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UNOPAR

Janete Andrade

05/12/2019

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SUMÁRIO
1INTRODUÇÃO �
11 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL �
11.1 Comunicação �
11.1.2 Motivação �
11.1.3 Tomada de decisão �
11.1.4 Qualidade de vida no trabalho �
12 GESTÃO DO CONHECIMENTO CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL, APRENDIZAGEM EM ORGANIZAÇÕES �
12.1 Conhecimento Tácito e conhecimento explícito �
12.1.2 Gestão do conhecimento e gestão da informação �
13 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO �
3.1 Processos do RH Estratégico ................................................................................1
3.1.2 Técnica versus personalidade ...........................................................................1
3.1.3 Integração de colaboradores, cultura organizacional e gestão estratégica ......................................................................................................................................1
3.1.4 Desenvolvimento e treinamento .........................................................................1
3.1.5 Relações trabalhistas, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho ......................................................................................................................................1
3.1.6 Banco de dados e sistemas de informações de RH ......................................................................................................................................1
5 CENÁRIO ATUAL NO MERCADO DE TABALHO NO BRASIL ........................... 1
16 PRÁTICAS TRABALHISTAS �
6.1 Principais mudanças na legislação trabalhista ..................................................... 1
6.1.2 Férias ................................................................................................................. 1
6.1.3 Jornada .............................................................................................................. 1
6.1.4 Descanso ........................................................................................................... 1
6.1.5 Trabalho intermitente ......................................................................................... 1
6.1.6 Demissão ........................................................................................................... 1
6.1.7 Contribuição sindical ......................................................................................... 1
17 AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH �
CONCLUSÃO
1REFERÊNCIAS �
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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objetivo analisar o comportamento organizacional da empresa, Escola Feliz de Educação Infantil, localizada em Taguatinga - DF, onde seu principal objetivo é complementar a ação da família na atenção ao desenvolvimento da criança.
O diagnóstico da empresa tem como finalidade, identificar informações essenciais, para criar oportunidades de gerar, em todos os níveis, uma organização com índices de satisfação e excelência.
A empresa tem como visão se tornar referência como atendimento de qualidade nas ações de desenvolvimento integral das crianças do Distrito Federal.
A Escola é uma empresa familiar, que nasceu do sonho da educadora Sra Rabelo, que trabalha com educação há mais de 30 anos, de oferecer uma educação diferenciada, reforçando valores importantes para as crianças, contribuindo para que se tornem cidadãos íntegros em nossa sociedade.
Hoje a escola conta com o apoio das duas filhas da Sra. Rabelo, uma como coordenadora pedagógica e outra como coordenadora administrativa e mais 23 colaboradores, em cargos que vão de Professores à auxiliar de serviços gerais. A empresa foi fundada e registrada em 2012, sob o CNPJ 01.014.312/0001-08.

A escola adota o Sistema de Ensino Dom Bosco, que se baseia em três perspectivas teórico-metodológicas: interacionismo, interdisciplinaridade e pensamento complexo.

O interacionismo é a concepção que prioriza a análise dos reflexos do mundo exterior no interior dos indivíduos, pela interação deles com a realidade.

A interdisciplinaridade fundamenta-se no esforço para superar a visão fragmentada do conhecimento. Embora seja aprendido individualmente, o saber é entendido como uma totalidade.

A proposta para o modelo de pensamento complexo é a visão que prega o equilíbrio entre os seguintes pontos: razão e intuição, indivíduo e grupo, conteúdos e processos, conhecimento e imaginação, quantidade e qualidade, avaliação e aprendizagem.

Os valores que norteiam o trabalho da Escolar Educacional são:

- Excelência
- Respeito
- Criatividade
- Solidariedade
- Fraternidade
- Ética
- Humanização

A partir de 2018, a Escolar fechou uma parceria com a Pearson e passou a ser uma escola bilíngue.
1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
ROBBINS, 2002; comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações. Seu propósito é utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.
Comportamento organizacional é o estudo que investiga os impactos e as influências que o comportamento dos membros de uma organização têm sobre a eficácia e a produtividade, com o intuito de melhorá-las.
Para esta análise, é preciso conhecer os valores e princípios de uma organização, como os aspectos ambientais, os processos aplicados, mas principalmente, as características das pessoas pelas suas condutas, atitudes ou costumes.
O comportamento organizacional é um campo de estudo com referência em diferentes áreas, que procura prever, entender e explicar o comportamento humano nas organizações. A empresa é uma destas principais organizações.
Na realização desta análise, a observação focaliza o comportamento das pessoas individualmente e como membros de grupos, mas também os grupos separadamente, pois estes se comportam de maneira diferente das individuais.
Nesse cenário, é possível dividir a observação feita em diferentes níveis.
Desenvolvido por análises a partir da psicologia, para o comportamento individual. Envolve variáveis como:
Personalidade
Motivação
Atitudes
Satisfação no trabalho
Habilidades e conhecimentos individuais
Comportamento meso-organizacional
Desenvolvido por análises com base na comunicação, psicologia social e psicologia interacionista, para o comportamento das pessoas com seus grupos. Envolve variáveis como:
Liderança
Socialização
Dinâmica de grupo
Comportamento macro-organizacional
Analisa em aspectos mais amplos, características essenciais adotadas pela empresa, que são exercidas em grupo. Envolve variáveis como:
Estrutura organizacional
Ambiente de trabalho
Normas aplicadas
Com estas variáveis divididas em proporções diferentes, é possível identificar como um indivíduo influencia no grupo, ou vice-versa. Por exemplo, como as normas aplicadas na empresa são respeitadas pelos funcionários, ou também, como a motivação pode atingir os níveis de produtividade.
Além destes destacados, é possível analisar outras características que também estejam relacionados aos comportamentos profissionais.
1.1 comunicação
A comunicação organizacional, segundo Chiavenato (2006, p.142), "a comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social", porém a comunicação não é feita somente com palavras, mas também de gestos, expressões e tonalidades de voz.
A comunicação interna em uma organização é um processo amplo, que tem como objetivo provocar atitudes, sejam elas voluntárias ou não por parte dos públicos que a recebem, ou seja os públicos para os quais a empresa se dirige e visa estabelecer a reputação da organização.
Uma comunicação que necessita de atenção diária, pois esta
em constante desenvolvimento é a comunicação estratégica. Assim alguns pontos como a criação de cargos, subordinação, fluxo da informação, devem ser consideradas e junto a elas a instalação de redes e canais de comunicação. Esse processo inicial deve ser bem analisado e compreendido pelo empresário, antes mesmo da compra de bens e instalação desses itens. Pois a comunicação será a sua maior ferramenta.
A eficácia do sistema de comunicação gerencial é resultante, ainda, do esforço para o aprimoramento das habilidades de comunicação das fontes, das condições técnicas dos canais, das melhores qualificações das mensagens e preparação adequada dos grupos receptores. (TORQUATO, 2006, p. 198)
Dentre as informações citadas, podemos resumir que as principais funções da comunicação organizacional são de:
• Estabelecer a reputação da empresa de forma externa e interna;
• Influenciar atitudes e preferências;
• Gerar consentimento;
• Modificar e adaptar o comportamento das pessoas às normas traçadas
• Racionalizar e melhorar o fluxo de comunicação interna e o clima organizacional
• Integrar os colaboradores para que sejam comprometidos com os objetivos da organização
Sabemos que os colaboradores de uma organização devem estar sempre cientes, através dos métodos de comunicação, do que deve ser realizado, em que prazo deve ser concluído e o que esperam do seu trabalho. Muitas são as possibilidades para que uma comunicação se torne eficiente e eficaz, porem cabe aos superiores estarem atentos à importância da sua organização e identificar as barreiras que podem atrapalhar o processo, para que assim o sistema de comunicação possa desempenhar o seu papel corretamente e os resultados estipulados pelas empresas venham a ser atingidos.
2.1.2 Motivação
A busca por profissionais produtivos, comprometidos e com foco em resultados é constante na maioria das organizações. Para que isso aconteça, entretanto, a empresa deve oferecer capacitação, treinamento, benefícios e, principalmente, investir em motivação e desenvolvimento pessoal de seus colaboradores.
Quando estão motivados, os colaboradores trabalham com mais prazer e afinco, têm melhor rendimento e, consequentemente, seus resultados também tendem a ser melhores.
A motivação é o combustível que impulsiona os profissionais e colaboradores a se dedicar e dar o seu melhor em suas tarefas diárias e atingir seus objetivos, melhorando seu rendimento e contribuindo para a conquista de resultados positivos para a empresa.
O que é motivação no trabalho e motivação organizacional?
A motivação no trabalho é a junção de comportamentos e razões que impulsionam as atitudes de um colaborador. Ela influencia diretamente a disposição, a vontade e o comprometimento do indivíduo com seu trabalho. Quanto mais motivado um profissional está, melhor será o seu desempenho e produtividade.
Já a motivação organizacional está relacionada ao conjunto de fatores que a empresa deve oferecer a seus colaboradores para manter todos motivados e engajados na busca de bons rendimentos. É importante lembrar que um profissional desmotivado produz menos, tem um rendimento menor e pode influenciar outros colegas a ter o mesmo comportamento, daí a importância da organização combater as causas da baixa motivação entre seus colaboradores.
2.1.3 tomada de decisão
"Nada é mais difícil e, portanto, mais precioso que a habilidade de decidir", disse Napoleão Bonaparte. Com essas palavras fazia referência à habilidade de um comandante tomar iniciativa no campo de batalha e durante um tiroteio, mas elas também refletem os riscos que expõe um administrador que nunca lidou com uma crise que requer ação imediata (CLARK; HARMAN, 2004).
Um processo de tomada de decisão pode ser simples ou complexo — isso vai depender do grau de importância, do objetivo a ser alcançado e dos reflexos da escolha na vida pessoal ou profissional do indivíduo. Tomar decisões envolve a identificação do problema, bem como definir os critérios, analisar, escolher alternativas e verificar a eficácia da decisão.
É muito comum que as pessoas encontrem dificuldades para fazer isso, em qualquer situação da vida. Isso porque, uma vez consumada, a decisão é uma estrada sem volta. Portanto, é importante ponderar e saber fazer as escolhas certas na hora certa, além de manter um compromisso efetivo com a escolha feita e bem como com suas consequências.
Se você é um profissional que precisa lidar com decisões difíceis diariamente na empresa em que trabalha, convido você a me acompanhar nesta leitura e conferir o quão é importante o seu papel neste processo decisório.
A velocidade com que as diversas situações ocorrem dentro de uma empresa, fazem com que tenhamos de tomar inúmeras decisões ao longo do dia, umas mais simples, ou um pouco mais complexas. Mas a verdade é que, independentemente, do grau de dificuldade de uma decisão, o fato é que ela sempre vai trazer consigo consequências, positivas ou negativas.
Acontece, que mesmo diante destas duas possibilidades, nós, empresários, empreendedores, e gestores como um todo, não podemos fugir dessa responsabilidade, uma vez que as decisões que tomamos são de extrema importância para aqueles que dependem de nós no ambiente empresarial.
Daí vem também a grande importância da tomada de decisões nas organizações, pois são elas que fazem com que nossas empresas saiam do lugar e mantenham-se em constante movimentação no mercado em que atuamos. Assim, o primeiro passo para compreender o quão importante é uma decisão e passar a tomá-la sem grandes sofrimentos, é entender que elas nos trarão grandes ensinamentos, para que assim nos tornemos cada vez mais experientes neste processo.
1.1.4 Qualidade de Vida
Não são apenas as condições financeiras e físicas que satisfazem o trabalhador, é preciso voltar os olhos para situações psicológicas e sociais que compõem o ambiente laboral. Muito se tem falado sobre este assunto, no decorrer das últimas décadas, sem que haja ou tenha havido em algum momento consenso sobre o tema, o que torna ainda mais desafiador ou tentador, por assim dizer, discorrer sobre o assunto. Sem a pretensão de esgotar possibilidades ou de exaurir o assunto, tentaremos contribuir com ele, simplesmente isto.
Toda organização tem como pressuposto principal a realização de seus objetivos estratégicos. O alcance destes objetivos passa pela qualidade total e produtividade otimizada que, sem sombra de dúvidas, só podem ser obtidas a partir da satisfação de todos os envolvidos, principalmente por parte dos colaboradores internos, sendo estes os principais participantes deste processo. Obter a satisfação destes atores e mantê-los motivados, ao ponto de tornarem-se uma vantagem competitiva sustentável, tem sido o desafio dos gestores de pessoas e é algo que, notadamente, melhora a qualidade de vida no ambiente de trabalho.
A gestão da qualidade total em uma organização depende fundamentalmente da otimização e maximização do potencial humano. E isso somente será possível a partir do momento que a organização consiga, na mesma proporção, otimizar e maximizar a satisfação das pessoas durante o exercício de suas funções dentro da organização. Compreender este fenômeno também não tem sido algo fácil. Muito ainda há a aprender antes que isto ocorra.
Alguns aspectos precisam ser analisados na busca pela melhoria das condições da qualidade de vida no trabalho, dentre eles poderíamos citar:
Aspectos voltados ao ambiente de trabalho
Credibilidade: pode ser mensurada a partir da confiança que a equipe deposita em seus líderes. Envolve a qualidade da comunicação interna, a ética na resolução de conflitos, bem como a forma como as tarefas são divididas;
Respeito: a forma como as pessoas são tratadas, como participam das decisões que afetam seu trabalho, quais são as oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional, um bom pacote de benefícios, reconhecimento e valorização do ser humano;
Orgulho:
é o brilho no olhar das pessoas. É o prazer no que se faz e o vestir da camisa da empresa com sentimento de dignidade pessoal;
Camaradagem: reflete a convivência agradável entre os pares. Depende das relações interpessoais e permite a valorização do trabalho em equipe, evitando a concorrência desleal.
Aspectos voltados para o perfil da organização
Benefícios: o que importa é a criatividade e a capacidade da empresa de focar nas necessidades específicas de seu pessoal. Nem sempre são investimentos financeiros que fazem a diferença para os colaboradores;
Remuneração: uma simples avaliação de valores seria uma maneira ineficaz de se garantir a satisfação dos colaboradores, é importante ter a percepção de como os colaboradores se sentem em relação ao que recebem pelo seu esforço. Neste quesito entram salários, bônus, participação nos lucros ou resultados da empresa, e outras formas de reconhecimento financeiro;
Ética e cidadania: a ética refere-se aos mecanismos oficiais e à facilidade de acesso a eles de acordo com cada necessidade dos funcionários. Já a cidadania trata dos programas criados visando o bem estar dos colaboradores, da comunidade onde a empresa está inserida, bem como a participação voluntária dos empregados nestes programas;
Desenvolvimento profissional: quais as oportunidades de crescimento são disponibilizadas, cursos de reciclagem, apoio à educação continuada, oportunidades de promoção;
Equilíbrio entre trabalho e vida: um espaço físico que permita momentos de lazer nos intervalos, políticas de incentivo à prática de esporte e preocupação com a saúde e bem estar do trabalhador certamente farão com que o trabalhador consiga harmonizar sua vida pessoal e profissional.
Aliadas às práticas citadas, as organizações poderiam tornar os cargos mais divertidos, uma vez que isto torna as pessoas mais satisfeitas com o que fazem e elimina a rotina e a monotonia. Desenhar cargos de maneira a torná-los mais desafiadores e satisfatórios implica em ter pessoas mais responsáveis, resultando em maior significado para os colaboradores no exercício de suas funções.
2 Gestão do conhecimento, criação do conhecimento organizacional, aprendizagem em organizações
Nesse contexto, dados são registros sem significado inerente, que se transformam em informações ao adquirirem significado. São constituídos por fatos, textos, gráficos, imagens, sons, registros ainda não processados, correlacionados, avaliados ou interpretados.
Informações são dados que tem relevância, propósito e causam impacto no julgamento ou comportamento do indivíduo. São dados que já receberam algum processamento e podem ser apresentados de modo inteligível por usuários que dependem da informação para tomar suas decisões.
O processo de transformação dos dados em informações envolve a classificação sob algum critério.
Para Drucker, se as informações não tiverem uma organização, elas não passam de dados, não têm significado. E ainda, as mesmas informações podem ser organizadas de formas diferentes para diferentes finalidades e níveis de decisão.
Então, o que é o conhecimento?
O conhecimento pode ser visto como um conjunto de informações reconhecidas e integradas pela pessoa dentro de um esquema pré-existente. Isto significa que as informações são transformadas em conhecimento por meio da intervenção de pessoas, seja reconhecendo estas informações, seja integrando-as. O conhecimento está mais próximo da ação e está relacionado ao uso inteligente da informação (Davenport e Prusak). O conhecimento é uma relação entre o sujeito e o objeto (Becker – 2001)
Conhecer é transformar o objeto e transformar-se a si mesmo. O processo educacional que nada transforma está negando a si mesmo. O conhecimento não nasce com o indivíduo nem é dado pelo meio social. O sujeito constrói o seu conhecimento na interação com o meio – tanto físico, como social.
A origem do conhecimento é o trabalho humano, pois é construído socialmente, à medida que o homem, em suas atividades cotidianas, se depara com algum tipo de problema. Só há aprendizagem quando o homem, em suas interações com o mundo, supera desafios e transforma esta realidade.
Conhecimento é obtido pela interpretação, combinação e integração de várias informações que levam à compreensão da situação estudada.
Segundo Cruz, conhecimento é o entendimento obtido por meio da inferência realizada no contato com dados e informações que traduzam a essência de qualquer elemento. Em outras palavras, conhecimento é saber o quê é e porque é.
E o capital intelectual?
Chamaremos de capital intelectual qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional – conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, softwares, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, etc.
2.1 Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito
Nonaka e Takeuchi ressaltam que a pedra fundamental da teoria do conhecimento é a diferenciação entre conhecimento tácito e explícito e que o segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito em explícito.
O conhecimento tácito é subjetivo, é o conhecimento individual não articulado e não codificado. Este conhecimento resulta da representação mental interna, a partir de modelos mentais, esquemas e roteiros, crenças, percepções, sentimentos, categorizações e protótipos. Ele é construído com a prática, na história do próprio indivíduo, a partir do seu olhar cognitivo sobre a realidade na qual se insere. Dessa maneira, é único, pessoal, difícil de transmitir e compartilhar. Esse conhecimento reflete seu entendimento do que é a realidade e a sua visão de futuro.
Clemes (2002) observa um consenso quanto a relação entre o conhecimento tácito e a intuição.
Os indivíduos também têm conhecimentos que são capazes de expressar com facilidade, ou seja, tornar explícito utilizando a linguagem ou outras formas de comunicação visuais, sonoras, corporais – o equivalente a transmitir Informação.
Sendo assim, o conhecimento explícito é objetivo, ele é o conhecimento que foi transformado de individual em algo mais concreto, ou seja, em informação como documentos impressos ou eletrônicos, conjunto de regras ou um código.
O conhecimento explícito resulta da representação externa a partir da explicitação formal dos saberes coletivizados, que serão traduzidos em figuras e fotos, intranet, mapas de aprendizagem, textos e toda e qualquer produção de conhecimento fisicamente exteriorizada.
Entretanto, transformar o conhecimento tácito em explícito, tornando-o reutilizável por outras pessoas, não é uma tarefa simples, pois o conhecimento tácito é pessoal e difícil de ser articulado em uma linguagem formal, já que envolve fatores intangíveis como as crenças pessoais, as experiências anteriores e o sistema de valor (NONAKA, TAKEUCHI, 1995).
O conhecimento explícito é produzido pelo conjunto da troca de conhecimento tácito. Quanto maior for a troca entre os indivíduos interagentes, maior é a produção de conhecimento explícito, o que vai significar a possibilidade de construção de um conhecimento coletivo, compartilhado, que circula pela organização por meio da comunicação formal, das informações processadas pelo computador, arquivadas no banco de dados, enfim, toda a informação divulgada na organização. Conforme Grotto (2002) observa, o conhecimento explícito é formal e sistemático e pode ser facilmente comunicado e partilhado.
2.1.2 Gestão do Conhecimento e Gestão da Informação
Estamos vivendo em uma sociedade que cada vez mais está sendo bombardeada com muita informação.
Sendo assim, as organizações precisam gerar informações confiáveis e de qualidade para que os colaboradores possam usar. Ao fazerem isso, de forma apropriada, as organizações começam a gestão do conhecimento.
Podemos definir a gestão do conhecimento como
o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.
Esta riqueza ocorre quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor para o cliente com processos mais eficientes e efetivos. Isto tem impacto nos resultados financeiros porque diminui o custo, porque não reinventa a roda, ou porque reduz o tempo do ciclo: obtendo mais rápido o que necessita, entregando mais rápido ao cliente e recebendo mais rápido, o que melhora o fluxo de caixa.
Segundo Falcão e Bressani Filho, a gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir os seus objetivos.
Schultze e Leidner definem a gestão do conhecimento como a geração, representação, estoque, transferência, transformação, aplicação, incorporação e proteção do conhecimento.
Podemos ainda ver a gestão do conhecimento, de uma forma mais ampla, como a coordenação deliberada e sistemática de pessoas, tecnologia, processos e estrutura organizacional, a fim de agregar valor através da reutilização e da inovação. Esta coordenação é conseguida através da criação, compartilhamento e aplicação de conhecimentos tão bem quanto alimentando as valiosas lições aprendidas e melhores práticas para memória corporativa, visando promover a aprendizagem organizacional continuada.
A gestão do conhecimento é um campo em vasta evolução que foi criado pela colisão de diversos outros – recursos humanos, desenvolvimento organizacional, gestão de mudança, tecnologia da informação, gestão da marca e reputação, mensuração e avaliação do desempenho, inteligência competitiva, etc.
Na visão japonesa ou oriental, que enfatiza as pessoas e o conhecimento tácito, a empresa é vista como um organismo vivo e o conhecimento é visto como uma criação social. Entre as principais abordagens reconhecidas pela literatura destaca-se a Teoria da Criação do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), que busca “examinar os mecanismos e processo pelos quais o conhecimento é criado”. Os autores suportaram a sua teoria na obra de Platão, na qual o conhecimento é definido como: “crença verdadeira justificada”. A teoria é fundamentada em duas dimensões: a primeira epistemológica, onde ambas as formas de conhecimento, tácito e explícito, devem integrar-se permanentemente, por meio de símbolos, metáforas e analogias, para a criação do conhecimento nas organizações; e a outra ontológica, onde o conhecimento é considerado uma criação individual, que se expande pela organização, através de uma espiral do conhecimento, formando uma “rede de conhecimento da organização”. A partir de processos de interações dinâmicas entre as pessoas, o conhecimento é criado e se expande pela organização, extrapolando níveis e fronteiras interorganizacionais.
Ainda segundo Nonaka e Takeuchi, a gênese do conhecimento está identificada na interação das duas formas de conhecimento, tácito e explícito, explicados anteriormente, onde são considerados quatro formas de conversão: 1 – sociabilização (tácito-tácito), é o processo de compartilhamento de conhecimento tácito por meio da experiência, ou seja, um aprendiz pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar a linguagem, mas pela observação, imitação e prática; 2 – externalização (tácito-explícito), é o processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, por meio de metáforas, analogias, símbolos, slogans ou modelos, a escrita é uma forma de converter o conhecimento tácito em articulável; 3 – combinação (explícito-explícito), é o processo de sistematização de conjuntos diferentes de conhecimento explícito, as pessoas trocam e combinam conhecimentos por meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas, a educação e o conhecimento formal nas escolas assumem essa forma; 4 – internalização (explícito-tácito) – está intimamente ligado aos processos de “aprender fazendo”, de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, por meio da aplicação do conhecimento formal nas atividades do trabalho;
Na visão americana ou ocidental, que enfatiza as informações e o conhecimento explícito, a empresa é vista como uma máquina processadora do conhecimento formalizado. Neste contexto as referências teóricas tem sido o trabalho de Davenport e Prusak (1998), onde destacam as dificuldades da gestão do conhecimento tácito, que exigem para o sucesso: uma cultura organizacional favorável ao conhecimento e a utilização de sistemas da informação. Alavi e Leidener (2001) enfatizam a necessidade de sistemas de gestão do conhecimento (KMS), especificamente voltados para “apoiar a criação, transferência e a aplicação do conhecimento nas organizações”, que segundo Bock (1998) pode ser baseado em quatro dimensões:
Conteúdo – conhecimento estrategicamente relevante para a empresa;
Cultura – modelos mentais e padrões de regras não escritas que orientam as atividades e que explicam os comportamentos.
Processo – seqüência natural e logicamente encadeada de atividades que minimiza esforços e custos;
Infraestrutura – sistemas de informação, inclusive os tipos de mídia.
A gestão da informação é a gestão desse conhecimento explicitado em documentos, sejam em papel sejam digitais ou ainda digitalizados, imagens, vídeos, etc. Nesta gestão os documentos são selecionados e classificados considerando os que são úteis à empresa para apoio estratégico na tomada de decisões, para orientar suas operações, atender questões legais, preservar a memória corporativa, etc.
Com o uso de ferramentas e metodologias apropriadas, é possível gerenciar e direcionar os ativos intangíveis, criando um ambiente favorável à sua criação, compartilhamento e disseminarão, tornando efetivos os processos de gestão e de tomada de decisão.
Ainda que as organizações implementem sistemas técnicos cada vez mais sofisticados, as pessoas desempenharão um papel de relevância única em todo esse processo.
Inovação e Competitividade
O contexto econômico atual se caracteriza pela alta competitividade, pela sofisticação dos consumidores e pela velocidade com que as mudanças ocorrem. Os ambientes se tornaram mais complexos, dinâmicos e imprevisíveis. As inovações tecnológicas estão transformando o trabalho das pessoas. Os empreendimentos estão envolvendo a integração de várias áreas de negócio da empresa e até mesmo de organizações externas.
Sendo assim, a efetividade operacional, baseada na redução dos custos, no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos é um imperativo para que as empresas consigam competir em seu mercado. Ao mesmo tempo, tais empresas devem ser flexíveis o suficiente para atender seus clientes com produtos de qualidade e adequados às suas necessidades e características individuais.
Nesse ambiente turbulento não há vantagem competitiva sustentável senão através do que a empresa sabe, como consegue utilizar o que sabe e a rapidez com que aprende algo novo.
Isto desafia os gestores a buscarem novos meios de conduzir uma organização, de modo a garantir seu crescimento e obter vantagem competitiva no mercado.
Para atingir estes objetivos, as empresas devem estar continuamente revisando seus processos produtivos, produtos, relacionamentos com clientes e fornecedores, etc. Além disso, é necessário estar sempre inovando na velocidade com que ocorrem as mudanças na forma de gestão organizacional.
Conforme afirmou Drucker (1993), na sua obra “Sociedade Pós-Capitalista”, uma das características fundamentais do nosso tempo foi o surgimento da “sociedade do conhecimento” ou sociedade pós-capitalista, a qual teve início logo após a 2ª Guerra Mundial e se caracterizou por significativas inovações, transformações e mudanças, nas quais a informação e o conhecimento passaram a ter uma fundamental importância.
Esta “era do conhecimento” requer que as organizações transformem seus ativos
intangíveis em valor, competitividade e fatia de mercado; acompanhem e analisem as rápidas mudanças de tecnologia, mercado e competição; formulem políticas de desenvolvimento que gerem crescimento sustentável e vantagens competitivas; estimulem o desenvolvimento contínuo no ambiente através da aprendizagem, inovação e empreendorismo; valorizem e incentivem os colaboradores; e muito mais.
Nesse sentido a gestão do conhecimento, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica, pode ser vista como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competição. Assim, gestão do conhecimento, significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída, tornando-se acessível aos interessados.
A vantagem competitiva de uma organização obtida através da sua localização, do acesso à mão-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro, quase sempre foi igualada pela concorrência. A gestão do conhecimento nos proporciona uma das principais formas de diferenciação para se obter vantagem competitiva sustentável, principalmente porque possibilita maior velocidade quando se trata de tomar decisões, mudar e inovar.
Cada vez mais é necessário transformar informações selecionadas em conhecimento útil e esse em decisões e ações do negócio.
Enfim, a gestão do conhecimento deve auxiliar a empresa a cumprir sua estratégia com excelência em todas as suas áreas de negócio. O uso do conhecimento deve ser direcionado para inovações que gerem valor para os clientes e gerem vantagem competitiva para a empresa.
O que é necessário gerenciar?
Acredito que a resposta a essa questão é fundamental para a organização, pois nem toda a informação e/ou conhecimento é útil e nem tudo precisa ser gerenciado. A organização deve considerar aquilo que é útil, ou seja, que vai ter impacto na operação e que servirá de apoio na tomada de decisões, levando em conta sua real necessidade. Cada caso é um caso e cada organização tem suas peculiaridades, mas em todos os casos uma boa triagem deve ser considerada na busca de uma solução economicamente viável.
Transformar o conhecimento tácito em explícito, tornando-o reutilizável por outras pessoas, não é uma tarefa simples, pois o conhecimento tácito é pessoal e difícil de ser articulado em uma linguagem formal, já que envolve fatores intangíveis como as crenças pessoais, as experiências anteriores e o sistema de valor (NONAKA, TAKEUCHI, 1995). Sabendo disso, devemos considerar outras formas de lidar com o conhecimento tácito dos colaboradores da organização, como por exemplo usando recursos conhecidos em gestão do conhecimento como páginas amarelas, técnicas de story-telling, reuniões rápidas em pé na mudança de turnos, etc.
Devemos lembrar que boa parte do conhecimento organizacional está explicitado como informação e distribuído em documentos, procedimentos e políticas, etc.
Documentos legais, tributários, fiscais e comerciais com certeza também devem ser considerados, mas lembremos que é muito comum aos funcionários perderem até cinco dias para recuperar um documento armazenado em uma empresa de guarda, justamente porque não há nenhum critério adequado de indexação e armazenamento (KOCH, 1998; TERRA, 2001).
3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O setor de Recursos Humanos vem ganhando espaço e mostrando que nos dias de hoje o grande diferencial no resultado final é a pessoa. As expressões hoje utilizadas como concorrência acirrada, globalização e instabilidade, tornaram-se vivas no mundo dos negócios (ARAUJO E GARCIA, 2009) Entende-se que a empresa deve estar bem preparada e com funcionários capacitados para enfrentar as mudanças ambientais.
Conforme o reforço de (Apud DUTRA, 2004 e MARTINS, 2006) as empresas possuem uma grande necessidade de obter pessoas comprometidas com as suas atividades, pois, o cenário mundial está em constante mudança, como a globalização a revolução tecnológica e a complexidade das estruturas organizacionais.
Cada vez mais, a empresa tem necessidade de se adaptar às mudanças do ambiente externo em pouco tempo, e isso acaba exigindo que o setor de Recursos Humanos trabalhe dobrado, buscando recrutar e selecionar os candidatos, sejam eles como recrutamento interno, externo ou recrutamento misto, e isto se deve ao fato da necessidade das organizações terem que estar sempre revendo suas carências de recurso humano há curto, médio e longo prazo (CHIAVENATO, 2006).
Atrair e manter talentos é o grande desafio da gestão de pessoas. O início deste desafio está em identificar a pessoa certa para o lugar certo nas empresas (PONTES, 2010).
Segundo Lacombe e Tonelli (2001), o RH começa a repensar o seu papel estratégico em suas atividades estratégicas, ou seja, encontrar uma forma de integrar os objetivos de longo prazo da empresa, as variáveis do ambiente e as necessidades que se tem de pessoas.No transcorrer do artigo será colocada em pauta a importância que o processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas possui dentro das organizações, na intenção de mostrar a modernidade das atividades como ferramenta da Gestão de Pessoas (ARAUJO E GARCIA, 2009).
Na visão de Chiavenato, as empresas e organizações dependem das pessoas que as constituem para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para essas pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais.
Para tanto, as estratégias organizacionais devem ser claras, objetivas e de fácil compreensão a fim de que tenham sentido para as pessoas. Visões aparentemente estratégicas podem perder sua riqueza de conteúdo e significado se forem muito amplas.
No entanto as estratégias por si só não garantem o sucesso, pessoas comprometidas e competentes são as responsáveis pela evolução dos projetos.
Uma gestão estratégica de pessoas é aquela na qual o RH busca criar um elo entre as pessoas e a estratégia da organização. É o alinhamento do planejamento do RH com o planejamento estratégico da organização.
O RH estratégico participa da elaboração do planejamento da organização para que, com base nesse planejamento, desenvolva o planejamento da sua área.
É necessário desenvolver uma série de ações em cada processo de gestão visando os objetivos da organização e o bem-estar das pessoas ligadas a ela.
Pensar o que o RH pode desenvolver com ou para as pessoas de forma a motivá-las a alcançarem resultados. O RH deve usar de ferramentas para propiciar o comprometimento dos colaboradores com a missão, a visão e os valores da organização.
O RH estratégico é capaz de influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, oferecendo estratégias possíveis que produzam resultados palpáveis em todos os níveis hierárquicos.
Os profissionais de RH devem estimular a construção de relacionamentos estáveis e confiáveis; ter conhecimento suficiente acerca da empresa e dos seus setores para se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos da sua área estão desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para identificar e administrar um talento.
4.1 Processos do RH Estratégico
O RH deve ter critérios de seleção bem definidos para que esse processo ocorra da melhor maneira possível. Um processo mal realizado traz consequências sérias para a empresa, com impactos diretos no desempenho da mesma.
No processo de recrutamento e seleção, geralmente realiza-se o recebimento de currículos, entrevistas, provas seletivas, dinâmicas de grupos, dentre outras atividades.
Uma boa seleção inicia-se pelo conhecimento dos valores, das crenças, da pessoa que
se está pleiteando para o cargo. Obviamente que não se conhece uma pessoa numa simples conversa de alguns minutos. Mas, se o profissional de RH souber valer-se de algumas táticas nesse processo, certamente poderá coletar informações que ajudarão na tomada de decisão.
Além da formação profissional e das competências, cada vez mais deve-se observar aspectos relacionados à personalidade das pessoas, o modo de vida, seus sonhos e expectativas.
É necessário que haja uma identificação das crenças da pessoa com os valores da organização para que aquela possa se comprometer com os objetivos organizacionais.
É fundamental recrutar pessoas que se identifiquem com o negócio da empresa para que elas não venham deixar a organização meses mais tarde.
3.1.2 Técnica versus personalidade
No mercado de trabalho, o currículo por si só, já não é mais um diferencial competitivo. Nos últimos anos, houve uma proliferação de universidades, proporcionando acesso à graduação e pós-graduação para muitas pessoas.
Nesse sentido, o que fará a diferença numa competição são os aspectos relacionados a personalidade das pessoas, como a facilidade de comunicação, a proatividade, a iniciativa e o bom relacionamento interpessoal.
Sabe-se que é muito mais fácil transmitir o conhecimento e desenvolver competências nas pessoas do que desenvolver atitudes. Atitude é uma característica própria da personalidade do ser humano e, assim como o caráter, não pode ser ensinada.
Realizada a seleção, é importante que o RH desenvolva atividades de integração desse novo funcionário. Nessa etapa, o gestor de RH deve proporcionar ao contratado que conheça a missão, a visão, os valores, os objetivos e estratégias organizacionais, para que este tenha clareza da razão pela qual a sua empresa existe, onde ela está querendo chegar, quais são suas metas, sua visão de futuro e que meios ela está empregando para alcançar o que almeja.
Conforme Chiavenato, quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organização.
Algumas empresas enviam cartas de boas-vindas aos novos funcionários, apresentam a empresa e sua estrutura, departamentos e colaboradores. Esse primeiro contato do novo funcionário com seu local de trabalho, com seus colegas e seus superiores é muito importante para deixá-lo mais à vontade em realizar suas atividades e diz muito sobre a cultura da organização.
3.1.3 Integração de colaboradores, cultura organizacional e gestão estratégica
Na visão do autor, o treinamento de integração busca uma adaptação e ambientação do novo colaborador num primeiro momento, tanto em relação ao ambiente social, com as pessoas que ele vai dividir sua rotina, quanto em relação ao espaço físico em si.
Para ele, é preciso que haja o planejamento de um programa de integração que possa oferecer ao novato as informações necessárias para desempenhar suas funções com maior segurança. Assim, a adaptação ocorre de forma mais rápida e duradoura.
Essa prática está diretamente relacionada aos aspectos da empresa que não podem ser apreendidos durante o processo seletivo. Eles são a estrutura de trabalho, recursos, os hábitos, vínculos, compartilhamento de informações, entre outros.
Cultura organizacional
Nesse sentido, a cultura organizacional terá grande peso no sucesso da integração, pois representa tanto esse conteúdo explícito que forma relações formais e informais, quanto a carga implícita que forma essa rede construída no ambiente organizacional.
Gestão estratégica
Uma característica marcante da gestão estratégica é essa preocupação com a empresa a curto, médio e longo prazo, o que faz com que se invista mais em políticas sólidas e enraizadas na organização, mas sempre com a possibilidade de modificá-las com base na sua eficácia.
Veja algumas vantagens da integração de colaboradores segundo Chiavenato:
reduzir a ansiedade dos novos colaboradores;
diminuir a rotatividade, conhecido como turnover;
otimizar tempo, evitando que se tenha que parar o trabalho futuramente para tirar dúvidas que poderiam ter sido explicadas;
desenvolver expectativas mais próximas da realidade, o que evita grandes surpresas ou frustrações.
Avaliação de desempenho
Há ainda, no processo de aplicação, a avaliação de desempenho, que é realizada em algumas organizações, tanto pelo supervisor de área e pelo gestor do RH, quanto pelo colaborador.
É uma espécie de feedback em que o colaborador terá uma avaliação do seu superior sobre o seu desempenho no trabalho, bem como poderá fazer o mesmo com o seu chefe.
O gestor de RH deve ter sensibilidade para perceber qual o momento certo de fazer essa avaliação para não comprometer os resultados. Por exemplo, quando a empresa está passando por problemas, está em um momento de crise, certamente não será a melhor ocasião para fazer avaliação de desempenho.
Da mesma forma, quando se está em épocas festivas, como festas de final de ano, as pessoas estão muito envolvidas e certamente vão falar somente coisas positivas. Essa avaliação deve ser periódica, mas num espaço de tempo razoável para que se possa verificar a evolução do funcionário.
Remuneração, programas de incentivos e benefícios
A remuneração refere-se aos salários, programas de incentivos e benefícios. Trata-se de um processo estratégico no RH, pois guarda uma grande ligação com a valorização do funcionário.
Os colaboradores precisam receber uma contraprestação digna, a fim de suprir suas necessidades. Quando um funcionário recebe um bom salário, se sente motivado e cresce mais quando recebe elogios do gestor.
As pessoas têm necessidade não somente de uma boa remuneração, mas também de elogios e incentivos, de serem lembradas e notadas. E esse é um papel fundamental do gestor, não apenas chamar a atenção quando saiu algo errado, mas principalmente parabenizar o funcionário quando realizou algo bom.
Essas são formas de estimular a motivação dos funcionários para o trabalho, comprometimento com a organização, além de serem importantes estratégias para reter talentos.
Um dos maiores problemas da gestão de pessoas é a questão da rotatividade, a oferta de benefícios, além do salário, é uma estratégia que pode favorecer as políticas de valorização e retenção de profissionais.
Muitas organizações possuem ainda o Plano de Cargos, Carreiras e Salários, em que estão descritas as atribuições de cada cargo, bem como a remuneração respectiva. Esse documento, como o nome já diz, é um planejamento da evolução da carreira das pessoas nas organizações. E é muito importante que todos conheçam o mesmo para avaliarem quais são suas perspectivas de carreira na empresa e compararem com as suas visões de futuro.
Assim como as organizações tem um conjunto de objetivos que pretendem alcançar num determinado período, as pessoas também os têm. Quando esses objetivos não coincidem, então talvez seja o momento certo de mudar de empresa, buscar novas oportunidades de crescimento profissional, novas parcerias.
As pessoas têm expectativas de crescimento e evolução, assim é fundamental que elas saibam onde estão e o que precisam agregar em termos de atitudes, conhecimento e qualificação para crescerem e terem oportunidades dentro da organização.
O RH estratégico, em organizações empreendedoras, procura fazer com que seus colaboradores sejam felizes com seus empregos. Por isso, investe em muitas ações para proporcionar o bem-estar dos seus colaboradores. Além das ações já descritas anteriormente, o gestor de RH pode se valer ainda de algumas ferramentas estratégicas, como as pesquisas.
Pesquisas
Como exemplo, temos o diagnóstico motivacional, que é uma pesquisa de clima organizacional para medir o grau de satisfação dos colaboradores em relação ao horário de trabalho, a liderança, aos colegas, a remuneração, aos benefícios, dentre
outros aspectos.
Há também a pesquisa socioeconômica em que a empresa pode contratar os serviços de um assistente social para visitar as residências dos colaboradores e verificar como eles vivem, quais são as suas necessidades e como a empresa pode ajudá-los.
Essas pesquisas trazem indicadores estratégicos para que a organização possa melhorar a vida dos seus funcionários e, assim, conseguir um melhor desempenho dos mesmos no trabalho, um ambiente organizacional sadio, aberto a mudanças, profissionais mais criativos, dentre outras vantagens.
A organização precisa estar atenta às necessidades dos seus colaboradores. Muitas vezes a empresa está tão ‘voltada para fora’, realizando ações sociais e internamente perde grandes oportunidades de realizar ações em prol do seu time.
3.1.4 Desenvolvimento e treinamento
O mercado de trabalho no Brasil vem se modificando bastante ao longo dos últimos anos. A falta de mão de obra qualificada é um dos grandes problemas do mercado brasileiro.
Com foco na produtividade, as empresas passaram a procurar profissionais mais qualificados. Para reverter esse problema, muitas organizações têm investido no desenvolvimento dos seus colaboradores, com treinamentos e bolsas de estudos para formar profissionais mais qualificados.
No entanto, a falta de cursos adequados e o valor elevado para ampliar o investimento são algumas das dificuldades apontadas pelas empresas. Mas, para que a organização seja competitiva é necessário investir na qualificação das pessoas, pois são elas que trazem os resultados esperados.
Entretanto, tal questão não é tão simples, muitas empresas não têm essa visão, acham que a questão da qualificação é responsabilidade de outras figuras sociais, do poder público, das universidades, do sistema, das escolas técnicas e profissionalizantes.
Há também o problema da jornada de trabalho. A maioria dos trabalhadores cumpre uma jornada de 40 a 44 horas semanais, não tendo tempo, nem disposição, para realizar cursos de capacitação para o trabalho.
O empresariado, por sua vez, resiste em fazer formação continuada dentro da jornada de trabalho, mesmo sendo efetivamente uma qualificação para o aumento da produtividade. É um direito muito difícil de ser conseguido. Cabe ao gestor negociar isso da melhor forma possível e propiciar aos colaboradores, além de cursos funcionais de capacitação, treinamentos voltados às práticas das funções
Existe, ainda, receio por parte dos empresários em investir na qualificação do colaborador e, posteriormente, as empresas concorrentes o contratarem. É um risco mesmo, levando em consideração a rotatividade do mercado de trabalho brasileiro, isso pode acontecer.
Porém, organizações empreendedoras são autoconfiantes e assumem esse risco, investem nas pessoas para o seu próprio desenvolvimento.
Em pesquisa recente publicada na revista EXAME, foi revelado que o trabalhador brasileiro recebe metade do treinamento de um americano. De acordo com os dados, enquanto um profissional brasileiro recebe 16,6 horas de treinamento por ano, o americano recebe 31,5 horas nesse mesmo período de tempo.
Enxerga-se essa situação como uma das principais questões envolvidas na baixa produtividade do Brasil em relação aos demais países, a falta de investimento em treinamento e desenvolvimento.
3.1.5 Relações trabalhistas, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho
Esses são aspectos muito importantes que precisam de atenção especial do RH, que deve buscar o apoio de profissionais especializados nessas questões, afinal são processos de manutenção.
As atividades envolvidas nesse processo são essencialmente preventivas, por isso, há uma tendência em não as priorizar.
Além disso, os custos são onerosos, o que dificulta ainda mais conscientizar a direção da organização da importância de se realizar esses investimentos. Cabe ao gestor de RH saber argumentar para negociar essas questões.
A resistência das empresas resulta da combinação de diversos fatores, quais sejam a ausência de uma visão social e histórica do papel da organização no contexto contemporâneo, despreparo gerencial, sobretudo, porque faltam teoria, método e ética nas práticas de gestão, mentalidade centrada no lucro, produtividade, resultados, concepção empobrecida do sentido do trabalho humano, que tende a pensar o trabalhador como peça de engrenagem; receio de perder o poder de decisão, dentre outros.
É responsabilidade da organização, zelar pela saúde e bem-estar dos seus colaboradores.
3.1.6 Banco de dados e sistemas de informações de RH
Esse processo é muito importante, nele estão inseridas as atividades de registros, de manutenção dos bancos de dados e dos sistemas de informações de RH, controles, frequência, produtividade, balanço social e auditoria em recursos humanos.
Esses registros servem de subsídios para a tomada de decisão na área de RH. Por meio do processo de monitoração se define também os critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas, normas e procedimentos de recursos humanos.
Além disso, obter dados sincronizados e que possam ser acessados a todo momento, de qualquer lugar, são outras características dos sistemas de informação, o que aumenta a confiabilidade nos processos e a velocidade das operações.
Um sistema de informação é um conjunto de componentes que funcionam de maneira integrada para facilitar planejamento, controle, análise e as decisões tomadas pelo setor e a empresa no geral. Com isso, é capaz de substituir recursos e otimizar tempo e gastos.
Tratando-se de um RH estratégico, a palavra otimização é justamente o que se procura. Otimizar, no contexto organizacional, consiste em explorar ao máximo um investimento, realizando o maior número de funções de uma vez, sem perder eficiência e qualidade.
Para isso, é de extrema importância haver um planejamento por trás de cada ação, pois ele que definirá as diretrizes que farão parte das estratégias da empresa, prevendo riscos, calculando resultados e criando alternativas para as possíveis consequências.
4 Cenário atual no mercado de trabalho no Brasil
No dia 1º de maio, foi comemorado o Dia do Trabalho no Brasil. Mas como anda o cenário do mercado ultimamente? De acordo com os dados divulgados pela PNAD/Mensal do IBGE em março, a taxa de desemprego no último trimestre no Brasil está em 12,60%. Essa porcentagem, comparada ao mesmo período do ano anterior, representa uma redução de 0,6 ponto, que corresponde à aproximadamente 426 mil pessoas que voltaram a ter uma ocupação remunerada.
De acordo com Jefferson Marcondes Ferreira, membro do Comitê Macroeconômico do ISAE – Escola de Negócios, com essa redução, é possível verificar que está ocorrendo de forma lenta e gradual a retomada da geração de empregos. “A expectativa é de que no primeiro semestre de 2018 o índice se estabilize e melhore caso haja a retomada do crescimento econômico e a estabilização política no país”, comenta o economista.
Levando em conta o panorama atual, é de extrema importância estar conectado com todas as questões que giram em torno do mercado de trabalho. Foi assim que surgiu o Instituto Mundo do Trabalho (IMT), idealizado e fundado por Célio Neto, juntamente com Norman de Paula Arruda Filho. Com a missão de ser protagonista na produção de conhecimentos por meio do debate multidisciplinar com a sociedade, para a construção de ações transformadoras no mundo do trabalho, o instituto tem por objetivo fomentar debate sobre as necessidades, impactos e oportunidades deste movimento.
De acordo com Tania Mara Lopes, Diretora de Gestão Corporativa do ISAE e Diretora Executiva do IMT, quanto mais cientes os trabalhadores estão de seus direitos, responsabilidades e dos impactos de suas ações no mundo do trabalho, maior será a consciência do exercício de sua autonomia, de seu trabalho e do desenvolvimento de suas potencialidades. “Pelo fato do trabalho ocupar hoje grande parte das nossas horas
ativas, ele se torna um dos instrumentos mais valiosos que temos de interação, criação e expressão” explica.
Segundo Tania, o IMT trabalha com ações voltadas para o debate com a sociedade sobre temáticas relacionadas ao mundo do trabalho, pesquisas e publicações e comitês estratégicos, como por exemplo workshop sobre Terceirização e Reforma Trabalhista, Seminário de Empregabilidade e Planejamento de Carreira, 1º Fórum das Relações de Trabalho, discussões sobre o futuro do trabalho, entre outras atividades.
O propósito é possibilitar, de maneira inovadora, a mudança de referências e posturas, a valorização do aprendizado, o incentivo ao exercício da autonomia intelectual e a promoção de uma rede de aprendizes que discutam de forma interativa o Mundo do Trabalho, inspirados pelos valores da Educação Transformadora. “As bases do Instituto, estão fundadas em uma educação híbrida, multidisciplinar, transformadora e geradora de conhecimentos aplicáveis nas relações de trabalho, promovendo resultados sustentáveis”, conclui a diretora.
5 PRÁTICAS TRABALHISTAS
Na atualidade, é indispensável que o gestor da área de RH e/ou o profissional do Departamento de Pessoal tenham conhecimento sobre a legislação Trabalhista. Para isto, deverão estar atentos às mudanças da Legislação para poder garantir a continuidade da empresa, evitando descontentamento dos funcionários e futuras consequências da desobediência ou omissão das leis e normas que regem o segmento, na área de RH da empresa onde atua. Por esta razão é importante que o profissional desta área conheça mudanças, que a que ocorreu na Legislação Trabalhista neste ano de 2017, alterando vários pontos da Consolidação das Leis de trabalho - CLT.
6 PRINCIPAIS MUDANÇAS NA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
Em vigor desde 11 de novembro de 2017, a reforma trabalhista ainda tem suscitado diversos questionamentos em relação às mudanças, vamos listar os principais pontos modificados pela Lei 13.467/2017, já levando em consideração o que foi alterado ou regulamentado pela Medida Provisória 808, no dia 14 de novembro.
Essa medida provisória determinou, de forma expressa, que as mudanças trazidas pela reforma trabalhista aplicam-se, na integridade, aos contratos de trabalho vigentes.
Seguem as principais mudanças:
6.1 Férias
Regra atual
"As férias de 30 dias podem ser fracionadas em até dois períodos, sendo que um deles não pode ser inferior a 10 dias. Há possibilidade de 1/3 do período ser pago em forma de abono.
Nova regra
As férias poderão ser fracionadas em até três períodos, mediante negociação, contanto que um dos períodos seja de pelo menos 15 dias corridos.
6.1.2 Jornada
Regra atual
A jornada é limitada a 8 horas diárias, 44 horas semanais e 220 horas mensais, podendo haver até 2 horas extras por dia.
Nova regra
Jornada diária poderá ser de 12 horas com 36 horas de descanso, respeitando o limite de 44 horas semanais (ou 48 horas, com as horas extras) e 220 horas mensais.
6.1.3 Descanso
Regra atual
O trabalhador que exerce a jornada padrão de 8 horas diárias tem direito a no mínimo uma hora e a no máximo duas horas de intervalo para repouso ou alimentação.
Nova regra
O intervalo dentro da jornada de trabalho poderá ser negociado, desde que tenha pelo menos 30 minutos. Além disso, se o empregador não conceder intervalo mínimo para almoço ou concedê-lo parcialmente, a indenização será de 50% do valor da hora normal de trabalho apenas sobre o tempo não concedido em vez de todo o tempo de intervalo devido.
6.1.4 Trabalho intermitente (por período)
Regra atual
A legislação atual não contempla essa modalidade de trabalho.
Nova regra
O trabalhador poderá ser pago por período trabalhado, recebendo pelas horas ou diária. Ele terá direito a férias, FGTS, previdência e 13º salário proporcionais. No contrato deverá estar estabelecido o valor da hora de trabalho, que não pode ser inferior ao valor do salário mínimo por hora ou à remuneração dos demais empregados que exerçam a mesma função. O empregado deverá ser convocado com, no mínimo, três dias corridos de antecedência. No período de inatividade, pode prestar serviços a outros contratantes.
6.1.5 Demissão
Regra atual
Quando o trabalhador pede demissão ou é demitido por justa causa, ele não tem direito à multa de 40% sobre o saldo do FGTS nem à retirada do fundo. Em relação ao aviso prévio, a empresa pode avisar o trabalhador sobre a demissão com 30 dias de antecedência ou pagar o salário referente ao mês sem que o funcionário precise trabalhar.
Nova regra
O contrato de trabalho poderá ser extinto de comum acordo, com pagamento de metade do aviso prévio e metade da multa de 40% sobre o saldo do FGTS. O empregado poderá ainda movimentar até 80% do valor depositado pela empresa na conta do FGTS, mas não terá direito ao seguro-desemprego.
6.1.6 Contribuição sindical
Regra atual
A contribuição é obrigatória. O pagamento é feito uma vez ao ano, por meio do desconto equivalente a um dia de salário do trabalhador.
Nova regra
A contribuição sindical será opcional.
7 AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH
"Auditoria é um processo sistêmico documentado e independente para obter evidências que comprovem sua eficácia" NBR ISO 19011.
A auditoria compreende o exame de documentos, livros e registros, inspeções e obtenção de informações e confirmações, internas e externas, relacionados com o controle do patrimônio, objetivando mensurar a exatidão desses registros e das demonstrações contábeis deles decorrentes. Auditoria DE Recursos Humanos tem como finalidade constatar irregularidades, orientar e prevenir, para que as empresas não tenham surpresas desagradáveis quando da presença dos agentes fiscais do trabalho, além de evitar pagamentos incorretos ou indevidos.
OBJETIVOS - Realizar uma pesquisa bibliográfica sobre a auditoria de recursos humanos, demonstrando a importância para as empresas.
DESENVOLVIMENTO - A auditoria exerce sua função preventiva, reparadora e moralizadora, para confirmar a veracidade dos registros e a confiabilidade dos comprovantes, com a finalidade de opinar sobre a adequação das situações e informações contidas nas demonstrações contábeis. A auditoria dá confiabilidade às demonstrações contábeis e às informações nelas contidas. Embora a auditoria não se destina especificadamente à descoberta de fraudes, erros e irregularidades praticados por administradores ou funcionários, ela freqüentemente apura fatos, através dos procedimentos que lhe são próprios. A auditoria de recursos humanos tem como função conduzir a análises de cargos, planejar a necessidade de funcionários e recrutar candidatos ao cargos, selecionar candidatos aos cargos, orientar e treinar novos empregados e administrar bônus e salários. Os principais aspectos da auditoria de recursos humanos são fornecer incentivos e benefícios, avaliar o desempenho, comunicação, treinamento e desenvolvimento, estabelecendo o compromisso com o funcionário. As perspectivas futuras para a auditoria de recursos humanos estão ligadas diretamente às tendências que estão mudando o ambiente da mesma, tais como: globalização, avanços tecnológicos, tendências da natureza do trabalho e da diversificação da força de trabalho. Uma outra perspectiva é que ela se torne uma administração estratégica que vai fazer ligação da auditoria de recursos humanos com as metas e objetivos estratégicos com a finalidade de melhorar o seu desempenho e desenvolver culturas organizacionais que estimules a inovação e a flexibilidade.
CONCLUSÃO: Várias empresas brasileiras enfrentam problemas de reclamações trabalhistas, que geram altos custos, desgastes e até comprometem a continuidade dos negócios. Os acordos na Justiça do Trabalho é a opção escolhida por grande porcentagem das empresas, mas o acordo não é, em muitas vezes, a melhor opção. Outro caminho recentemente descoberto e notadamente aprovado foi a constituição das Comissões de Conciliação Prévia nas empresas.
Há resistência das empresas ao uso das ferramentas de auditoria legal para detectar e corrigir problemas trabalhistas e previdenciários. Vários são os motivos que geram a incredibilidade nas auditorias, mas essa resistência está se dissipando aos poucos ante a comprovação de resultados benéficos. Tais atitudes vêm demonstrando que a impunidade, lamentavelmente, ainda impera dentro das empresas, por comodismo ou falta de assessoria adequada
A consultoria representa inúmeras vantagens para o cliente, pois caracteriza-se sobretudo por exercer uma visão externa atuando na sua empresa, permitindo desta forma uma percepção mais crítica da realidade em relação aos envolvidos na rotina, que já estão acostumados e não percebem mais a existência e a ação de fatores indesejáveis que podem comprometer a normalidade e a confiabilidade dos processos, exercendo influências negativas nos resultados.
Os serviços de consultoria de um modo geral, podem ser avaliados como recursos eficazes e decisivos, se considerarmos a necessidade inquestionável e cada vez maior das empresas melhorarem o seu desempenho, a sua produtividade, as suas orientações táticas e estratégicas, e seus planos de ação, procurando sempre inovar e agregar mais valor aos seus produtos oferecidos ao mercado.
Por outro lado, nenhum empresário deve ter a ilusão de que, ao contratar uma consultoria externa, terá uma empresa, ou um processo de trabalho inteiramente novo, confiável e eficiente, sem contudo participar diretamente, empenhando-se e não medindo esforços no apoio ao desenvolvimento dos trabalhos previstos.
Destacamos que os trabalhos de consultoria somente apresentarão resultados se forem desenvolvidos em conjunto com o cliente, de forma coesa e transparente, evitando grandes surpresas na apresentação final do trabalho, caso contrário, será perceptível a postura de ausência e indiferença do cliente durante o desenvolvimento das etapas do trabalho, não vivenciando nem aprendendo o que deveria com o consultor.
Na atualidade, a competitividade e os diferenciais oferecidos pelas empresas são considerados como elementos chaves para o sucesso de qualquer negócio, enganando-se aqueles que pensam que a busca por mudanças e aperfeiçoamentos somente devem ser realizadas por grandes empresas, pois, entendemos que todas as organizações empresariais devem perseguir este objetivo independentemente do seu porte ou da sua atividade.
Todos os processos de consultoria em empresas devem cumprir algumas etapas fundamentais para a obtenção dos resultados esperados, iniciando-se pela escolha criteriosa da empresa especializada que prestará os serviços, a realização das entrevistas iniciais com o objetivo de definir claramente os rumos do trabalho e a projeção dos resultados, o levantamento de dados e informações, a elaboração das propostas técnica e comercial, e as reuniões finais para a formalização do negócio após a constatação que os interesses das partes foram claramente expostos e aceitos.
Outras vantagens a serem consideradas na contratação dos serviços de consultoria são a imparcialidade na análise dos problemas diagnosticados, neutralidade absoluta, experiência com os trabalhos realizados em outras organizações, atenção concentrada nas tarefas estratégicas, considerando que o consultor procura problemas, negocia soluções e alavanca as mudanças necessárias.
Ainda nesta etapa, é importante ressaltar que o núcleo essencial dos serviços reside na realização de diagnósticos técnicos e de gestão, no planejamento estratégico das mudanças e na implementação de ações que devem ser obrigatoriamente acordadas entre o responsável pela consultoria e o cliente.
Concluindo, destacamos 10 fatores divididos em vantagens e cuidados a serem considerados pelo cliente antes da contratação dos serviços de consultoria, e durante o seu andamento:
a) Reflita e analise bem os motivos que criam a necessidade de se contratar uma consultoria.
b) Tenha absoluta clareza dos seus objetivos com a consultoria para poder apresentar ao consultor, visando o direcionamento correto dos trabalhos.
c) Analise se o problema diagnosticado não pode ser solucionado a contento internamente.
d) Procure uma consultoria que tenha boas referências no mercado.
e) Pense bem na relação custo-benefício que a consultoria está propondo.
f) Somente decida pela contratação da consultoria se você estiver realmente disposto a trabalhar juntamente com o consultor no planejamento, nas decisões e na implementação e mobilização dos envolvidos.
g) Mantenha-se constantemente inteirado em relação ao desenvolvimento dos trabalhos, dos próximos passos do consultor, e se os objetivos estão gradativamente sendo alcançados.
h) Forneça todas as informações necessárias e seja absolutamente transparente com o consultor.
i) Reflita se você e os seus colaboradores estão realmente dispostos e preparados para as mudanças que eventualmente sejam propostas.
j) Após a conclusão dos trabalhos, continue aferindo e monitorando os resultados das mudanças, e realizando as alterações de rumo sugeridas pelo consultor.
7.1 Consultoria X auditoria são a mesma coisa?
Vimos que consultoria é uma atividade mais abrangente, pois envolve desde recursos humanos a diversas pesquisas, enquanto a auditoria está mais relacionada com o andamento da gestão da empresa (finanças, administração e afins). Entretanto, podemos perceber que ambas trabalham a fim de identificar e solucionar falhas de uma determinada organização. São parecidas, mas não são a mesma coisa, todavia, são de suma importância para manter o sucesso de qualquer organização.
CONCLUSÃO
Observamos que dentro do Clima Organizacional, a escola Família de Educação Infantil, ainda precisa se organizar e se adequar em alguns pontos, como a comunicação com seus colaboradores.Envolvê-los um pouco mais dentro da tomada de decisões, visando uma melhoria no crescimento da empresa e excelência dos serviços oferecidos.
Promover a motivação no ambiente profissional, delegando tarefas de acordo com a capacidade de cada profissional, lançando desafios constantes, oferecendo benefícios aos colaborares que venham fazer a diferença em sua qualidade de vida. Reconhecer o bom trabalho dos seus profissionais e da equipe, sempre que possível promover a capacitação e treinamentos, visando a melhora no desempenho e alta performance, cultivar a cultura dos bons relacionamentos dentro da organização e estimular a cocriação, criatividade e colaboração de toda equipe.
Em suma, a QVT não é importante apenas para as empresas que buscam funcionários mais produtivos e motivados, como também para os próprios colaboradores, que buscam realizações e crescimento profissional. Os resultados positivos poderão ser sentidos por ambos os lados. Como dizia Max Weber, " o trabalho dignifica o homem".
Tivemos a oportunidade de entender e conhecer a gestão de conhecimento, e através dele concluir que as empresas cada dia mais precisam de uma organização diferenciada para se tornarem ágeis, competitivas e inovadoras, utilizando ao máximo os seus recursos de capital intelectual que incluem conhecimento tácito e o corporativo explícito.
Buscamos aprofundar o entendimento sobre o Recursos Humanos, e com isso esse trabalho buscou responder a importância da implantação de recursos em uma empresa. Conforme pesquisa realizada, podemos afirmar que uma empresa que possui um departamento de Recursos Humanos atuante e organizado para mediar relações, compartilhar informações, criar padrões de trabalho e acompanhar sua evolução.
Assim como acontece nos colégios maiores, que oferecem todas as etapas da educação básica, as escolas de educação infantil assim também têm buscado realizar processos mais estruturados para a contratação de professores e colaboradores. Os principais objetivos são a procura por profissionais alinhados à filosofia da instituição e a redução na rotatividade do quadro docente.
Os processos seletivos, que não diferem
muito entre si, englobam diferentes etapas – em alguns casos, ainda concentradas nas próprias escolas, sem a terceirização de fases iniciais para empresas especializadas. É o caso, por da escola Família de Educação Infantil, onde todas as fases do processo seletivo ficam a cargo da coordenadora pedagógica e da Diretora Sra Rabelo. Isso inclui até mesmo a seleção de currículos. “Nessa etapa, avaliamos qual escola e universidade a profissional frequentou, há quanto tempo, qual a experiência, em que escolas trabalhou e como ela vem se atualizando ou capacitando”, explica a coordenadora pedagógica.
Ao contrário do que muitos candidatos podem pensar, os currículos enviados aos sites das escolas não são dispensados. “Selecionamos currículos enviados pela seção ‘trabalhe conosco’ do nosso site, e também contamos com indicação das professoras que já trabalham aqui. Geralmente, temos os dois perfis nos processos seletivos".
Fases
Depois da seleção de currículos, a escola realiza etapas presenciais que podem ser ou dinâmicas com os candidatos selecionados ou provas escritas. ra a etapa costuma girar em torno de seis e dez. “Na dinâmica, os candidatos devem responder perguntas sorteadas na hora. Cada um responde uma pergunta, mas os outros podem completar se quiserem”, explica a coordenadora pedagógica.
Nesta fase, o principal objetivo é avaliar o conhecimento dos participantes acerca das teorias e práticas da educação infantil. “O profissional tem de ter conhecimento amplo de desenvolvimento infantil e ação didática. Apesar de as escolas terem filosofias definidas, às vezes a criança precisa de outra proposta de trabalho. E o professor deve estar preparado.” Os candidatos aprovados na dinâmica são submetidos a entrevistas individuais, que avaliam o perfil técnico e pessoal de cada um. Além dos objetivos de cada profissional, fatores como a distância de onde moram para a escola também são levados em conta. Em alguns casos, o profissional pode ser submetido a uma experiência na escola antes de a contratação ser concretizada.
Antes das entrevistas finais, os candidatos passam por uma fase que inclui entrevista com a Diretora Sra. Rabelo e uma avaliação escrita. Na prova, o professor deve oferecer soluções a diferentes situações-problema que fazem parte do cotidiano da educação infantil. “No caso de mordidas, por exemplo, algo muito comum na educação infantil, perguntamos como a professora reagiria, como conduziria a situação, o que ela faria e como contaria aos pais”, explica a Diretora. “Também avalio a escrita da candidata. Hoje em dia, jovens professoras vêm da graduação com certa defasagem.”
Rotatividade
Mudanças recorrentes no quadro docente dificultam a formação de uma equipe que se conhece e domina a metodologia da instituição. Para reduzir o problema, além dos processos estruturados, há diferentes estratégias. “Gestores e coordenadores devem investir em atrativos como remuneração e formação de professores”, sugere a coordenadora, da Escola Família de Educação Infantil. A instituição conta com 12 professores e 80 alunos.
Para nossa Diretora Sra. Rabelo, a formação ajuda a fidelizar a equipe. A escola pode oferecer desde cursos de inglês a participações em congressos e palestras. “Isso é importante para dar continuidade ao processo pedagógico com mais fidelidade, porque há a incorporação da proposta pedagógica. Quando selecionamos um professor novo, é preciso começar a formá-lo do início.”
Processo
Seleção de currículos: feita a partir de bancos (formados com material recebido por site ou e-mail) ou divulgadas em sites de vagas; observam formação inicial e continuada, além da experiência na área.
Dinâmica e/ou prova escrita: nos dois casos, candidatos devem demonstrar conhecimento de teorias da educação e de ações didáticas e serem capazes de oferecer soluções a situações-problema.
Entrevistas: avaliam desde a postura ao alinhamento com a filosofia da escola e com o cargo pretendido.
Experiência na escola: em alguns casos, as escolas podem pedir para o professor fazer uma pequena experiência na escola antes de concretizar a contratação.
O RH de uma empresa precisa nascer com ela, estar presente desde sempre, fazer parte do seu DNA e, pois isso garante que as ações sempre estarão alinhadas às necessidades de cada fase.
Sendo assim, as empresas buscam melhorias no processo de recrutamento e seleção, devido ser uma ferramenta onde o responsável por essa área deve buscar contratar o profissional mais adequado para trabalhar na empresa.
Portanto considera-se que a construção de um planejamento de recursos humanos, estruturado a partir de uma pesquisa de clima organizacional é um movimento inovador que privilegia a participação das pessoas em um processo altamente valioso e que certamente compartilha as responsabilidades de se ter um ambiente de trabalho muito melhor e saudável no ponto de vista humano.
Observamos que na escola Família de Educação Infantil, existe uma deficiência na hora da contratação do profissional, onde a empresa esquece de fazer o acolhimento do profissional, apresentando sua missão, visão e valores. E é nessa hora que nós lembramos que para o bom andamento e funcionamento de uma instituição não é apenas a burocracia que fará o crescimento e a diferenciação de um bom profissional para empresa, mas o clima organizacional e sua gestão que tem que ter um chamariz diferente, para que todos os dias os profissionais sejam motivados a trabalharem com afinco e darem sempre o seu melhor, seja para o crescimento pessoal, crescimento profissional ou para o crescimento da empresa.
REFERÊNCIAS
Bibliografia consultada:
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Thomson, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª Edição, São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
PONTES, Benedito Rodrigues. Técnicas de Recrutamento e Seleção. São Paulo: LTR, 2009.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo: LTR, 2010.
ARAUJO, Luis César G de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.
https://eadbox.com/gestao-conhecimento
DICAS PARA MANTER UMA EMPRESA FAMILIAR:
http://www.coachfinanceiro.com/portal/dicas-de-como-melhorar-gestao-da-empresa-familiar/
TÉCNICAS DE ENTREVISTA,
http://www.sato.adm.br/rh/tecnicas_de_entrevista.htm
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: RH PORTAL SOLIDES http://www.solides.com.br/
NONAKA & TAKEUCHI. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
Curso de tecnologia em gestão DE RECURSOS HUMANOS

taissa rabelo de oliveira
gestão e aspectos sociais
TAGUATINGA
2018
TAISSA RABELO DE OLIVEIRA
gestão e aspectos sociais
Trabalho de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos apresentado à Universidade Pitágoras Unopar, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Comportamento Organizacional, Auditoria em RH, Recrutamento e Seleção (R&S), Gestão de Conhecimento, Práticas trabalhistas, Seminário de projeto integrado III
Orientador: Mônica Maria Silva, Cláudia Cardoso Moreira Napoli, Ana Celi Pavão, Rinaldo José Barbosa Lima, Alcides José da Costa Filho e Schirley Heritt
Taguatinga/DF
2018