EXERCÍCIOS MÓDULO 5

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30/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
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Neste conteúdo você irá encontrar os exercícios que devem ser resolvidos, como forma de garantir a boa compreensão do conteudo proposto no módulo 5. 
Boa Sorte e Bons Estudos !
Exercício 1:
MÓDULO 5
Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, um sistema de avaliação de desempenho empresarial precisa focalizar resultados, que devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas (clientes, funcionários, acionistas,
fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidades – os “stakholders”). Os conflitos são evitados quando a estratégia da empresa apresenta de forma clara e explícita as necessidades de todas as partes interessadas, buscando harmonizar tais
necessidades e garantindo que as ações e planos atendam às diferentes necessidades. A questão é se a abordagem do PNQ também é válida para toda a cadeia de suprimentos, e através dessa questão chegamos a outra, que é se existe ou não uma
estratégia da cadeia de suprimentos como um todo?
I) Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da empresa
II) A estratégia de cada elo da cadeia é, necessariamente, atrelada a estratégia da cadeia de suprimentos.
III) Somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar todas as outras estratégias dos demais elos.
IV) A participação de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos não dificulta a implementação de uma estratégia única ao longo de determinada cadeia de suprimentos.
As alternativas válidas são:
 
A)
I, II
B)
II, III
C)
III, IV
D)
I, III
E)
II, IV
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O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
D) Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da empresa, e que não é necessariamente atrelada a uma denominada estratégia da
cadeia de suprimentos. • De fato, somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar todas as outras estratégias dos
demais elos. • A participação de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos dificulta a implementação de uma estratégia única ao longo de determinada cadeia
de suprimentos.
Exercício 2:
MÓDULO 5
Um trabalho liderado pela empresa PTRM Consulting (Integrated-supply-chain performance measurement – 1994) apresentou um conjunto compreensivo de medidas de desempenho para o gerenciamento de cadeias de suprimento, abrangendo quatro
áreas principais:
 
Área de
desempenho Medidas primárias Medidas secundárias
Satisfação do
cliente e
qualidade
Atendimento perfeito do pedido Entrega na data prometida
Satisfação do cliente Custos de garantia e retornos
Qualidade do produto Tempo de resposta à necessidade
do cliente
Tempo
Lead time do atendimento do
pedido
Tempo do ciclo de produção
 Tempo de resposta da cadeia de
suprimentos
Custos Custo total da cadeia de
suprimentos
Previsão de vendas
 
 
Ativos
Tempo de fluxo entre os
desembolsos e receitas
Nível de obsolescência dos
estoques
Volume do estoque (em dias de
produção)
Utilização da capacidade
Desempenho dos ativos 
 
Mas ainda podem ser propostos outros índices para se gerenciar uma cadeia de suprimentos. Alguns fatores estimulam essa busca:
I) A complexidade da cadeia de suprimentos como um todo;
II) A falta de medidas que registrem o desempenho ao longo da cadeia;
III) A necessidade de se cuidar da visão interna das empresas, não interessando a perspectiva da cadeia de suprimentos.
IV) A necessidade de copiar as cadeias de suprimentos com vista a tentar obter vantagens competitivas iguais aos concorrentes.
Os fatores corretos são:
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A)
I, II
B)
II, III
C)
III, IV
D)
I, II
E)
II, IV
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A) Mas ainda podem ser propostos outros índices para se gerenciar uma cadeia de suprimentos. Alguns fatores estimulam essa busca: • A complexidade da cadeia de
suprimentos como um todo; • A falta de medidas que registrem o desempenho ao longo da cadeia; A necessidade de se ir além da visão interna das empresas, para
obter uma perspectiva da cadeia de suprimentos. • A necessidade de diferenciar as cadeias de suprimentos com vista à obtenção de vantagens competitivas.
Exercício 3:
MÓDULO 5
A capacidade das empresas em encontrar o equilíbrio entre sua capacidade de resposta e a eficiência, de maneira a atender a sua demanda da melhor maneira possível, é a chave para atingir o que
se chama de alinhamento estratégico – a estratégia da organização alinhada com a estratégia da cadeia de suprimentos. Uma amostra do quanto o ambiente da cadeia de suprimentos é complexo,
pode ser entendido, por um lado, pela dificuldade das organizações encontrarem o equilíbrio ideal entre suas operações internas, enquanto do outro lado as oportunidades de melhoria no
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Atualmente a proliferação de produtos é livre, com clientes exigindo cada vez mais produtos customizados, adaptados a suas necessidades, e as reações das
empresas na busca de atender a tal característica.
I) Hoje é possível solicitar uma configuração customizada para um novo notebook
II) A crescente variedade costuma aumentar a incerteza
III) A variedade resulta em diminuição de custos
IV)A variedade resulta no aumento da capacidade de resposta na cadeia de suprimentos.
V) Já existem produtos com ciclo de vida medidos em meses, quando até bem pouco tempo o padrão era ano.
 
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As alternativas corretas acima são:
A)
I, II, III
B)
I, II, IV
C)
I, II, V
D)
II, III, IV
E)
II, IV, V
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
C) Atualmente a proliferação de produtos é livre, com clientes exigindo cada vez mais produtos customizados, adaptados a suas necessidades, e as reações das
empresas na busca de atender a tal característica. Veja como podemos solicitar uma configuração customizada para um novo notebook, coisa que há algum tempo
não existia. A crescente variedade costuma aumentar a incerteza que, por sua vez, resulta em aumento de custos e redução da capacidade de resposta na cadeia de
suprimentos.
Exercício 4:
MÓDULO 5
O termo "balanced score card" surgiu para compor o conceito administrativo de Inteligência dos Negócios (BI). Fornecedores de produtos, prestadores de serviços e profissionais das empresas se utilizam desse conceito para medir valor nas
organizações. Para atingir objetivos e metas, as organizações reconhecem que necessitam de métricas quantitativas que lhes informem onde estão, com que velocidades estão se movimentando e quando atingirão metas. Segundo Brugnolo, o
estabelecimento de metas e métricas, contudo, não é tarefa fácil.
I) As organizações utilizam apenas em algumas metas e métricas correspondentes (ex., receita, expansão de mercado),
II) Os benefícios de longo prazo, relacionamento com colaboradores e com clientes, não devem ser levados em consideração na elaboração das métricas
III) O estabelecimento de um conjunto de métricas organizacionais deve levar em consideração poucas perspectivas, dependentes entre si.
IV) A definição de métricas não esta na agenda das organizações de ponta
Os comentários válidos sobre as métricas são:
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A)
I, II
B)
III
C)
II, IV
D)
I
E)
I, II, III, IV
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
D) Pressões de mercado fazem com que as organizações se apoiem apenas em algumas metas e métricas correspondentes (ex., receita, expansão de mercado), em
detrimento de benefícios de longo prazo, relacionamento com colaboradores e com clientes. O estabelecimento de um conjunto equilibrado de métricas
organizacionais que leve em consideração múltiplas perspectivas, interdependentes, está atualmente na agenda das organizações de ponta.
Exercício 5:
MÓDULO 5
 
O conceito do 'balanced score card' foi descrito inicialmente por Robert S. Kaplan que, junto com David P. Norton, escreveu um livro em 1996, entitulado "The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action". O foco do
"balanced score card" é descobrir e tratar conflitos. Para tanto, sugere quatro perspectivas organizacionais, cada qual com as respectivas métricas:
 
1. A perspectiva financeira: ganhos por ação, crescimento da receita ou crescimento do lucro.
2. A perspectiva do cliente. Market share, satisfação do cliente, taxa de retenção de clientes
3. A perspectiva dos processos internos. O tempo de ciclo, custo da operação, velocidade com que a atividade é feita, segurança.
4. A perspectiva do conhecimento e do crescimento. Adaptação, satisfação do colaborador, interesse em adquirir e compartilhar conhecimentos
 
As métricas que podem ser consideradas como corretas são:
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A)
 1 e 2
B)
2, 3 e 4
C)
1, 2, 3 e 4
D)
3 e 4
E)
1
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
C) 1. A perspectiva financeira. Métricas típicas, nesta perspectiva, podem ser ganhos por ação, crescimento da receita ou crescimento do lucro. 2. A perspectiva do
cliente.Market share, satisfação do cliente, taxa de retenção de clientes são métricas representantes dessa perspectiva. 3. A perspectiva dos processos internos. O
tempo de ciclo é uma métrica operacional típica dessa perspectiva. Outras métricas incluem custo da operação, velocidade com que a atividade é feita, segurança. 4.
A perspectiva do conhecimento e do crescimento. As métricas, nessa perspectiva, estão evoluindo muito, mas ainda se centra na discussão das mudanças das
métricas das outras perspectivas, principalmente das duas primeiras acima descritas. Adaptação, satisfação do colaborador, interesse em adquirir e compartilhar
conhecimentos são alguns exemplos que podem ser citados.