PLAN ESTRATEGICO Ebook - Livro 2 - Mod 4 a 6(1)

Prévia do material em texto

Prof. Ms. Lívia Carrer Borges Dias
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
LIVRO 2
1ª EDIÇÃO
GOIÂNIA
Centro Universitário de Goiás Uni-ANHANGUERA 
2018
Livro 2
Módulos Aula 4 a 6
Catalogação: Biblioteca Anhanguera
____________________________________________________________
Planejamento Estratégico - Módulos Aula 4 a 6 / Mayra Caiado 
Paranhos (organizadora); Profa. Ms. Lívia Carrer Borges Dias. 
- Goiânia : Centro Universitário de Goiás Uni-ANHANGUERA, 
2018.
44 p. : il.
ISBN XXX-XX-XXXXX-XX-X
1. Planejamento Estratégico. I. Paranhos, Mayra Caiado. II. 
Dias, Lívia Carrer Borges. III. Título. 
CDU: 658
____________________________________________________________
2018
Direitos exclusivos em língua portuguesa cedidos ao
Centro Universitário de Goiás Uni-ANHANGUERA
Avenida João Cândido de Oliveira, 115,
Cidade Jardim Cep: 74423-115- Goiânia - GO
Tel: (62) 3246 1404Fax: 3246 1444
site: www.anhanguera.edu.br
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Organização
Pró-Reitoria de Ensino a Distância
Profª. Ms. Mayra Caiado Paranhos
Autores
Profa. Ms. Lívia Carrer Borges Dias
Produção
Supervisão do Processo Instrucional (SPI) 
Supervisora Prof.ª Esp. Karina Adorno de La Cruz
Instrução de Material Didático Impresso (IMADIM)
Diagramador Hugo Sávio de Carvalho Melo
Instrução de Material para Web (IMAWEB)
Web Designer Yuri Paolini Catingueiro
Instrução de Material para Audio Visual (IMAVI)
Produtor de RTV Marcelo de Souza Aquino
Revisor de Língua Portuguesa
Profa. Ms. Mairy Aparecida Pereira Soares Ribeiro
©2018 por Centro Universitário de Goiás Uni-ANHANGUERA
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida 
de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação 
ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia 
autorização por escrito, do Centro Universitário de Goiás Uni-ANHANGUERA.
LIVRO 2: MÓDULOS AULA 4, 5 E 6
SUMÁRIO
MÓDULO AULA 4
Conceitos de Planejamento Estrategico ........................ 9
4.1 Tipos de Planejamento ................................................. 9
4.2 Conceito de planejamento estratégico ..................... 11
4.3 Filosofias do Planejamento ........................................ 13
4.4 Empresa entendida como sistema ............................. 16
4.5 Fatores determinantes para o sucesso do 
planejamento estratégico ................................................. 17
MÓDULO AULA 5
Análise do ambiente empresarial: interno e externo ....21
5.1 Questionamentos ........................................................ 21
MÓDULO AULA 6
Elaboração do planejamento estratégico .......................33
Introdução .......................................................................... 33
Fase I – Diagnóstico Estratégico ..................................... 35
6.1 Identificação da Visão ................................................ 36
6.2 Identificação dos Valores ........................................... 37
6.3 Análise Externa ........................................................... 38
6.4 Análise interna ............................................................ 40
6.4.1 Analise SWOT ............................................... 41
6.5 Análise dos concorrentes ........................................... 43
APRESENTAÇÃO DO MAGNÍFICO REITOR
O Centro Universitário de Goiás Uni-ANHANGUERA 
mantém-se fiel com mais de 40 anos de existência, à sua missão 
de oferecer cultura e disseminar o saber para o sociedade, 
acreditando que, um mundo melhor só é possível por meio da 
valorização da educação. O nome referencia o descobridor e 
colonizador de Goiás, um bandeirante.
Por isso, a marca institucional reflete os valores da história. 
A CRUZ que se encontra dentro do escudo foi plan-tada à beira 
do Rio Paranaíba, hoje município de Catalão, pelo bandeirante 
Anhanguera em data incerta, porém presumivelmente nos 
primeiros anos do Séc. XVI. Atualmente, esta cruz encontra-se 
estabelecida a margem esquerda do Rio Vermelho na Cidade de 
Goiás (antiga capital do Estado - Vila Boa) e constitui-se para 
muitos o símbolo maior do Estado de Goiás.
A Bateia em Fogo ao centro superior relembra o episódio 
do encontro do Anhanguera com os índios Goiá (tribo que 
habitava a região), quando teria ele queimando uma bebida 
alcoólica numa bateia para ameaçar com a queima do que os 
índios acreditavam ser água encontrar a localização das minas 
de ouro.
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 9
As cores, ocre e amarelo, simbolizam o fogo e o ouro, 
respectivamente. Enquanto, o significado das quatro palavras 
inscritas no brasão significam:
TRADITIO significa Tradição: expressão maior dos 45 
anos de tradição e de ensino com qualidade do Centro Univer-
sitário.
ETTICA significa Ética: significa proporcionar aos 
membros da família Uni-ANHANGUERA valores que tinjam 
um nível de satisfação e de bem estar para todos.
COGNITIO significa Conhecimento: motivo da criação 
e existência do Centro Universitário, mediar o conhecimento.
OFFICIUM significa Trabalho ou Responsabilidade: 
expressa a responsabilidade assumida por parte de todos que 
trabalham e estudam no Uni-ANHANGUERA, proporcio-
nando um ensino e atendimento de alta qualidade comprome-
tido com os valores como Tradição, Ética, Conhecimento e 
Responsabilidade.
Diante de grandes valores estabelecidos pela marca do 
Uni-ANHANGUERA e contando com um número expressivo 
de docentes (que incluem mestres e doutores), a Instituição é 
reconhecida pela qualidade de seu ensino, por meio da marca 
indelével da tradição. Desta forma, a Instituição tem a honra 
de unir tradição e modernidade, contribuindo de modo sólido 
para o avanço da educação no país.
Prof. Joveny Sebastião Cândido de Oliveira, J.M, J.D.
MÓDULO AULA 4
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO
ESTRATEGICO 
4.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento estratégico é um dos tipos de planeja-
mento que é estudado pelos executivos das organizações. Além 
dele, existem o planejamento tático e o planejamento operacio-
nal. Iniciaremos o estudo relatando a diferença entre estes pla-
nejamentos. 
A - Planejamento Estratégico
Aqui serão tratadas decisões que vão direcionar o cami-
nho da empresa, dar sustentação mercadológica, definir objeti-
vos e políticas, e determinar as estratégias. A responsabilidade 
é dos níveis mais altos da empresa, e na pirâmide organizacio-
nal se encontra no topo.
Caro aluno, 
A origem e o surgimento do planejamento 
estratégico, nós já estudamos. Agora, o 
conceito, e todas as decorrências deste 
planejamento!
Vamos lá?!
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 1110 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
4.2 CONCEITO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
 Planejamento estratégico é o processo continuo de, 
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do 
futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; 
organizar sistematicamente as atividades necessárias à execu-
ção dessas decisões e, através de uma retroalimentação orga-
nizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em 
confronto com as expectativas alimentadas. (DRUCKER 
apud CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 39) 
Neste conceito de planejamento estratégico, o autor des-
taca a importância de lembrar que este é um processo contínuo 
e que as decisões tomadas atualmente vão interferir nos resul-
tados futuros. Para garantir a continuidade do processo é pre-
ciso lembrar da retroalimentação das informações. Sem medir 
os resultados apresentados o gestor não sabe se a decisão 
tomada anteriormente está colaborando ou não para o cresci-
mento da empresa.
No estudo do planejamento estratégico, é preciso lem-
brar, também, que não adianta aplicar este planejamento de 
forma isolada, solitária. As ações devem ser elaboradas para 
integrar e articular os planos táticos e operacionais. Para se 
atingir os objetivos estratégicos relacionados a médio e a longo 
prazo que refletem a viabilidade, a competitividade da empresa. 
Este também deve ser pensadode forma a minimizar as 
deficiências e maximizar os resultados. Na elaboração deste 
planejamento buscar estratégias que disfarcem estas deficiên-
cias e façam com que os resultados sejam maximizados. Por 
exemplo, se uma das deficiências for a localização da empresa, 
os clientes não conseguem chegar até você. Minimize isto! Faça 
visitas e entregue o produto e os serviços in loco. Deixe seu 
B - Planejamento Tático
Este planejamento é trabalhado pelos níveis intermediá-
rios da organização, o pessoal do meio da pirâmide. E o seu 
trabalho é organizar a empresa e as equipes para que alcancem 
os objetivos propostos, atendam as políticas e entendam as 
estratégias definidas pelo topo da pirâmide.
C - Planejamento Operacional
Tudo que foi pensado pelo estratégico, e organizado pelo 
tático será executado pelo operacional. Os planos serão reali-
zados e colocados em prática pela base da pirâmide, o opera-
cional. As ações diárias são responsabilidade desta área. 
Quadro comparando os tipos de planejamento.
Para fazer a leitura da tabela, 
é necessário que seja feita uma 
comparação de um planeja-
mento para o outro. Ex. Plane-
jamento Tático em relação ao 
estratégico, Planejamento 
Operacional em relação 
ao tático.
Fonte:
Adaptado de 
Oliveira (2007).
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 1312 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
cliente feliz e encantado, e assim maximize as suas vendas, 
melhorando os resultados.
Para Oliveira,
 “ o planejamento estratégico pode sempre ser conside-
rado, em principio, como de longo prazo, pois ele é o fruto de 
um trabalho conjunto da alta administração da empresa, o 
qual se concretiza através da definição de seus objetivos, em 
função da análise do conjunto de produtos e- ou serviços da 
empresa e da dinâmica do ambiente em que ela atua, bem 
como dos meios pelos quais objetivos são concretiza-
dos.”(2007, p. 22)
Por se tratar das definições de objetivos do negócio, que 
os integrantes da cúpula vão organizar, o planejamento estra-
tégico inicialmente vai ser considerado sempre de longo prazo. 
Pois, a princípio os objetivos do negócio não foram feitos para 
mudar constantemente. O que pode acontecer é uma flexibili-
zação para o atendimento de necessidades específicas, ou uma 
grande mudança no mercado.
Para o conceito de planejamento estratégico, os autores 
Andrade e Ambone (2010) trazem uma nova informação. Pro-
põem um conceito onde o planejamento estratégico deve ser 
desenvolvido como um guia de orientação, ou uma diretriz. 
Como guia, este poderá ser mais flexível tratando os proble-
mas acontecidos como algo circunstancial, podendo utilizar 
vários planos alternativos, que levaram em conta a incerteza 
para sua elaboração. 
Andrade e Ambone (2010, p. 44) instruem que:
“O planejamento estratégico concebido como diretriz 
ou guia de orientação, na ótica do pensamento estratégico, é 
diferente de um planejamento estratégico tradicional que pri-
vilegia apenas estratégias planejadas ou deliberadas, quando 
da elaboração do plano estratégico. É um plano estratégico 
que trabalha ao mesmo tempo com estratégias oriundas das 
circunstancias internas e externas. Valoriza a pedagogia do 
processo e não apenas a sua ideologia, representada pelas 
estratégias formuladas.” 
Nesta nova vertente de pensamento, apresenta as estraté-
gias escolhidas que precisam ir acompanhando as situações, o 
mercado e a vida das organizações. Não foram definidas anteci-
padamente e pronto. O que existia era uma diretriz sobre o 
assunto, mas a estratégia vai ser definida no momento da ação, 
as situações vivenciadas que explicaram a escolha da estratégia. 
O principal benefício para o planejamento estratégico de 
usar um guia de orientação é o desenvolvimento do pensa-
mento estratégico, que traz benefícios para a organização, as 
pessoas e o meio em que ela se encontra. As pessoas não ficam 
esperando a estratégia pronta vindo a cúpula. As pessoas e as 
equipes de trabalho se comprometem a conhecer a situação e 
auxilia no desenvolvimento das estratégias. 
Todos são convidados a colaborar para que a escolha seja 
a mais adequada possível. Neste exercício, os profissionais 
ampliam o foco, observam as circunstâncias e as inter-relações. 
Não existe uma área isolada no negócio, as áreas se relacionam, 
trocam e geram consequências, que devem ser trabalhadas 
juntas.
Com os conceitos de planejamento estratégico visto, o 
estudo agora vai apresentar as filosofias que cercam a elabora-
ção do planejamento estratégico.
4.3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
As filosofias do planejamento trazem para o estudo o 
entendimento de qual destas filosofias vai permear na elabora-
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 1514 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ção e aplicação do planejamento estratégico. Ackoff (apud Oli-
veira 2007) apresenta algumas:
- Filosofia da Satisfação
O entendimento de 
satisfação seria executar bem, 
dentro do esperado. Ou seja, 
alcançar o mínimo da satisfa-
ção do cliente. O seu trabalho 
é satisfazer, necessariamente 
não precisa exceder. Cum-
prindo o mínimo estabelecido pelos executivos está dentro do 
esperado. 
O planejamento tem o papel de determinar os objetivos 
que devem ser cumpridos, dentro destes objetivos será deci-
dido também o nível de satisfação que será aceito. A principal 
preocupação é com o aspecto financeiro, pois acredita-se que 
os recursos monetários em quantidades suficientes podem 
obter os outros. 
Normalmente, as empresas que estão começando a 
aprender e desenvolver o planejamento utilizam muito esta 
filosofia, pois o processo de planejar pode ser realizado em 
pouco tempo. Que se torna uma vantagem, para quem está no 
processo de fazer e refazer o planejamento. 
- Filosofia de Otimização 
Esta filosofia diferencia 
da anterior porque, prega que 
o que deve ser feito, precisa 
ser feito tão bem quanto pos-
sível. Aqui, fazer somente o 
necessário não serve, é pre-
ciso fazer o melhor possível. 
Por isso a informática e a tecnologia colaboram muito com esta 
filosofia, estabelecendo os modelos que podem otimizar os 
processos fazendo que sejam melhores aproveitados sem 
aumentar o custo. 
 
Os objetivos formulados nesta filosofia são de caracterís-
ticas quantitativas, para que possam ser medidos, e inserido 
num modelo de otimização. Por exemplo, a empresa determina 
que o atendimento ao cliente deve ser feito da melhor forma 
possível, por isso cria um banco de dados para ganhar rapidez, 
um atendimento online, um pós-venda via telefone, e uma ava-
liação deste atendimento, para que sejam mensurados e con-
trolados.
- Filosofia da Adaptação
A busca pelo equilíbrio 
interno e externo da empresa, 
é o foco desta filosofia, que 
tem as seguintes característi-
cas: acredita que o processo 
de elaboração dos planos seja 
mais importante do que os 
planos elaborados, pois no processo existe a participação de 
todos e você poderá avaliar as variáveis ocorrentes. E que o 
conhecimento do futuro é classificado em certeza, incerteza e 
ignorância, diante de cada situação é preciso um planejamento, 
um conhecimento e uma adaptação. 
Para o planejamento, esta filosofia mostra que é possível 
responder de diferentes maneiras aos estímulos externos. E 
que eles podem fazer a empresa mudar e melhorar sempre. 
Para que esta filosofia seja utilizada, o planejamento estraté-
gico precisa deixar uma abertura para que algumas ações 
sejam flexibilizadas e possam se adaptar as novas necessidades 
do mercado.
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 1716 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
4.4 EMPRESA ENTENDIDA COMO SISTEMA 
 
Estudar sobre todas estas teorias vistas até hoje não 
adiantaria de nada se a empresa não for entendida e vista como 
um sistema. O que seria isto? Ver a empresa como um todo e 
não como partes. Um todo onde o mais importante é conside-
rar a empresa toda, seus clientes, seus processos, suas políticas. 
Porque qualquer decisão tomada em uma das partes da empresa 
vai influenciar e interferir nas outras. Se o pensamento for porpartes, ou áreas de trabalho significa que o mais importante é 
o meu setor, as minhas necessidades, e meus problemas e não 
os da empresa.
 
Para Oliveira (2007, p. 23), sistema é definido como um 
conjunto de partes interagentes e interdependentes que, con-
juntamente, formam um todo unitário com determinado obje-
tivo e efetuando uma função. Este conceito de sistema realça a 
importância das partes para o sistema, que trocam informa-
ções interdependentes, mas que formam um todo executando 
uma função. 
 
Para o planejamento estratégico que cuida da empresa 
pensando no todo e das suas relações com o meio ambiente, é 
importante entendermos alguns componentes deste sistema.
ENTRADAS – É o elemento responsável por fornecer ao 
sistema o material, a informação, a tecnologia e a energia. Sem 
estes elementos não seria possível o sistema trabalhar.
 
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO – Modifica as 
entradas através do processo de transformação ou de produção, 
possibilitando o aparecimento de outros produtos ou serviços. 
Se as entradas não passarem pelo processo de transformação 
ela não se transforma em nada, permanece como sempre foi.
SAÍDAS – Processo gerado pela transformação, aqui 
teremos os produtos e os serviços novos, o conhecimento dife-
renciado, e uma tecnologia melhor. Para garantir que o pro-
cesso aconteça sem interrupções existem as avaliações e os 
controles que são feitos constantemente.
Estes elementos acontecem num ambiente, que pode ser 
o mercado onde a empresa está trabalhando, pode ser um 
bairro, uma cidade, um ambiente virtual. Enfim, um ambiente 
que influencia e pode ser influenciado por estes elementos. 
Para fazer a retroalimentação deste ambiente aparece o ele-
mento feedback, ou retroalimentação.
RETROALIMENTAÇÃO OU FEEDBACK – conside-
rado a resposta ao processo, depois que a produção gerou com 
a saída, novos produtos, e/ou serviços. Estes produtos ou servi-
ços foram para o mercado, e lá foram avaliados produzindo 
uma resposta do consumidor. Esta resposta positiva ou nega-
tiva, volta para as entradas e o ciclo recomeça.
4.5 FATORES DETERMINANTES PARA O
SUCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Chiavenato (2005) apresenta alguns determinantes para 
o sucesso do processo de Planejamento Estratégico, tais como:
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 1918 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
- Visão: quando a visão está clara para o líder, ele sabe o 
que precisa ser feito para toda a organização, o início do sucesso 
do planejamento estratégico está garantido. O líder não está no 
escuro, ele deve saber o caminho, agora é só conquistar o res-
tante da organização para ir com ele.
- O principal gestor, este que está com a visão clara deve 
também ser um líder interno, buscando trabalhar nas pessoas 
a formulação das estratégias e levando em conta experiências, 
intuição, conhecimento. Enfim, trabalhando como um empre-
endedor interno, mostrando onde a empresa quer chegar.
- A empresa deve se comportar de forma proativa e rea-
tiva ao ambiente. Se a empresa quer sobreviver e crescer precisa 
responder às forças ambientais. Elaborando estratégias que se 
adaptem às necessidades deste ambiente, aproveitando as opor-
tunidades e neutralizando as ameaças. E assim, garantindo a 
sobrevivência da empresa.
- Conhecer a empresa é fundamental, por isso desenvol-
ver o diagnóstico interno (levantar os pontos forte e fracos) se 
torna imprescindível. Pois assim, pode expandir o que é ponto 
forte e resolver o que pode ser um problema. Feito o diagnós-
tico, o trabalho agora é de modificar e adequar a estrutura 
organizacional (cultura, políticas, processos internos, produ-
tos, serviços) aos novos caminhos que a empresa precisa seguir.
- Num processo de mudanças e adequações, desenvolver 
a aprendizagem é importantíssimo. Durante a elaboração do 
planejamento estratégico, tanto o coletivo quanto o indivíduo 
são capazes de aprender muito. Que pode se transformar em 
ações específicas, comportamentos desejáveis, sucesso e auto-
-realização.
- E para coroar tudo isto precisa de um processo de lide-
rança adequado como já foi descrito, mais que também integre 
e valorize toda a equipe. As pessoas devem ser levadas a se 
envolverem no processo, concentrando na estratégia de um 
modo criativo e comprometido.
 
Se o executivo que estiver a frente do planejamento estra-
tégico conseguir trabalhar estes fatores, ficará mais fácil colher 
os frutos do sucesso do trabalho em equipe. 
Referências
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de, AMBONI Nério. 
Estratégias de Gestão: processos e funções do administrador. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto, SAPIRO, Arão. Planejamento 
Estratégico. 2 ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planeja-
mento estratégico: conceitos, metodologia e praticas. 24 ed. – 
São Paulo: Atlas, 2007.
SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração: teoria e 
prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
Imagens: Banco institucional Shutterstock.
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL: INTERNO E EXTERNO 2120 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MÓDULO AULA 5
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL:
INTERNO E EXTERNO
INTRODUÇÃO
Agora a proposta é de realizar uma análise do ambiente 
empresarial, para a implantação do planejamento estratégico. 
Para se colher bons frutos, é preciso conhecer o solo que será 
plantado a semente. O desafio deste momento é esmiuçar o 
ambiente da empresa e poder falar que realmente conhece a 
empresa a qual pertence!
5.1 QUESTIONAMENTOS 
Para realizar a análise, a pro-
posta deste módulo é fazer isto de 
uma forma diferente. Propondo algu-
mas perguntas, e discutindo as possí-
veis respostas a serem dadas. 
Caro aluno, 
Este módulo vai tratar de um assunto 
que permeia as decisões de planejamento 
estratégico. Conhecer o ambiente empre-
sarial faz toda diferença! 
Vamos lá?!
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL: INTERNO E EXTERNO 2322 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A - Qual é o negócio da organização e como ele será no 
futuro?
MISSÃO
Antes de respondermos este questionamento precisamos 
estudar alguns assuntos. Ao negócio da organização está asso-
ciado a missão, e se refere ao papel desta organização na socie-
dade, o que ela se propõe fazer, e mais, qual a razão de ser da 
empresa?
 
Muitas pessoas que trabalham para uma organização e 
não conseguem explicar a razão básica de sua existência, ou 
sua missão, perdem-se em uma infinidade de objetivos secun-
dários ou imediatistas. Daí a importância de compartilhar a 
missão da organização por todos os seus dirigentes e funcio-
nários. COSTA (2007, p. 36)
O autor apresenta que não basta ter uma boa missão, é 
preciso compartilhá-la, divulgá-la, conversar sobre ela. Se isto 
não acontecer os funcionários não conseguirão entender esta 
missão e muito menos praticá-la. Os executivos precisam lem-
brar sempre o que realmente é importante para a organização, 
quando as pessoas não sabem a razão básica de sua empresa 
existir, se perdem e gastam tempo, esforços e recursos buscando 
objetivos que podem estar distantes da missão do negócio.
 
Uma empresa conhecida por todos é Walt Disney, e sua 
missão é fazer as pessoas felizes. Simples assim! Mas, será que 
é simples mesmo? Para que esta missão seja cumprida, de como 
os elencos são tratados, os funcionários precisam compreendê-
-la. O que se entende por fazer as pessoas felizes? E a partir daí 
conversar sobre isto, sugerir, inovar sem perder o foco princi-
pal que é a missão. Se as pessoas não se lembrarem disto podem 
perderem muito tempo discutindo de quem é esta ou aquela 
função e esquecer de fazer as pessoas felizes. Os outros objeti-
vos setoriais são todos menos importantes que cumprir a mis-
são, até porque se os funcionários cumprem a missão, prova-
velmente os outros objetivos secundários também estão sendo 
cumpridos.
NEGÓCIO
Depois de concretizado 
os conhecimentos sobre a 
empresa, a missão estabele-
cida e divulgada, pode-se 
dizer que agora falta somente 
conheceros clientes e os par-
ceiros que vão auxiliar no for-
necimento do produto ou serviço. E aí partir para a definição 
do seu negócio. 
Chiavenato e Sapiro (2003) recomendam que para definir 
o negócio é preciso ter clareza de três dimensões: 1 – grupos de 
clientes – é preciso deixar claro quem são estes clientes, de onde 
eles vêm, o que esperam, o que buscam. Criar uma empatia com 
estas pessoas e determinar também qual é o grau de intimidade 
que a empresa tem com os clientes. 2 – Necessidades dos clien-
tes – que produtos ou serviços estes clientes têm necessidade, e 
oferecer estes produtos ou serviços com qualidade, indepen-
dente do tipo de cliente ou produto que estão oferecendo. 3 - 
Tecnologia – que tipo de tecnologia está sendo utilizada, buscar 
uma excelência profissional trabalhando com um suporte de 
tecnologia que garanta o desenvolvimento do negocio.
Observadas estas três dimensões e o ambiente externo, a 
organização consegue definir o seu negócio. Desta forma, é 
conhecido os fatores externos que podem interferir neste negó-
cio como concorrentes, fornecedores, políticas econômicas e 
sociais. Com o passar dos anos, esta empresa precisa reavaliar 
como está sua missão e o seu negócio. Com todas as mudanças 
conhecidas de comportamento, de tecnologia ambientais, é pre-
ciso verificar se este negócio está se adaptando neste cenário. Se 
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL: INTERNO E EXTERNO 2524 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
não estiver é o momento de redefinir a missão, atualizar o negó-
cio e manter a empresa competitiva no mercado, pois “um negó-
cio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente e 
não como um processo de produção de mercadorias. Os produ-
tos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de 
clientes são eternos.” Chiavenato e Sapiro (2009, p. 87)
Olhando por este prisma, se a definição do negócio esti-
ver dentro do processo de satisfação de uma necessidade do 
cliente, o mercado vai mudar, o cliente vai mudar e a empresa 
também mudará seu negócio, mas não vai deixar de atender os 
clientes. O que é muito positivo pois a empresa garantirá sua 
existência no mercado.
 Andrade e Amboni (2010, p.55) trazem uma definição 
de negócio que parece um poema, mas deixa claro o entendi-
mento de negócio.
“Não me ofereça coisas. Não me ofereça sapatos. Ofe-
reça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.
Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, conforto e 
um lugar que prime pela limpeza e felicidade. 
Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e o 
benefício do conhecimento.
Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e sonoridade 
da música.
Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o beneficio e 
o prazer de fazer coisas bonitas.
Não me ofereça moveis. Ofereça-me conforto e tran-
quilidade de um ambiente aconchegante.
Não me ofereça coisas. Ofereça-me ideias, emoções, 
ambiência, sentimentos e benefícios. 
Por favor, Não me ofereça Coisas.” 
Conforme o autor acima, coisas que qualquer empresa e 
qualquer pessoa pode oferecer. Ofereça-me resolução dos meus 
problemas, ofereça-me o atendimento das minhas necessida-
des, ofereça-me algo que me faça sentir bem. Aí está o diferen-
cial do negócio.
B - Quais são os clientes e o que eles consideram valio-
sos na organização, no que diz respeito aos seus produtos e 
serviços?
No processo de definição e adequação da missão e do 
negócio, vai deixando claro quem são os clientes da empresa. 
Com as mudanças mercadológicas, o cliente inicial também 
mudou. Conhecer este cliente que mudou sua percepção sobre 
mercado e sobre o negócio da empresa, vai garantir a sobrevi-
vência e atuação no mercado. 
Na percepção de mercado é interessante destacar a pro-
posta de valor, o que o cliente entende como valor que a orga-
nização está oferecendo para ele. 
“Os clientes comprarão da organização que percebem 
como estar oferecendo o maior valor entregue ao cliente, defi-
nindo como a diferença entre o valor total e o custo total para 
o cliente. O valor total para o cliente corresponde à soma de 
benefícios que se espera receber pelo uso de um produto ou 
serviço, ou pela aceitação de um conceito. O custo total para 
o cliente é representado por todos os custos relacionados com 
avaliar, obter, utilizar e descartar o produto, serviço ou con-
ceito.” Chiavenato e Sapiro (2003, p.73)
Os autores acima, destacam este valor como a relação 
entre aquilo que o cliente percebe como benefício e o que vai 
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL: INTERNO E EXTERNO 2726 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
custar para ele. O valor total significa para o cliente a soma 
dos benefícios que ele espera receber através do produto ou 
serviço. Por exemplo, um tratamento cosmético para o rosto, 
o produto é bom e vai melhorar a pele, vai resolver o pro-
blema atual, vai proporcionar uma satisfação com o rosto. A 
prestação de serviços oferecida pela clínica está compatível 
com o produto, o cuidado demonstrado pelos profissionais é 
adequado. Este é o conjunto de benefícios que se espera do 
produto-serviço. 
Em contrapartida, o custo deste tratamento para o cliente 
é algo que se justifica, vale a pena pagar este custo inicial pelo 
tratamento? Esta é a percepção de valor, se o negócio está bem 
estruturado e vende um valor agregado ao tratamento, prova-
velmente o cliente vai pagar porque viu o valor do serviço e do 
produto ser maior que o custo. 
Assim, também acontece para as marcas líderes, para 
produtos tecnológicos, para serviços especializados. Para que 
isto aconteça, é necessário que exista um processo de cons-
trução de valor. Chiavenato e Sapiro (2003) propõem este 
processo em três partes: criação ou identificação do valor – 
depois de conhecer a demanda e o perfil dos clientes, é pro-
duzido inovações estratégicas nos processos, nos produtos e 
nos negócios. Fazendo com que o produto ou o serviço crie 
identificação com o perfil do cliente. Desenvolvimento e 
entrega do valor – as organizações que gerenciam grandes 
marcas, desenvolvem competências para ir entregando o 
valor do produto ou do serviço de forma estratégica no mer-
cado. E assim, criando empatia entre o cliente, a marca, e o 
produto. Alinhamento das pessoas aos valores criados – a 
partir da geração do valor ao produto ou serviço, ir moti-
vando e liderando as pessoas e os parceiros a mudarem e bus-
carem um alto desempenho.
Portanto, conhecer os clientes e desenvolver valores que 
agregam as necessidades destes clientes é a cola que vai garan-
tir que a liderança de hoje, seja reavaliada e permaneça no 
futuro. Sem um valor perceptível para o cliente a empresa não 
pode aproveitar as oportunidades de crescimento. 
C – Quais serão os resultados da organização?
A partir do conhecimento do ambiente organizacional, é 
possível trabalhar a missão, o negócio, os clientes e assim bus-
car os resultados esperados. Normalmente, estes resultados 
vêm através da definição dos objetivos organizacionais. 
“Um objetivo organizacional é uma situação desejada 
que a organização deseja e pretende alcançar. É uma imagem 
que a organização pretende para o seu futuro. Quando um 
objetivo é atingido ele deixa de ser a imagem orientadora da 
organização e é assimilado à organização como algo real e 
atual.” Chiavenato e Sapiro (2003, p. 71)
Quando o objetivo é claro fica mais tranquilo comparti-
lhar com as pessoas na empresa. É possível visualizar como 
seria aquele objetivo no futuro, que resultados seriam atingi-
dos. E como esta empresa estaria se este objetivo organizacio-
nal fosse aceito.
As organizações podem visualizar sua eficiência à 
medida que cumprem seus objetivos organizacionais. Como 
não existe um objetivo apenas, as organizações acabam bus-
cando vários. Atinge-se um objetivo e logo em seguida já está 
buscando outro, pois a organização vai mudando para acom-
panhar a dinamicidade do mercado. 
Segundo Oliveira (2008), os objetivos servem para algu-
mas finalidades: mostrar para as pessoas de forma específica e 
adequada, qual oseu papel na empresa; embasar à tomada de 
decisão entre os gerentes executivos; incentivar o empenho e o 
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL: INTERNO E EXTERNO 2928 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
comprometimento na execução dos trabalhos buscando os 
resultados esperados; dar base para controlar e implementar as 
ações corretivas. Trabalhando os objetivos de forma que estas 
finalidades fiquem claras e possam ser conversadas na organi-
zação a realização deste objetivo vai acontecendo. 
Os objetivos organizacionais não são como determina-
ções que estão prontas e acabadas, obrigatoriamente a empresa 
consegue atingir. Para cumprir, qualquer objetivo é preciso 
contar com vários recursos, mas tem um que é imprescindível, 
as pessoas. Quem transforma as informações escritas em ações 
na empresa são as pessoas, por isso precisam ser inseridas e 
valorizadas no processo.
Por isso, 
“(...)O executivo deve estar ciente de que o funciona-
mento de uma empresa é assegurado quando as pessoas 
desempenham o seu papel de acordo com as prescrições para 
satisfazer ou exceder os padrões quantitativos e qualitativo de 
desempenho estabelecido pelos objetivos e desafios empresa-
riais.” Oliveira (2008, P.143) 
O autor salienta a importância das pessoas conhecerem e 
desempenharem seu papel conforme o combinado para que os 
objetivos sejam cumpridos.
Neste caminho, estabelecer os objetivos requer que as 
diversas áreas do negócio sejam vistas de forma sistêmica. Pois, 
todas serão levadas em conta no intuito de atender o máximo 
possível a empresa. Para exemplificar, segue uma tabela com 
exemplos de objetivos:
Tabela 1 – Estabelecimento de objetivos sob diversos aspectos.
D – A quem interessa chegar a esses resultados?
Os resultados que os negócios vêm produzindo é de inte-
resse de muitas pessoas. Estas pessoas são organizadas em gru-
pos e chamadas de stakeholders. Segundo Chiavenato e Sapiro 
(2009, p.91) stakeholders são definidos da seguinte maneira:
“Públicos de interesse são pessoas, grupos ou organiza-
ções capazes de influenciar ou ser influenciados pelos resul-
tados estratégicos alcançados e participam direta ou indireta-
mente do sucesso do negocio, contribuindo de alguma forma 
para o negócio, esperando retornos dessa contribuição.” 
 Estes grupos de interesses são compostos por todos os 
envolvidos no processo. Como os acionistas, clientes, funcio-
nários, colaboradores, investidores, fornecedores, agências 
reguladoras, sindicatos, comunidade. Todos esperam algum 
retorno do negócio, cada um com uma expectativa, mas sem-
pre esperando um retorno.
Fonte:
Adaptada de 
ANDRADE e 
AMBONI, 
(2010, p. 63)
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL: INTERNO E EXTERNO 3130 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Stakeholders no mercado de capitais – este é o grupo que 
investiu dinheiro no negócio, os acionistas, investidores, e as 
fontes externas de capital. É o grupo que tem muito interesse 
que o negócio dê certo, que dê lucro, que seja competitivo e 
rentável.
Stakeholders no mercado de fornecedores – aqui estão os 
parceiros do negócio, que têm interesse que o negócio dê certo 
sempre. Quanto mais tempo permanecer no mercado, mais 
tempo estes fornecedores terão um cliente. No grupo estão os 
fornecedores de matéria prima, de tecnologia, de serviços que 
estão trabalhando e sendo competitivos.
Stakeholders no mercado de produtos-serviço - os clientes 
da empresa estão neste grupo, e quem são os clientes? Os ataca-
distas, os varejistas, os canais de distribuição, e o cliente final. 
Para este grupo também é interessante que a empresa perma-
neça no mercado. A empresa é fornecedora deles, se ela sair 
pode causar problemas no fornecimento, nas entregas e o 
cliente deixa de ter o produto à disposição.
Stakeholders dentro da organização – E aí você tem inte-
resse que a empresa que trabalha sobreviva no mercado? Eu 
tenho, todos nós temos. Se a empresa fechar o que acontecerá 
conosco? Se ela sobrevive, cresce e se destaca no mercado, o 
que acontece comigo que sou diretor, dirigente, executivo, fun-
cionário e terceirizado desta empresa? Todos saem ganhando.
Stakeholders externos – Uma empresa crescendo gerando 
empresa, renda, melhorando a vida dos clientes, e ainda 
gerando impostos, anuidade, e oferecendo algo para a socie-
dade é muito bom. Todos do grupo vão ganhar, agências regu-
ladoras, sindicatos, órgãos governamentais, sociedade, comu-
nidade, mídia. 
Conhecer o ambiente organizacional vai proporcionar a 
criação de condições de satisfação para todos os grupos inte-
ressados no negócio. Gerar rentabilidade e crescimentos garan-
tirá o grupo de mercado de capitais motivados e investir mais 
ainda na empresa. Manter os pedidos, pagar corretamente e 
recomendar sempre os fornecedores deixa este grupo feliz e 
querendo sempre cumprir com o máximo possível no pro-
cesso. À medida que as pessoas se desenvolvem profissional-
mente elas vão ficando mais satisfeitas e felizes com a empresa 
que trabalham e assim desenvolvendo um melhor serviço para 
a comunidade, a sociedade, a mídia e ficando todos felizes!
Desta forma, chegar a resultados esperados através dos 
objetivos e do planejamento estratégico é interessante para 
todos os envolvidos no negocio.
Referências
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de, AMBONI Nério. 
Estratégias de Gestão: processos e funções do administrador. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (FASE I) 3332 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CHIAVENATO, Idalberto, SAPIRO, Arão. Planejamento 
Estratégico. 2 ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planeja-
mento estratégico: conceitos, metodologia e praticas. 24 ed. – 
São Paulo: Atlas, 2007.
SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração: teoria e 
prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
Imagens: Banco institucional Shutterstock.
MÓDULO AULA 6
ELABORAÇÃO DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
(FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO)
INTRODUÇÃO
Para a elaboração e implantação do planejamento estra-
tégico é importante salientar que cada empresa tenha suas pró-
prias ações estratégicas, tenha seus próprios modos de tomar 
decisões, e que existem formas e formas de se elaborar o plane-
jamento estratégico. “O planejamento Estratégico não deve ser 
considerado apenas como uma afirmação às aspirações de uma 
empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transfor-
mar essas aspirações em realidade” Oliveira (2007, p. 38)
Oliveira (2007) comenta que através do planejamento 
estratégico a empresa espera:
Caro aluno, 
A partir deste módulo iremos estudar 
as fases de elaboração do planejamento 
estratégico.
Bom trabalho!
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (FASE I) 3534 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A) Conhecer e otimizar seus pontos fortes internos, 
criando uma diferenciação no mercado. A empresa sabe com 
quem poderá contar internamente para melhorar seus proces-
sos de produção.
B) Adequar e extinguir seus pontos fracos internos. 
Conhecendo o que não se faz bem. A empresa pode melhorar e 
resolver isto propondo a diminuição dos pontos fracos.
C) Usufruir e identificar uma oportunidade externa. No 
ambiente fora da empresa, as oportunidades podem aparecer 
de forma rápida e inesperada. Se identificadas com exatidão 
podem ser rapidamente desenvolvidas. 
D) Reconhecer e evitar as ameaças externas, esta ameaça 
é algo fora da empresa, mas que não controla, considerando 
um obstáculo ao negócio. Se identificada a tempo, poderá ser 
trabalhada e até evitada.
E) Ter efetivamente um plano de trabalho que possa ser 
desenvolvido na organização.
O executivo responsável pelo Planejamento precisa estar 
ciente que para esta elaboração existe um processo composto 
por algumas fases que precisam ser seguidas. Se não o resul-
tado poderá ficar comprometido.
Sobral e Peci (2008, p. 142), afirmam que: 
“Planejamento começa com o diagnostico do posicio-
namento atual da organização. Em seguida, são analisados os 
ambientes interno e externo da organizaçãoe formulam-se 
novos objetivos e estratégias. Definindo o rumo estratégico 
da organização, segue-se a etapa de implementação estraté-
gico e, por fim, a avaliação e o controle dos resultados.”
A metodologia apresentada a seguir para a elaboração e 
implementação do planejamento estratégico, é sugerida por 
Oliveira (2007). Este afirma que antes de aplicar esta metodo-
logia, sugere a escolha de umas das possibilidades para se pen-
sar o desenvolvimento do planejamento estratégico. 
- Definir com a empresa toda “onde se quer chegar” e aí 
sim, estabelecer como a empresa irá chegar na situação dese-
jada”. Ou elaborar uma análise da empresa toda para definir “a 
situação atual” e depois pensar “aonde se quer chegar”. Esco-
lhido uma destas formas, agora a empresa vai implantar o pla-
nejamento estratégico. 
A seguir a figura representa as fases do planejamento 
estratégico:
Figura 1 – Etapas para elaboração do planejamento estratégico
FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O objetivo desta fase é determinar como a empresa está, 
o que ela vivencia hoje, o que tem e o que precisa ser mudado. 
Quem auxilia na realização desta fase são as pessoas que ana-
lisam as informações, que diz respeito aos aspectos internos e 
externos da empresa.
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (FASE I) 3736 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
sam colaborar com a utilização dos recursos da forma mais 
produtiva possível.
É necessário, também, descrever uma condição futura - 
um estado futuro e ideal onde a organização quer estar. Moti-
var os grupos de interesse envolvidos a executarem as ações 
necessárias – é importante os grupos entenderem a visão para 
que possam se envolver na execução das ações que estiverem 
que ser feitas. Oferecer o foco, com uma visão clara, fica mais 
fácil tomar decisões, sem enxergar o que deve ser feito no tra-
balho em equipe se a autonomia não acontecer. E, por último: 
inspirar as pessoas a trabalharem em direção a um conjunto 
integrado de objetivos: mais importante que o objetivo da 
minha área é o objetivo da empresa e, para isto, é necessário 
vestir a camisa.
6.2 IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES
“Valores representam o conjunto dos princípios, crenças 
e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como 
fornecer sustentação a todas as suas principais decisões. “OLI-
VEIRA (2007, p. 43). Identificar uma crença ou princípio que 
permeia a empresa é fundamental para organizar seu funcio-
namento. As principais decisões estão sempre pautadas nas 
questões éticas da empresa. 
Identificar e disseminar os valores pregados pela 
empresa, vai influenciar no planejamento estratégico. Os pro-
fissionais sabendo que a ética faz parte dos valores da empresa, 
não vão trabalhar de forma anti-ética para cumprir o planeja-
mento estratégico. No desenvolvimento deste planejamento 
estratégico os valores defendidos pela empresa precisam ser 
levados em conta. 
 Todas as fases dos diagnósticos estratégicos foram 
descritas por Oliveira (2007), a primeira etapa para o diag-
nóstico é:
6.1 IDENTIFICAÇÃO DA VISÃO 
Para iniciar o diagnós-
tico Estratégico, a identifica-
ção da visão traz importan-
tes informações para o 
negócio. Dados como as 
expectativas e os desejos dos 
executivos da alta adminis-
tração vão auxiliar no delineamento do planejamento estra-
tégico. 
“A visão de negócios ou visão organizacional ou, ainda, 
visão de futuro é o sonho acalentado pela organização. É a 
imagem com a qual ela se vê no futuro. É a explicação do por-
quê, diariamente, todos se levantem e dedicam a maior parte 
dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, 
onde investem ou fazem negócios.” Chiavenato e Sapiro 
(2009, p. 87)
Ao acreditar na visão e entender que é um sonho trilhado 
para a organização, o profissional se empenha, se dedica, se 
compromete e faz o seu melhor, colaborando para o sucesso da 
organização que ele trabalha.
Chiavenato e Sapiro, (2009) propõem que uma visão bem 
estruturada precisa se preocupar em atender os diferentes gru-
pos de interesses. Ao atender estes grupos, estará, também, 
atendendo seus propósitos, e para isto é necessário esclarecer a 
todos os grupos de interesse à direção do negócio - para que pos-
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (FASE I) 3938 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
6.3 ANÁLISE EXTERNA 
Nesta fase inicial, para que o diagnóstico aconteça, é pre-
ciso desviar o olhar para fora da empresa e ver o que está acon-
tecendo lá fora. Neste olhar para fora da empresa, será possível 
levantar importantes informações que serão primordiais para 
o planejamento estratégico, pois
“Procura identificar oportunidades, problemas ou 
ameaças imediatas que exijam alguma decisão estratégica da 
organização. Nesse caso, a interação entre organização e 
ambiente deve também ser pronta e imediata e precisa ser 
feita em tempo real” Chiavenato e Sapiro (2003, p. 80). 
 
Buscar as oportunidades, ameaças ou problemas que 
permeiam a organização faz parte do macroambiente em que a 
empresa está inserida. Sabemos que a empresa é um sistema 
aberto, que faz troca com o meio. É influenciada e influencia 
este meio. Conhecer o que pode ser transformado em oportu-
nidade pode fazer diferença na sobrevivência do negócio. Tra-
balhar um potencial ameaça também e pode significar conse-
guir permanecer no mercado.
Oliveira (2007) propõe que nesta análise do ambiente 
externo deve ser levado em conta assuntos como: os mercados 
nacional, regional e internacional; aspectos socioeconômicos, 
culturais, políticos e financeiro; entidades de classe, e órgãos 
governamentais; fornecedores, concorrentes, mão de obra e 
evolução tecnológica. Cada um destes assuntos pode interferir 
mais ou menos na empresa, podendo ser uma ameaça, uma 
oportunidade ou um problema que precisa ser resolvido. Por 
isso esta informação precisa ser utilizada na elaboração do pla-
nejamento estratégico.
Figura 2 – Ambiente da organização e estruturas
Este ambiente externo se configura por estar fora da 
empresa, ou seja, estas variáveis estão fora do controle da 
empresa, mas afeta seu desenvolvimento. Por isso, Oliveira 
(2007) destaca algumas falhas constantes com relação ao 
ambiente externo. A primeira é não considerar os fatores 
ambientais que exerçam influencia sobre a empresa; não levar 
em conta estes fatores, pode ser muito doloroso para empresa 
pois estes, podem interferir tanto na organização que pode sig-
nificar sua sobrevivência ou não. Por exemplo; os aspectos 
socioeconômicos e culturais, podem ser tão fortes num deter-
minado local que um tipo de produto ou serviço pode não ir 
para frente por conta de não fazer parte da cultura local.
A segunda falha apresentada ainda por Oliveira (2007) é 
não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores 
considerados no ambiente. A empresa também influencia o 
ambiente em que ela está, se neste ambiente existem alguns 
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (FASE I) 4140 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
fatores que são considerados mais importantes, devem ser 
observados como a empresa influência estes fatores. Exemplo 
do mercado de mão-de-obra, se numa cidade a mão de obra é 
desqualificada e uma indústria chega e se instalar na cidade. 
Como ela irá influenciar esta mão de obra? Provavelmente, de 
forma bem positiva, pois ao contratar estas pessoas, a empresa 
vai treinar e qualificar a mão de obra, melhorando a qualidade 
do trabalho oferecido pela cidade. 
E a última falha considerada pelo autor acima é não 
atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no 
ambiente. Se foi identificado os fatores que podem interferir 
na vida da organização, trata-los como se não existissem ou 
não fossem importantes, é no mínimo, negligente. Pensar que 
este concorrente não pode ameaçar o negócio somente por ser 
pequeno, não é muito inteligente da parte da organização. 
Concorrente pequeno ou grande precisa ser observado e tra-
tado de forma adequada antes que comprometa o mercado 
que a empresa atua. 
6.4 ANÁLISE INTERNA 
 
Depoisde descrevermos a importância do diagnóstico 
externo, agora vamos para o diagnóstico interno. Agora o 
olhar é para dentro da organização com o objetivo de destacar 
o que a empresa tem de melhor e o que precisa ser melhorado. 
“É o ambiente interno que marca a singularidade orga-
nizacional, uma vez que se refere aos pontos fortes e fracos 
particulares de uma organização. Esses pontos fortes e fracos 
podem ser localizados em diferentes áreas internas da organi-
zação, como os recursos humanos, o ambiente físico e tecno-
lógico, a cadeia de comando, o grau de centralização, o posi-
cionamento de marketing, entre outros. Sobral e Peci ( 2008, 
p. 73)
Oliveira (2007) rela-
ciona alguns fatores que pre-
cisam ser levado em conta 
durante o diagnóstico interno. 
Após analisar estes fatores, o 
executivo então conseguirá 
separar o que são pontos for-
tes e fracos do seu negócio. Os fatores são: quais os produtos e 
serviços atuais, e novos; estrutura organizacional, imagem ins-
titucional; promoção; comercialização; tecnologia; indústria; 
recursos humanos, financeiros, logísticos; controle e avaliação.
O trabalho consiste em relacionar os fatores e verificar 
como eles estão funcionando na sua empresa. O que tem de 
melhor, seria o ponto forte; o que precisa ser melhorado, o 
ponto fraco. 
Complementando esta análise de pontos fortes e fracos, 
Chiavenato e Sapiro (2009) sugerem que a empresa identifique 
quais são as competências essenciais ao seu negócio. Após esta 
identificação separaria também estas competências de como 
elas estão hoje e se estão colaborando para o crescimento 
empresarial ou não estão sendo desenvolvidas, se transfor-
mando assim num ponto fraco ao negócio.
6.4.1 ANALISE SWOT
Para facilitar este diagnóstico surgiu uma ferramenta 
chamado Análise SWOT, conhecida como avaliação global das 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. “A análise SWOT 
é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o 
processo de análise estratégica, depois de identificadas as 
oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos 
da organização.” Sobral e Peci (2008, p. 146)
O exemplo citado a seguir se trata de uma oportunidade 
que a empresa vislumbrou a partir do processo de compra. 
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (FASE I) 4342 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Além das oportunidades, as ameaças também podem ser vis-
lumbradas no mercado através da análise SWOT. Interna-
mente, a descrição vai se concentrar em forças e fraquezas, a 
correção das fraquezas é importante para a sobrevivência do 
negócio, e o investimento no que se faz melhor nas suas forças 
garante o crescimento no mercado.
“Uma empresa pode tornar um processo de compra 
mais conveniente ou eficiente. Exemplo: os consumidores 
agora podem usar a internet para encontrar, com apenas 
alguns cliques, uma diversidade infindável de livros e com-
prá-los pelo melhor preço.” Kother e Keller (2006, P. 51)
Pensar na utilização da análise SWOT, é pensar em algo 
que deve ser dinâmico e constante, cada vez que o mercado 
muda, estes pontos precisam ser revistos e atualizados. No 
ambiente organizacional, a mudança faz parte do cotidiano 
aparecendo novas oportunidade para as organizações que esti-
verem preparadas.
Tabela 1 - Análise SWOT
6.5 ANÁLISE DOS CONCORRENTES
Ter o cuidado de olhar para o mercado é importante, já 
até falamos sobre isto no item análise externa. Agora é preciso 
observar um agente que está fora da empresa, mas que pode 
influenciar tanto, que pode até fazer com esta empresa feche as 
portas. “Quais são os concorrentes da organização? Teorica-
mente, os concorrentes são outras organizações que disputam 
o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do 
público-alvo.” Costa (2007, p. 88). 
O empresário precisa lembrar que os concorrentes exis-
tem, querendo ou não. O concorrente pode ser atual, que atende 
o seu cliente hoje oferendo o mesmo produto ou serviço. Exem-
plo: a manicure que faz unha na casa do cliente é concorrente 
do salão de beleza. Ou pode ser um concorrente futuro, de um 
outro setor, diferente dos tradicionais, que vai atender o seu 
cliente daqui a 5 anos. Exemplo: o mercado online, de compras 
via internet. O cliente que pode comprar qualquer produto 
online, é concorrente da sua empresa os sites de compras cole-
tivas, também.
Nenhuma organização deve agir como se fosse a única 
no seu negocio, ou como se tivesse um publico exclusivo. Se 
for pioneira, é até possível que fique sozinha, mas apenas 
durante dado período, pois é praticamente certo que, se seu 
negocio ou atividade prosperar, mais cedo ou mais tarde, 
outras empresas ou entidades irão investir em tal atividade.” 
Costa (2007, p. 87)
Para que esta análise dos concorrentes aconteça de forma 
correta, o executivo deve utilizar a empatia. Se colocar no 
lugar do seu concorrente e olhar interna e externamente, vai 
fazer com que este executivo veja de forma clara o posiciona-
mento competitivo que seu concorrente tem.
Fonte: 
Sobral e Peci 
(2008, P. 146)
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (FASE I) 4544 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Referências
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da 
empresa que temos para a empresa que queremos. 2.ed.- São 
Paulo: Saravia, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto, SAPIRO, Arão. Planejamento 
Estratégico. 2 ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
KOTLER, Philip. KELLER Kevin Lane. Administração 
de Marketing. 12. Ed.- São Paulo: Pesrson Prentice Hall, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planeja-
mento estratégico: conceitos, metodologia e praticas. 24 ed. – 
São Paulo: Atlas, 2007.
SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração: teoria e 
prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
ANDRADE: processos e funções do administrador. Rio, 
Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Estratégias de 
Gestão de Janeiro: Elsevier, 2010. 
Imagens: Banco institucional Shutterstock.
Assim, encerramos mais um Módulo!
Praticar!!!