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Por que adentrarmos o tema administração, considerando que nosso foco é a satisfação do cliente? Ora, se já dissemos que a empresa tem que ter uma visão global de mercado, visando a qualidade, não podemos esquecer que a parte administrativa que compõe toda organização tem que ser de qualidade também. Desta maneira, este módulo está voltado aos processos gerenciais que são representados por comportamentos que promovem a qualidade de trabalho centrada na satisfação do cliente. A tarefa atual da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais a adequada à situação. Chiavenato (1987, p.8) Compreendemos assim que administrar é desvelar os princípios que norteiam a organização transformando-os em ações planejadas, organizadas e direcionadas, integrando os colaboradores para que alcancem o objetivo que é comum a todos, com controle da qualidade de relações, monitoramento das formas de produção, cumprimento das metas, as quais incidem em resultados que se articulam aos interesses da organização. Em outros módulos muito foi dito sobre a importância de todos os aspectos que envolvem a organização voltada à satisfação do cliente. Porém, sabemos que uma má administração implica na permanência da organização no mercado, isso porque administrar mal implica em todo conjunto que compõe a organização. Se uma organização tem má gestão de seus recursos, péssimo controle da produtividade de seus colaboradores, deficiente valor quanto seu capital humano, baixo investimento tecnológico, desgaste da imagem por desordem financeira frente aos credores, aquisição de matéria-prima ou produtos de baixa qualidade, e outros implicadores negativos, não há como conquistar e/ou fidelizar uma clientela a seu favor. Portanto, administrar deve ser um processo contínuo de estruturação, monitoramento, investimento, agregação de valores, habilidades e competências articuladas a eficientes ações que constituem princípios que refletem uma imagem e um valor social. Contudo, a administração vem sofrendo grandes transformações, porque as sociedades do mundo vêm se transformando e se munindo de novas formas de compreender suas próprias necessidades. Como explica Maximiano (1997), mesmo que a história da administração continue em constantes mudanças, e muitas ideias técnicas com raízes antigas, os problemas podem até serem semelhantes, entretanto, as soluções são diferentes porque são influenciadas pelo momento histórico que está em constante evolução. Por isso, é preciso saber quem está no comando da administração – não me refiro ao proprietário da loja, do bar, do restaurante, entre outros, somente - afinal, esses também administram, mas não sozinhos, porque requerem uma equipe para compartilhar o ato de administrar, entrando em cena as lideranças de uma organização. Ser líder não é uma tarefa simples que pode ser realizada apenas com a definição de tarefas que cada um pode executar. Também não se trata de assumir uma postura de autoridade frente a um grupo de pessoas. Ser líder requer acima de tudo conhecimento sobre os objetivos da organização, quais caminhos perfilam seus princípios, onde e como chegar com eficácia e êxito os processos produtivos, bem como, saber o para quê, porque, como, quando e quanto pessoas, tecnologias e infraestrutura importam e revelam a qualidade do trabalho, da produtividade e da organização como um todo. LIDERANÇA a liderança é um processo de influenciar as pessoas, focado no resultado, mas não deve ser vista somente com o propósito de atingir objetivos ou ganho pessoal e sim um propósito considerado nobre. Blanchard (2007, p. 15) A partir desse pressuposto, a liderança é uma arte que engloba planejamentos, direcionamento de ações, posturas, comportamentos, atitudes e a tomada de decisões que estão aquém de simples transmissão de conhecimento e de tarefas a executar. O desenvolvimento das pessoas – sejam clientes ou colaboradores – é tão importante quanto o desempenho. Como resultado, o foco de liderar em auto nível está tanto em obter resultados a longo prazo quanto na satisfação humana. Liderar em alto nível, portanto, é um processo. Blanchard (2007, p. 15) A convivência com os outros, especialmente no ambiente de trabalho, não é tarefa fácil, e o desafio é transformar essa dificuldade em uma oportunidade de contato interpessoal que promova o crescimento e o amadurecimento emocional. As pessoas comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, sentem aversões, carinho, medo, sentimento de ameaça, de segurança, etc. Existe uma infinidade de reações e sentimentos, conscientes ou inconscientes, que derivam da mente humana e constituem o complexo processo de interação entre os homens. Gerenciar pessoas vai muito além do direcionamento de competências técnicas, pois devem levar em consideração aspectos comportamentais, personalidade e emoções que formam os talentos humanos. Independentemente das bases de influência utilizada pelo líder, a motivação é o objetivo principal para se alcançar os resultados esperados pelo grupo e nesse aspecto é importante salientar que a motivação é específica dentro de um contexto, ou seja, uma pessoa pode estar motivada para desempenhar alguma tarefa como, por exemplo, pintar um quadro, e nada motivada para ir a uma festa ou praticar esporte. Com base nisso, podemos dizer que o papel do líder dentro das organizações é o de influenciar positivamente seus colaboradores, para que se sintam motivados para o trabalho. o líder deve ter a habilidade de mobilizar as pessoas em torno da integração da visão da empresa e que, deve estar voltado às necessidades das pessoas, quebrando barreiras e as integrando em torno de uma visão. Covey (2002) As organizações de alto desempenho estão sempre em contato com todos seus clientes, em busca da melhor condição que os atenda com a melhor qualidade e isso é de responsabilidade de um líder. Assim, os lideres são automotivados e devem responder de forma flexível e rápida as mudanças constantes que vivenciam as organizações. Dessa forma, a liderança exige habilidades para que seja bem sucedida, tais como: A habilidade técnica que se refere ao conhecimento e a capacidade da pessoa em qualquer tipo de processo ou técnica. Alguns exemplos são as habilidades que os contadores, engenheiros, digitadores e fabricantes de ferramentas aprendem. Essa habilidade distingue o desempenho no trabalho operacional; mas à medida que os empregados são promovidos a cargos de liderança, as habilidades técnicas tornam-se proporcionalmente menos importantes. Cada vez mais dependem das habilidades técnicas dos seus subordinados e, em muitos casos, nunca praticam algumas das habilidades técnicas que supervisionam. A habilidade humana é a capacidade para trabalhar eficazmente com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. Nenhum líder de qualquer nível hierárquico escapa a necessidadede possuir uma importante habilidade humana. A habilidade conceitual é a capacidade para pensar em termos de modelos, marcos diferenciadores e relações amplas, como nos planejamentos estratégicos de longo prazo. Torna-se cada vez mais importante nos cargos gerenciais superiores. A habilidade conceitual tem a ver com ideias, enquanto a habilidade humana concentra-se nas pessoas e a habilidade técnica refere se a ações técnicas. (Soto, 2005, p.217) Ter aptidão emocional é outro diferencial de liderança, porque para influenciar as pessoas a executarem seus trabalhos com mais efetividade, bem como, avaliar a aptidão ou inaptidão pelo aproveitamento ou desperdício de seus talentos, requer do líder sensibilidade maior que percepção da técnica ou da metodologia. Saber ouvir e persuadir de forma confiável, ter capacidade técnica de criação e inovação para proporcionar perspectivas de soluções com caminhos práticos minimizando suas angústias e temores e ressaltando os valores e talentos das pessoas, também compõe o quadro de características do líder. Os talentos se destacam significativamente em uma variedade de atitudes emocionais, entre elas a influência, a liderança de equipes, a solidariedade, a consciência política, a confiança em si mesmo e a ânsia de triunfar sem prejudicar ninguém. Na média, cerca de 90% da liderança de sucesso podem ser atribuídos à aplicação da inteligência emocional. Soto (2005, p.219) A liderança, segundo autor, é aquela capaz de perceber toda a estrutura da organização e empenhar esforços para que todos que nela trabalham atinjam o máximo de êxito possível. Tais esforços contemplam planejamentos e elaboração de estratégias que são acessíveis a todos exercerem as ações que resultam numa produtividade adequada à organização e à sua clientela. Contudo, há diferentes características na liderança a depender de cada empresa e de cada grupo de pessoas que a compõe. Também há diferenças explícitas entre gerência e liderança a depender das formas de agir e estabelecer suas relações com o todo sistêmico da organização. Tendo em vista o que a figura acima nos mostra, podemos conceituar líderes como pessoas capazes de compreender a organização mais por seu valor de agregar processos humanos e dinâmicos do que por suas condições de lucratividade com exploração dos potenciais humanos, colocando em primeiro plano a contribuição social que presta por seus serviços e produtos. Por outro lado, podemos encontrar gerentes com habilidade de também agregar valor aos processos humanos, mas sempre tendo em vista a capacidade de produção e a lucratividade como fatores de desenvolvimento da própria organização. Mediante essas duas constatações, pergunta-se: qual deles é mais capaz de atingir o nível de satisfação do cliente? O processo de gerenciamento da rotina pode ser a base da administração da empresa, conduzido com o máximo de responsabilidade, prioridade, autonomia e dedicação, todos os componentes da empresa que estão integrados com as estratégias e os objetivos da empresa podem ser beneficiados. Esse programa cria um sistema de padronização que serve como referência para estabelecer a manutenção e a melhoria dos padrões de qualidade, de processo, de procedimentos-padrão, de operações e condições reais de planejar estrategicamente a empresa para o futuro. Programa de gerência da rotina diária A articulação ou o alinhamento, do Ciclo PDCA, 5 W 2 H, 5 S, entre outras ferramentas gerenciais e/ou de marketing para a qualidade, a todas as atividades diárias, leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que a empresa deve seguir. A introdução de melhorias gradativas e contínuas aos processos só tende a agregar maior valor aos resultados e a assegurar maior adequação das empresas às exigências do mercado. Contudo, para um eficiente sistema de gerenciamento de rotina, considere as seguintes etapas de padronização: • Mapear a empresa, entender os resultados de todas as áreas de cada etapa de processo. • Definir as rotinas prioritárias de processos e de funções. • Definir itens de controle e verificação; • Identificar as habilidades e conhecimentos para cada atividade e para cada função; • Padronizar rotinas da Operação. • Definir forma de acompanhamento dos resultados e das rotinas de cada processo e de cada função. O processo de gerenciamento de rotina diária ajuda não somente na padronização dos processos e funções, atuando positivamente na tomada de decisão da parte do gestor, pois favorece a obtenção de informações oportunas e confiáveis durante a execução de todas as atividades, na distribuição e na delegação eficaz das atividades e obrigações, bem como na otimização dos resultados, na melhoria da qualidade, na redução dos desperdícios e por consequência na rentabilidade da empresa que, como resultado, promoverá maior satisfação aos clientes. Este programa é estabelecido a partir dos problemas ou fatores impactantes que podem obstacularizar a qualidade dos produtos e/ou serviços que uma empresa oferece. Nesse sentido, a proposta desse programa é mapear as situações mensurando os resultados, tendo em vista o resgate da qualidade da produção e sua consequente oferta aos clientes. Dessa forma, a proposta do programa é a melhoria contínua dos processos que são estabelecidos para cada área Programa de melhoria continua dos produtos e/ou serviços A melhoria contínua é parte integrante do sistema de gestão da Qualidade Total; consistindo em medir os principais índices de qualidade e processos de outras áreas com a finalidade de melhorá-los, podendo ser inclusos a produção de um processo de fabricação, a satisfação do cliente, número de erros de desenhos de engenharia ou outras mediações específicas de cada área, que podem caracterizar um processo. Joseph e Berk (1997, p.285) Tal proposta, assim, visa um resultado maximizado com qualidade fazendo-se necessário identificar nos processos administrativos, produção e serviços os problemas e dificuldades em cada área, identificando e mapeando os problemas para adotar as medidas corretivas necessárias. Sendo assim, ao identificar os fatores que impactam a qualidade, o gestor deverá tomar decisões precisas que poderá acarretar mudanças, não somente em um setor, mas em todos, para que a qualidade seja retomada e a satisfação do cliente seja alcançada. Quando um cliente adentra qualquer empresa, nem imagina quais foram os processos realizados para ter ao alcance das mãos os produtos ou serviços que ali estão sendo oferecidos. Se quer pensa na existência de problemas que afetam a empresa. E não pode ser diferente para o cliente, pois sua prioridade é conseguir sair dali com aquilo que necessita ou enseja. Então, é a empresa que tem que buscar as ferramentas gerenciais de maior eficácia para que o processo de produção saia a contento do cliente.. Método de análise e solução de problemas (MASP) Desse modo, este método visa, sobretudo, atacar os problemas que afetam a qualidade dos serviços e/ou produtos da empresa por meio de ações específicas num contexto de produção que, consequentemente, afetará a rotina da empresa considerando a sua dificuldadeem aceitar mudanças. Frente aos problemas complexos que surgem e quando um resultado não está sendo o esperado, a empresa emprega essa metodologia para solucionar problemas o MASP incorporado no ciclo PDCA, conforme o estudo de Arioli (1998) Portanto, o objetivo desta ferramenta de qualidade é resolver problemas complexos relacionados a serviços, produtos ou processos dentro da empresa, dividido nas seguintes etapas: • Identificação do problema: quais são; como se originam e o que acarretam. • Observação: como estão relacionados entre si e com os demais processos. • Análise: quais contextos estão prejudicados e quais situações são recorrentes. • Plano de ação: planejamento de ações com estratégias claras. • Ação: agir sobre os problemas com solução aplicáveis. • Verificação: efeitos das ações sobre os problemas e seus resultados. • Padronização: resultados positivos devem ser disseminados e instaurados. • Conclusão: como evitar os mesmos problemas e os novos. Pode ser apresentado conforme figura abaixo: Figura 7: Etapas do MASP. Fonte: Arioli (1998, p. 340) adaptado pelo autor. A satisfação do cliente pode e deve ser mensurada, levando em conta que há tanto níveis de satisfação quanto níveis de qualidade na oferta de serviços e produtos e, uma coisa se liga a outra. Desse modo, mensurar a satisfação do cliente implica mensurar a qualidade dos serviços prestados com a percepção dos usuários, para verificar as lacunas existentes, sendo fundamental tomar medidas corretivas mediante o baixo nível que for apresentado. Medir o grau de satisfação Acredita-se que 96% dos clientes insatisfeitos jamais fazem qualquer reclamação; 60% a 90% desses consumidores “silenciosamente” insatisfeitos não voltarão a ser seus clientes outra vez; 90% daqueles que fazem reclamações também não serão mais seus clientes. Portanto, é fundamental que toda a empresa tenha um programa de satisfação de clientes. Aaker, Kumar, Day (2004, p. 700) Mediante esta afirmativa perguntamos: quantas vezes você retornou a uma empresa, seja qual for, para reclamar do produto que adquiriu ou do serviço prestado? Ao fazer, sua reclamação foi registrada e, posteriormente, lhe foi dada a devolutiva ou a resposta do ocorrido? Se não fez, com certeza, não voltou mais à aquela empresa, certo? Ao dar outra chance a empresa, esteve seguro para efetuar o negócio ou a desconfiança foi maior? Veja, além desse fato ser comum é o único que explica o porquê das empresas perderem seus clientes. Pensando em evitar a insatisfação do cliente, Aaker, Kumar, Day (2004) afirmam que o programa para mensurar a satisfação deve conter: Definição de metas e modo de utilização - As metas devem ser claras, objetivos, abrangentes e mensuráveis, para o esclarecimento das necessidades dos clientes, portanto, implementá-las de maneira eficaz. Descobrir o que é mais importante para os clientes e funcionários – Descobrir as percepções, expectativas em relação à qualidade de satisfação dos clientes e funcionários em linguagem exploratória, coletadas por diversas técnicas de coletas de dados e, então, utilizar técnicas para mensurar fatores-chaves de satisfação. Mensurar as necessidades críticas – Essa fase utiliza técnicas mais aprofundadas para alcançar uma diversidade maior de informações práticas, contendo a importância relativa dos fatores-chaves de satisfação. Ação sobre a informação – Conforme as exigências dos clientes, direciona-se o planejamento da ação para a satisfação dos mesmos, utilizando técnicas como fluxogramas, diagramas de causa e efeito, entre outros. Mensurar desempenho – Para revelar os índices de satisfação dos clientes deve fazer o acompanhamento periódico, na maioria das vezes, determinado pela dinâmica do mercado, com as mesmas técnicas de mensurar as necessidades criticas. Elaboração do questionário e uso de escalas – Utilizam-se perguntas objetivas, e de certo modo únicas, podem ser empregados diferentes instrumentos. Acredita-se que assim será possível conhecer o grau de satisfação dos clientes para obter diferencial competitivo, direcionando os esforços de marketing para a otimização das oportunidades e minimizar as ameaças. O Modelo dos GAPS é um tipo de ferramenta que avalia os serviços internos pela percepção do cliente. Contudo, a avaliação também deve ter a percepção gerencial porque esta poderá traduzir problemas em soluções ao problemas que impactam a satisfação do cliente. Como dito durante todo este curso, satisfazer uma pessoa ou cliente é uma tarefa árdua e complexa, porque nela residem muitas expectativas e ansiedades comuns a todo ser humano. Tipo de avaliação de satisfação Cremos que para melhor compreensão da citação acima, o modelo gap é ilustrado na figura 8, que nos mostra a forma pela qual o cliente avalia a qualidade do serviço e como a empresa pode avaliar analiticamente a qualidade de um serviço prestado. Necessidades pessoais EXPECTATIVAS do usuário quanto ao serviço PERCEPÇÃO do usuário quanto ao serviço Prestação do serviço Especificações do serviço pela percepção gerencial Comunicação externa com o usuário GAP 4 GAP 5 GAP 3 GAP 2 GAP 1 Experiências passadas Percepção gerencial das expectativas dos usuários Comunicação boca a boca Figura 8: Modelo para analisarem falhas de qualidade em serviços. Fonte: Gianesi & Correa (1996). os usuários avaliam a qualidade do serviço comparando o que desejam ou esperam receber, com o que é efetivamente recebido. Parasuraman, Berry & Zeithaml (1988) Os autores definiram as cinco Gaps (lacunas ou brechas) identificadas entre as expectativas e percepções dos usuários (clientes), sendo que: Gap 1: discrepância entre as expectativas dos usuários e as percepções dos gerentes sobre estas expectativas; Gap 2: discrepância entre a percepção dos gerentes em relação às expectativas dos usuários e a especificação de qualidade nos serviços; Gap 3: discrepância entre as especificações de qualidade nos serviços e os serviços realmente oferecidos; Gap 4: discrepância entre os serviços oferecidos e aquilo que é comunicado ao usuário; Gap 5: discrepância entre o que o usuário espera receber e a percepção que ele tem dos serviços oferecidos. A pesquisa de marketing tem por objetivo a coleta de dados e informações sobre determinado mercado, que de certa forma auxiliem nas tomadas de decisão, e no exercício de um papel proativo na administração. O plano de marketing é desenvolvido de acordo com informações que geralmente têm sua origem nos resultados obtidos por meio desta pesquisa. Pesquisa de marketing A pesquisa de marketing é a investigação sistemática, controlada, empírica e crítica de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos ou de verificar a existência de relações presumidas entre fatos referentes ao marketing de bens, serviços e ideias, e ao marketing como área de conhecimento de administração. Mattar (1996, p.54), O processo de pesquisa de marketing é constituído por 6 etapas, sendo elas: 1. Definição do problema, das alternativas de decisão e dos objetivos da pesquisa:que consiste no levantamento de um problema/oportunidade, buscando alternativas, e por fim, definir o objetivo da pesquisa com base nas questões anteriores. O levantamento do problema/oportunidade é de extrema importância para que o pesquisador compreenda as reais necessidades que devem ser examinadas. 2. Desenvolvimento do plano de pesquisa: diz respeito ao desenvolvimento de um plano que seja eficiente na coleta dos dados necessários que possam atender ao problema/oportunidade específico da pesquisa, de acordo com os recursos disponíveis. As fontes de informações podem ser obtidas por pesquisas que reúnam dados primários ou secundários. Geralmente, a pesquisa de marketing utiliza dados primários, com o objetivo de formar uma idéia sobre determinado tópico, e assim, desenvolver um instrumento de pesquisa aperfeiçoado. Os dados primários podem ser coletados de 5 maneiras, sendo elas, a pesquisa por observação, pesquisa por discussão de grupo, levantamentos, dados comportamentais e pesquisa experimental. 3. Coleta de informações: esta etapa é a mais sujeita a erros, pois depende da colaboração dos entrevistados, que, além disso, podem dar respostas tendenciosas e não sinceras. Desta forma, a aplicação do questionário deve ser feita da melhor forma possível, e o entrevistador deve agir de forma imparcial. 4. Análise das informações: o pesquisador tabula os dados nesta etapa, com o objetivo de interpretar os dados coletados e tirar conclusões. Diversas formas de análise podem ser utilizadas, sendo assim, esta decisão fica a critério do pesquisador. 5. Apresentação dos resultados: consiste na elaboração de relatórios com dados sobre a pesquisa, apresentando a metodologia empregada, e a conclusão. Esta apresentação servirá como base para tomadas de decisão. 6. Tomada de decisão: a avaliação da pesquisa de marketing é muito importante, e quem a faz, deve saber que informações procurar. O solicitante da pesquisa deve analisar as evidências apresentas, e decidir se deve ou não dar continuidade ao projeto. (Kotler, 2006, p.100) Para construção do instrumento de pesquisa de marketing é necessário escolher qual será o tipo ou modelo que instrumento será aplicado, pois para cada modelo há um método e análise diferenciados. Todos podem levar às mesmas respostas, porém algumas serão mais descritivas e outras mais ilustrativas como, por exemplo, dados quantitativos que são representados por gráficos. Métodos e análises A pesquisa exploratória, por exemplo, no campo de pesquisa utiliza perguntas dissertativas ou abertas, as quais são respondidas pelo pesquisado para obter opiniões sobre tal problemática (pesquisa exploratória de opinião). Nesse caso, pode- se perguntar para o cliente o que ele achou dos serviços ou produtos oferecidos pela empresa, ou, o como ele conceitua o atendimento feito pelo funcionário da empresa. O principal objetivo da pesquisa exploratória é promover a compreensão do problema enfrentado pelo pesquisador. A pesquisa exploratória é usada em casos nos quais é necessário definir o problema com maior precisão, identificar cursos relevantes de ação e de obter dados adicionais antes que se possa desenvolver uma abordagem. Malhorta (2001, p.105) Nesse segmento de pesquisa, as respostas obtidas serão transcritas abstraindo as palavras-chave que no seu conjunto respondem a um problema ou que incide positivamente com situações adequadas, sendo feito uma relação entre as mesmas para encontrar um fenômeno incomum. Todas as respostas descritas formam um relatório que serve para os gerentes analisarem quais situações precisam ser alteradas e quais estratégias serão elaboradas para sanar determinados problemas que estão dentro da empresa. Pode-se utilizar também de pesquisa descritiva, pela qual a empresa pretende definir padrões de trabalho para atender um padrão de clientes. Nesse caso, as perguntas são fechadas ou objetivas compostas de alternativas como, por exemplo, “sim”, ”não”, “talvez”. os métodos da pesquisa descritiva compreendem: entrevistas pessoais, entrevistas por telefone, questionários pelo correio, questionários pessoais e observação. Mattar (1996, p.23) a pesquisa descritiva não tem a característica de explicar e sim descrever os fenômenos estudados, embora produza uma gama de informações valiosas, podendo com os resultados auxiliar na explicação desses fenômenos. A pesquisa casual, outro modelo de pesquisa, pretende encontrar as causas e seus consequentes efeitos. Então, se uma empresa pretende pesquisar por que suas vendas estão em queda, a pesquisa casual revela as variáveis centradas no problema. Nesse caso, pode-se perguntar diretamente ao cliente, por telefone, a causa de não ter se utilizado de serviços e produtos da empresa nos últimos meses, e por sua resposta, saber os efeitos dessa situação. a pesquisa causal procura determinar ou testar uma relação de causa e efeito num contexto que revela problemas na ou da empresa. Assim, ela não investiga simplesmente se duas variáveis tem uma relação entre si, como ocorre na pesquisa descritiva, e sim determina se o efeito numa variável causa alterações na outra. Dias (2006) Partindo do princípio que a satisfação do cliente é prioridade para a empresa, seja ela qual for, deve-se incluir em sua rotina pesquisas que revelem se é fato ou não a satisfação do cliente. Contudo, a empresa deve tomar o cuidado de não abarcar para si as pesquisas correndo o risco de ser conveniente nos resultados ou tê-los com riscos e fragilidades que podem comprometer ou ampliar ainda mais os problemas que nela estão. Em outras palavras, não é o funcionário da própria empresa que deve ser responsável pela elaboração, aplicação e análise da pesquisa. A sugestão é que seja investido numa empresa terceirizada e especializada em pesquisa de marketing, porque não correrá nenhum risco nos resultados e terá maior visão, inclusive, gerencial para a tomada de decisões para ações que incidam na satisfação do cliente. CINECONHECIMENTO: Para garantir que as informações sejam realmente satisfatórias e confiáveis, é preciso usufruir de um instrumento de pesquisa que seja uma efetiva ferramenta de gestão, capaz de contribuir significativamente para o processo decisório da organização e mensurar a real percepção dos clientes sobre o atendimento de suas expectativas. REFERENCIAIS AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de Marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2004. ARIOLI, Edir Edemir. Análise e solução de problemas: o método da qualidade total com dinâmica de grupo. 1. ed. 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Dourados (67) 3416-4535 Três Lagoas (67) 3929-3522 Corumbá (67) 3234-3621 Campo Grande (67) 3389-9172 EDUCAÇÃO CONTINUADA Naviraí (67) 3461-2141 Maracajú (67) 3458-5400 Aparecida do Taboado (67) 3565-8741 /mssesi /fiems OBRIGADO PELA PARTICIPAÇÃO!
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