreas ou 
departamentos. O relacionamento interpessoal é baseado em equipes de 
trabalho. Há forte ênfase nas recompensas, neste modelo de cultura, e 
estas são defi nidas pelas equipes envolvidas (CHIAVENATO, 2005).
Assim, diante de um estudo e de pesquisas na área comportamental, 
o autor categoriza os perfi s organizacionais (descritos anteriormente) com 
os diferentes tipos de cultura encontrados nas organizações. Podemos 
também considerar que o perfi l cultural pode ser misto, dentro de algumas 
organizações, ou seja, podemos encontrar estas características misturadas 
em departamentos diferentes. 
Os exemplos de empresas apresentados pelo autor, nos diversos perfi s 
culturais, devem ser considerados por você, aluno, como referência, não 
sendo um perfi l fechado, e sim considerado como exemplo, diante de uma 
maior frequência, após análise de diversos comportamentos organizacionais e 
suas respectivas culturas.
Atividade de Estudos
Qual o perfi l organizacional descrito que mais se aproxima de sua organização? 
Por quê?
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
COMO SE DESENVOLVE A CULTURA
No forte ambiente competitivo dos dias atuais, devemos observar com 
extremo cuidado os perigos externos, e não sonhar com uma falsa segurança 
interna, pois ali estão encobertas armadilhas extremamente perigosas para a 
sobrevivência da organização (GOLEMAN, 2008).
O perfi l cultural 
pode ser misto, 
dentro de algumas 
organizações, ou seja, 
podemos encontrar 
estas características 
misturadas em 
departamentos 
diferentes.
33
CULTURA ORGANIZACIONAL
33
 Capítulo 2 
Assim, as oportunidades e as ameaças de mercado devem ser monitoradas 
constantemente, as organizações devem buscar o desenvolvimento de uma 
cultura assertiva e em busca de constantes mudanças.
Para que esse sentimento de mudança se concretize, é essencial que 
se desenvolva na organização a capacitação de líderes positivistas, pois o 
envolvimento dos colaboradores na busca dos objetivos organizacionais, 
traçados no planejamento estratégico, é imprescindível.
As organizações tradicionais que sempre “fi ncaram pés” em características 
imutáveis e sem perspectivas de mudanças bloquearam, por anos a fi o, a 
liberdade e a criatividade dos colaboradores. Esses colaboradores acabam 
por permanecer em uma “zona de conforto”, o que difi culta o caminhar da 
organização rumo à inovação e ao crescimento empresarial.
Os desafi os organizacionais vigentes condicionam a existência das 
organizações a um estágio de competitividade em que a cultura organizacional 
deve estar constantemente valorizada, ambientalizada e estruturada para 
mudanças leves ou radicais.
Criar uma nova cultura é algo técnico, que envolve um processo de três 
etapas:
• Saber o que fazer
• Saber como deve ser feito
• Saber de fato
 As duas primeiras etapas são relativamente fáceis: a maior parte dos 
gerentes tem plena consciência da necessidade de responder mais rápido 
e efi cazmente ao mercado. A maioria também conhece as ações que terão 
nesse impacto. Quase todos os seus subordinados estão igualmente bem 
informados, mas, de vez em quando, a organização inviabiliza a ação 
planejada (GOLEMAN, 2008).
Contudo a mudança relativa não é sufi ciente. A gestão cultural proativa 
começa com objetivos que incluem uma visão do futuro da organização. 
Em seguida, bloqueia os comportamentos obstrutivos e apoia, reforça e 
recompensa os construtivos.
Esse estado de espírito, em que se busca o desenvolvimento completo 
e ininterrupto da cultura, deve estar baseado em programas de diversidade 
cultural, em processos mais heterogêneos de recrutamento e seleção, em 
desenvolvimento de capacidade dos colaboradores, em programas de 
recompensas mais assertivos e condizentes com o mercado no qual a empresa 
atua e/ou busca atuar, em programas de qualidade de vida, cujo foco seja o 
Os desafi os 
organizacionais 
vigentes condicionam 
a existência das 
organizações a 
um estágio de 
competitividade 
em que a cultura 
organizacional deve 
estar constantemente 
valorizada, 
ambientalizada e 
estruturada para 
mudanças leves ou 
radicais.
A mudança relativa 
não é sufi ciente. 
A gestão cultural 
proativa começa com 
objetivos que incluem 
uma visão do futuro 
da organização. Em 
seguida, bloqueia 
os comportamentos 
obstrutivos e apoia, 
reforça e recompensa 
os construtivos.
34
 Cultura e Clima Organizacional
34
engrandecimento do ser humano e de sua família, na sociedade em que ele e 
as organizações estejam inseridos.
Como toda organização possui um conjunto de comportamentos, fi ca 
evidente que o desenvolvimento da cultura dessa organização passa pelo 
ciclo do saber e do saber fazer; ou seja, depois do aprender, o pôr em prática. 
Assim, agindo de forma crescente, a cultura da organização acaba por se 
desenvolver, tornando-a mais forte e preparada para as constantes mudanças.
Se, nesse processo de desenvolvimento, os colaboradores dispuserem 
do mesmo grau de informações e perceberem que fazem parte de um todo, 
acabam por assimilar valores comuns, o que, na verdade, é o objetivo maior 
da organização, aumentando o grau de compartilhamento.
O crescimento dos colaboradores, a partir de um estágio em que se 
sintam parte integrante de um processo maior, fará com que se desenvolva 
com maior facilidade a cultura organizacional.
Quando o processo se torna completo, existe uma ruptura de valores e 
formas de comportamento, pois tanto a organização quanto os colaboradores 
foram submetidos a um processo de aprendizado, no qual mudar e questionar 
os valores anteriormente conquistados faz parte (GOLEMAN, 2008).
Atividade de Estudos
Quais os desafi os organizacionais que as empresas estão enfrentando nos 
dias atuais e que infl uenciam a cultura e o clima organizacionais?
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
35
CULTURA ORGANIZACIONAL
35
 Capítulo 2 
GESTÃO DA CULTURA
Hoje é fundamental que as organizações cuidem para que a cultura 
organizacional seja competitiva o sufi ciente para sobreviver e prosperar.
Percebe-se, então, queelementos culturais, fortemente ligados à 
administração, são de suma importância para a percepção e consequente 
gestão. O estudo da cultura permite a sincronia entre ambiente interno e 
externo e, consequentemente, a sobrevivência da organização neste contexto.
O desempenho excelente de uma empresa depende diretamente do nível 
de conhecimento da cultura existente. Observar atentamente a relevância 
do ambiente cultural permite às instituições alertarem-se a respeito das 
transformações mundiais e também de alterações internas. 
 
Pelo fato das instituições estarem inseridas em um determinado meio, 
acabam por infl uenciá-lo e, por sua vez, são infl uenciadas por ele. Da mesma 
forma acontece com os indivíduos dentro de uma organização. Eles são 
agentes modifi cados e modifi cadores do ambiente em que vivem e seus 
valores e crenças criam uma determinada cultura. Cada parte contribui e, neste 
sentido, o desenvolvimento pleno da organização depende da colaboração 
direta de cada integrante e de seu modelo mental. 
Os modelos mentais de cada pessoa são agentes poderosos, porém, 
imperceptíveis. São fortes o sufi ciente para que se continue usando-os, 
mesmo quando já estão ultrapassados e não dão mais conta de esclarecer 
a situação atual. Tem-se averiguado que esses modelos mentais ainda têm 
seus efeitos nas experiências cotidianas.
 O meio exerce um papel fundamental em moldar essas capacidades, 
fortalecendo algumas e enfraquecendo outras. Logo, certa quantidade de 
forças cria e recria estes modelos; entre eles: a educação, o treinamento, a 
infl uência dos outros, as recompensas e incentivos e a experiência pessoal. 
As instituições são um sistema no qual os atores colaboram ativamente, 
conscientes ou não, através de seus olhares, gestos, palavras, participação e 
ausência. Cada indivíduo apresenta potenciais e limitações próprias. A partir 
dessas diferenças, atribui-se um papel a cada um, com funções distintas, para 
uma coletividade posterior. Todos os signifi cados que circulam na empresa 
a transformam e a alteram. Esses signifi cados variam conforme biografi as e 
geografi as, isto é, infl uências culturais de cada um dos sujeitos envolvidos.
Hoje torna-se 
fundamental que as 
organizações cuidem 
para que a cultura 
organizacional seja 
competitiva o sufi ciente 
para sobreviver e 
prosperar.
Todos os signifi cados 
que circulam 
na empresa a 
transformam e a 
alteram. Esses 
signifi cados variam 
conforme biografi as 
e geografi as, isto é, 
infl uências culturais de 
cada um dos sujeitos 
envolvidos.
36
 Cultura e Clima Organizacional
36
A cultura organizacional pode ser reforçada ou alterada, de acordo com as 
transformações sofridas pelos seus membros ou ainda por infl uências externas. 
Na verdade, mudanças são indispensáveis, pois, através de um processo 
natural de evolução, o mundo é mutável e requer adaptações contínuas de 
procedimentos. Portanto, para a sobrevivência e o sucesso de uma empresa, 
fi ca evidente a necessidade de ajustes e conversões constantes, caso 
contrário, o caminho para o fracasso estará sendo trilhado.
É fundamental que as empresas despertem para a necessidade de uma 
organização fl exível, adequando seus produtos ao mercado, acompanhando 
o ritmo frenético da humanidade e prevendo o futuro. Defi nitivamente, trata-se 
de um processo infi nito.
Comportamentos, tanto individuais quanto coletivos, são profundamente 
enraizados em valores e, portanto, mesmo que exista a percepção da 
necessidade de adequação, isto não signifi ca aceitação imediata de novos 
procedimentos, métodos e modelos.
Falar em mudança é falar num processo árduo, diante do quase inevitável 
medo que o ser humano possui do desconhecido. 
Na condição de gestor, que difi culdades você encontrou na equipe, para 
promover as mudanças necessárias? 
A ideia de transformação frequentemente aparece quando as empresas 
se deparam com uma crise. Entretanto, se houver a capacidade de constatar 
a existência de outras opções, explorando formas diversifi cadas de realização 
das tarefas, mais rapidamente acontecerá a reação e, consequentemente, 
mais efi caz ela será.
Desta forma, quando uma estratégia de mudança começa a ser pensada, 
a cultura organizacional deve ser levada em conta. Ela é fundamental para 
que se verifi que sua viabilidade, pois os indivíduos não são iguais na forma 
como sentem e agem em relação a situações diversas. 
Existem algumas características que tornam a cultura organizacional, 
embora com alto grau de difi culdade, apta a ser gerida. Os indivíduos são seres 
racionais; logo, capazes de entender e modifi car o ambiente onde atuam. 
Dá-se então a necessidade de gerir de forma compartilhada, pois é 
impensada a administração de uma organização sem propósitos coletivos. 
Pode-se acrescentar ainda que não há uma forma correta de administrar. Cada 
corporação possui uma cultura própria, que a diferencia das demais.
Desta forma, quando 
uma estratégia de 
mudança começa a 
ser pensada, a cultura 
organizacional deve 
ser levada em conta. 
Ela é fundamental 
para que se verifi que 
sua viabilidade, pois 
os indivíduos não são 
iguais na forma como 
sentem e agem em 
relação a situações 
diversas.
37
CULTURA ORGANIZACIONAL
37
 Capítulo 2 
É importante perceber que cada uma das culturas ou maneiras de gerir as 
coisas é boa para alguma coisa. Nenhuma cultura ou combinação de culturas 
é ruim ou errada em si, apenas inadequada para algumas circunstâncias. 
A conscientização da importância dos elementos culturais nas práticas de 
gestão poderá ser um fator determinante na diferenciação entre organizações 
de sucesso e as demais. O método de compartilhamento da realidade por 
parte dos membros do grupo, e o ensaio para se formar uma identidade e gerir 
as relações entre indivíduos se dá em torno de um objetivo comum: o pleno 
desempenho da organização em todos os seus aspectos.
Em sua opinião, quais são os fatores culturais mais importantes para o 
desenvolvimento do sucesso em sua organização?
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Outro fator importante é a necessidade de participação de uma gama de 
indivíduos, possuidores de experiências múltiplas. A tendência natural, ao se 
formar um grupo, é a exclusão daqueles que são diferentes. 
Estar ciente da cultura existente gera a possibilidade de se criar uma 
engrenagem capaz de controlar o seu funcionamento, simplifi cando o 
entendimento entre empresa e colaboradores, no sentido de haver uma 
compreensão entre o que uma deseja e espera da outra.
À medida em que a cultura pode ser um empecilho ao planejamento 
estratégico de uma organização, não restará outra opção se não a de torná-la 
objeto de análise. O gestor precisa ser conhecedor do ambiente ao seu redor, 
compreendendo seus processos e sistemas para, desta forma, conseguir 
controlá-lo e manipulá-lo.
Qualquer mudança, de qualquer grau, podecausar um enorme estresse. 
Uma transformação cultural pode ser vital para a empresa, mas implica 
38
 Cultura e Clima Organizacional
38
mudança de atitude, modos de pensar e interagir, o que inevitavelmente 
traz confl itos. A implantação de mudanças tem o desafi o de identifi car e 
compreender os padrões culturais de comunicação e de relações sociais. O 
gestor desses processos deve sempre estar atento às resistências dentro 
da organização e utilizar a comunicação, com efi ciência, para conseguir 
implementar objetivos. A cultura é, entre outras coisas, uma maneira de 
aprender. É um conjunto de valores e pressupostos básicos, expressos em 
elementos simbólicos, que têm a capacidade de ordenar, atribuir signifi cações 
e construir a identidade organizacional.
Todo processo de mudança, apesar de envolver toda uma questão de 
estresse, como já foi citado, está fortemente relacionado a um processo de 
comunicação. 
Quanto mais claro, objetivo, direto e sincero for o processo de 
comunicação, mais tranquilo será o envolvimento dos colaboradores com a 
questão da mudança.
A comunicação, então, tem que ser administrada, e sua função é 
muito maior que informar o colaborador das decisões dos gestores e das 
novas regras que devem ser observadas, para manter um comportamento 
adequado às diversas situações. A comunicação é o instrumento que fará 
com que o processo de mudança aconteça de forma tranquila, e que ela seja 
compreendida pelos membros da organização.
Como vemos, a comunicação passou a desempenhar, nos últimos anos, 
um papel estratégico na vida das organizações. Tanto é verdade, que a vemos 
deslocar-se de uma ação secundária para o próprio staff das empresas, 
assumindo, assim, um importante papel no planejamento estratégico da 
organização. Pode ser considerada como uma ponte para mudanças e o 
elemento essencial de todo o processo simbólico.
 
A comunicação é produto da cultura e, ao mesmo tempo, responsável 
por formá-la. A identidade da organização, diferente do conceito que se tem 
da mesma, é defi nida por sua cultura organizacional, responsável por dar o 
eixo necessário à união dos membros dessa sociedade em torno de objetivos, 
ações e comportamentos. Os grupos sociais existentes em uma organização 
tendem a superestimar seus padrões de comportamento, desprezando outros, 
o que pode ser um elemento difi cultador – ou até mesmo facilitador – dos 
processos de mudança; em muitos casos, isto é visto como ameaça e não 
como oportunidade.
No processo de transformação, é importante levar em conta a cultura da 
organização, bem como a aquisição de novos parceiros, gestores, funcionários 
e colaboradores. 
Todo processo de 
mudança, apesar de 
envolver toda uma 
questão de estresse, 
como já foi citado, está 
fortemente relacionado 
a um processo de 
comunicação.
39
CULTURA ORGANIZACIONAL
39
 Capítulo 2 
Independente dos processos a serem adotados, a compreensão da cultura 
organizacional passa pelo conhecimento dos processos de socialização dos 
indivíduos. Nessa linha de pensamento, o estudo da cultura organizacional 
tem por objetivo identifi car o grau de receptividade da mudança e a melhor 
forma de operá-la. Neste aspecto, as ações de endomarketing mostram-se 
como o elemento principal, que faz funcionar o processo de comunicação com 
o consequente fortalecimento da identidade organizacional. 
Para você perceber a importância do endomarketing no processo de 
comunicação, sugerimos a leitura de um caso de sucesso em uma organização. 
Acesse: http://www.admpg.com.br/2008/cadastro/artigos/temp/272.pdf e bons 
estudos!
Dentro do conceito de socialização dos indivíduos, podemos frisar a ideia 
da organização como elemento capaz de gerar autodesenvolvimento, as 
chamadas “organizações que aprendem”. 
As áreas de recursos humanos e relações públicas têm muito mais a 
fazer hoje, que no passado. O profi ssional de recursos humanos possui um 
papel muito importante nesse processo de mudança. É ele que vai traçar o 
comportamento dos indivíduos, para saber como obter melhores resultados. 
Por outro lado, o sucesso empresarial está estreitamente relacionado 
com a capacidade da organização de estabelecer um forte elo entre seus 
colaboradores. Um dos facilitadores deste processo é o profi ssional de 
relações públicas. É preciso comprometer-se com os principais desafi os 
da organização, estabelecer o contato entre todas as pessoas, funções e 
departamentos, e fornecer os meios para que as competências essenciais da 
empresa se transformem em ações efetivas.
Atividade de Estudos
Sendo você, caro aluno, gestor de processos dentro da organização, que 
atitudes tomaria, a fi m de administrar, de forma mais dinâmica, a cultura de 
sua organização?
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
No processo de 
transformação, é 
importante levar em 
conta a cultura da 
organização, bem 
como a aquisição 
de novos parceiros, 
gestores, funcionários 
e colaboradores. 
40
 Cultura e Clima Organizacional
40
DIVERSIDADE CULTURAL
A diversidade cultural, com certeza, provoca impactos organizacionais 
enormes nas organizações. Na verdade, existe toda uma infl uência de efi cácia 
organizacional e individual, que põe em xeque a capacidade das organizações 
de se adaptarem a esses novos conceitos.
Para você conhecer um pouco sobre o tema Diversidade Cultural, 
sugerimos a leitura do artigo Diversidade Organizacional, disponível em: http://
www.administradores.com.br/artigos/diversidade_organizacional/32667/
Percebemos que trabalhar com pessoas muito semelhantes a nós 
mesmos já é um processo complexo, difícil e que envolve uma série de 
atributos psicológicos; então, trabalhar com pessoas diferentes pode tornar-se 
um processo altamente desafi ador (BALDWUIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
Mais do que nunca, as organizações precisam estar atentas ao seu 
desejo de mudança, a uma postura mais adaptativa e à busca de um lugar 
de maior destaque. Torna-se urgente que se forme, então, de maneira rápida 
e segura, toda uma concepção de quebra de paradigmas e preconceitos em 
busca desse novo estágio. 
Desta forma, verifi camos que o processo de mudança, estruturado 
em quebra de paradigmas, é extremamente desafi ador. Assim é essencial 
buscarmos uma diversidade maior de culturas, conceitos, pontos de vista e 
análises, que farão com que a organização consiga uma competitividade maior 
no mercado. 
 Trata-se não só de uma necessidade organizacional, mas de uma 
necessidade social, aprender a conviver pacifi camente com a diversidade, no 
que diz respeito à nacionalidade, à raça, à opção sexual, à opção religiosa, ao 
cargo que se ocupa, etc.
Claro que a complexidade de lidarmos com a diversidade é um processo 
extremamente dolorido; porém, ao mesmo tempo enriquecedor para o ser 
humano e para a organização, com as contribuições que esse convívio trará.
É essencial desenvolvermos a capacidade de trabalhar com a diversidade, 
de modo que ela se torne um fator positivo para a organização, e não negativo, 
pois assim será possível alcançar bons resultados das equipes (BALDWUIN; 
RUBIN; BOMMER, 2008). 
A diversidade cultural 
[...] provoca impactos 
organizacionais enormes 
nas organizações. [...]
existe toda uma infl uência 
de efi cácia organizacional 
e individual, que põe 
em xeque a capacidade 
das organizações de se 
adaptarem a esses novos 
conceitos.
41
CULTURA ORGANIZACIONAL
41Capítulo 2 
Quanto maior for o conhecimento do profi ssional, sua interação e 
sua vivência com relação ao tema diversidade cultural, maior será a sua 
aplicabilidade, pois, munido do senso de decisão e de raciocínio, ele dispõe 
agora de alternativas, antes secundárias ou nem sequer conhecidas. 
Todavia, para o desenvolvimento do CHA (Conhecimento, Habilidades e 
Atitudes) do profi ssional é extremamente necessário que ele tenha uma visão 
antropológica de todos esses conceitos. O conhecimento e a oportunidade 
de viver situações de diversidade cultural propiciam o aprimoramento das 
habilidades do colaborador.
Para você desenvolver o entendimento acerca do antropologismo das 
organizações, que tal ler o artigo “Dimensão antropológica nas organizações”? 
Basta acessar: http://www.ief.org.br/artigos/dim-antropologica.pdf.
Nas diversas situações sociais, e não poderia ser diferente com relação 
às organizações, vivemos constantemente o clima de maioria contra minoria. 
Afi nal, ganhamos quase sempre com essa relação. Porém, os tempos são 
outros e as necessidades, muito mais urgentes; percebeu-se, então, de forma 
clara e mensurável, que a minoria pode ter uma relação positiva na distribuição 
de poder (leia-se opinião e assertividade) nas organizações. As minorias 
possuem ideias, prerrogativas, envolvimentos e vivências diferenciadas, 
inovadoras e criativas, que vão somar com os diversos diagnósticos 
organizacionais.
O desafi o, para todo e qualquer gerente, é desenvolver as habilidades 
essenciais, identifi car os meios de minimizar potenciais défi cits de processo 
e aproveitar o potencial da diversidade, para infl uenciar positivamente os 
resultados da equipe, buscando alcançar as metas estabelecidas. (BALDWUIN; 
RUBIN; BOMMER, 2008).
O foco gerencial na diversidade cultural deve estar baseado na realidade 
de que nem todos são motivados pelas mesmas coisas e que nem preferem 
interagir do mesmo modo. (BALDWUIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
Notamos, porém, que o não-gerenciamento de toda essa massa de 
diversidade cultural pode levar a confl itos intergrupais, de forma antagônica 
e preconceituosa, destoando da busca de objetivos organizacionais amplos e 
envolventes. 
Mas, afi nal, como conceituar diversidade cultural?
Podemos defi nir diversidade cultural como um conjunto de seres 
humanos, com identidades diferentes, interagindo no mesmo sistema social 
O foco gerencial na 
diversidade cultural 
deve estar baseado na 
realidade de que nem 
todos são motivados 
pelas mesmas coisas 
e que nem preferem 
interagir do mesmo 
modo. (BALDWUIN; 
RUBIN; BOMMER, 
2008).
42
 Cultura e Clima Organizacional
42
e/ou organizacional. E como os sistemas de recursos humanos se envolvem 
nesse processo? A chave para essa resposta está diretamente ligada à 
moderna gestão de pessoas, na qual se deve planejar e executar operações 
organizacionais, que visem aprimorar as vantagens percebidas e minimizar as 
desvantagens encontradas. Diríamos que seria fazer uma análise dos pontos 
fortes e dos pontos fracos da diversidade cultural da organização, visando 
aumentar a potencialidade de crescimento do grupo.
Entre os benefícios potenciais da diversidade cultural, merece destaque a 
questão de conseguirmos reter os talentos que saltam aos olhos no mercado 
de trabalho; o atendimento de nichos específi cos de marketing, devido a toda 
uma vivência cultural da minoria; o crescimento do potencial de criatividade e 
inovação e, talvez, o item mais importante: a capacidade de fl exibilizar toda a 
estrutura organizacional. 
Se você quiser aprofundar seus conhecimentos acerca dos temas 
abordados no parágrafo anterior, consulte os artigos a seguir:
• Sobre como reter talentos:
http://www.administradores.com.br/artigos/como_reter_talentos_usando_a_
motivacao/23250/
• Sobre nichos específi cos de marketing para minorias:
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/Marketing_de_Nicho.htm
• Sobre crescimento do potencial de criatividade e inovação:
http://www.artigonal.com/gestao-artigos/alem-das-competencias-criatividade-
e-inovacao-nas-organizacoes-520422.html
• Sobre a capacidade de fl exibilizar a estrutura organizacional:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0184.PDF
Para que possamos aproveitar as contribuições da diversidade cultural, 
é necessário que a organização crie mecanismos de fomento da prática, ou 
seja, o estabelecimento de políticas de recrutamento e seleção, voltados para 
projetos que visem diversifi car a força de trabalho. Como exemplo, podemos 
perceber a tendência de crescimento do número de mulheres em postos de 
trabalho; uma política de treinamento que vise conscientizar todo o corpo 
43
CULTURA ORGANIZACIONAL
43
 Capítulo 2 
funcional da necessidade de caminhar para a questão da diversidade cultural, 
sempre buscando o respeito pelo próximo e o aprimoramento do processo 
de comunicação, sempre tão importante em qualquer tipo de atuação 
organizacional.
Esta situação cria um desafi o importante para as organizações, de forma 
geral: como criar mecanismos intrínsecos que favoreçam o crescimento da 
diversidade cultural e que minimizem o impacto dos confl itos decorrentes 
deste processo?
Quando comentamos sobre a consciência da diversidade, existem 
três armadilhas comuns que frequentemente acontecem em equipes. Uma 
é a tendência de "romantizar" a diversidade, ou seja, de achar que ela é 
excepcional e que não trará nenhum tipo de difi culdade de convivência; a 
segunda é negar ou ignorar diferenças importantes e o potencial que essas 
diferenças têm para afetar o processo e os resultados da equipe; e a terceira 
armadilha é que, quando a maioria das pessoas usa o termo diversidade, 
estão se referindo somente à diversidade superfi cial, observável, sem verifi car 
as diversidades que existem em âmbito mais profundo (BALDWUIN; RUBIN; 
BOMMER, 2008).
Para você perceber a importância acerca das diferenças culturais, 
sugerimos algumas leituras:
- a pesquisa realizada pelo psicólogo Geert Hofstedena (empresa IBM), 
o qual coletou dados sobre valores e percepção da situação de trabalho, em 
mais de 116.000 empregados, disponível em: http://www.async.com.br/~kiko/
papers/cross/;
- o artigo “Diversidade cultural: o expatriado no contexto da dinâmica 
social corporativa num mundo globalizado”, disponível em:
http://www.vcneg.org/documentos/anais_cneg5/T8_0164_0679.pdf
Já, sobre o choque entre as diversas gerações (idade), sugerimos:
http://www.scribd.com/doc/15899660/Choque-de-Geracoes 
O crescimento da inteligência competitiva e dos cargos baseados na 
gestão do conhecimento são fatores chaves para o sucesso da diversidade 
cultural que, naturalmente, passa pelo progresso de respeito ao próximo e ao 
seu trabalho.
Outra questão que deve ser analisada é a criação de um programa de 
gestão da diversidade, que acaba por gerar vários pontos positivos que 
devemos considerar. Assim, o reconhecimento dos funcionários pode 
O crescimento da 
inteligência competitiva 
e dos cargos 
baseados na gestão 
do conhecimento 
são fatores chaves 
para o sucesso da 
diversidade cultural 
que, naturalmente, 
passa pelo progresso 
de respeito ao próximo 
e ao seu trabalho.
44
 Cultura e Clima Organizacional
44
aumentar, trazendo vantagens competitivas para a organização; esses 
mesmos funcionários se tornam mais valorizados e satisfeitos, diminuindo a 
rotatividade de pessoal. Em termos de atendimento, também devemos verifi car 
que uma base mais diversifi cada de colaboradores pode servir a clientes mais 
diversifi cados, gerando uma força tarefa mais fl exível.
No artigo “Gestão da diversidade: uma gestão necessária para estimular 
a inovação e aumentar a competitividade das empresas de contabilidade eauditoria”, você encontra algumas dicas importantes sobre a diversidade 
cultural no universo das organizações. Basta acessar:
http://www.atena.org.br/revistacrc/ojs-2.1.1/index.php/PENSAR/article/
viewFile/51/38
Atividade de Estudos
1 Relacione dez diferenças entre você e seu colega mais próximo. Examine 
como essas diferenças interferem em sua vida profi ssional.
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
2 Apontamos, no texto, tanto as vantagens de se conviver com a diversidade 
cultural quanto as desvantagens. Quais os cuidados que você, gestor de 
empresa moderna, terá que tomar para a convivência pacífi ca entre as 
diversas personalidades e origens dos colaboradores?
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
45
CULTURA ORGANIZACIONAL
45
 Capítulo 2 
3 De que maneira sua empresa favorece essas diferenças?
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao fi nal do segundo capítulo! Nesta seção, você teve acesso 
direto aos principais pensamentos sobre cultura organizacional. Começamos 
percebendo como a cultura organizacional é vista em uma visão gerencial, ou 
seja, como a cultura gerencial infl uencia e é infl uenciada pelos gerenciadores 
de processos.
 Analisamos também os componentes da cultura organizacional. E cabe 
aqui uma questão muito importante: Quais desses componentes infl uenciam 
a cultura de sua empresa? Como a sua organização lida com esses 
componentes? Em seguida, percebemos, em nossos estudos, uma relação 
importantíssima dentro de uma organização: a relação entre a cultura e o clima 
organizacionais, e o motivo de um estar tão relacionado ao outro.
 Na sequência, acompanhamos a relação entre os tipos de cultura e os 
diversos perfi s culturais. E, aqui, cabe uma série de questionamentos: Qual o 
tipo de cultura da minha empresa? Minha empresa pode ter mais de um tipo de 
cultura? A cultura de minha empresa pode ser infl uenciada pela sociedade que 
a cerca? Pode ocorrer o contrário? Para ajudar nessas repostas, verifi camos 
os temas: Como se desenvolve a cultura e gestão da cultura, que, conforme 
percebemos, são essenciais para todo o entendimento.
Por fi m, um dos temas mais atuais dentro da moderna gestão de pessoas: 
a diversidade cultural. Vimos qual a importância das diversas culturas 
relacionadas aos seres humanos, suas nacionalidades, educação, estudos, 
bairrismos, personalidades, e como essa “sopa de vertentes” acaba por 
interferir naquilo que vivemos no dia a dia.
46
 Cultura e Clima Organizacional
46
Será que as organizações modernas estão preparadas para gerenciar 
esta diversidade cultural? Ou isso ainda as assusta? E este seria um dos 
motivos para as tantas difi culdades na mudança da cultura organizacional, 
mesmo quando ela se faz extremamente necessária. 
Refl ita: Estamos preparados, com ferramentas de gestão, para gerenciar 
a diversidade cultural na organização em que trabalhamos?
REFERÊNCIAS
BALDWUIN,Timothy; RUBIN, Robert; BOMMER,William. Desenvolvimento 
de habilidades gerenciais. São Paulo: Campus, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do 
sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
______. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004a.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2004b.
______. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro 
de lucro. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
GOLEMAN, Daniel. Modernas práticas de gestão de pessoas. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008. 
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2003.
SCHEIN, Edgar H. Psicologia organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Prentice-Hall, 1982.