GESTÃO_DE_PESSOAS

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Marília Linhares Sousa 
 
 
 
Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª Edição 
Sobral/2017 
 
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INTA - Instituto Superior de Teologia Aplicada 
PRODIPE - Pró-Diretoria de Inovação Pedagógica 
 
 
Diretor-Presidente das Faculdades INTA 
Dr. Oscar Rodrigues Júnior 
 
Pró-Diretor de Inovação Pedagógica 
Prof. PHD João José Saraiva da Fonseca 
 
Coordenadora Pedagógica e de Avaliação 
Profª. Sonia Henrique Pereira da Fonseca 
 
Professores Conteudistas 
 Marília Linhares Sousa 
 
Assessoria Pedagógica 
Sonia Henrique Pereira da Fonseca 
 
Transposição Didática 
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Evaneide Dourado Martins 
 
Design Instrucional 
Sonia Henrique Pereira da Fonseca 
 
 
 Revisora de Português 
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Revisora Crítica/Analista de Qualidade 
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Diagramadores 
Fernando Estevam Leal 
Anacléa de Araújo Bernardo 
 
Diagramador Web 
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Produção Audiovisual 
Francisco Sidney Souza de Almeida (Editor) 
 
Operador de Câmera 
José Antônio Castro Braga 
 
Pesquisadora Infográfica 
Anacléa de Araújo Bernardo
 
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Sumário 
Palavra do Professor autor 
Sobre o autor 
Ambientação à disciplina 
Trocando ideias com os autores 
Problematizando 
 
Unidade de Estudo 1: Evolução das práticas de Recursos Humanos nas 
Organizações 
Introdução 
Origens da administração de recursos humanos 
Breve visão histórica brasileira de gestão de pessoas 
O desenvolvimento da administração de recursos humanos 
A Administração de Recursos Humanos 
Conceito de administração de recursos humanos 
Planejamento de recursos humanos 
Objetivos da administração de recursos humanos 
O papel da administração de recursos humanos 
Características e dificuldades na administração de recursos humanos 
O caráter contingencial da ARH 
Administração de recursos humanos como processo 
Conceituando processo 
As políticas de administração de recursos humanos 
 
8 
 
 
Unidade de Estudo II: Políticas de Provisão de Recursos Humanos 
Processos de provisão de Pessoas 
Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho 
Rotatividade de pessoal 
Absenteísmo 
Recrutamento 
Seleção 
Políticas de Aplicação de Recursos Humanos 
Políticas de aplicação em RH 
Conceito de cargo 
Descrições de cargos 
Análises do cargo 
Desenho de cargo 
Modelos de desenhos de cargo 
Métodos de avaliação de cargo 
Avaliação de desempenho 
Instrumentos para avaliação de desempenho 
Métodos de avaliação de desempenho 
Métodos modernos de avaliação de desempenho 
Outras características da avaliação de desempenho 
 
Unidade de Estudo III: Políticas de Manutenção de Recursos Humanos 
 
 
 
 
Políticas de Manutenção de Recursos Humanos 
Política de manutenção 
Sistema de remuneração, incentivos e benefícios 
Componentes de remuneração 
Abordagens em remuneração 
Avaliação e classificação de cargos 
Política salarial 
Qualidade de vida no trabalho 
Legislação trabalhista – noções gerais 
 
Unidade de Estudo IV: Desenvolvimento de Recursos Humanos 
Processo de formar, treinar e educar pessoas 
Treinamento 
Controle do treinamento 
Métodos e técnicas de treinamento 
Local de treinamento 
Avaliação de treinamento 
 
Unidade de Estudo V: Qualidade de vida no Trabalho 
Processo de segurança e qualidade de vida 
Segurança no trabalho 
Liberdade sindical 
 
 
10 
 
Unidade de Estudo VI: Conceitos iniciais: a questão da raça e etnia 
A questão de raça e etnia no Brasil 
Relações Étnico-raciais no Brasil 
O racismo cientifico 
O racismo à brasileira e o mito da democracia racial 
O que é o racismo 
Identidade, Interação e Diversidade 
 
Explicando melhor com a pesquisa 
Leitura Obrigatória 
Pesquisando com a Internet 
Saiba mais 
Vendo com os olhos de ver 
Revisando 
Autoavaliação 
Bibliografia 
Bibliografia Web 
Vídeos 
 
 
 
11 
 
Palavra do professor autor 
 
Olá estudantes, 
 
 O aprendizado da gestão de pessoas envolve tanto adquirir e 
compreender os conhecimentos essenciais relativos ao recurso humano como 
aplicar na prática do contexto brasileiro estes importantes conhecimentos. Isso 
porque recursos humanos é uma das áreas da administração que possui 
relevância ímpar na criação da estratégia do desenvolvimento da organização 
 
 Este material abordará temas de suma importância, tais como a 
evolução das práticas de recursos humanos nas organizações, a administração 
de RH, os sistemas e subsistemas da administração de recursos humanos, a 
qualidade de vida no trabalho, como também as relações étnico-raciais no 
Brasil. 
 
 Será estudada a importância da teoria administrativa para os recursos 
humanos, a relação das experiências realizadas no século XIV com a área e 
como evoluiu. Veremos de forma mais ampla como as empresas captam 
recursos humanos, isto é, com se dá o recrutamento, a seleção, a 
administração de cargos, avaliação de desempenho, treinamento e 
desenvolvimento de colaboradores. 
 
 Os resultados compartilhados neste material são um primeiro passo 
para estimular as pessoas a se envolverem em um organizado e interativo 
processo de descoberta sobre o impacto da área de recursos humanos no 
desenvolvimento socioeconômico do país nos próximos anos. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
12 
 
 Sobre o autor 
 
Marília Linhares Sousa, mestra em Ciências da Educação 
pela ISEL, Especialista em Administração de Marketing pela 
Universidade Estadual do Vale do Acaraú - CE, Especialista 
em Docência do Ensino Superior pela FAPED. 
Especializando em Formação em Educação a Distância 
(UNIP), Graduada em Administração de Empresas pela 
Universidade Estadual do Ceará (UECE), 
Professora Universitária nos cursos de Graduação e Pós-Graduação nas áreas 
de Administração, Marketing, Recursos Humanos, Gestão Empresarial, 
Pedagogia e Serviço Social. Consultora Empresarial e Facilitadora de Cursos 
de Curta duração e Extensão Universitária. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ambientação à disciplina 
 
Bem-vindo a disciplina Gestão de Pessoas. 
 
“Então, por que você quer trabalhar para nós?” É muito provável que 
quase todos nós tenhamos de enfrentar esta pergunta nada inspiradora pelo 
menos uma vez em nossas vidas profissionais, quando estivermos procurando 
trabalho. Outras perguntas semelhantes que poderemos enfrentar incluem 
“quais são seus pontos fortes e pontos fracos?”, “fale um pouco sobre você”, 
“por que você deixou seu último trabalho?”, “você sabe trabalhar em equipe?”, 
e assim por diante. Essas perguntas não são simplesmente uma maneira 
simpática de fazer você falar sobre você mesmo; elas escondem intenções 
específicas. 
 
Pense um pouco: por que um empregador em potencial faria estas 
perguntas a você? 
 
A intenção dessas perguntas é para identificar se você é a pessoa 
certa para aquela posição. A administração de recursos humanos (ARH) tem a 
ver com uma extensa gama de práticas e processo que incluem, mas não se 
limitama, atrair e selecionar colaboradores em concordância com a intenção e 
direção estratégicas da organização; administrar e facilitar o desenvolvimento e 
o avanço profissional dos colaboradores; lidar com e manter-se a par de 
regras, leis e legislação atuais em relações industriais e outras áreas tais como 
saúde ocupacional e legislação de segurança, equidade e diversidade, e leis 
antidiscriminatórias; e assegurar que haja procedimentos uniformes e 
informação sobre a política de RH da empresa à disposição dos colaboradores 
em todos os níveis de emprego. 
 
Sugerimos a leitura do livro Gestão de Pessoas: o novo papel dos 
recursos humanos de Idalberto Chiavenato. O autor enfatiza a crescente 
importância da gestão de pessoas. 
 
14 
 
Trocando ideias com os autores 
 
Agora é o momento de você trocar ideias com os autores 
 
Sugerimos que você leia a obra Gestão de 
Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. 
Esta obra aponta a transformação da administração de 
recursos humanos em gestão de pessoas, onde se 
desejam o seu pleno envolvimento com as demais áreas 
e, em adição, uma percepção cuidadosa do ambiente 
externo e sua influência no cotidiano das organizações. 
Enfim, a obra pretende preparar você para uma atuação 
moderna na área de pessoas, contribuindo, assim, para a tão falada excelência 
organizacional. 
 
GARCIA, Adriana Amadeu; ARAUJO, Luis César D. de. Gestão de pessoas: 
estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
 
 
Propomos também a leitura da obra Gestão de Pessoas, 
o autor faz uma abordagem que tem como base as 
transformações causadas por grandes mudanças na 
organização do trabalho, no relacionamento entre as 
organizações e pessoas e no comportamento do mercado 
de trabalho verificado nos últimos anos. Esta obra 
sintetiza um conjunto de experiências, pesquisas e 
contribuições desenvolvidas ao longo dos últimos anos na busca de um modelo 
de gestão de pessoas que atenda às necessidades da empresa moderna. O 
texto sistematiza os trabalhos desenvolvidos segundo uma nova perspectiva de 
gestão de pessoas, que leva em consideração o ambiente em que a empresa 
 
 
15 
 
se insere, em situações de globalização, turbulência crescente, maior 
complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais e 
maior valor agregado dos produtos e serviços. 
 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e 
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
 
 
Após a leitura das obras, faça uma síntese das ideias dos autores e 
identifique algumas semelhanças e diferenças entre estas. Se esses conceitos 
são diferentes, em que consistem tais diferenças? E se são semelhantes, em 
que consistem tais semelhanças? Após suas considerações disponibilize na 
sala virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Problematizando 
 
Estudo de Caso - Controle do Turnover – Case de Sucesso da empresa 
Nivea 
 
VIRANDO O JOGO - Graças a um plano que aumentou o envolvimento 
dos funcionários, a Nivea reduziu pela metade seu índice de Rotatividade. 
 
O DESAFIO – Em 2005, a Nivea alcançou um recorde negativo. A 
empresa encerrou o ano com um índice de evasão de 30%, o dobro da média 
do mercado. Era uma situação inviável para uma companhia que havia 
planejado dobrar o faturamento até 2010. Se permanecesse nesse ritmo, em 
três anos praticamente todos os funcionários teriam sido trocados. O curioso é 
que, ao sair, as pessoas diziam que gostavam da companhia. “Elas iam 
embora porque não viam possibilidade de desenvolvimento”, diz Mônica Longo, 
diretora de recursos humanos. Era fundamental não só aumentar a satisfação 
dos funcionários, mas também oferecer a cada um a chance real de crescer. 
 
A SOLUÇÃO – Para virar o jogo no curto prazo, a Nivea lançou, no 
começo de 2006, um plano organizacional que procurava valorizar e estimular 
os funcionários. A organização optou por atacar em seis frentes, todas 
elaboradas pelo RH. Para começar decidiu trabalhar o desenvolvimento 
profissional. Foi criado um plano de carreira e o processo de avaliação de 
desempenho foi revisado. Chefes passaram a analisar a performance de 
seus subordinados – e vice-versa. Os empregados receberam uma lista 
de objetivos a cumprir e seriam valorizados de acordo com o que haviam 
realizado. O segundo ponto foi a criação de um organograma para os 350 
funcionários, do presidente ao contínuo. Para ficar sempre atualizado, a cada 
seis meses o organograma seria refeito. “Com isso, as pessoas reconheceram 
melhor o seu papel dentro da Nivea”, diz Mônica. 
 
 
 
 
17 
 
A terceira ação revelou-se fundamental no aumento do grau de 
envolvimento. Duas vezes por mês, o presidente, Nicolas Fischer, passou a 
reservar sua agenda para tomar café da manhã com um grupo de 12 
funcionários. Selecionadas por área de atuação e sem distinção de nível 
hierárquico, as equipes têm total liberdade para falar sobre o que bem 
entendem, dos negócios da empresa a questões pessoais. O acesso ao 
presidente mexeu com o brio do grupo. “Você percebe neles o orgulho, a 
vontade de fazer parte”, afirma Mônica Longo Diretora de RH. Para reforçar o 
nível de comprometimento, o RH introduziu a disseminação da missão, visão e 
valores da companhia. E não parou por aí. 
 
Os subsídios à educação, que antes eram restritos aos gestores, 
passaram a ser oferecidos a todos – desde que seja comprovada a importância 
do curso para o desenvolvimento profissional. Para estimular a mobilidade, a 
Nivea também organizou o recrutamento interno. Hoje, antes de contratar 
alguém de fora, a companhia olha para dentro. Até o ambiente físico sofreu 
modificações. Localizada na capital Paulista, a Nivea ocupa dois andares muito 
charmosos, com direito a orquídeas espalhadas por toda a área. Esse capricho 
também entra como plano de ação para segurar seus talentos. 
 
O RESULTADO – Em 2008, pouco mais de dois anos da implantação 
do plano, a rotatividade caiu praticamente pela metade – para 17%. Em 2007, 
houve 146 movimentações internas (mudanças de um departamento para 
outro, para promover o aprimoramento profissional) e 43 promoções – o dobro 
de dois anos antes. Em termos financeiros, os resultados também vieram. A 
meta definida pela matriz alemã, de crescer 15% no faturamento em 2007, foi 
cumprida pela subsidiária brasileira. A resposta dos funcionários também 
chegou. Em 2008, pela primeira vez, a Nivea figurou no Guia VOCÊ S/A-
EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar. 
 
Fonte: http://www.gpportal.com.br/2013/08/controle-do-turnover-case-de-
sucesso.html 
 
 
18 
 
Guia de Estudo: 
Após a leitura do estudo de caso da Empresa Nívea, se você tivesse 
vivenciando uma situação parecida em sua empresa, qual solução você 
tomaria? Responda e disponibilize na sala virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
Evolução das Práticas de 
Recursos Humanos nas 
Organizações 
1 
Conhecimentos 
 
Compreender o conceito, a origem, o desenvolvimento e as políticas da 
administração de recursos humanos. 
 
Habilidades 
 
Identificar as práticas hard e soft, as características e dificuldades da 
administração de recursos humanos, as funções staff e responsabilidade de 
linha, bem como as etapas de elaboração do planejamento estratégico. 
 
Atitudes 
 
Refletir sobre as atividades inerentes a gestão de pessoas e sua aplicação nas 
empresas 
 
 
 
 
 
20 
 
 
Introdução 
 
Tipicamente a maioria das grandes organizaçõestem um 
departamento dedicado a recursos humanos; no entanto, a maior parte das 
pessoas trabalham em empresas pequenas ou médias, muitas delas sem um 
departamento de recursos humanos. O gestor de RH em pequenas empresas é 
geralmente o proprietário, administrador ou supervisor do negócio, com uma 
gama maior de tarefas e responsabilidades, e muitas vezes tem orçamento 
muito menor à disposição para utilizar em funções críticas de RH. Isso é 
lamentável, já que muitos dos desafios de RH enfrentados pelas grandes 
empresas são os mesmos das pequenas empresas. Por exemplo, é igualmente 
importante que uma pequena empresa seja capaz de atrair e reter uma equipe 
talentosa. Mais importante ainda no caso de acidentes do trabalho, onde há 
negligência por parte dos colaboradores, muitas vezes pode ser mais fácil para 
órgãos governamentais e entidades legais atingir o proprietário de uma 
pequena empresa do que os executivos de grandes organizações. 
 Independentemente do fato de a empresa ser grande ou pequena, 
como os gestores de RH lidam com suas tarefas é uma função inerente a eles 
e ao sistema de valores da organização. 
 
Será que eles valorizam as pessoas? Será que a maximização do lucro 
e a eficiência são os aspectos mais importantes? Que pressupostos sobre a 
natureza humana dominam a mente do empregador? Será que as pessoas 
simplesmente querem dinheiro, ou será que a identidade e a autoestima de 
uma pessoa estão envolvidas naquilo que faz para se sustentar? 
 
Todas essas perguntas integram a função de RH. Para discutir estes 
aspectos devemos analisar a breve história da administração de RH, suas 
origens e as filosofias que o sustentam, as quais orientam as diferentes 
 
 
21 
 
técnicas de ARH. Discutiremos as metas e os objetivos de RH e por que é 
importante que as políticas de RH sejam alinhadas à visão estratégica e à 
missão da organização. 
 Exploraremos alguns dos aspectos contextuais de ARH que integram 
a formação e o direcionamento de como as pessoas são recrutadas, 
selecionadas, retidas e tratadas uma vez a bordo da organização. A ARH é 
uma parte complexa e difícil da prática organizacional porque os gestores de 
RH e suas equipes devem entender inúmeras leis, regras e regulamentos 
governamentais em áreas como equidade e diversidade (antidiscriminação e 
ação afirmativa), saúde ocupacional e segurança, leis de relações industriais 
(tanto domésticas quanto internacionais). Todavia, gestores de RH devem não 
só ter conhecimento de todas essas coisas, como também ter uma visão muito 
abrangente do que está acontecendo na sociedade – por exemplo, diferenças 
entre gerações são vistas como tendo uma forte influência sobre por que e 
como as pessoas trabalham. Saber essas coisas e transformar esse 
conhecimento em informações compreensíveis, fáceis de acessar e práticas, 
não é fácil. 
Focaremos as áreas de recrutamento, seleção, retenção e 
desenvolvimento de equipe. Se nos fossemos perguntar a qualquer executivo 
ou proprietário de empresa o que eles consideram a tarefa mais desafiadora na 
administração da empresa, é muito provável que eles responderiam que achar 
e selecionar a equipe certa sejam uma delas. Contudo, a seleção é apenas 
parte da história da ARH; uma vez encontradas as pessoas, você precisa 
mantê-las. E aqui se encontra um dos nossos maiores desafios como gestores 
– como é que retemos pessoas na prática? Um bom gestor de RH vai 
assegurar que existam práticas, processos e políticas que mantenham o 
interesse dos colaboradores e proporcionem oportunidades para o 
desenvolvimento da equipe. Primeiramente, vamos conhecer um pouco mais a 
história e os temas principais de recursos humanos. 
 
 
 
22 
 
 
Origens da administração de recursos humanos (ARH) 
 
Dependendo do autor do livro que você ler, haverá alguma variação na 
discursão sobre as origens da teoria e prática de ARH. As práticas de RH são 
implicitamente estudadas pelos antropólogos há mais de dois séculos, à 
medida que eles investigavam as práticas de trabalho nos tempos antigos. Por 
exemplo, descobriu-se que em muitas raças anglo-celtas as pessoas eram 
nomeadas de acordo com o trabalho que faziam – Smith, Cook, Miller e Taylor 
não são apenas sobrenomes, mas também profissões; você era, literalmente, o 
que fazia como meio de subsistência. 
 
Frequentemente as ocupações que as pessoas tinham em tempos 
passados eram as que elas mantinham durante toda a vida. Algumas 
profissões exigiam uma vida inteira de aprendizado, prática e experiência antes 
que a perfeição fosse atingida, e jovens começavam um aprendizado em que 
eram monitorados bem de perto. Em muitos aspectos os processos de 
aprendizado mudaram pouco no decorrer dos séculos e o modelo utilizado para 
treinar pessoas permanece muito forte. Jovens pedreiros, joalheiros, 
fabricantes de vidro, cozinheiros e outros artesãos ficavam ligados aos seus 
mestres durante o aprendizado, muitas vezes tendo de conviver com eles até 
se aperfeiçoarem em suas áreas. Hoje, o sistema de aprendizagem que 
consiste no treinamento e desenvolvimento da equipe ainda permanece. 
 
 Certamente se você pretende um dia ser acadêmico vai perceber que 
o modelo de aprendizado sobrevive até hoje na academia. Seu supervisor de 
pesquisa ou orientador será seu guia e mentor, ajudando você no processo de 
elaborar e conduzir sua pesquisa, escrever e publicar sua tese, lecionar, lidar 
com as regras e políticas da universidade, e assim por diante. 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
Breve visão histórica brasileira 
 
No Brasil, a primeira República apresenta o reflexo da decadência do 
modelo exportador cafeeiro, que transfere os recursos disponíveis para o setor 
industrial. Os trabalhadores mais organizados, principalmente em nível de 
sindicatos, são os portuários e os ferroviários, em virtude do modelo exportador 
existente. Com a migração italiana tivemos a presença maciça de lideranças 
sindicais que ameaçavam os padrões nacionais. Não havia uma legislação 
trabalhista que norteasse os trabalhadores. 
 
De 1930 a 1945, denominado “Estado Novo”, houve a oportunidade de 
disciplinar as relações entre empregados e empregadores. Nesse período, os 
conceitos de administração científica são observáveis. Conforme Dutra, “esse 
período ficou marcado pelo início da gestão burocrática e legalista de pessoas 
que perdura até os dias atuais em uma grande parte das empresas brasileiras” 
(2002, p. 32). 
 
O período de 1945 a 1964, denominado Segunda República, 
caracteriza-se pela redemocratização e pelo desenvolvimento econômico, com 
investimento na indústria de base. É a fase da instalação de indústrias 
multinacionais, trazendo modelos inovadores de gestão de pessoas, 
principalmente em alta tecnologia de maquinários e da indústria 
automobilística. 
 
A chegada dessas indústrias possibilitou a profissionalização de mão-
de-obra técnica para atender às necessidades das metalúrgicas e montadoras. 
A história do Brasil foi interrompida com a intervenção militar na economia que 
duraram 30 anos. A partir de 1970, o desenvolvimento econômico possibilitou 
a competitividade entre as pessoas. As primeiras faculdades de Administração 
de Empresas colaboraram nas questões referentes à gestão de pessoas, 
inserindo disciplinas que discutiam em seu conteúdo os principais 
questionamentos: remuneração, políticas, negociações etc. 
 
24 
 
No quadro a seguir poderemos verificar a passagem desse período 
histórico e como as pessoas eram vistas nas empresas. 
 
Áreas de responsabilidade da função de pessoal. 
 
 
A evolução do modelo de gestão de pessoas baseou-se,assim, em 
princípios tayloristas, oriundos do próprio modelo industrial existente na época 
e importado pelo mercado brasileiro. 
 
 
 
 
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Controle da Frequência Controle da Frequência Controle da Frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços Gera is Serviços Gera is
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonia l Segurança Patrimonia l
Segurança Industria l Segurança Industria l
Contencioso Trabalhis ta Contencioso Trabalhis ta
Cargos e Sa lários Cargos e Sa lários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Aval iação de Desempenho
Qual idade de Vida
Desenvolvimento Gerencia l
Relações Trabalhis tas
Sindica l i smo
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional
Fonte: Marras (2001, p. 25)
 
 
25 
 
O Desenvolvimento da administração de recursos 
humanos (ARH) 
 
Embora qualquer coisa que tenha a ver com encontrar e contratar uma 
pessoa para um emprego possa ser interpretada como ARH, a verdadeira 
teoria e estudo de ARH é bastante recente, começando com a introdução de 
ARH como área de estudos integrante do MBA, na Universidade de Harvard e 
na Faculdade de Administração de Michigan, na década de 1980. 
Seguidamente você ouvirá pessoas referindo-se a modelos Hard e soft de RH; 
na realidade, elas estão se referindo às escolas de ARH de Michigan e 
Harvard. A noção de técnicas hard e soft é um componente integral de todas as 
práticas de ARH, o que torna importante apreciarmos e entendermos o que 
estes dois termos significam. Para compreender perfeitamente os pressupostos 
implícitos nessas duas escolas de pensamento de ARH e para entender o 
significado de hard e soft, vamos recorrer à administração científica de 
Frederick Taylor e também às técnicas de relações humanas na administração, 
de Elton Mayo. 
 
 A ARH está sustentada por variações de administração científica ou 
relações humanas – especialmente no que se refere a treinamento e 
desenvolvimento de equipe, e à mensuração de premiação por desempenho. 
Analisaremos estes tópicos com mais detalhes em breve, já que eles são 
conceitos importantes e fundamentais na teoria e prática de ARH. A tabela 
abaixo resume os pontos-chave de ambas as técnicas para a prática de RH. 
 
 
26 
 
 
(continua) 
 
 
Práticas de ARH Hard Soft
Pressupostos sobre a A equipe trabalhará segundo as regras A equipe procura autossatisfação e significado
administração de se não for gerenciada corretamente. no trabalho que provêm de relações sociais.
pessoas A ênfase fica no indivíduo e controle A ênfase é dada ao trabalho em equipe e à
de gestão. Pessoas são um tipo especifico de colaboração participativa. A geatão deve
recurso e devem ser gerenciadas como tal. focar-se em criar locais de trabalho que
A ênfase é no ajuste estratégico das pessoas tragam satisfação e significado, e que
aos objetivos da organização. encoragem autonomia e autogestão.
Pessoas são ativos. Ênfase no valor de
encarar a empresa como se fosse composta
por vários interessados, entre os quais
estão os colaboradores.
Orientação para A seleção foca nas melhores pessoas para A seleção deve focar em pessoas que
seleção a tarefa. A ênfase é colocada na adequação possam melhorar a organização, agregando
entre pessoa e a tarefa. experiência e novos conhecimentos. Mais
importante que a adequação emtre pessoa
e tarefa é aquela entre pessoa e organização.
Práticas e Fi losofias da ARH hard e soft
 
 
27 
 
 
 
 
Práticas de ARH Hard Soft
Orientação para
retensão A retensão de equipe é menos importante A retenção é atingida a partir da construção
que a manutenção da eficiência e da de malhas sociais na organização. 
produtividade. Os cargos inferiores são O comprometimento e a identificação com
mais fáceis de preencher, portanto a reten - a organização são extremamente
ção de equipe não é uma preocupação importante.
implícita.
Orientação para As pessoas devem ter o melhor treinamento As gerências têm a última palavra no que
treinamento e específico para a tarefa em questão, porém tange a definir e direcionar resultados
desenvolvimento todo o treinamento e desenvolvimento de desempenho. Quase sempre avaliados
devem ser específicos à tarefa. O melhor em níveis individuais e sempre em relação
treinamento disponível deve ser usado a atingir resultados específicos relacionados
com as melhores pessoas. à tarefa. Um fraco desempenho deve-se a
uma gestão inadequada no controle dos
colaboradores.
Orientação para O desenvolvimento organizacional e Resultados de desempenho são em geral
desempenho pessoal é essencial. Utilizando-se o decididos em equipe. Uma avaliação de
conhecimento e o intelecto da equipe, a desempenho é medida não só levando em
organização vai ser beneficiada. Se as consideração o desempenho da tarefa, mas
pessoas não se ajustarem às terefas, também a habilidade para trabalhar como 
elabore outras ou identifique cargos que membro da equipe. Por esta razão, tarefas
sejam apropriados a elas. que não estão diretamente relacionadas
do trabalho em si poderão também fazer
parte de resultados de desempenho avaliados
por exemplo, responsabilidade social com
dedicação de tempo a eventos de caridade.
Orientação para Orientação da Teoria X: especialmente Orientação da Teoria Y: especialmente
motivação recompensas extrínsecas, como premiações recompensas intrínsecas, tais como
monetárias na forma de bônus pagos por promoção, reconhecimento e oportunidades
ultrapassar objetivos estabelecidos. Tempo de autodesenvolvimento, autoatualização
de casa também usado como motivador. e autogestão.
Modelo de RH Modelo Michigan Modelo Harvard
Fonte: Adaptado e ampl iado a parti r de Price (2004).
Práticas e Fi losofias da ARH hard e soft
 
28 
 
 
Estes dois temas subjacentes de práticas hard e soft de RH podem ser 
encontrados nos modelos de Harvard e de Michigan. Os modelos são 
sustentados pela concepção de Douglas McGregor de pessoas da Teoria X e 
da Teoria Y. A teoria X refere-se a gestores que assumem uma orientação hard 
em relação a administrar e motivar pessoas no trabalho, e a Teoria Y a líderes 
que assumem uma orientação soft (Pitsis, 2008ª; 2008b). 
 
No modelo soft de ARH considera-se que o trabalho é parte integral da 
vida e deve proporcionar uma experiência gratificante, positiva e com senso de 
autoridade para as pessoas. Elas serão atraídas por empregos que 
oportunizam para crescimento e aperfeiçoamento; as pessoas permanecerão 
em empregos que investem nelas como se fossem ativos valiosos. 
 
No modelo hard de ARH considera-se que as pessoas não querem se 
sentir com poder, simplesmente desejam ouvir o que é exigido delas, ter 
acesso aos recursos e treinamento para atingir estas exigências e ser 
bonificadas, se elas forem além das metas. As pessoas são atraídas por bons 
salários, objetivos claros e tarefas de trabalho que sejam ambíguas. 
 
 
 
 Antes de aprendermos o conceito, planejamento, objetivos, o papel da 
administração, características e dificuldades da ARH, devemos mencionar um 
conceito muito importante que sustenta a prática de ARH. Esta questão está no 
cerne da ARH porque tem a ver com o que está implícito no próprio conceito de 
administração de recursos humanos – isto é, “recursos” e “humanos”. 
 
Embora esta definição pareça ser bastante positiva à primeira vista, 
vamos tentar desconstruir seusignificado e etimologia (quer dizer 
O modelo SOFT de ARH Os gestores que adotam o modelo HARD de ARH
é uma abordagem humanística tendem a orientar-se pela Teoria X e acreditam
do ARH; normalmente, que a maioria das pessoas não gostaria de estar no
gestores soft de ARH têm uma trabalho; por isso, o monitoramento gerencial e o
orientação segundo a controle são integrais.
Teoria Y.
 
 
29 
 
simplesmente as origens do significado de uma palavra). Quando observamos 
mais atentamente a expressão “reserva de alguma coisa”, “alguma coisa” 
refere-se a colaboradores. Como um ativo corporativo, os colaboradores são 
utilizados “por uma empresa ter lucro”. Colaboradores são, com certeza, 
humanos, ou mais precisamente recursos humanos, mas considere a lista de 
compras corporativa por itens ao qual eles pertencem: dinheiro, equipamento, 
capital, maquinário e estoque. Poder-se-ia imaginar um grande depósito em 
algum lugar, cheio de lápis, canetas, envelopes e caixas de papel A4, e um 
pouco abaixo de tudo isso, talvez alguns seres humanos em embalagens 
perfeitas. É claro, não estamos falando muito sério – a maioria das 
organizações na verdade armazena pessoas em escritórios durante boa parte 
do dia. Contudo, o conceito de seres humanos como recursos tem implicações 
muito importantes para a noção de ARH, porque existem alguns pressupostos 
básicos sustentando a noção de seres humanos como recursos. 
 
Curiosidade! 
Suprimento de reserva: uma reserva de alguma coisa, como dinheiro, 
pessoal ou equipamento. 
Ativos corporativos: todo e qualquer recurso utilizado por uma empresa 
para se ter lucro, como pessoal, capital, maquinário ou estoque. 
 
 
 
Nos primeiros estágios dos impérios modernos, a partir do século XVII, 
algumas pessoas eram, literalmente, recursos que podiam ser comprados e 
vendidos. Essas pessoas eram escravas, e, por centenas de anos, foram o 
comércio mundial – seres humanos removidos à força da África e obrigados a 
trabalhar nas Américas. Importantes cidades como Liverpool e Bristol, na 
Inglaterra, construíram suas riquezas com esse comércio. 
 
No século XIX, a Revolução Industrial progredia a pleno vapor nas 
terras ao norte de Liverpool, os habitantes locais eram apenas um pouco mais 
respeitados que os escravos, embora fosse necessidade econômica, e não 
 
30 
 
captura a força, que os fazia trabalhar. Naquele trabalho, produziam a base dos 
valores para a Revolução Industrial do século XIX, movida a carvão, construída 
a partir do minério de ferro, comercializada em forma de têxteis. A ênfase no 
livre mercado a expansão dos ideais do capitalismo colocavam cada vez mais 
importância e valorização no crescimento econômico. Aquelas pessoas que 
não eram consideradas recursos humanos úteis – que não se associavam 
produtivamente ao mercado de trabalho – eram confinadas a instituições do 
tipo hospício para que se tentasse reformá-las, ou eram colocadas em navios e 
enviadas para o outro lado do oceano, inicialmente às colônias britânicas na 
América e, posteriormente, à Austrália. 
 
Esses países tornaram-se fontes importantes de riquezas e valor à sua 
maneira, juntamente com outras sociedades que se originaram de 
colonizadores, como o Canadá e a Nova Zelândia. Assim como muitos outros 
países na Europa, América do Sul, África e Ásia, transformaram-se em fontes 
críticas de crescimento econômico e, infelizmente para as populações 
indígenas, a maioria destes territórios tornou-se colônias. Esse fato indicava 
que os colonialistas podiam reclamar para si a terra que percebessem ser 
produtiva ou valiosa, e habitar aquela terra para seu próprio crescimento 
econômico. Na maioria das vezes os recursos da terra não eram considerados 
não renováveis e assim a flora, a fauna e os recursos minerais eram 
explorados com o objetivo de ganho econômico. Quase sempre, as populações 
indígenas locais também se tornavam recursos descartáveis para serem 
usadas para a maximização do lucro ou eram efetivamente marginalizadas 
geograficamente, seja na sua própria terra (como aconteceu na Austrália e nos 
Estados Unidos) ou muitas vezes deportados em massa como escravos. 
 
 Não foram apenas as populações indígenas e os recursos das terras 
colonizadas que foram explorados em nome do crescimento econômico. As 
ricas classes industrialistas no Reino Unido, França, Alemanha, Espanha, 
Holanda e outras nações colonialistas ajudaram a criar uma significativa classe 
trabalhadora. As economias eram estruturadas em termos de uma divisão entre 
os donos do capital e aqueles cujo único recurso era a habilidade de 
proporcionar seu poder de trabalho ao alugar parte do seu tempo e esforço a 
 
 
31 
 
um capitalista em troca de uma remuneração. Embora alguns economistas e 
filósofos políticos acreditassem que essa divisão nas estruturas de classes 
levaria a uma revolução na qual os trabalhadores usurpariam os donos do 
capital (Marx e Engels, 1969), tais revoluções não aconteceram. Mesmo assim, 
muitas nações presenciaram um aumento no movimento sindical, à medida que 
os sindicatos eram criados para se contrapor ao poder cada vez maior dos 
industrialistas e donos do capital, e para assegurar um pagamento adequado a 
um honesto dia de trabalho. 
 
Os sindicalistas acreditavam que o principal objetivo das organizações 
sindicais era o de assegurar que as pessoas não fossem tratadas 
simplesmente como recursos, mas sim como seres humanos que tinham vidas, 
famílias, aspirações e assim por diante. Para muitas pessoas na área 
gerencial, assim como para alguns teóricos – incluindo aqueles dentro das 
escolas de gerenciamento científico e de relações humanas – os sindicatos 
eram vistos mais como uma fonte de distúrbio e conflito na vida organizacional. 
 
 Algumas pessoas podem ser céticas sobre as intenções da ARH e seu 
papel na vida profissional das pessoas – os assim chamados recursos 
humanos. Há casos de pessoas sendo tratadas como nada além de um 
recurso. Frequentemente as empresas recorrem a programas de demissão em 
massa para influenciar os preços da bolsa de valores, e diariamente nos 
deparamos com casos de demissões injustas, discriminação e exploração, 
mesmo em algumas das empresas maiores e mais bem-sucedidas. 
 
Entretanto, embora seja mesmo verdade que a exploração de pessoas 
acontece todos os dias, também é verdade que muitas organizações 
proclamam que seus colaboradores são seus ativos mais valiosos. Algumas 
dessas empresas tiveram um crescimento fenomenal, mesmo em tempos de 
acirrada concorrência e grandes desafios. O ponto a ser reforçado aqui é que o 
desejo de tratar seres humanos como “ativos” valiosos e não “recursos” 
descartáveis dá à ARH um papel muito importante dentro das organizações – 
especialmente à medida que o sindicalismo continua a declinar, em parte 
devido às políticas governamentais neoeconômicas liberais agressivas nas 
 
32 
 
relações industriais, as quais privilegiam contratos individuais em detrimento de 
coletivos. 
 
 Agora chegou a hora de conhecermos o conceito, o planejamento, os 
objetivos, o papel da administração, características e dificuldades na 
administração de recursos humanos que são essenciais ao sucesso e ao 
crescimento das organizações. 
 
Conceitos de Administração de Recursos Humanos 
 
 Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH 
(Administração de Recursos Humanos). Podemos conceituar a administração 
de pessoas, como um conjunto de técnicas administrativas que visam obter, 
aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da 
empresa. Decenzo; Robbins (2001) definem a Administração de RecursosHumanos (ARH) como a parte da organização que trata da dimensão de 
pessoas. Esses autores propõem um sistema baseado em quatro funções 
básicas: 
 
 Preenchimento de cargos (recrutá-los); 
 
 Treinamento e desenvolvimento (prepará-los); 
 
 Motivação (estimulá-los); 
 
 Manutenção (mantê-los na organização). 
 
 
 Os objetivos dessas quatro funções envolvem: 
 
 Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos 
humanos, recrutamento e seleção; 
 
 
 
33 
 
 Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do 
empregado, desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da 
carreira; 
 
 Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, 
avaliação de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos 
empregados; 
 
 Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os 
empregados. 
 
 Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas 
interdependentes que formam um processo por meio do qual os recursos 
humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e 
controlados pela organização. Esses subsistemas são estabelecidos por 
contingentes ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de 
fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc. 
 
Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um conjunto de 
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a 
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do 
tempo”. Esse autor faz a seguinte conceituação sobre políticas e práticas: 
 
 Políticas, como princípios e diretrizes que balizam decisões e 
comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a 
organização; 
 
 Práticas, como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas 
utilizados para a implementação de decisões e norteamento das ações 
no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo. 
 
 
 
34 
 
 Administração de pessoas ou gestão de pessoas é o conjunto de 
decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia 
dos funcionários e das organizações. “Assim, todos os gerentes são, em certo 
sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em 
atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. A gestão de 
pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. 
” São eles para Chiavenato (2005, p.4): 
 
 Prover pessoas; 
 Aplicar pessoas (socialização; descrição e análise de cargos; avaliação); 
 Manter pessoas; 
 Desenvolver pessoas 
 ;Monitorar pessoas. 
 
 
Planejamento de RH 
 
 Planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma projeção de 
como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do 
alcance dos objetivos organizacionais. De acordo com Belchior (1972) qualquer 
planejamento compreende as seguintes fases: 
 
 Definição e equacionamento preliminar do problema; 
 Elaboração das diretrizes básicas do planejamento; 
 Fixação inicial dos objetivos; 
 Colheita preliminar de dados; 
 Realização de levantamentos e pesquisas; 
 Estabelecimento de projeções e previsões; 
 Análise e discussão dos dados; 
 Apresentação de alternativas ou opções; 
 Escolha das alternativas; 
 Formulação do plano e seus desdobramentos. 
 
 
 
35 
 
 O planejamento de Recursos Humanos tem como base o 
planejamento estratégico da organização e atua na garantia de que a empresa 
possua a quantidade e a qualidade correta de mão de obra, objetivando a 
realização dos objetivos organizacionais. O planejamento dos recursos 
humanos é uma técnica para determinar de forma sistemática para provisão e 
demanda de funcionários que são necessários na organização. 
 
Para a elaboração do planejamento estratégico do RH, Fischmann; 
Almeida (1990) propõem as seguintes etapas: 
 
 Avaliação da estratégia vigente - trata-se da identificação da 
estratégia que a empresa vem adotando em relação aos seus recursos 
humanos e envolve aspectos como remuneração oferecida em 
comparação com o mercado externo, política de benefícios, treinamento 
para os diversos níveis de trabalhadores; além de analisar se as 
estratégias de recursos humanos estão coerentes e o que será 
alcançado. 
 
 Avaliação do ambiente — visa identificar os predicados necessários ao 
profissional do futuro; se haverá falta de algum tipo de profissional para 
a empresa futuramente; verificar quais os objetivos pessoais que os 
profissionais esperam que a organização torne possível alcançar. 
 
 Estabelecimento do perfil estratégico — refere-se ao delineamento 
dos objetivos e estratégias, onde o departamento de Recursos Humanos 
deverá levar em consideração não só os seus próprios interesses, como 
também inseri-los no contexto empresarial global. 
 
 Quantificação dos objetivos — o RH deverá estimar o quanto está 
sendo despendido numericamente com salários, treinamentos, 
benefícios, avaliando a viabilidade da implementação dos objetivos 
propostos na etapa anterior. 
 
 
36 
 
 Finalização — denomina-se a etapa onde é criado um relatório sobre o 
plano estratégico, em geral, redigido pela alta administração; este plano 
deve ser discutido com as diversas áreas da empresa, especialmente 
com a área de Recursos Humanos. 
 
 Divulgação — diz respeito à transmissão dos planos estratégicos às 
pessoas que tenham um nível decisório na empresa e uma divulgação 
mais ampla a todos os funcionários por meio da área de Recursos 
Humanos, que deverá esclarecer a importância das medidas e sua 
interação com a avaliação de desempenho dos funcionários. 
 
 Preparação da organização — são as modificações não apenas 
materiais, mas também de estrutura de pessoal. 
 
 Integração como plano tático — qualquer estratégia, para ser 
implantada, necessita ser inserida no plano tático, como, por exemplo, a 
definição do orçamento. O departamento de Recursos Humanos deverá 
avaliar se os orçamentos iniciais foram mantidos no plano tático e os 
impactos de eventuais cortes ou alterações no orçamento sobre o 
planejamento estratégico de RH. 
 
 Acompanhamento — é o controle que deverá ser feito por todas as 
áreas, especialmente a área de Recursos Humanos, que deverá estar 
atenta às formas de realização de tudo o que foi planejado. 
 
As vantagens do planejamento dos recursos humanos são: 
 Melhorar a utilização dos recursos humanos; 
 Permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os 
objetivos globais da organização; 
 Economizar nas contratações; 
 Expandir a base de dados do pessoal para apoiar outros campos; 
 Coadjuvar na implementação de programas de produtividade, mediante 
a contribuição de pessoal mais capacitado. 
 
 
37 
 
 
 
 
Objetivos de ARH 
 
 Os objetivos da ARH, segundo Chiavenato (2004), derivam dos 
objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus 
principais objetivos a criação e a distribuição de algum produto (como um bem 
de produção ou de consumo). Ou de algum serviço (como uma atividade 
especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar 
os objetivos pessoais dos participantes. 
 
A administração de recursos humanos tem por objetivos principais: 
 
 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com 
habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da 
organização; 
 
 Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, 
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos 
objetivos individuais;Objetivos e Estratégias
Organizacionais
objetivos e estratégias
de RH
Etapa 1: avaliar os atuais Etapa 2: prever as
recursos humanos comparação necessidades de recursos
humanos
Etapa 3: desenvolver e
implementar planos de
recursos humanos
corrigir / evitar corrigir / evitar
excesso de pessoal falta de pessoal
Fonte: autora
 
38 
 
 
 Alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas. As pessoas podem 
ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, 
dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos 
da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes 
as tratem como elementos básicos para a eficácia organizacional. 
 
 
Cabe à Gestão de Pessoas: 
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 
 Proporcionar competitividade à organização; 
 Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem 
motivados; 
 Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no 
trabalho; 
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; 
 Administrar a mudança; 
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
Veja no quadro abaixo o processo de planejamento e abordagem de 
diagnóstico na gestão de pessoas: 
 
 
 
 
 
O papel da administração de recursos humanos 
 
O papel da ARH é de desenhar e implementar o sistema de Gestão de 
Pessoal, de maneira que seja capaz de integrar7todos os processos de 
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na 
organização. Isso significa: 
 
 Obter, treinar, motivar e conservar funcionários competentes; 
 
 Balancear a oferta de funcionários com a demanda por funcionários; 
 
 Combinar os talentos e habilidades dos funcionários com aquilo que a 
organização requer; 
 
Onde queremos 
chegar
Como chegar no 
objetivo
Como fizemos, onde 
estamos agora
Analisar as condições externas, organizacionais e as caracteristicas 
dos funcionários 
Definir a visão e formular os objetivos da GP baseados no eficiência 
e na equidade, de acordo com os dimensões básicas dos parceiros 
envolvidos no processo
Definir a estratégia da GP, escolher as atividades e definir os 
recursos nercessários;
Checar os resultados pela avaliação das novas condições, de acordo 
com os objetivos definidos, e reiniciar o processo por meio de um 
planejamento eficiente
O processo de palnejamento e a abordagem de diagnóstico na gestão 
de pessoas
Questões de 
Planejamento
Abordagem de diagnóstico
Onde estamos
Fonte: Menezes (2007) adaptado
 
40 
 
 Criar um ambiente de trabalho que fomente elevado desempenho do 
funcionário; 
 
 Atender às necessidades salariais e de benefícios dos funcionários. 
 
 A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve 
desempenhar quatro papéis dentro das empresas, são eles: 
 
 Administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à 
estratégia empresarial; 
 
 Administração da infraestrutura da empresa, ou seja, racionalização dos 
diversos processos de RH; 
 
 Administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os 
funcionários na resolução de seus problemas e necessidades para com 
isso obter maior envolvimento e competência dos mesmos; 
 
 Administração da transformação para traçar planos de ação, fazendo 
com que a mudança aconteça. 
 
 
Principais características e dificuldade na ARH 
 
A Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos 
relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos é um executivo 
encontrado nas grandes e médias organizações. Embora a ARH seja 
perfeitamente aplicável a qualquer porte de organização, ela é interdisciplinar: 
envolvem necessariamente conceitos de psicologia industrial e organizacional, 
sociologia organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia 
de segurança, medicina do trabalho, engenharia de sistemas, cibernética etc., 
diz Chiavenato (2004). São esses aspectos que dão a esta área um caráter 
multivariado. 
 
 
41 
 
 
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos 
da organização quanto a aspectos externos ou ambientais. 
 
 
 
 
 
Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem 
os sujeitos de sua aplicação. Outras são aplicadas indiretamente às pessoas, 
seja por meio dos cargos que ocupam, seja por planos ou programas globais 
ou específicos. 
 
 
 
 
 
Ambiente externo Ambiente interno
Pesquisa de mercado de trabalho; Análise e descrição de cargos;
Recrutamento e seleção; Avaliação de cargos;
Pesquisa de salários e benefícios; Treinamento;
Relações com sindicatos; Avaliação de desempenho;
Relações com entidades de formação 
profissional;
Plano de benefícios sociais;
Legislação trabalhista; Plano de carreiras;
Etc. Política salarial;
Higiene e segurança;
Etc.
Fonte: Chiavenato (2004)
 
42 
 
 
 
 
O caráter contingencial da administração de RH 
 
Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. 
A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do 
ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes 
vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na 
organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e 
da quantidade dos recursos humanos disponíveis. À medida que mudam esses 
elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da 
organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se 
compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, 
sujeitas a um dinâmico desenvolvimento (Chiavenato, 2004). 
 
A Administração de Recursos Humanos – ARH pode ter 
responsabilidade de linha e função de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. 
Responsabilidade de linha quando está constituída em uma área, 
departamento, seção ou setor e staff, pois ao mesmo tempo assessora todas 
Cargos 
Ocupados
 - Análise e descrição de cargo; 
- Avaliação e classificação de cargo; 
- Higiene e segurança.
Planos 
genéricos
 - Planejamento de recursos humanos; 
- Banco de dados; 
- Plano de beneficiods sociais; 
- Plano de carreira; 
- Administração de sálarios.
Fonte: Chiavenato (2004)
Aplicadas 
indiretamente 
sobre pessoas
 - Recutamento; 
- Entrevista; 
- Seleção; 
- Integração; 
- Avaliação de desempenho; 
- Treinamento; 
- Desenvolvimento de pessoas. Técnicas de 
Administração 
de Recursos 
Humanos
Aplicadas diretamente 
sobre pessoas
 
 
43 
 
as áreas, departamentos, seções e setores. Chiavenato (1999) assinala que 
seria injusto pensar que essa abordagem moderna de agregar pessoas fosse 
responsabilidade apenas dos gerentes de linha. Ela é, acima de tudo, uma 
responsabilidade de toda a equipe, que deverá estar devidamente preparada, 
com a ajuda de uma consultoria interna e assessoria do órgão de recursos 
humanos, que exerce seu papel de staff. 
F 
 
 
 
 
Administração:conceito de processo de recursos 
humanos 
 
Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas e 
destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. 
É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, 
com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. Para 
Davenport (1994) processo é um conjunto de atividades estruturadas e 
medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado 
cliente ou mercado. 
 
 
Função de Staff Responsabilidade de Linha
Cuidar das políticas de RH; Cuidar de sua equipe de pessoas;
Prestar assessoria e suporte; Tomar decisões sobre subordinados;
Dar consultoria interna de RH; Executar as ações de RH;
Proporcionar serviços de RH; Cumprir metas de RH;
Dar orientação de RH; Alcançar resultados de RH;
Cuidar da estratégia de RH. Cuidart da tática e operações
Fonte: Autora.
 
44 
 
 
 
 
 O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem 
valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente 
externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente 
interno. 
 
 Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, 
manter, desenvolver e monitorar as pessoas. São processos inter-relacionados 
e interdependentes com uma interação que faz com que qualquer alteração 
ocorrida em um deles provoque influência sobre os demais, as quais 
realimentarão novas influências nos outros. Dentro de uma visão sistêmica, os 
cinco processos podem ser abordados como subsistemas de um sistema maior 
(Chiavenato, 2004). 
 
 
 
 
Processo Objetivo Atividades envolvidas
Provisão
Quem irá trabalhar na 
organização
Pesquisa de mercado de RH; 
recrutamento de pessoas, 
seleção de pessoas.
Aplicação
O que as pessoa farão na 
organização.
Integração de pessoas; 
desenhos de cargos; descrição e 
análise de cargo; avaliação de 
desempenho.
Manutenção
Como manter as pessoas 
trabalhando na organização.
Remuneração e compensação; 
benefícios e serviços sociais; 
higiene e segurança no trabalho; 
relações sindicais.
Desenvolvimento
Como preparar e desenvolver 
as pessoas.
Treinamento; devenvolvimento 
organizacional.
Monitoração
Como saber o que são e o 
que fazem as pessoas.
Banco de dados/sistema de 
inforção; controles: 
- Frequências; 
- Produtividade; 
- Balanço social.
Fonte: Chiavenato (2004)
 
 
45 
 
As políticas de administração de recursos humanos 
 
Políticas são orientações para medidas futuras baseadas em 
experiências passadas, crenças ou valores. Por exemplo: em nossa empresa 
temos como política de recrutamento admitir pessoas que possuem, no 
mínimo, o segundo grau completo (FALCONI, 1996, p.305). 
 
Portanto, as políticas são regras estabelecidas para governar funções e 
assegurar que sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. 
Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas 
desempenhem funções indesejáveis ou que coloque em risco o sucesso de 
suas funções específicas. 
 
Políticas referem-se às maneiras pelas quais a organização lida com 
seus membros e por intermédio deles atingir suas metas, permitindo condições 
para o alcance dos objetivos individuais. Cada organização desenvolve a 
Política de Recursos Humanos mais adequados à sua filosofia e suas 
necessidades. Assim, são guias para a ação interna referente à Gestão de 
Pessoas. 
 
A política de recursos humanos geralmente se expressa por meio de 
um documento elaborado e divulgado pela alta administração, cujo objetivo é 
informar sobre como a organização desenvolve sua política de recursos 
humanos e as diretrizes a serem observadas pelos responsáveis e pela 
condução gerencial dos processos existentes, na análise das questões 
apresentadas e na tomada de decisões com a finalidade de solucioná-las. As 
políticas, de forma geral, respondem a um conjunto específico de questões 
como: 
 
 Política de Recrutamento e Seleção - Quais as informações que 
deverão ser transmitidas ao órgão de recrutamento e seleção para início de um 
processo que visa suprir uma vaga em aberto? Quais os critérios gerais que 
devem ser observados, nos candidatos, para a habilitação no processo? Onde 
 
46 
 
e como devem ser captados candidatos em potencial? Quais as etapas e 
objetivos do processo de seleção adotado? Quais os critérios para a avaliação 
e a identificação dos melhores quadros? 
 
 Política de Administração de RH — Como deve ser desenvolvido o 
processo de identificação das atribuições e responsabilidades de cada cargo? 
Qual a definição dada para escalonar e para valorar, em termos de 
remuneração, as atribuições? Qual a periodicidade a ser observada pelo 
sistema de avaliação do desempenho? 
 
 Política de Administração do Pessoal — Quais os critérios para 
concessão de benefícios? Quais as periodicidades e as formas de pagamentos 
adotadas? Quais os critérios a serem observados nas relações sindicais? Os 
limites de tolerância para faltas e atrasos? O processo de admissão, quais são 
as principais etapas e documentos a serem exigidos? 
 
Política de cargos e salários — Quais os critérios de evolução dos 
cargos em suas respectivas carreiras? Quais os procedimentos para 
dimensionar ou redimensionar atribuições e responsabilidades? Como analisar 
o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a remuneração 
variável? Quais os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho 
disponível? 
 
 Política de treinamento — Quais os critérios e diretrizes para 
cadastramento de prestadores de serviços de treinamento? Quais os fatores a 
serem considerados para a obtenção de reciclagem via treinamento interno e 
aqueles proporcionados por terceiros? Quais os aperfeiçoamentos obrigatórios 
para evolução no sistema interno de carreira? Critérios de diagnóstico das 
necessidades de treinamento de cada área? Qual o perfil básico dos recursos 
destacados para ministrarem treinamento na organização? 
 
A gestão de recursos humanos apresenta seis processos básicos na 
execução da tarefa, visando integrar os diversos níveis da organização, 
tornando possível a execução dos objetivos do empreendimento. 
 
 
47 
 
 
 Provisão (agregar pessoas) – Esse processo visa determinar quem irá 
trabalhar na organização (conhecido como processo de recrutamento 
e seleção). Compreende atividades de: pesquisa do mercado de 
trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no 
perfil requerido pelo solicitante, seleção daquele que apresenta melhor 
perspectiva de êxito no desempenho das tarefas que são necessárias ao 
cargo. 
 
 Aplicação – Processo que determina o que as pessoas farão na 
organização (conhecido como administração de recursos humanos). 
A este processo é atribuída a responsabilidade de descrever o desenho 
dos cargos (perfil); indicar atribuições, requisitos de habilidades e 
responsabilidades; direitos e deveres. Descreve, também, os métodos 
para integração dos novos empregados e os procedimentos que irão 
avaliar o desempenho de cada um. 
 
 Manutenção (recompensar pessoas) – Processo que visa manter as 
pessoas trabalhando na organização (conhecido como administração 
do pessoal) e que trata dos aspectos que envolvem a remuneração e 
os benefícios sociais. 
 
 Desenvolvimento – Processo que visa apoiar o preparo e o 
desenvolvimento das pessoas dentro da organização, de forma a criar 
estímulo ao constante aperfeiçoamentoprofissional e pessoal, tanto no 
âmbito individual quanto no grupo em todos os níveis hierárquicos. 
Conhecido como treinamento e desenvolvimento, tem a 
responsabilidade de formular e executar a capacitação técnica e 
psicológica do efetivo para assumir desafios mais complexos na 
organização. 
 
 
48 
 
 Segurança – Processo que visa estabelecer disciplina e segurança, 
bem como qualidade de vida no trabalho. Inclui higiene e segurança do 
trabalho e as relações sindicais. 
 
 Monitoração – Processo que visa saber como os indivíduos executam 
as atribuições que lhes são confiadas na organização, identificando 
pontos fortes e fracos, e dar subsídio à alta administração para a 
implementação das políticas de incentivo, de treinamento e de 
substituição. Conhecido como auditoria de pessoal ou avaliação do 
desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
 
 
 
POLÍTICAS DE PROVISÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
2 
Conhecimentos 
 
Conhecer o processo de provisão de pessoas, rotatividade de pessoal, 
recrutamento, técnicas de seleção, métodos de avaliação de cargo e 
administração do absenteísmo. 
 
Habilidades 
 
Identificar causas e custos de rotatividade (turnover), tipos de recrutamento, 
tipos de seleção, modelos de cargos e métodos e características de 
avaliação de desempenho. 
 
Atitudes 
 
Vivenciar o processo de recrutamento e seleção na prática, comparando com a 
abordagem teórica. 
 
 
 
50 
 
Processos de provisão de pessoas 
 
O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar 
na organização – conhecido como processo de recrutamento e seleção. 
Suas atividades são: pesquisa ao mercado de trabalho, recrutamento dos 
profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido pelo solicitante, 
seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho 
das tarefas que estão ofertadas ao cargo. 
 
 Para compreender como funcionam os processos de provisão, vamos 
entender como funciona o ambiente em que a organização está inserida e de 
que modo ela busca as pessoas para inseri-las no seu sistema de trabalho. 
 
 
Nesta unidade de estudo são abordadas as características dos 
principais processos que agregam pessoas, basicamente processos de 
recrutamento e seleção. Inicialmente abordaremos a rotatividade de pessoal, 
incluindo 34 índices de rotatividade de pessoal e diagnóstico de suas causas 
(turnover). Aborda a seguir o absenteísmo (cálculo do índice de absenteísmo 
e a administração do absenteísmo e da rotatividade). Em seguida, se discute o 
recrutamento de pessoas, incluindo o interno, o externo, o misto e suas fontes. 
Por fim aborda a seleção de pessoas, em especial: seleção por competências; 
seleção como um processo de comparação; seleção por meio da identificação 
das características pessoais do candidato e algumas técnicas. 
 
Chiavenato (2004) afirma que, “Os processos de provisão estão 
relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os 
processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as 
atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de 
pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os processos 
de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas no sistema 
organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos 
necessários a seu funcionamento”. 
 
 
51 
 
Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho 
 
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelos 
trabalhos ou empregos oferecidos pelas organizações, em determinado lugar e 
época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de 
emprego. Quanto maior o número de organizações, em uma região específica, 
tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas 
e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por 
setores de atividades, por categorias (empresas metalúrgicas, de plásticos, 
bancos, financeiras etc.), por tamanhos (organizações grandes, médias, 
pequenas e microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, 
Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc.). Cada um desses segmentos tem 
características próprias. 
 
 
 Emprego → significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa 
que trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de 
remuneração. 
Mercado de trabalho → é o conjunto de empregos. 
Subemprego → emprego com remuneração muito baixa e sem as garantias 
trabalhistas. 
 
 
Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de 
produção, que incluem a terra e o capital, além do trabalho. O desemprego e o 
subemprego atingem principalmente os países em desenvolvimento. O 
mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, 
disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente. 
 
Oferta maior do que procura - A oferta maior do que a procura 
representa excesso de ofertas de emprego por parte da organização e 
escassez de candidatos para preenchê-las. Consequências para a 
organização: 
 
52 
 
 
 • Forte investimento em recrutamento; 
 
 • Critérios de seleção mais flexíveis; 
 
 • Fortes investimentos em treinamento; 
 
 • Ofertas salariais mais estimulantes; 
 
 • Altos investimentos em benefícios sociais; 
 
 • Ênfase no recrutamento interno; 
 
 • Forte concorrência entre as organizações. 
 
 
Oferta equivalente à procura - Existe um relativo equilíbrio entre o 
volume de ofertas e o volume de candidatos para preencher as vagas quando a 
oferta equivale à procura. 
 
 Oferta menor do que a procura - Quando a oferta é menor do que a 
procura há pouca disponibilidade de ofertas de emprego por parte da há 
escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos para preencher as 
vagas. 
 
Situação de oferta Situação de linha 
O mercado de recursos humanos 
 
 O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto de pessoas 
aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada época. Pode ser 
definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar, candidatos 
reais e potenciais, em relação a determinadas oportunidades de emprego: 
 
 
 
53 
 
 Candidatos reais — os que estão à procura de oportunidades de emprego, 
independentemente de estarem ou não empregados; 
GESTÃO DE PESSOAS 
 Candidatos potenciais — os que, apesar de não estarem procurando 
oportunidades de emprego, possuem condições de preenchê-las 
satisfatoriamente. 
 
 Ao seguimento de operários não qualificados costuma-se dar o nome 
de mercado de mão de obra, que representa o mercado de recursos humanos 
constituído de pessoas não qualificadas, sem experiência prévia e sem 
instrução básica (Chiavenato, 2004). O comportamento das pessoas nas duas 
situações extremas do mercado de recursos humanos pode ser visto abaixo: 
 
Situação de oferta Situação de linha 
Rotatividades de pessoal 
 
 O termo rotatividade de pessoal, também conhecido por turnover, é 
definido pela flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em 
outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é 
definido pelo volume de pessoas que ingressam e saem da organização. As 
razões para os desligamentos podem ser diversas, por exemplo: solicitação de 
demissão por descontentamento com a política organizacional, falta de 
motivação, busca de melhor oportunidadeprofissional, uma posição da 
organização pela busca de profissionais mais capacitados ou pela busca de 
inovação. 
 
 As organizações preocupam-se em avaliar as principais causas que 
levam os funcionários a saírem, assim como quais os fatores que levam a 
instituição a demiti-los, visto que, além de ser um processo oneroso para a 
organização, o elevado índice de turnover indica que algo não está indo bem e 
precisa ser observado e melhorado. 
 
 
54 
 
 A rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por meio de uma 
relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao 
número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período 
de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou 
anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou para 
tomar providências com caráter preditivo. 
 
Índice de rotatividade de pessoal 
 
O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entrada e 
saída do pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na 
organização. Portanto, quando se trata de medir o índice de rotatividade para 
efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação: 
 
 A + D 
IRP = (------------)* 100 
 I + F 
 ------------ 
 2 
 
 Onde; 
 
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas); 
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por 
iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas); 
EM = efetivo médio dentro do período considerado; pode ser obtido pela soma 
dos efetivos existentes no início (I) e no final do período (F), dividida por dois. 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
 Por exemplo: 
 
Admita-se que numa empresa foram feitas em um semestre 45 
admissões de pessoal, tendo ocorrido 15 desligamentos de pessoal (tanto por 
iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados). 
 
 No início do semestre a empresa tinha 1200 funcionários e ao final, 1230. 
 
 A + D 45 + 15 
IRP = (------------ )* 100 → IRP = ( -------------------- )* 100 
 I + F 1200 + 1230 
 ------------ -------------------- 
 2 2 
 
 60 
IRP = ( ------------ )* 100 → IRP = 0,0494*100 = 4,94% 
 1215 
 
Nesse exemplo o Índice de Rotatividade de Pessoal é de 4,94%. 
 
 
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de 
empregados que circulam na organização em relação ao número médio de 
empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 
4,94%, isto significa que a organização pode contar somente com 95,06% de 
sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por 
cento), a organização precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por 
cento) de pessoal para compensar esse fluxo. 
 
 Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não 
se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade 
de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da 
organização ou dos empregados (Chiavenato, 2004). 
 
 
56 
 
 D 
IRP = ( ------------ )* 100 
 I + F 
 ------------ 
 2 
 
 
Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover) 
 
 
A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004), não é uma causa, 
mas um efeito, a consequência de certos fenômenos localizados interna ou 
externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do 
pessoal. Portanto, é uma variável dependente daqueles fenômenos internos 
e/ou externos à organização. São eles: 
 
 Fenômenos externos 
 
Situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado; 
A conjuntura econômica; 
As oportunidades de empregos no mercado de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57 
 
 Fenômenos internos 
A política salarial da empresa; 
A política de benefícios da organização; 
O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; 
As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização; 
O tipo de relacionamento humano dentro da organização; 
As condições físicas ambientais de trabalho da organização; 
O moral do pessoal da organização; 
A cultura organizacional da empresa; 
A política de recrutamento e seleção de recursos humanos; 
Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos; 
A política disciplinar da organização; 
Os critérios de avaliação do desempenho; 
O grau de flexibilidade das políticas da organização etc. 
46 
 
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são 
obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que 
se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão 
provocando o êxodo do pessoal. 
 
 É importante salientar que toda organização tem certa rotatividade que 
pode ser positiva ou negativa. Porém, se observarmos que as pessoas não 
adaptadas, não eficientes, ou seja, os funcionários não essenciais estão 
deixando a empresa, a rotatividade terá aspecto positivo. A organização terá a 
oportunidade de substituição de um funcionário de baixo desempenho por outro 
capacitado. Olhando pelo aspecto positivo, isso pode aumentar as chances 
para a organização trazer ideias novas, estendendo a flexibilidade de 
aprendizagem organizacional e diminuindo a necessidade de demissões. 
 
 
 
 
 
58 
 
Custos da rotatividade 
 
 Um dos problemas que o executivo de ARH encontra em economia 
competitiva é saber até quando vale a pena perder recursos humanos e manter 
uma política salarial relativamente conservadora. Muitas vezes, na manutenção 
de uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso humano, por 
meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata-
se, então, de avaliar a alternativa mais econômica. A rotatividade de pessoal 
envolve vários custos, como: custos primários, custos secundários e custos 
terciários, conforme Chiavenato (2004): 
 
 
 Motivos para se evitar a rotatividade 
Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visita a escolas, pesquisa 
de mercado; 
Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo 
dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos; 
Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos 
de treinamento, baixa produtividade durante o período de treinamento; 
Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, 
programas de benefícios, entrevistas de desligamentos. 
 
 
Custos primários da rotatividade de pessoal - são custos 
diretamente relacionados à rotatividade das pessoas, e são os seguintes: 
 
 
 Custo de recrutamento e seleção 
Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado; 
Despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e seleção (salários do 
pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material de 
escritório, aluguéis pagos etc.); 
 
 
59 
 
Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de 
empresas de recrutamento, material de recrutamento,