FATEC 6o semestre 2019 Desenvolvimento de negocios UA15

Prévia do material em texto

gestão empresarial
Desenvolvimento De negócios
Elaboração do Plano 
dE nEgócios – PartE 1
Desenvolvimento 
De negócios
Elaboração do Plano 
dE nEgócios – PartE 1
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da Unidade o aluno deverá ser capaz de identifi-
car as tendências do negócio através de uma visão sistê-
mica e montando estratégias dentro de cenários que pro-
porcione um norte para o sucesso do empreendimento.
COmpetênCias 
Conhecer as estratégias de longo prazo pertinentes aos 
negócios e identificar através da relação visão e missão 
o melhor caminho para alcançar suas metas.
Habilidades 
Associar as tendências de mercado com as estratégias 
pré-planejadas para execução e implantação do negócio.
15
ApresentAção
Nesta Unidade você terá acesso a primeira parte do 
Plano de Negócio. De forma a entender os conceitos e 
modelos existentes para aprofundar-se à elaboração e 
entendimento das necessidades em fazer um projeto 
adequado ao negócio empresarial.
pArA ComeçAr
Bom, na Unidade anterior você viu todas as etapas para 
construir o Plano de negócios. Lembrando, que você não 
pode engessar o seu plano. Ou seja, cada Plano de ne-
gócio é único. Nenhum Plano é igual. Então você deve 
mostrar tudo que achar interessante mostrar no negó-
cio. Quanto mais completo e detalhado for o Plano de 
negócio, maior será sua chance de sucesso.
 Assim, o Plano de negócios significa o planejamento 
detalhado da empresa. A proposta destas últimas Uni-
dades é motivá-lo a elaborar um Plano de negócio real 
contemplando suas aspirações. Não é uma simulação de 
ideias, mas, a validação da sua ideia, ou seja, a análise de 
sua viabilidade como negócio. 
Para isso, você precisa buscar suporte na sua rede de 
relacionamento com informações e dados precisos, além 
de buscar o conhecimento e as ferramentas necessárias 
para construção desse projeto.
É importante salientar que o Plano de negócio não 
será feito para a criação da racionalidade dos fatos, 
mas, utilizar essa técnica para analisar o potencial de 
lucro oferecido por sua ideia. Em prol do seu aprendi-
zado. As dificuldades que encontrará devem ser supe-
radas por sua capacidade de encontrar respostas, con-
sequentemente, terá uma prática em profundidade e 
autoaprendizado.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 4
Atenção
Aprender fazendo. O erro também é a fonte de aprendizado. 
Para Bill Gates, toda empresa precisa ter gente que erra; que 
não tem medo de errar e que aprende com o erro.
Então, vamos lá!
FundAmentos
etapas para elabOraÇÃO de Um planO de negÓCiO
Capa
Apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano, pois 
é a primeira a ser visualizada (mais visível), é embalagem, devendo con-
ter informações importantíssimas para uma primeira impressão. Muitos 
planos colocam uma foto da empresa (quando existente) ou do produto 
ou serviço relacionado ao projeto, elucidativos e chamativos aos interes-
sados (BERNARDI, 2007).
O que deve conter na capa:
 → Nome da empresa; 
 → Endereço da empresa; 
 → Telefone da empresa (incluindo DDD); 
 → Logotipo, se a empresa tiver um; 
 → Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa 
(dados do gerente e principais pessoas-chave da empresa); 
 → Mês e Ano em que o plano foi feito; 
 → Número da cópia; 
 → Nome de quem fez o Plano de Negócios. 
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 5
Vamos ao exemplo:
Empresa Ideal
Rua Machado de Assis, 236
Centro Tecnológico - São Paulo - SP
(11) 3478-3579
José Adolfo Filho
Diretor de Marketing
Rua Dalton Crestana, 987
Tremembé — São Paulo/SP
Maria Soares de Abreu, 
Diretora Administrativa
Rua Gregório de Matos, 756
Inconfidentes — São Paulo/SP
Este Plano de Negócios foi elaborado 
em Abril de 2000 por José Adolfo Filho
Cópia 2 de 6
ÍndiCe
Esta seção deve conter título de cada seção do Plano de negócios e a 
página onde a respectiva seção se encontra. O índice serve para que o 
leitor possa localizar rapidamente onde determinada seção, da qual se 
pretende obter informações, está localizada. 
Facilita o leitor identificar os temas abordados, como visto na aula an-
terior nas etapas para elaboração de um Plano de negócio.
Exemplo:
Índice
1. Sumário Executivo..................................................................................18
2. A empresa e o negócio...........................................................................20
3. Recursos Humanos.................................................................................22
4. Planejamento Estratégico do Negócio.................................................25
5. Produtos e Serviços................................................................................28
6. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.....................................................................32
Figura 1. Exemplo 
de capa do Plano 
de negócio.
Fonte: Adaptado 
de http://www.igf.
com.br/aprende/
dicas/dicasResp.
aspx?dica_Id=2824.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 6
1. sUmáriO exeCUtivO
O Sumário Executivo é um resumo dos principais pontos do Plano de ne-
gócios possuindo duas importantes funções:
 → Conduzir o entendimento do Plano de negócios, demonstrando suas 
principais etapas, apresentando cenários, a empresa e o negócio;
 → Possibilitar que em poucos minutos se possa entender, avaliar e 
acompanhar os planos da empresa, os produtos e/ou serviços, o 
mercado e o planejamento financeiro.
Veja sua importância: É a primeira seção lida, porém, é a última a ser 
escrita. É a principal seção do Plano de negócios. Através desta seção é 
que o leitor decidirá se continua ou não a ler o Plano de negócios. 
Portanto, deve ser escrito com muita atenção e clareza, revisando 
várias vezes, e deve conter uma síntese das principais informações que 
constam do Plano de negócios. Deve ser dirigido ao público-alvo e expli-
citar qual seu objetivo em relação ao leitor. 
DicA
O Sumário Executivo deve ser feito após a elaboração de 
todos os demais itens do Plano de negócios.
O sumário executivo é um resumo de sua obra.
De forma geral, inicialmente, você deve fazer um resumo dos principais 
pontos do Plano de negócio. Nesta etapa descreva as principais caracte-
rísticas do negócio. 
Por exemplo:
 → O que é o negócio;
 → Quais os principais produtos e/ou serviços;
 → Quem serão seus principais clientes;
 → A localização da empresa;
 → O montante de capital a ser investido;
 → Qual será o faturamento mensal;
 → Que lucro espera obter do negócio;
 → Em quanto tempo espera que o capital investido retorne;
 → Perfil da mão de obra a ser contratada.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 7
Contudo, o Resumo ou Sumário Executivo possui os itens que você desen-
volveu no seu Plano de Negócios:
Vamos ver alguns exemplos do Sumário executivo: 
1.1. a empresa e o negóCio
É uma apresentação sintética do Plano que se pretende desenvolver e 
implantar. Indica como a empresa deve ser estruturada para iniciar suas 
atividades, os produtos e ou serviços que serão oferecidos, as caracterís-
ticas do mercado almejado, bem como as estratégicas a serem adotadas 
para o alcance dos objetivos.
Exemplo de uma Empresa de Serviços:
 → Este Plano de negócio tem como objetivo apresentar os estudos de 
viabilidade da criação da empresa XYZ@detal destinada a oferecer 
serviços de tradução do português-espanhol e espanhol-português 
e tem seu foco no atendimento a empresas que atuam no âmbito 
do MERCOSUL. A estrutura da empresa será simples, com utiliza-
ção intensiva de informática e internet como agente de conexão 
com a clientela.
1.2. reCursos Humanos
Consiste na descriçãosumária das funções que os executivos e gerentes 
exercem ou exercerão na empresa enfatizando a formação, o conheci-
mento e a experiência de cada um.
Exemplo — Empresa de Serviços:
 → A XYZ@detal será dirigida por Ciclano de Tal, Graduado em Comu-
nicação na USP em 1998. Trabalha dez anos na área de propaganda 
e atuou fora do país nos últimos cinco anos na redação de textos. É 
autor e tradutor de vários livros para o espanhol e do espanhol para 
o português. Neste sentido, está apto a aproveitar a oportunidade 
que se apresenta em decorrência das intensas atividades comerciais 
do MERCOSUL. 
1.3. planejamento estratégiCo do negóCio
Mostra seu empreendimento nos seus aspectos mais importantes. Den-
tre eles, podemos citar: sua missão, visão, objetivos, cenários, tendências 
futuras, principais oportunidades e pontos fortes, estratégias de negocia-
ção, patrimônio, disponibilidades, sistema de alavancagem, capital pró-
prio etc., enfim, quais suas estratégias para a sustentabilidade do negócio.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 8
1.4. produtos e serviços
Esse item descreve as principais características dos produtos e/ou servi-
ços oferecidos pela empresa, bem como a tecnologia empregada. A des-
crição sintética deve conduzir ao completo entendimento do produto, do 
processo e tecnologia envolvidos.
Exemplo – Empresa de Serviços:
 → A XYZ@detal oferece dois tipos de serviços: versão e tradução de textos 
para todos países do Mercosul. Através de sua rede de relações nos pa-
íses parceiros, consegue atender todas as localidades, com assistência 
imediata, respeitando suas variáveis socioeconômicas e culturais.
Nesta Unidade, vamos detalhar a parte 1 — do item 2 ao 5 do modelo 
de Plano de negócios.
2. a empresa e O negÓCiO
2.1. Constituição jurÍdiCa da empresa
Especificar qual será a forma jurídica da empresa (Microempresa, Em-
presa de Pequeno Porte, capital por cotas limitadas, sociedade anônima, 
sociedade civil etc.), tomando-se o devido cuidado com a tributação que 
incide de forma diferenciada para cada tipo de forma jurídica. Ainda neste 
ponto, registra-se o ramo de atividade da empresa, o que também incide 
tributação diferenciada e depende de legislação municipal. 
Assim como a formulação do contrato social da empresa, onde cons-
tará a participação societária, a forma jurídica e o ramo de atividade da 
empresa, bem como a denominação, nome de fantasia, e principalmente a 
quantidade de dinheiro (capital) que será investida no negócio, que poderá 
ser dividido em duas partes: capital integralizado e capital a integralizar. 
É importante atentar para que um capital social muito alto implique em 
justificativas para a receita federal sobre a origem do dinheiro dos sócios, 
e poderá incidir numa tributação desnecessária, por outro lado, um capi-
tal social muito baixo implicará em dificuldades para obtenção de linhas 
de crédito junto ao sistema financeiro. Neste sentido, o valor do capital 
social que os sócios da empresa têm responsabilidade pode interferir di-
retamente no processo (Trindade, 2004).
2.2. estruturas HierárquiCas — organograma
A formação hierárquica de uma empresa é formada por pessoas que se 
superpõem. No topo temos a nível mais alto e manda nos níveis inferio-
res ao seu, direta ou indiretamente, através de comunicação por meio de 
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 9
intermediários. Já na estrutura em rede, todos os funcionários se encon-
tram em um mesmo nível, onde todos os integrantes se interligam hori-
zontalmente, diretamente ou através dos que os cercam. 
O resultado disso é uma malha de múltiplos fios e nós, que se espalha 
por todos os lados, sem que se possa definir qual seria o nó principal ou 
central. A figura do chefe não existe, fazendo com que nasça uma vontade 
coletiva de atingir os objetivos.
Em relação à importância e responsabilidade dos funcionários, a estru-
tura hierárquica deixa bem claro que quanto mais alto o nível hierárquico 
do funcionário, maior será sua importância e responsabilidade.
A estrutura em rede deixa claro que todos os funcionários têm para 
a empresa a mesma importância, desde o faxineiro ao CEO. CEO – Chief 
Executive Officer que é facilmente identificado por ser o manda-chuva 
somente abaixo do presidente.
Por exemplo, se o faxineiro deixar de limpar a sala do CEO, este vai no-
tar que sua sala está suja e assim seu trabalho estaria comprometido. Se 
o faxineiro não estiver lá para fazer a faxina, o CEO também não fará. O 
que diferencia o CEO do faxineiro é a responsabilidade que cada um têm 
na empresa. 
O CEO tem a responsabilidade de fazer toda a empresa funcionar, e por 
isso tem um salário mais alto, exatamente pelas muitas responsabilidades 
que ele tem ao tocar a empresa, pois caso seu serviço não seja bem feito, 
a empresa poderá sofrer grandes perdas. Na estrutura em rede, ninguém 
é mais importante que ninguém (Trindade, 2004).
Exemplos de organogramas:
gerente
Supervisor
Equipe
Equipe
gerente
Coordenador
Equipe
Equipe
gerente
Sub-Gerente
Equipe
Equipe
gerente 
geral
Setores diferenciados
Figura 2. 
Organograma 
piramidal.
Fonte: Os autores.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 10
Produção
 
Segurança/Lim
peza
 
De
se
nv
ol
vi
m
en
to
Ex
pe
diç
ão
 
Controle de Q
ualidade
 
P
CP
 
RH SH
T 
Pr
oj
et
os
 
Ve
nd
as
 
CGQ
 
d
e P
rodução
 
Administrativo 
En
ge
nh
ar
i a
 
G
erente
 
Gerente 
Ge
re
nt
e 
d
e
 
Ge
ren
te
 Gerente de
 
co
me
rcia
l qualidade
direção
Cliente
2.3. setores de atividades
2.3.1. Na economia
A economia de um país pode ser dividida em setores (primário, secun-
dário e terciário) de acordo com os produtos produzidos, modos de pro-
dução e recursos utilizados. Estes setores econômicos podem mostrar o 
grau de desenvolvimento econômico de um país ou região.
 → Setor Primário: O setor primário está relacionado a produção atra-
vés da exploração de recursos da natureza. Agricultura, mineração, 
pesca e pecuária, extrativismo vegetal e caça. É o setor primário que 
fornece a matéria-prima para a indústria de transformação;
 → Setor Secundário: É o setor da economia que transforma as maté-
rias-primas (produzidas pelo setor primário) em produtos industria-
lizados (roupas, máquinas, automóveis, alimentos industrializados, 
eletrônicos, casas etc.);
Figura 3. 
Organograma circular.
Fonte: Adaptado de 
www.oficinadanet.
com.br
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 11
 → Setor Terciário: É o setor econômico relacionado aos serviços. Os ser-
viços são produtos não materias em que pessoas ou empresas pres-
tam a terceiros para satisfazer determinadas necessidades. Podemos 
citar: comércio, educação, saúde, telecomunicações, serviços de infor-
mática, seguros, transporte, serviços de limpeza, serviços de alimen-
tação, turismo, serviços bancários e administrativos, transportes etc.
2.3.2. Comercial
 → Primeiro Setor: é o Estado, representado pelas prefeituras munici-
pais, governos dos estados e a presidência da república, além das 
entidades a estes entes ligadas. Em outras palavras, denominamos 
de Primeiro Setor o setor público;
 → Segundo Setor: é o mercado constituído pelo conjunto das empre-
sas que exercem atividades privadas, ou seja, atuam em benefício 
próprio e particular;
 → Terceiro Setor: é constituído de organizações sem fins lucrativos, 
atuando nas lacunas deixadas pelos setores públicos e privados, 
buscando o bem-estar social da população. No caso, o Terceiro Setor 
não é nem público nem privado.
Emtermos financeiros, o Primeiro Setor (Estado) aplica o dinheiro público 
em ações para a sociedade. O Segundo Setor (mercado) investe o dinheiro 
privado nas suas próprias atividades. Já o Terceiro Setor (ONGs) utiliza o 
dinheiro privado em atividades públicas.
Em síntese, podemos definir o comportamento dos três setores da se-
guinte forma:
 → Primeiro Setor - dinheiro público para fins públicos;
 → Segundo Setor - dinheiro privado para fins privados;
 → Terceiro Setor - dinheiro privado para fins privados, nada impedin-
do, que o setor público transfira verbas para o terceiro setor.
2.4. HistóriCos da empresa - dados
Um breve histórico da empresa, incluindo detalhes dos sócios e suas com-
petências, e donde surge a iniciativa do produto ou serviço. No caso de 
alterações programadas na empresa ou produto, devem ser apontadas 
nesta seção.
2.5. loCalização
A escolha da localização da empresa não deve ser a revelia, e sim de acor-
do com a conveniência do tipo de negócio.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 12
Se a localização for uma questão de marketing, ou seja, se a escolha do 
local foi determinada pelo mercado-alvo, apresentar apenas pontos genéri-
cos deixando os detalhes para serem considerados no plano de marketing.
Se a empresa estiver ligada à fabricação, e o despacho das mercadorias 
for executado através de empresas transportadoras, e a localização não 
estiver diretamente ligada ao mercado-alvo, podem-se discutir detalhada-
mente nesta seção as razões que levaram à escolha deste local.
Podem existir alguns casos, onde o cliente ou o fornecedor define a 
localização da empresa, nos casos de sistemas de manufatura operando 
em Just-in-Time, ou de disponibilidade de matéria-prima. Também estes 
casos devem ser apresentados nesta seção.
Cada razão apresentada deverá ser fundamentada com descrições físicas 
do local. Listar outros locais possíveis e dizer por que foi dada preferência 
ao escolhido. Poderá ser incluído na seção de Anexos, cópias de fotografias, 
layout ou desenhos do local, cópia do contrato de aluguel, se for o caso, ou 
cópia da escritura do imóvel, no caso da empresa ser proprietária do mesmo.
No caso de imóvel alugado, a informação dos valores mensais com o 
aluguel será transferida para a planilha de fluxo de caixa, e para a planilha 
de projeção dos custos mensais. No caso de propriedade possuída, o valor 
do imóvel deverá ser transferido para a folha de balanço atual e projetado.
Observar e analisar:
 → Facilidade de acesso, comunicação e visibilidade;
 → Facilidade de tráfico e estacionamento; 
 → Nível de ruído;
 → Condições de higiene e segurança;
 → Possibilidade de Mão de obra;
 → Contatos com fornecedores e consumidores;
 → Infraestrutura básica telefone, energia, internet etc.;
 → Legislação, dimensões, vizinhanças etc.
2.6. manutenção de registros
O Plano de Negócios deverá indicar qual o sistema contábil utilizado e por 
que ele foi escolhido, além de apresentar qual a parte da contabilidade 
que será feita internamente, quem é o responsável pela manutenção dos 
registros, se a empresa utiliza Contador externo, e em caso positivo, quem 
da empresa é responsável pela avaliação do serviço do Contador, e quais 
os critérios de avaliação utilizados. 
É necessário demonstrar que não somente a contabilidade é cuidada, 
mas também que a empresa tem maneiras de analisar o seu próprio de-
sempenho, a partir dos dados que ela mostra, como utiliza estes dados 
para tornar-se mais lucrativa. 
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 13
A manutenção de registros é de fundamental importância para efeito 
de auditoria, e principalmente por ser um sistema de rastreamento de 
informações de registro pertinentes em todas as áreas do negócio. É um 
passo decisivo para a implantação de um sistema da qualidade, assim 
como um importante banco de dados sobre o histórico da empresa.
3. reCUrsOs HUmanOs
Definição das equipes de trabalho, bem como a identificação minuciosa 
com dados completos dos participantes no planejamento e na administra-
ção do negócio. Contento dados pessoais e profissionais, principalmente 
com as ultimas atividades profissionais. Ou seja, elaborar um breve currí-
culo e inseri-lo no Plano de negócio.
Aqui também deve ser apresentado o plano de desenvolvimento e trei-
namento de pessoal. Estas informações estão relacionadas com a capa-
cidade de crescimento da empresa. Principalmente quando de trata de 
tecnologia, estratégias, inovação e criação, os recursos humanos poderão 
ser a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Dimensione sua equipe de trabalho, relacionando número de empre-
gados, cargos, salários e encargos sociais esperados. Nesta etapa deve 
ser feito um resumo das responsabilidades e qualificações de cada pes-
soa. Tudo isso, deverá iniciar pelo organograma descrito acima, isso com 
certeza o ajudará a definir o perfil das pessoas que você irá comandar ou 
precisará contratar. 
Defina o número de pessoas, quais serão seus cargos, funções e res-
ponsabilidades e principalmente a qualificação exigida para realizar o tra-
balho a contento. Com estas informações, você terá condições de procu-
rar no mercado o profissional adequado às necessidades de sua empresa, 
aliado aos recursos disponíveis. 
3.1. Cronograma de suas atividades
Trata-se de uma sequencia de atividades que representam o fluxo de tra-
balho dos colaboradores citados acima, registrando passo a passo suas 
rotinas de trabalho. Um exemplo para uma boa visualização pode ser na 
forma teórico-prático:
nome do item a fazer
o quê? quem? quando? onde? como? por quê?
o que deve ser feito As tarefas As pessoas Data e hora Local Procedimentos Justifique
exemplo Assinar o cheque João Silva 4/4 – 12 h Escritório central Levar documentos Pagamento
Tabela 1. Cronograma 
teórico-prático 
de atividades.
Fonte: Adaptado 
pelos autores 
(MAXIMIANO, 2006).
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 14
3.2. dados e experiênCia dos empreendedores 
e suas atribuições
Os dados dos empreendedores, suas experiências profissionais e atribui-
ções no negócio é de suma importância para os interessados no plano. 
Defina o perfil dos empreendedores, bem como suas qualificações, habili-
dades e experiência profissional. Essas informações são importantes para 
utilizar a favor do negócio.
 → É importante que os objetivos dos sócios sejam os mesmos, pois 
os objetivos do empreendimento devem estar acima dos interes-
ses pessoais;
 → A definição das tarefas antes de montar a empresa é fundamental, sa-
ber quem irá se dedicar à atividades operacionais, e quem irá cuidar da 
parte administrativa da empresa é importante para se evitar conflitos;
 → Defina, com antecedência, o valor da retirada pró-labore, a distribui-
ção dos lucros e o quanto será reinvestido na empresa;
 → O grau de autonomia dos sócios deve ser definido nesta etapa, saber 
até onde cada um dos envolvidos sozinho, pode tomar decisões;
 → A definição da equipe de trabalho, a forma de contratação, deve ser 
feita em conjunto;
 → Determine um sistema de sucessão, o que acontecerá com a so-
ciedade em caso de falecimento de um dos sócios ou não puder 
mais trabalhar;
 → É importante relacionar todos os pontos que poderão gerar confli-
tos e fazer disto um contrato devidamente assinado pelos sócios 
e registrado;
 → Verificar se os sócios não tenham pendências cadastrais junto a Re-
ceita Federal, Secretaria da Fazenda, INSS. Situações irregulares pe-
rante órgãos públicos podem gerar impedimentos tanto no registro 
da empresa, como na obtenção de crédito.
3.3. CapaCitações do pessoal
A qualidade e a produtividade da equipe são fortemente afetadas pela 
capacitação das pessoas envolvidas. Desafiador égerenciar esta variável. 
Alguns aspectos importantes sobre os envolvidos devem ser analisados, 
passando por crenças, conceitos, processos, ferramentas e sua aplicação. 
Índice de capacitação. Eficácia.
3.4. investimento em reCursos Humanos
Algumas empresas ainda acham que treinamento em pessoal para a 
melhoria nos processos do atendimento e qualidade de seus produtos e 
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 15
serviços é custo. Mostrar no Plano de negócio seus planos de investimen-
to no seu pessoal, demonstra a credibilidade no seu negócio e a visão de 
sustentabilidade a longo prazo. Alguns motivos são detectados em planos 
que não consideram esse item:
 → Falta de comprometimento da alta direção para com o investimento;
 → Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas;
 → Falta de vínculo do investimento com o planejamento de estratégia 
da empresa;
 → Dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimentos.
Portanto, o investimento em programas de treinamento e desenvolvimen-
to de pessoal pode representar um fator favorável na avaliação do Plano. 
Contudo, muitas vezes, os problemas relacionados às competências e 
habilidade podem ser solucionados ou reduzidos a partir de mudanças na 
variável institucional, não precisando passar, necessariamente, por ações 
de treinamento e desenvolvimento. Mas, sempre que necessário, poderá 
ser feito um plano com atuação conjunta e estruturada em ambas.
3.5. planos de Carreira
Um profissional sabe exatamente o que quer para seu futuro. Então se a 
sua empresa quer contratar bons profissionais e matê-los por mais tempo, é 
bom pensar num plano de carreira que atenda a todos os seus colaborado-
res. Conhecer a equipe com quem vai trabalhar poderá ajudá-lo nesta etapa. 
Defina um Plano de carreira que seja claro e transparente para seus fun-
cionários. Ofereça benefícios que atendam suas necessidades. Há vários 
modelos de estratégias de remuneração. Seja flexível ao aplicá-los. Um bom 
plano de carreira não pode ficar “engessado” somente com a remuneração.
Office boy
Operário
Supervisor
Gerente
Diretor
presidente
Figura 4. Plano 
de Carreira.
Fonte: Adaptado de 
www.gomesdematos.
com.br
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 16
3.6. estratégias de remuneração
A busca pela inovação e a criação tem sido uma grande prioridade nas 
empresas, principalmente com a globalização a remuneração estratégica 
passou a ter importância no processo como sendo um mix de todas as 
ferramentas que possuímos. 
Podemos definir as remunerações como sendo: Remuneração funcio-
nal, salários indiretos, remuneração por habilidades e competências, re-
muneração variável, participações acionárias e outras diversas formas de 
se remunerar. 
Neste sentido, as empresas buscam remunerar da forma mais competi-
tiva, gerando valores e motivando aos profissionais que procure estar alta-
mente qualificado na execução de suas atividades, estimulando a multifun-
cionalidade, agregando sua remuneração com seu grau de conhecimento.
Para definirmos com exatidão que tipos de remuneração deveremos ado-
tar, precisamos compreender as forças competitivas que agem sobre a orga-
nização e seu direcionamento estratégico diante dos fatores contingenciais.
3.6.1. Alguns princípios da remuneração estratégica
 → Desempenho: defina os objetivos, o desempenho pretendido e 
como alcançá-lo;
 → Recompensa: identifique valores (monetário ou não) e como pre-
tende recompensar;
 → Timing de reconhecimento: defina o momento certo entre o cum-
primento e o reconhecimento;
 → Metas: cumprimento (negocie);
 → Desenvolvimento: habilidades e competências;
 → Atração e retenção: define que tipo de profissional que deseja 
atrair (inovador, experiente, empreendedores etc.).
A Remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova re-
alidade da organização, que busca em seus colaboradores:
 → Visão de futuro;
 → Identificar e aproveitar as oportunidades;
 → Contribuição individual;
 → Atividades e responsabilidades.
No entanto devemos considerar nesse processo:
 → Conhecimentos;
 → Competências;
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 17
 → Habilidades;
 → Atitudes;
 → Desempenho;
 → Resultados.
3.6.2. Tipos de Remuneração estratégica
3.6.2.1. Remuneração Funcional
 → Plano de cargos e salário (popular);
 → Empresas conservadoras e inertes;
 → Foco no cargo e não na pessoa.
3.6.2.2. Salário Indireto
 → Benefícios e salários.
3.6.2.3. Remuneração por Habilidades
 → Foca o indivíduo - operacional (função/cargo).
3.6.2.4. Remuneração por Competência
 → Nível mais alto – Inovação.
3.6.2.5. Previdência Complementar
 → Manutenção do funcionário por mais tempo.
3.6.2.6. Remuneração Variável
 → Comissões, Participação nos lucros, nos resultados, bônus méritos.
3.6.2.7. Remuneração Acionária
 → Vinculada aos objetivos da empresa e Reforça o compromisso de 
funcionário por mais tempo na empresa.
3.6.2.8. Alternativas Criativas
 → Prêmios, gratificações, outros reconhecimentos.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 18
4. planejamentO estratégiCO dO negÓCiO
4.1. Construções de Cenários
O Gestor tem um papel importantíssimo dentro das teorias organizacio-
nais. O cenário organizacional é formado pelos fatores internos e exter-
nos. Somente gestores visionários conseguem enxergar as tendência de 
mercado e criarem cenários realistas, pessimistas e otimistas que refle-
tem na tomada de decisão. 
Neste sentido, ter pessoas que consigam a sustentabilidade organiza-
cional e diferenciem uma empresa da outra, assim como um negócio de 
outro, isso demonstra que somente o ser humano consegue enxergar 
mais à frente, coisa que a máquina “ainda não faz”.
cEnários
PEssimista rEalista otimista
cenário
Haverá uma grande 
crise financeira – com 
certeza atingirá o Brasil
Alguns países estão 
em crise financeira
A crise jamais 
afetará o Brasil
impactos 
no negócio
Recessão nos 
investimentos internos
A crise externa 
trará oportunidades 
para o Brasil
Haverá um grande 
crescimento no 
PIB causado pela 
crise externa
4.2. visão, missão e valores
Inicialmente, vamos diferenciar o que é Visão, Missão e Valores:
Como Visão e Missão está na mesma etapa do processo do Planeja-
mento Estratégico - PE é comum que haja confusão entre estes conceitos. 
Porém, cada um tem sua função específica.
visão missão valorEs
É uma declaração da Alta 
Direção da Organização 
sobre como ela entende 
que será o futuro, onde 
estarão as oportunidades 
e as ameaças. Também 
pode ser entendida 
como o sonho da Direção 
para a Organização.
Uma vez desenhada a 
visão de futuro, a Alta 
Direção define qual será 
o papel desempenhado 
pela Organização, o que 
inclui o tipo de negócio, o 
mercado, as ofertas etc.
Fundamento da Visão 
e da Missão são os 
princípios de orientação 
mais perenes, essenciais e 
intrínsecos à Organização. 
A Organização decide por 
si os seus valores, que 
são difíceis de mudar.
A partir da Visão e Missão da empresa é possível definir todo o roteiro do 
planejamento estratégico do seu plano de negócios. 
Tabela 2. Cenários 
e seus impactos.
Fonte: Os autores.
Tabela 3. Definições 
Visão, Missão 
e Valores.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 19
Para Trindade (2004), a Visão, Missão e Valores devem ser dissemina-
dos na cultura empresarial. Todos os colaboradores devem compactuar 
com o mesmo pensamento. Durante a formulação desses vetores, é fun-
damental a participação da representação de todas as camadas opera-
cionais da empresa. Essasparticipações, além das valiosas contribuições, 
aumentarão o comprometimento no cumprimento dos vetores, tornando 
a todos os colaboradores parceiros no negócio.
4.2.1. Visão
A declaração de visão é o vetor mais importante da corporação. É através 
dela que sabemos a direção que a empresa pretende seguir. A visão é o 
sentimento profundo, a crença, as aspirações e o caráter da empresa. 
É a visão de onde ela quer estar daqui um determinado tempo, e qual a 
referência utilizada. A partir desse momento, a empresa passa a ter alma.
A Visão da Empresa define como ela se vê no futuro.
 → Onde se quer chegar?
 → Fazendo o quê e como?
Corrêa (2008) Independente do posicionamento hierárquico comenta so-
bre o processo de planejamento; que depende de uma visão adequada 
do futuro. Ou seja, a definição da visão precisa considerar a análise de ce-
nários, suas possibilidades, seu ambiente presente e futuro. Sua visão de 
futuro indica um rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta 
expectativas para o futuro.
A visão é como um sonho. Esse sonho deve ser perseguido, mas não 
deve ser alcançado – é nessa busca que a empresa se renova.
 → Apresenta a direção em que a empresa pretende seguir, o que ela 
deseja ser;
 → Demonstra seu caráter, sua personalidade, suas crenças. Suas aspi-
rações;
 → Identifica seu negócio como se fosse pessoal, como alguém que você 
gosta, se identifica, inspira confiança e credibilidade;
 → A declaração de visão não apresenta resultados esperados, mas pro-
move a motivação, direção, sua imagem, sua filosofia de trabalho, ou 
seja, um caminho para o futuro;
 → Limites que a empresa consegue enxergar dentro de um período de 
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla (o que somos? no 
que acreditamos? o que queremos ser?);
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 20
 → É aqui onde as pessoas devem acreditar naquilo que a empresa 
acredita;
 → Os princípios não devem ser decorados e sim, serem entendidos, 
aceitos e praticados independente de que missão a empresa pre-
tende cumprir.
Perguntas orientadoras para elaborar a declaração da VISÃO (Serra, 2004):
 → Qual é o nosso objetivo geral?
 → Qual é a força que nos impulsiona?
 → Quais são nossos valores básicos?
 → O que fazemos melhor?
 → O que desejamos realizar?
 → O que gostaríamos de mudar?
Podemos resumir que o significado da visão em:
 → É o que se Sonha com o Negócio;
 → É Para onde vamos;
 → É o Passaporte para o futuro;
 → Projeta Quem desejamos Ser;
 → Promove a energia à empresa;
 → É inspiradora;
 → Focalizada no Futuro;
 → É mutável conforme os desafios.
Exemplo de Visão:
Ser reconhecida como uma instituição de referência em suas ações de 
extensão e cultura em sintonia com os fins da universidade pública. (Uni-
versidade)
4.2.2. Missão
A missão pode ser entendida como a definição do propósito da empresa, 
ou seja, é sua razão de ser. A concepção e a formalização da missão esta-
belece para toda a comunidade, qual a filosofia da empresa. Assim, todas 
as decisões devem ser orientadas pela missão.
Todos os colaboradores devem ter consciência de sua participação no 
processo e no alcance da missão. A missão estabelece objetivos, metas 
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 21
a serem cumpridas. A missão se baseia no mercado, nas necessidades e 
desejos de seus consumidores. 
Toda frase que representa a missão deve ser elaborada de forma clara, 
concisa, resumida e facilmente reconhecida pelo público-alvo. No entanto, 
ela deve proporcionar um entendimento amplo e abrangente.
Missão pode ser fechada ou aberta. Não existe o ideal. Mas a Missão 
aberta propicia amplitude maior de atuação.
 → Aberta: satisfação genérica do ambiente, sem indicação do produto/
serviço.
 → Fechada: indica o produto/serviço em que a empresa atua.
Para fazer uma análise presente da situação é preciso saber: 
 → Quem são nossos clientes?
 → Em que negócio estamos?
 → Que necessidades atendemos? 
 → Ou, qual nossa utilidade para os clientes?
 → Quais serviços ou produtos sua empresa oferece?
 → Que necessidade de mercado sua empresa atende?
 → Qual o mercado que sua empresa compete?
 → Qual seu diferencial em relação aos concorrentes?
 → Quais os benefícios serão oferecidos aos seus clientes?
 → Qual o comprometimento da sua empresa em relação aos objetivos 
econômicos, crescimento e lucratividade?
 → Qual a imagem que pretende ocupar?
 → Qual é a atitude da empresa com seus funcionários?
 → Enfim, O que é a sua empresa?
conceito
A missão possibilita compreender o papel da organização 
junto aos clientes e stakeholders. Busca maximizar o lu-
cro e criar valor a todas as partes interessadas: acionistas, 
funcionários, clientes, comunidade, instituições sociais e 
governamentais, fornecedores e até os concorrentes. (MA-
XIMIANO, 2006)
Muitas empresas de pequeno e médio porte não têm sua missão explíci-
ta, algumas apenas sugerem sua missão, outras, substituem pela palavra 
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 22
negócio, ou mesmo, o ramo de atuação é tão obvio, que não precisa ser 
explicitado. De um modo geral a missão:
 → Inclui o negócio;
 → É a Partida;
 → É a Carteira de Identidade da Cia;
 → Identifica quem somos;
 → Dá rumo à empresa;
 → É orientadora;
 → Foco do presente para o futuro;
 → Vocação para a eternidade.
Considerando a visão de futuro que temos...
 → Qual seria a razão da existência da Organização?
 → Para que ela está aqui?
Sua importância:
 → Orienta no plano estratégico;
 → Orienta as operações (objetivos e metas);
 → Canaliza esforços no que a empresa é melhor; 
 → Integra setores e colaboradores. 
PAPo técnico
Uma declaração de missão é uma declaração do propósito da 
organização – o que ela deseja atingir em um ambiente maior. 
A definição clara da missão age como uma “mão invisível” 
guiando as pessoas dentro da organização. (KOTLER, 1994)
Exemplo de Missão:
Exercer uma ação integrada das atividades de ensino, pesquisa e exten-
são, visando à universalização do ensino superior de qualidade, à pro-
moção do desenvolvimento das ciências, letras e artes e à formação de 
cidadãos com visão técnica, científica e humanística, capazes de enfrentar 
desafios e atender às demandas da sociedade. (Universidade)
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 23
4.2.3. Valores
Essa Unidade aponta os valores da organização, como uma ferramenta 
estratégica para a sobrevivência e sustentabilidade das empresas de pe-
queno porte. Para esse fim, os Stakeholders são de crucial importância na 
base da denominação dos valores organizacionais.
Stakeholders no mercado 
de produto/serviço
• Clientes
• Canais de distribuição
• Atacadista e Varejista
Stakeholders no mercado 
de fornecedores
• De matérias-primas
• De tecnologias
• Fornecedores de serviços
Stakeholders dentro 
da organização
• Diretores e dirigentes
• Executivos
• Funcionários
• Pessoal terceirizado
Stakeholders no mercado 
de capitais
• Acionistas
• Investidores
• Fontes externas de capital
Stakeholders externos
• Agências reguladoras
• Sindicatos
• Órgãos governamentais
• Sociedade, comunidade
• Mídia
organização
(empresa)
Quando aplicado os valores da empresa, sua eficácia só ocorre com o 
entendimento por todas as pessoas da organização em mutirão perma-
nentemente bem direcionado. Apesar de a palavra valores estar en-
tre as mais abstratas, mais exploradas e mais distorcidas em negócios, 
quando usada de forma estratégica, reflete na organização um verda-
deiro milagre organizacional.
Welch (2005) esclarece que a missão anuncia com exatidão para onde 
se está indo e os valores descrevemos comportamentos que o levarão lá. 
Contudo, a intenção estratégica das empresas é formada por seus propó-
sitos, das competências essenciais para que possa trilhar seu destino e de 
sua ideologia central que é o conjunto de princípios e valores que dão os 
limites da ação da organização (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). 
Valores são apenas comportamentos – específicos, práticos, tão descritíveis que dei-
xam pouco espaço para a imaginação. As pessoas devem ser capazes de usá-los como 
instrumento de ordem-unida, pois eles são o como da missão, o meio para um fim - 
vencer. (WELCH, 2005, p.14). 
 Figura 5. Os vários 
tipos de Stakeholders.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 24
Os valores e comportamentos devem ser claros e seguidos por estímulos. 
Par que tenha significado, deve haver compensações para aqueles que os 
demonstram e punição para quem não o faz (Welch, 2005).
A missão e os valores da empresa devem trabalhar juntos como uma 
proposta de sucesso constantemente reforçada.
O processo de criação de valor deve ser interativo. Sua primeira versão 
normalmente não deve ser aceita, esse documento deve ser difundido, 
analisado por todos da organização, várias vezes, até certificar-se que se 
criou uma atmosfera de contribuição e comprometimento (Welch, 2005).
Concluindo, falam-se muito em visão, missão e valores da organização, 
porém, a maioria dos micro e pequenos empresários não valorizam esses 
conceitos como sendo relevantes para seu negócio, consequentemente, 
o resultado é muita falação e pouca ação. Isso ocorre, muitas vezes, pelos 
temas inseridos serem muito grandiosos e às vezes imprecisos, pela falta 
de uma missão objetiva, e os valores não são concretos, fugindo da reali-
dade do negócio. 
A missão e os valores são os que darão rumos aos negócios e permi-
tirão mensurar seus resultados, desde que estejam fundamentados em 
cunho estratégico.
É importante compreender que, muitas vezes, temos que desligar do 
quadro de colaboradores e parceiros, pessoas e/ou empresas que não 
conseguiram absorver a missão e nem praticar valores compatíveis entre 
as visões pessoais e as da organização.
Exemplo de enunciado de valores:
Para alcançarmos o nosso Propósito e a nossa Missão, nós afirmamos 
os nossos valores, que são uma declaração de nossas crenças fundamen-
tais e são as características de uma cultura que gera realizações. Identifi-
camos nove valores que personificam quem somos - quem sempre fomos 
- e no que acreditamos. Eles refletem o caráter duradouro da nossa insti-
tuição e de nossos colaboradores, alunos e sociedade.
Exemplo:
Para realizar nossa missão, afirmamos nossos valores de: Liderança; Tra-
balho em equipe, Respeito aos colaboradores, Compromisso com nossos 
alunos, Inovação, Criação, Apoio à comunidade, Desempenho, Integridade 
e qualidade (Universidade).
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 25
4.3. análise sWot
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta 
estrutural utilizada na análise do ambiente interno e externo, para a 
formulação de estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas 
da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas 
para a mesma.
As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores in-
ternos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades 
ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos 
seus competidores.
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fa-
tores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não 
pode controlar, mas que emergem da dinâmica competitiva do mercado 
em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnoló-
gicos, sociais e legais.
conceito
[...] o estudo do ambiente externo permite que a empresa 
identifique aquilo que poderia escolher fazer [...] 
[...] o estudo do ambiente interno permite que a empresa 
identifique o que pode fazer. (HITT, IRELAND E HOSKISSON)
Regras simples para uma análise SWOT bem-sucedida.
 → A análise SWOT deverá distinguir entre: onde sua empresa se locali-
za hoje e onde ela estará no futuro;
 → A análise SWOT deverá ser sempre específica. Procure evitar áre-
as desconhecidas;
 → Sempre aplique a análise em relação a seus competidores, por exem-
plo: os melhores e piores fatores entre sua empresa e a competição;
 → Mantenha sua análise SWOT curta e simples. Evite complexidade e 
análise demasiada;
 → A SWOT é subjetiva.
Uma vez que os pontos principais forem identificados para a análise 
SWOT, estes sustentarão os objetivos de sua campanha de marketing. 
Notavelmente a análise SWOT é a ferramenta mais popular entre estu-
dantes de marketing por ser um meio simples e rápido de aprendizado.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 26
ex
te
rn
a 
(a
m
bi
en
te
)
in
te
rn
a 
(o
rg
an
iz
aç
ão
)
ajuda atrapalha
Forças
(Strengths)
Fraquezas
(Weaknesses)
análise swot
Na conquista do objetivo
O
ri
ge
m
 d
o 
fa
to
r
Oportunidades
(Opportunities)
Ameaças
(Threats)
Atenção
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mes-
mos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado 
de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não 
ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se 
não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em to-
das as batalhas. (SUN TZU, 400 aC.)
4.3.1. Análise externa
A análise externa, definida por Chiavenato (2003) é uma das condições 
externas que rodeiam a empresa e que impõem desafios e criação de 
oportunidades. Contudo, sabe-se que o sucesso de uma administração é 
o fato de antecipar as mudanças e adaptações do ambiente. 
O Gestor que conseguir identificar essas informações por intermédio 
desses instrumentos de planejamento, de forma concreta, conseguirá 
adaptar sua realidade as suas necessidades. Com isso, criará vantagem 
competitiva em relação aos seus concorrentes.
Sabe-se que micro e pequenas empresas devem competir globalmente, 
ou seja; precisam ser preparadas para o mercado nacional, regional e in-
ternacional. Principalmente nas tecnologias, consumidores, fornecedores, 
economia, socioeconômica, cultura, aspectos políticos e concorrência. 
Figura 6. Quadrante 
da Análise SWOT.
Fonte: Adaptado de 
pt.wikipedia.org
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 27
Neste contexto, à medida que a concorrência interna e externa se in-
tensifica e o mercado se abre para novos negócios, tornando-se cada vez 
mais essencial a estratégia competitiva.
A análise do ambiente externo envolve: identificação de processos so-
ciais; agentes e demandas que impactam a dinâmica da organização. As 
relações estabelecidas com esses agentes, o conhecimento das ameaças, 
e das oportunidades proporcionadas, constituem atuação organizacional.
A verificação das oportunidades e ameaças do ambiente externo ou 
macroambiente de uma organização é um componente fundamental para 
a elaboração do planejamento estratégico. 
Seu enfoque deve priorizar os seguintes aspectos:
 → Identificação do ambiente externo; 
 → Interações da organização com o ambiente externo; 
 → Construção de cenários; 
 → Contemplação de diversas alternativas.
Alguns itens devem ser analisados:
 → Clientes e usuários;
 → Setores Adequados de Mercado;
 → Condições Ambientais;
 → Estratégias e atividades de marketing dos concorrentes.
4.3.1.1 Análise Externa — Oportunidades:
É uma chance para criar benefícios de adição de valor ou aumentar a sa-
tisfação do cliente, levando a mais clientes, mais vendas, mais lucros.
As oportunidades são fatores do ambiente que em geral, se bem apro-veitadas, podem fornecer condições de trabalhar em cima das falhas da 
concorrência. Consequentemente melhorar o seu produto e ganhar em 
diferencial (Kotler, 1994).
Exemplos de oportunidades:
 → Isenção de impostos, por se tratar de uma empresa incubada; 
 → Incentivo do Governo Federal em fomentar a aquisição de PCs, fa-
zendo com que as empresas necessitem de serviços de TI;
 → Parcerias da empresa com empresas Junior. Essas organizações po-
dem trazer novos clientes para a empresa, além de incrementar a 
“network” da mesma;
 → Desenvolver projetos para parceiros e colaboradores em troca de 
serviços e benefícios;
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 28
 → Seminários na incubadora podem servir como oportunidades para 
aumentar a Network com os palestrantes;
 → Procurar instituições de incentivo à pesquisa para conseguir bolsas 
para projetos sociais;
 → Investimentos do governo em software livre;
 → Falta de gestão de conhecimento;
 → Um mercado em desenvolvimento, por exemplo: a internet;
 → Fusões, junção entre empreendimentos ou aliança de estratégias;
 → Mudança para novas áreas do mercado, às quais oferecem melho-
res lucros; 
 → Um novo Mercado Internacional;Uma vaga no Mercado causada pela 
ineficácia da competição.
DicA
Oportunidades: São aspectos externos, atuais ou futuros 
que, se adequadamente aproveitadas pela organização po-
dem influenciá-la positivamente.
4.3.1.1.1. Análise Externa — Ameaças
É uma dificuldade, um dilema, um impedimento, um obstáculo, algo que 
precisa ser corrigido ou eliminado.
As ameaças são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da 
empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho. 
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação 
de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da 
empresa, a diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem 
ser definidos como ameaças para a empresa.
Situação favorável
Situação desfavorável
+
Pontos fortes
Pontos fracos
=
Oportunidade
Ameaça
Uma ameaça poderia ser:
 → A entrada de um novo competidor em sua área empresarial;
 → Guerra de preços com competidores;
 → Um competidor tem um novo produto ou serviço inovador;
Figura 7. Ameaça 
e Oportunidade.
Fonte: Adaptada 
pelos autores.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 29
 → A competição possui um melhor acesso aos canais de distribuição;
 → Taxas são introduzidas ao seu produto ou serviço;
 → Incubadora sem representante na próxima gestão;
 → Restrição do funcionamento e autonomia imposta pela Regional;
 → Novos entrantes que são referências no meu setor, começam a 
atuar em mercados semelhantes.
DicA
Ameaças: São situações externas, atuais ou futuras que, 
se equacionadas, minimizadas ou evitadas pela organização, 
podem afetá-la negativamente.
forças Alavancagem oportunidades
Vulnerabilidades
Limitações
ameaçasfraquezas Problemas
Como transformar uma ameaça em oportunidade
Uma ameaça, portanto, um fator externo que pode vir a afetar o funcio-
namento da empresa, não é necessariamente uma má notícia. De fato, 
ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa. 
Para isso, os gestores devem perceber como este novo fato (como por 
exemplo, imposições legais mais restritivas sobre os produtos vendidos 
pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um 
benefício real.
O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um con-
corrente, tipicamente uma ameaça à quota de mercado, pode tornar-se 
num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente são as em-
presas maiores que têm mais capacidade para reagir de forma positiva 
às constantes ameaças que se colocam. No entanto, muitas pequenas e 
médias empresas também podem ganhar neste jogo.
Assim, quais as condições para que uma ameaça possa ser transforma-
da em oportunidade?
Figura 8. Relação 
entre o quadrante 
da análise SWOT.
Fonte: Porter (1999).
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 30
 → A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar correta-
mente as ameaças como sendo oportunidades escondidas;
 → A empresa precisa possuir os recursos, financeiros, materiais e hu-
manos para poder executar as alterações necessárias (por exemplo, 
o lançamento de um novo produto);
 → Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas 
concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente. 
4.3.2. Análise Interna
A análise interna, de acordo com Chiavenato (2003), trata-se de uma aná-
lise das condições internas da organização, para permitir uma avaliação 
dos principais pontos fortes e fracos que a empresa possui. 
Essa análise é considerada de suma importância para o sucesso do ne-
gócio. E para que seja transparente é importante que a empresa busque a 
participação de todos e em diferentes cargos. Ela busca informações onde 
o gestor irá avaliar as competências e as falhas da organização, que ser-
virá como informação complementar na busca dos pontos fortes e fracos 
para nortear a realização do diagnóstico e o processo de planejamento.
A partir dessa análise, cabe ao gestor utilizar-se dos recursos necessá-
rios para definir a estratégia da empresa, minimizando pontos vulnerá-
veis. Porém, é importante salientar que o gestor só estará apto, depois de 
identificar com clareza suas principais vantagens competitivas, bem como 
seus pontos fracos. 
O compartilhamento das informações obtidas com análise interna e ex-
terna é uma importante fase para o sucesso do plano, pois, através dos 
pontos fortes e fracos em conjunto com as ameaças e oportunidades inter-
na e externa, pode-se buscar determinar os objetivos e as estratégias que 
possam aproveitar melhor as habilidade e competências da organização, 
equacionando os problemas internos identificados. Assim como, resolver 
as ameaças e maximizar as oportunidades identificadas externamente.
O ambiente interno ou microambiente pode ser definido como um con-
junto de recursos alocados dentro da organização, sobre os quais a orga-
nização tem controle e que devem ser utilizados para o alcance de suas 
metas, como: recursos físicos, humanos, logísticos, operacionais, financei-
ros e mercadológicos, entre outros (Porter, 2002; Sette, 1998).
Contudo, percebe-se que geralmente os propósitos das empresas são 
definidos estrategicamente a fim de gerar resultados para os acionistas e 
satisfazer as expectativas dos stakeholders.
A análise das condições internas da empresa permite uma avaliação 
dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. 
O ponto forte maximiza e alavanca a organização, o que facilita o alcance 
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 31
dos seus objetivos. Esses pontos devem ser reforçados. Já, os pontos fra-
cos constituem as limitações e forças que minimizam, restringem e dificul-
tam ou impedem o seu alcance, e devem ser superados. 
Essa análise interna envolve:
 → Análise dos recursos: (recursos financeiros, máquinas, equipamen-
tos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a 
empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras;
 → Análise da estrutura organizacional da empresa: seus aspectos 
positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e 
unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em 
objetivos departamentais;
 → Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, 
produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento 
dos negócios.
Alguns itens devem ser analisados:
 → Características da Organização e suas Políticas Gerais;
 → Produto ou serviço;
 → Atual programade Marketing;
 → Fatores referentes a custo e lucro e indicadores de desempenho.
4.3.2.1. Pontos Fortes
 → Toda a infraestrutura básica para a empresa, como os laboratórios, 
água, luz, sistema de comunicação entre outros de alta tecnologia; 
 → Marketing indireto gerado pelo prestígio do Centro de mídia;
 → Consegue oferecer treinamentos e cursos com baixo custo aos fun-
cionários;
 → Disponibilidade de mão de obra especializada e barata;
 → Consultoria gratuita, por parte dos stakeholders; 
 → Baixo custo dos serviços prestados;
 → O único imposto pago, por serviços prestados a empresas, é recolhi-
do na fonte, isso facilita a administração financeira;
 → Há consciência sobre os problemas de padronização dos processos 
de software;
 → Como empresa Junior, tem imagem associada a empresa de qualida-
de e de baixo custo;
 → Possui um portal como boa ferramenta de divulgação institucional. 
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 32
DicA
Forças: São características internas da organização, mate-
riais ou não, que podem ser aproveitadas para otimizar seu 
desempenho.
4.3.2.2. Pontos Fracos:
 → Falta de documentação de processos administrativos, como o de se-
leção de novos colaboradores;
 → Falta de documentação de processos financeiros, como o de contas 
a pagar; 
 → Falta de compromisso por parte dos colaboradores;
 → Alta volatilidade da mão de obra, já que a empresa não firma víncu-
los empregatícios com seus funcionários;
 → Diretoria formada pela família, e não possuem formação profissional;
 → Não há controle sobre a produtividade dos desenvolvedores;
 → Não há controle de qualidade na produção;
 → Nem todos os Projetos de Software são documentados;
 → Problemas de comunicação interna;
 → Falta de segmentação na área de desenvolvimento de produtos 
e serviços;
 → Falta de uma definição clara dos poderes de voto e responsabilidades 
dos membros nas diversas hierarquias que compõem a empresa;
 → Alguns colaboradores trabalham sem contrato formal (risco perante 
a lei);
 → Não tem nenhuma cláusula nos seus contratos sobre a titularidade 
dos seus produtos;
 → Possui uma estratégia muito ineficiente para o relacionamento com 
o cliente;
 → Inexistência de um plano de comunicação, consequentemente a co-
municação é feita desordenadamente;
 → O portal é pouco explorado comercialmente;
 → Falta de estruturação do departamento de vendas.
DicA
Fraquezas: São características internas das organizações 
que devem ser reduzidas ou eliminadas para evitar influência 
negativa sobre seu desempenho.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 33
4.4. objetivos/metas
Quando um navio não sabe para que porto vai, qualquer vento lhe será favorável. 
(Sêneca)
Há dois mil anos esta era a frase predileta do filosofo Sêneca, e traduz 
exatamente o que é uma empresa sem uma meta. Quando não se tem 
uma definição clara dos objetivos de um negócio tanto a longo como a 
curto prazo, de nada adianta fazer um planejamento estratégico, por mais 
completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico (Trindade, 2004). 
O principal motivo de se definir os objetivos de uma empresa é orientar 
a direção que deve ser seguida para que a empresa cumpra sua missão e 
vá ao encontro de sua visão. 
Os objetivos indicam as intenções gerais da empresa e o caminho bá-
sico para chegar ao destino que a empresa deseja. São resultados abran-
gentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para 
atingir seus objetivos a empresa deve estar disposta a comprometer os 
recursos necessários para alcançar os resultados almejados. 
Os objetivos devem ditar opções de negócios, orientando o processo 
decisório em toda a organização. Também devem criar um elo indissolú-
vel entre as ações da empresa e sua missão.
Algumas das seguintes diretrizes podem ser utilizadas para a definição 
dos objetivos:
 → Devem ser individuais e esclarecer as atividades da empresa sem 
restringir a flexibilidade e a criatividade; 
 → Em conjunto, devem constituir um projeto eficaz para alcançar todas 
as intenções; 
 → Devem estar estreitamente relacionados com a missão da empresa; 
 → Devem ser utilizados para a comunicação das intenções para todo 
ambiente externo e interno; 
 → Desenvolver um procedimento de monitoração regular dos objeti-
vos, prevendo revisões e reformulações dos objetivos quando o am-
biente se modificar.
Exemplos de objetivos:
 → Conquistar a liderança do mercado de suco de laranja, na região 
Centro-Oeste;
 → Manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os 
próximos dois anos;
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 34
 → Conquistar 40% do mercado da região Nordeste.
Os Objetivos devem estar em consonância com a missão da empresa.
 → Objetivo é o alvo ou ponto que se pretende atingir. É o detalhamento 
da Missão;
 → Os objetivos orientam a empresa a alcançar resultados mensurá-
veis (metas);
 → Devem ter uma única ação.
A palavra objetivo é de extrema importância na vida de um administrador, 
significa os resultados esperados pela organização, que direciona o indiví-
duo à ação. É a intenção de um estado futuro, seus propósitos, seus fins, 
adquiridos por meio de esforços e recursos. Uma empresa ou mesmo um 
indivíduo, sem um objetivo, não tem como administrar o futuro.
Sempre que possível os objetivos devem ser quantitativos, associados com 
indicadores de desempenho mensuráveis, com datas para acabar, específi-
cos, possíveis de serem alcançados, contudo, desafiador e de valor pessoal. 
Quando os objetivos são enunciados dessa forma, se tornam Metas.
Alguns pontos importantes para a realização de suas Metas, destacados 
pelo Programa EMPRETEC-SEBRAE (2002) e adaptado para a forma Esperto.
EsPErto
Específico
Colocado em termos claros e concisos. Não deixa margem a 
interpretações equivocadas. Permite visualizar o que desejamos 
atingir. Possibilitarão que saibamos exatamente o que 
desejamos. Também é muito importante que esteja “escrito” 
nossa meta. O simples ato de escrever pode aumentar em 60% 
as possibilidades de realização. Se não estiver escrito, como 
você poderá acompanhar seus avanços? A memória falha. 
Não registrar, passa a ser uma forma de defesa da frustração 
por não atingir seus objetivos (SEBRAE; EMPRETEC, 2002).
Significado 
pessoal
Se o objetivo é seu, você deve saber por que é importante. 
Muitas vezes nos predispomos às conquistas que não tem nada 
a ver com nossas necessidades. Independente do que você 
queira atingir, deve ser importante para você. Não perca seu 
tempo encontrando motivos em outras pessoas. Cuide do teu 
quintal, satisfaça sua necessidade e se puder beneficiar outros, 
melhor ainda. Se não, investigue os seus motivos, não tente 
resolver os problemas do mundo, mas o que está a sua volta.
Tabela 4. ESPERTO.
Fonte: <http://
educacao.sebrae.
com.br/> Acesso 
em out. 201O.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 35
Provocante
Aciona o movimento. Representa um desafio. Algo que faça você 
ir além de suas forças. O futuro reserva muitos desafios, mas eu 
escolho aqueles que desejo superar. Um empreendedor trava 
constante combate para seu aperfeiçoamento. Está orientado 
em ser um diferencial para si mesmo, focado em seus próprios 
critérios. Independente das conquistas de outros. Competindo 
consigo mesmo. A realização de um objetivo proporciona 
motivação e satisfação pessoal. Se não encontrar nenhuma 
satisfação em realizar sua meta, é porque não tem meta alguma. 
Executável
Avaliação do que é possível realizar em bases concretas. Nem 
sempre o que se deseja é possível, ou o possível, desejável, 
todo objetivodeve ser analisado à procura de prováveis 
problemas. Quando transformamos um desejo, um sonho, em 
um objetivo, devemos analisar se ele é exequível. Muitas vezes, 
a única coisa que impossibilita sua execução é o prazo. Algo 
inalcançável se transforma em fonte de desânimo e frustrações. 
Para nos mantermos dentro da realidade, é fundamental 
que as metas e os objetivos possam ser manejáveis. Que 
tenham possibilidades de serem mudados quando as 
circunstâncias se alteram. Implica certo grau de flexibilidade.
Realista
Analisar os recursos de que você dispõe no momento. Prever 
as necessidades de recursos para as necessidades de recursos 
para o futuro – tempo, dinheiro, conhecimento, habilidade, 
equipamento, tecnologia, pessoas etc. Avaliar totalidade 
de sua capacidade e esforço em mobilizar os meios e as 
pessoas o seu redor como recursos para atingir suas metas e 
objetivos. Ir à Lua é executável, mas reflita sobre se é realista. 
Todos os itens estão permanentemente em tensão. Você 
vai ter que retornar constantemente até encontrar o ponto 
de menor tensão entre os diferentes aspectos. Não avaliar 
os recursos pode ocasionar surpresas desagradáveis.
Tempo final
É o prazo definido para o objetivo a ser realizado. Este é um 
dos itens mais simples e complexos para analisar. Temos uma 
tendência a protelar a colocação de uma data para que as 
coisas se realizem. É óbvio. A data indica se alcança ou não 
o que estamos almejando. Com um tempo final, você pode 
eliminar distrações, fixar-se no essencial, pensar com mais 
clareza e ser criativo. Data significa dia, mês e ano. Não use 
tempos vagos. É uma maneira de enganar-se com o prazo. Se 
usar prazo em anos, não esqueça de colocar a data de início.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 36
Observável
O conjunto de fatores colocados numericamente, que 
vai permitir a avaliação futura dos resultados. É qualquer 
conjunto de valores onde você possa monitorar seus avanços, 
que indique claramente o que você deseja atingir. Tem que 
ser visível e mensurável. Se não forem claros, você nunca 
saberá se os atingiu. E com um agravante, você perde o 
controle sobre os resultados. Além disso, pode ser uma 
fonte de angústia. Um mais ou menos que somente nos 
engana. Use verbos fortes, que impliquem ação concreta: 
construir, vender x, comprar y, melhorar de x para y, 
fabricar... Tome cuidado com verbos charmosos: coordenar, 
promover, despender... São belos e podem ser inválidos. 
4.5. Formulações da estratégia
Defina uma estratégia competitiva com base nas variáveis: liderança no 
custo e diferenciação.
Definir uma estratégia é fundamental para traçar um direcionamento 
do seu negócio. Essa estratégia pode ser alcançada através de um controle 
efetivo dos custos ou até mesmo buscar um diferencial no que se refere a 
qualidade dos produtos/serviços, atendimento, tecnologia, marketing etc.
De acordo com Porter (1989) o objetivo de uma estratégia é dotar a em-
presa de uma posição favorável numa indústria, de modo que ela se pos-
sa defender melhor dos seus concorrentes. Este define estratégia como o 
meio empregado ou o caminho determinado pela empresa para atingir o 
seu objetivo: ser competitiva e destacar-se frente aos seus concorrentes 
e consumidores.
Para se definir uma estratégia, é fundamental que ela esteja em con-
sonância com os produtos, mercados, clientes e dentro do contexto dos 
negócios da empresa. Da interação desses elementos surgem possibilida-
des para que a empresa seja competitiva, concentrando esforços para a 
adoção de estratégias que reduzam os custos de produção, diferenciem 
os produtos e/ou possibilitem segmentar o mercado.
Os métodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar for-
ças competitivas numa indústria são:
 → Liderança de custos — baseia-se na obtenção de custos mais 
baixos que a concorrência, utilizando a eficiência como fator fun-
damental;
 → Diferenciação — baseia-se na obtenção de produtos de valor supe-
rior ao da concorrência, porque são diferentes e utilizam qualidade, 
inovação e intimidade com os clientes, ou uma combinação deles, 
como fatores fundamentais;
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 37
 → Foco — baseia-se na seleção de um segmento limitado de clientes, 
que se consegue servir melhor que a concorrência, em diferenciação 
ou eficiência. É uma estratégia típica de pequenas empresas.
Unicidade observada 
pelo consumidor
Posição de 
baixo custo
No âmbito de 
toda a indústria
Apenas um 
segmento particular
diferenciação liderança de custo
foco
alvo estratégico
Terão de serem explicitadas quais as estratégias de negócio dominantes 
em que os investimentos se deverão integrar, os seus fundamentos, e a 
sua evolução ao longo do tempo. A falta de uma visão clara da estratégia 
pode conduzir à perda de vantagens competitivas fundamentais. Se, por 
exemplo, os clientes-alvo pretendem moda e estilo, a estratégia dominan-
te consistirá numa diferenciação por esses fatores, e o design, desenvolvi-
mento, flexibilidade e velocidade serão essenciais.
Se a opção for por os preços baixos, o que implica liderança de custos, 
a estratégia será bem distinta. 
A evolução ao longo do tempo não é menos importante: por exemplo, 
certos nichos nos quais se baseia uma estratégia de foco podem desapa-
recer, absorvidos pela evolução da zona central de mercado; e a diferen-
ciação deixa de ser quando se torna um requisito mínimo da indústria, à 
medida que esta e os mercados correspondentes amadurecem.
4.6. implementações das estratégias
Em síntese, o fluxo de informações emerge como um elemento importan-
te no processo de formação de estratégias, em especial no processo de 
planejamento estratégico e, por consequência, no desempenho de uma 
empresa (ANSOFF, 1990).
Os componentes do processo de planejamento estratégico que identi-
ficam o perfil das empresas são: 
 → Visão; 
 → Missão; 
 → Objetivos de longo prazo; 
 → Cenários e Planos operacionais.
Figura 9. Estratégias 
de diferenciação.
Fonte: Barbosa da 
Silva, C., “Design 
e Estratégias 
Competitivas”, 
Disponível 
em: <https://
portal.fucapi.br/
tec/imagens/
revistas/023_028_
design_e_estrategias_
competitivas_SEG.
pdf> Acesso em: 
out. 2010.
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 38
pesquisa de mercado
análise 
de risco
Verificar a 
viabilidade 
do sonho
análise 
de SWOT 
(cenário)
Definição do negócio, 
visão, missão, valores
Definição dos 
objetivos e metas
Formulação de estratégias corporativa 
ou da unidade de negócios
Implementação
Resultados
táticas
Avaliação, controles e feedback
marketing
Objetivos e metas.
Planos de:
• Produto
• Preços
• Distribuição
• Vendas
• Promoção
produção
Objetivos e metas.
Planos de:
• Produtividade
• Qualidade
• Prazos
• Insumos
finanças
Objetivos e metas.
Planos de:
• Captação de $
• Redução de 
taxas
• Redução de 
custos
administração
Objetivos e metas.
Planos de:
• Atendimento
• Controles Adm.
• Satisf. RH
• Redução de 
custos
• Vendas/Compras
Análise do ambiente 
externo (oportunidades 
e ameaças)
Análise do 
ambiente interno 
(forças e fraquezas)
4.7. FeedbaCk e Controle
Trindade (2004) cita que à medida que a estratégia vai sendo implemen-
tada, a empresa precisa verificar se os resultados esperados estão sendo 
alcançados, ao mesmo tempo em que monitora os novos desenvolvimen-
tos nos ambientes interno e externo.
Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros 
se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam 
rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode 
Figura 10. 
Planejamento 
Estratégico do 
Negócio.
Fonte:Adaptado de 
Trindade (2004).
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 39
esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso 
ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias 
ou até objetivos.
4.8. diFerenCial
Para saber o que pode ser o diferencial na organização, o empreendedor 
deve se preocupar em responder algumas questões básicas, que podem 
ser feitas através de uma pesquisa junto ao consumidor. Porém, não bas-
ta ter um diferencial ele deverá superar as expectativas do cliente, como 
por exemplo, seu atendimento. 
Um grande diferencial é saber exatamente como lidar com os clientes, 
seja no ponto de vendas ou ao telefone, lembrar-se de uma data especial, 
agradecê-los pela compra ou pela visita.
E também por ações simples no ambiente de trabalho, como, pedir 
licença, abrir uma porta e evitar os desperdícios no ambiente de trabalho. 
Parecem atitudes simples, mas é um grande diferencial. O lado humano 
(não mecânico) da organização está alavancando sua cadeia de valor.
4.9. planos de implementação
Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser 
inúteis se a empresa falhar em sua implementação. A estratégia é ape-
nas um dos sete elementos para o sucesso empresarial – 7 s, é com-
posto de: estratégia, estrutura, sistemas, estilo, pessoal, habilidades e 
valores compartilhados. 
O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma 
forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que 
a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que exe-
cutam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão 
preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados 
significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões. 
Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmen-
te, mais bem-sucedidas na implementação da estratégia.
4.10. parCerias e alianças estratégiCas
A adoção de modelos de gestão nas empresas que criam um pressupos-
to da imprescindibilidade da cooperação entre os diversos elos que inte-
gram uma determinada cadeia para que sejam alcançados maiores níveis 
de competitividade da cadeia como um todo (CAMPOS, 1992). 
Contudo, tais relações não acontecem facilmente quando na prática 
da abordagem convencional esses relacionamentos são marcados como 
adversários. Por outro lado, quando considerados as especificidades 
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 40
das características culturais, históricas e tecnológicas esse relaciona-
mento melhora.
Apesar de se falar tanto em parcerias ou alianças estratégicas, a pouco 
tempo atrás empresas compravam outra só para fechar (tirar o concor-
rente da jogada). Atualmente, adotam-se sistemas de franquias, fusão, pa-
trocínio de pesquisa e desenvolvimento, venda, coprodução, montagem 
etc. E nesse contexto as micro e pequenas empresas levam vantagem. 
Enfim, qualquer parceria deve ter como objetivo a troca ganha & ganha.
Segundo Porter (1989) as empresas que adotam a mesma estratégia 
dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um 
grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os 
maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estra-
tégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. 
Exemplos de alianças:
 → Aliança de produto/serviço: onde uma empresa licencia outra para 
a produção de seu produto/serviço;
 → Aliança promocional: onde uma empresa concorda em promover 
um produto/serviço de outra;
 → Alianças logísticas: onde uma empresa oferece serviços de apoio 
logístico ao produto de outra;
 → Parcerias de preço: onde uma ou mais empresas adotam acordos 
de preços.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, devem-se 
adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvi-
das, recursos e prazos definidos.
4.11. ações preventivas e Corretivas
A manutenção é utilizada em todo tipo de empresa para evitar possíveis 
falhas e quebras - em máquinas e instalações, entre outras. Ela é impor-
tante para dar confiabilidade aos equipamentos, melhorar a qualidade e 
até para diminuir desperdícios. A manutenção deve ser uma política da 
empresa. Para isso, é preciso dar atenção a dados técnicos e econômicos. 
A escolha de como e quando fazer é gerencial.
Atenção
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual 
as organizações tentam evitar as falhas cuidando de suas 
instalações físicas. (SLACK, 2002)
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 41
A manutenção de instalações tem por objetivo básico mantê-las operan-
do nas condições para as quais foram projetadas, e também fazer com 
que retornem a tal condição, caso tenham deixado de exercê-la (PETRÔ-
NIO MARTINS).
4.11.1. Objetivos da manutenção
 → Melhorar a segurança;
 → Aumentar a confiabilidade;
 → Maior Qualidade e Produtividade;
 → Reduzir custos de operação; 
 → Aumentar tempo de vida;
 → Valor final mais alto;
 → Visões da manutenção.
4.11.2. Visão arcaica
 → O que a equipe de produção tem a ver com este processo?;
 → A manutenção existe para consertar os problemas que ocorrem na 
fábrica! (manutenção consertativa);
 → A manutenção é um mal necessário;
 → A manutenção não agrega nada ao produto;
 → A manutenção é somente custo;
 → A manutenção é um problema do departamento (coordenação de ma-
nutenção), eu preciso me preocupar com meu equipamento/processo!
4.11.3. Manutenção Corretiva
Visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva de um equipa-
mento ou instalação, que tenha cessado ou diminuído sua capacidade de 
exercer as funções às quais foi projetado. 
4.11.4. Manutenção Preventiva
Consiste em executar uma série de trabalhos, como trocar peças e óleo, 
engraxar, limpar etc. segundo uma programação preestabelecida. Exige 
muita disciplina.
 → Proativa: Previne possíveis manutenções corretivas.
 → Vantagens da Manutenção Preventiva:
 → Aumenta a vida útil dos equipamentos;
 → Reduz custos, mesmo em curto prazo;
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 42
 → Diminui as interrupções do fluxo produtivo;
 → Cria uma mentalidade preventiva na empresa;
 → É programada para os horários mais convenientes;
 → Melhora a qualidade dos produtos.
4.11.5. Manutenção Preditiva
Consiste em monitorar certos parâmetros ou condições de equipamentos 
e instalações de modo a antecipar a identificação de um futuro problema. 
4.11.6. Manutenção Produtiva Total — TPM
É uma filosofia gerencial, atuando de forma organizacional no comportamento 
das pessoas, na forma com que tratam os problemas, não só os de manu-
tenção, mas todos os diretamente ligados ao processo produtivo.
 → Princípios fundamentais da TPM:
 → Melhoria das pessoas;
 → Melhoria dos equipamentos;
 → Melhoria dos materiais;
 → Melhoria nos processos;
 → Qualidade total;
 → Perdas a serem combatidas;
 → Quebra;
 → Ajustes (instalações/configurações);
 → Pequenas paradas/tempo ocioso;
 → Baixa velocidade;
 → Qualidade insatisfatória;
 → Perdas com o início/partida.
4.11.7. Política de Manutenção
 → Projeto robusto;
 → Manutenibilidade;
 → Postura preventiva;
 → Treinamento de operadores;
 → Estoque estratégico de peças sobressalentes;
 → Plano de Manutenção e de Contingência;
 → Redundância de equipamentos;
 → Maior número de máquinas com menor utilização.
A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória. Tática sem estratégia é 
o ruído antes da derrota. (Sun Tzu)
Desenvolvimento de Negócios / UA 15 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 1 43
DicA
Gerência de manutenção: Não faz sentido discutir em se 
fazer manutenção preventiva