TCC JULIANA MATOS

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ASSOCIAÇÃO DE ENSINO E CULTURA PIO DÉCIMO 
FACULDADE PIO DÉCIMO 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JULIANA MATOS SANTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE EM UM CANTEIRO DE OBRA PREDIAL NO 
MUNICÍPIO DE ARACAJU-SE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ARACAJU - SE 
2018 
 
 
JULIANA MATOS SANTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE EM UM CANTEIRO DE OBRA PREDIAL NO 
MUNICÍPIO DE ARACAJU-SE 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
ao Curso de Engenharia Civil da Faculdade 
Pio Décimo como requisito a obtenção do 
grau de bacharel em Engenharia Civil. 
 
ORIENTADOR: Prof. Esp. Abimael Ferreira Barbosa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ARACAJU - SE 
2018 
 
 
JULIANA MATOS SANTOS 
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE EM UM CANTEIRO DE OBRA PREDIAL NO 
MUNICÍPIO DE ARACAJU-SE 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
ao Curso de Engenharia Civil da Faculdade 
Pio Décimo como requisito a obtenção do 
grau de bacharel em Engenharia Civil. 
APROVADA EM _____ DE DEZEMBRO DE 2018. 
BANCA EXAMINADORA 
___________________________________________________________________ 
1º Avaliador: Prof. D. Sc. Marcileia S. Santos – Faculdade Pio Décimo. 
___________________________________________________________________ 
2º Avaliador: Prof. MSc. Fernando Oliveira Freire – Faculdade Pio Décimo. 
___________________________________________________________________ 
Orientador: Prof. Esp. Abimael Ferreira Barbosa – Faculdade Pio Décimo. 
 
 
 
 
 
(Folha destinada à ficha catalográfica) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Primeiramente dedico esse trabalho a Deus, 
que foi um verdadeiro guia nessa jornada. Aos 
meus pais Maria Adilma e Filadelfo, que não 
pouparam esforços para que esse sonho fosse 
realizado. E ao meu querido orientador 
Abimael, que tanta ajuda forneceu para que 
este trabalho fosse concluído com o êxito 
esperado. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço primeiramente à Deus, que em sua infinita sabedoria colocou força 
em meu coração para vencer essa etapa de minha vida. A fé no Senhor, sem 
dúvidas, me ajudou a lutar até o fim. 
Aos meus pais Maria Adilma e Filadelfo, meus maiores exemplos. Sou 
grata pelo incentivo, oração e todas as orações diárias que vocês me dedicaram. 
Obrigada por estarem sempre ao meu lado! 
Aos meus irmãos Julio, Lucas e meu primo/irmão Antonio Carlos que me 
apoiaram e sempre me passavam uma palavra de ânimo. Agradeço a todos os meus 
familiares que torceram por mim. 
Agradeço as minhas amigas irmãs, Iara e Pâmela que me ajudaram quando 
sempre que precisei. 
Ao Silvio, que me acompanhou nessa trajetória com todo apoio, carinho e 
incentivo, agradeço pelo companheirismo. 
Sou grata a Dr. Mário por me dar oportunidade de estagiar na empresa, e aos 
engenheiros Diego Oliveira, Júlio Nascimento, e ao mestre Paulo por me 
acompanhar no meu desenvolvimento e sempre ajudando a melhorar. 
Aos meus queridos professores que acompanharam meus estudos durante 
esses anos e, em especial, ao professor Abimael por todo apoio, atenção e 
dedicação para me orientar no TCC. Vocês me inspiraram a me tornar uma 
profissional melhor a cada dia. 
Agradeço os amigos que a engenharia me deu, Paula, Celly, as meninas do 
‘clube das mulheres’ e colegas que me deram o suporte necessário para chegar até 
aqui. Obrigada a todos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Produtividade é minimizar, cientificamente, o 
uso de recursos materiais, mão-de-obra, 
máquinas, equipamentos etc. para reduzir 
custos de produção, expandir mercados, 
aumentar o número de empregados, lutar por 
aumentos reais de salários e pela melhoria do 
padrão de vida, no interesse comum do capital, 
do trabalho e dos consumidores” 
Délvio Venanzi. 
 
 
 
RESUMO 
 
Esta pesquisa tem como objetivo analisar a produtividade em um canteiro de obra 
predial no Município de Aracaju-Se. Entende-se que a produtividade na construção 
civil se relaciona com a melhor forma de utilizar os recursos disponíveis em canteiros 
de obra. Na verdade, isso significa desenvolver estratégias que permitam usufruir 
melhor do espaço físico, das ferramentas, dos insumos, dos processos de transporte 
e, também, das técnicas de gerenciamento e, claro, da mão de obra. No cenário 
atual da globalização, entende-se que as empresas de todo o mundo concorrem 
entre si. Além do confronto direto entre empresas nacionais, existe também a 
disputa acirrada pelo mercado travada entre diversos países, o que estimula a 
produtividade, a concorrência e a competitividade mercadológica. Para este estudo, 
dois métodos de pesquisa foram utilizados para a coleta de dados: a pesquisa 
bibliográfica e a pesquisa de campo, esta ocorrida em um canteiro de obra predial 
na cidade de Aracaju. A planilha utilizada para o levantamento de dados e 
visualizada no Apêndice A, incluiu os seguintes indicadores, fundamentais na 
avaliação da produtividade em um canteiro de obra predial: 1) Qualidade; 2) 
Capacidade; 3) Indicadores Estratégicos; 4) Lucratividade; 5) Competitividade; 6) 
Tecnologia; 7) Indicadores Humanos; 8) Criatividade; 9) Inovação; e, 10) Segurança. 
Cada indicador obteve a sua fiel avaliação com o auxílio do gestor da obra 
pesquisada e a participação ativa da pesquisadora desse trabalho, cujos dados 
valiosos estarão devidamente analisados no capítulo reservado aos resultados da 
pesquisa. 
 
Palavras-chave: Canteiro de obras; Construção civil; Produtividade. 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
This research has the objective of analyzing the productivity at a construction site in 
the Municipality of Aracaju-Se. It is understood that productivity in construction is 
related to how best to use the resources available in construction sites. In fact, this 
means developing strategies that allow us to make better use of physical space, 
tools, inputs, transportation processes, and also management techniques and, of 
course, manpower. In the current scenario of globalization, it is understood that 
companies from all over the world compete with each other. Besides the direct 
confrontation between national companies, there is also the fierce competition for the 
market between different countries, which stimulates productivity, competition and 
market competitiveness. For this study, two research methods were used to collect 
data: the bibliographical research and the field research, this occurred at a building 
site in the city of Aracaju. The spreadsheet used for the data collection and visualized 
in Appendix A included the following indicators, which are fundamental in evaluating 
productivity in a building site: 1) Quality; 2) Capacity; 3) Strategic Indicators; 4) 
Profitability; 5) Competitiveness; 6) Technology; 7) Human Indicators; 8) Creativity; 9) 
Innovation; and, 10) Security. Each indicator obtained its faithful evaluation with the 
help of the researcher and the active participation of the researcher of this work, 
whose valuable data will be properly analyzed in the chapter reserved for the results 
of the research. 
 
Keywords: Construction site; Construction; Productivity. 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES E QUADROS 
Figura 1 – Localização da área de estudo......................................................................... 
 
27 
Quadro 1 – Indicadores de capacidade da empresa pesquisada...................................... 
 
30 
Quadro 2 – Indicadores estratégicos da empresa pesquisada.......................................... 
 
31 
Quadro 3 – Indicadores de lucratividade da empresa pesquisada.................................... 32 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 122.1 EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO ............................................ 12 
2.2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO....................................... 13 
2.3 PRODUTIVIDADE ............................................................................................... 15 
2.4 PARÂMETROS DA QUALIDADE PARA A PRODUTIVIDADE ........................... 17 
2.4.1 Ferramentas da qualidade ............................................................................. 17 
2.4.2 Norma ISO 9001 .............................................................................................. 18 
2.4.3 Dimensões da qualidade ............................................................................... 20 
2.5 AVALIAÇÃO DOS PARÂMETROS DE PRODUTIVIDADE ................................. 21 
2.5.1 Indicadores da produtividade ....................................................................... 21 
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 27 
3.1 ÁREA DE ESTUDO ............................................................................................. 27 
3.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 28 
3.3 ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................................... 28 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 29 
4.1 INDICADORES DE QUALIDADE ........................................................................ 29 
4.2 INDICADORES DE CAPACIDADE ..................................................................... 30 
4.3 INDICADORES ESTRATÉGICOS ...................................................................... 30 
4.4 INDICADORES DE LUCRATIVIDADE ................................................................ 32 
4.5 INDICADORES DE COMPETITIVIDADE ............................................................ 33 
4.6 INDICADORES DE TECNOLOGIA ..................................................................... 33 
4.7 INDICADORES HUMANOS ................................................................................ 34 
4.8 INDICADORES DE CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ............................................ 34 
4.9 INDICADORES DE SEGURANÇA ...................................................................... 35 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 36 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 38 
APÊNDICE A ............................................................................................................ 39 
 
 
 
11 
1 INTRODUÇÃO 
 
A construção civil no Brasil tem passado por uma turbulência econômica, 
dificultando as ações e os empreendimentos construtivos, razão porque as 
empresas do setor têm investindo em ferramentas de planejamento e controle de 
obras que possam resultar na produtividade e qualidade da mão de obra. 
Nesse aspecto, as empresas construtoras que procuram adotar as 
ferramentas tecnológicas de gestão em seus canteiros de obras obtêm um alto 
índice de produtividade, ponto primordial para fazer o diferencial competitivo do 
mercado. 
Para tanto, se faz necessário aos gestores de obras o conhecimento dos 
aspectos gerais dos sistemas de produção, da produtividade e dos parâmetros da 
qualidade que se inserem no processo produtivo, para conquistar os resultados 
positivos esperados. 
Silva; Venanzi (2013) lembram que no cenário competitivo atual, as pressões 
não dão folga às organizações que trazem consigo igual rigor para com os seus 
profissionais, em todas as áreas. As operações estão em constantes mudanças, 
exigindo dos responsáveis esforços cada vez mais apurados para obter os melhores 
resultados. 
Em função do acirramento da concorrência, a gestão da produtividade vem se 
tornando um dos requisitos primordiais na preparação de estratégias de 
competitividade das empresas. 
Entende-se que a produtividade na construção civil se relaciona com a melhor 
forma de utilizar os recursos disponíveis em canteiros de obra. Na verdade, isso 
significa desenvolver estratégias que permitam usufruir melhor do espaço físico, das 
ferramentas, dos insumos, dos processos de transporte e, também, das técnicas de 
gerenciamento e, claro, da mão de obra. 
Outro aspecto não menos importante para promover uma avaliação e análise 
da produtividade em um canteiro de obras se refere à destinação dos resíduos 
sólidos, os quais, quando bem gerenciados, podem oferecer lucros à obra, além de 
contribuir sobremodo com o meio ambiente. 
 Nesse contexto, esta pesquisa tem como objetivo analisar a produtividade 
em um canteiro de obra predial no Município de Aracaju SE. 
 
 
 
12 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO 
 
Silva; Venanzi (2013) revelam que, em uma cadeia produtiva, os processos 
de produção estão inseridos nos sistemas de produção, partes integrantes da 
Administração da Produção, área especial do conhecimento humano, cujas teorias e 
práticas determinam todas as ações voltadas para a indústria manufatureira. 
Historicamente, os séculos XVI e XVII foram marcados pela produção 
artesanal que evoluiu em meio a uma grande demanda, fazendo com que os 
artesãos procurassem contratar ajudantes os quais, inicialmente, faziam apenas os 
trabalhos mais pesados e de menor responsabilidade. Entretanto, à medida que 
aprendiam o ofício, tornavam-se novos artesãos. 
De acordo com Martins; Laugeni (2012), a produção artesanal começou a 
entrar em decadência com o advento da Revolução Industrial, período em que foi 
inventada a máquina a vapor, em 1764, iniciando-se assim o processo de 
substituição da força humana pela força da máquina. 
Ao final do século XIX, Taylor criava a Administração Científica, enfatizando a 
padronização e produtividade, incrementando a procura incessante por melhores 
métodos de trabalho e processos de produção, com o intuito de obter melhorias da 
produtividade com o menor custo possível. 
Martins; Laugeni (2012) lembram que na década de 1910, Henry Ford criava 
a linha de montagem seriada, revolucionando assim, os métodos e processos 
produtivos existentes até então. Vale dizer que Ford foi um seguidor ferrenho dos 
métodos de produção de Taylor. 
Silva; Venanzi (2013) relacionam diversos conceitos da produção e da 
qualidade, que surgiram a partir da década de 1950 até os dias atuais: a) Just-in-
time; b) engenharia simultânea; c) tecnologia de grupo; d) consórcio modular; e) 
células de produção; f) desdobramento da função qualidade; g) sistemas flexíveis de 
produção ou manufatura; h) manufatura integrada; i) gestão da produção; j) gestão 
da qualidade. 
Importante anotar que, na medida em que a indústria se aperfeiçoava, novos 
conceitos eram introduzidos, tais como: linhas de montagem, posto de trabalho, 
 
 
13 
estoques intermediários, monotonia do trabalho, arranjo físico, produtos em 
processo, motivação, controle da qualidade, entre outros. 
Silva; Venanzi (2013) relatam que as novas tecnologias introduzidas a partir 
da década de 1970 e o advento da globalização pela utilização da chamada 
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) alavancaram os processos de 
produção que ganharam um aliado fundamental em suas bases produtivas, a gestão 
da qualidade, revolucionando, desse modo, a produtividade e o aperfeiçoamento da 
mão de obra, com vistas ao principal agente motivador do processo de produção: o 
cliente. 
 
2.2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO 
 
No cenário atual da globalização, entende-se que as empresas de todo o 
mundo concorrem entre si. Além do confronto direto entre empresas nacionais, 
existe também a disputa acirrada pelo mercado travada entre diversos países, o que 
estimula a produtividade,a concorrência e a competitividade mercadológica. 
Silva; Venanzi (2013) indicam que, com a internacionalidade do produto, abre-
se um mercado globalizado, gerando um vasto número de oportunidades e 
revelando uma cultura dentro da produção extremamente inovadora e aberta às 
novidades tecnológicas que surgem no mercado. 
Nesse sentido, cada empresa procura traçar sua cultura de produção por 
meio de um gerenciamento estratégico, projetado com o intuito de promover uma 
produção de qualidade. 
Silva; Venanzi (2013) consideram que um dos grandes desafios para os 
profissionais dos processos de produção é a aplicação dos princípios de gestão da 
produção em operações. 
Com efeito, a maior parte do conhecimento acumulado no campo da gestão 
da produção foi originada em ambientes de manufatura, ideais para o 
desenvolvimento e aperfeiçoamento gerencial. 
Araujo (2011) indica que as formas de gerenciamento têm se tornado o 
grande diferencial na gestão da produção, e que nos dias atuais é preciso gerenciar 
com uma visão sistêmica que alcance fatores de produtividade considerando 
também aspectos de personalidade, capacitação, conhecimento técnico e 
comportamento. 
 
 
14 
Martins; Laugeni (2012) historiam que a função da produção, entendida como 
o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro 
de maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem, e lembram que o 
homem pré-histórico, ao polir a pedra para transformá-la em utensílio, praticava 
nesse ato uma atividade de produção. 
Para Araujo (2011) conhecer bem os objetivos do trabalho nos diferentes 
níveis da organização constitui um fator diferencial para uma gestão eficaz. O 
gerenciamento precisa abranger as atividades intelectuais do processo produtivo 
garantindo adequado planejamento e organização das atividades sob uma liderança 
eficaz, isto é, com controles bem definidos e monitorados possibilitando a 
implementação de ações corretivas em tempo hábil evitando perdas relevantes. 
Vale dizer que o foco em resultados já é alvo de vários sistemas de gestão 
onde a aplicação de metodologias diferenciadas busca garantir resultados 
esperados para os indicadores de processos. 
Silva; Venanzi (2013) cabe à gerência de produção a tomada de decisões que 
levem a empresa a atingir seus objetivos primários, representados pelos lucros e 
secundários, que consistem em oferecer empregos estáveis, por exemplo, de uma 
forma racional. 
Araujo (2011), por sua vez, menciona alguns pontos importantes para a boa 
prática do gerenciamento da produção: a) gestão e planejamento; b) determinação 
das metas a serem alcançadas pela produção; c) liderança; d) conhecimento técnico 
do processo; e) definição da metodologia de trabalho; f) controle de resultado. 
Outro aspecto importante que ronda a gerência de produção é quanto à 
definição da metodologia de trabalho, considerada um fator crítico de sucesso das 
organizações, pois, para Falconi (2004), as metodologias nem sempre contemplam 
o tratamento de desvios, ou seja, avaliação permanente do processo identificando 
falhas e as corrigindo durante as fases de produção. 
Observando esses pontos relevantes para o bom gerenciamento da 
produção, vale ressaltar a questão do Planejamento que, segundo Chiavenato 
(2005), é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os 
objetivos que deverão ser atingidos e o que dever ser feito para atingi-los da melhor 
maneira possível. Sua importância está ligada a esta questão sem planejamento a 
empresa segue sem rumos sem direcionamento. 
 
 
15 
O que prevalece, nesse sentido, é o gerenciamento da rotina do dia a dia, 
que, de acordo com Araujo (2011), está centrado: na perfeita definição da autoridade 
e da responsabilidade de cada pessoa; na padronização dos processos e do 
trabalho; na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com 
as metas; na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos 
resultados quando comparados com as metas; e, finalmente, num ambiente de 
trabalho 5s e na máxima utilização do potencial mental das pessoas. 
Silva; Venanzi (2013) as responsabilidades da gerência de produção 
objetivam: 
a) Produzir bens na quantidade exigida e a tempo de satisfazer os prazos 
estipulados pelo cliente; 
b) Adotar medidas preventivas em relação à qualidade; 
c) Escolher o método de produção mais econômico, pois o produto 
geralmente pode ser feito de diferentes maneiras; 
d) Minimizar os custos de movimentação de material pela fábrica por 
meio de melhoria do layout e dos meios de movimentação; 
e) Elaborar um cronograma de usinagem das diversas peças 
componentes do conjunto final; 
f) Prover os estoques de peças compradas com o número necessário de 
componentes e nas datas mais convenientes; 
g) Preocupar-se com a motivação do pessoal envolvido, a fim de 
conseguir melhor produtividade. 
Portanto, a implementação de boas práticas está diretamente ligada a busca 
atual pela excelência em gestão que inclui gerenciamento pelas diretrizes e gestão 
estratégica abrangendo o monitoramento permanente de custos, qualidade, tempo, 
flexibilidade, produto e processo de produção através de monitoramento e aplicação 
de recursos tecnológicos adequados. 
 
2.3 PRODUTIVIDADE 
 
A gestão da produtividade nas empresas vem se tornando a cada dia 
fundamental, em um ambiente de crescente globalização dos negócios, fomentado 
ainda mais o incentivo às cadeias produtivas em geral. Nos dias atuais, a ausência 
da produtividade ou a ineficiência do processo produtivo leva a empresa à falência. 
 
 
16 
Silva; Venanzi (2013) afirmam que, em função do acirramento da 
concorrência, a gestão da produtividade está se tornando um dos quesitos 
primordiais na formulação das estratégias de competitividade das empresas e, de 
forma semelhante, a produtividade vem se tornando objeto de políticas públicas, a 
exemplo da atual política industrial, tecnológica e do comércio exterior. 
No gerenciamento da produtividade, é importante observar os critérios que 
conduzem o processo, inicialmente à eficiência, que se refere aos meios pelos quais 
ocorrerão as entradas, e em seguida à eficácia, que mede os resultados das saídas. 
Para Silva; Venanzi (2013), a produtividade vem sendo percebida mais como 
uma medida de eficiência do processo de produção do que do processo produtivo de 
uma empresa e que é ainda comum a visão de que o processo produtivo de uma 
empresa se restringe ao seu processo de produção. 
Entende-se que essa visão não assume a realidade de que esse processo é 
apenas uma das etapas do processo produtivo. É possível compreender que, além 
da produção, o processo produtivo contempla mais duas etapas, quais sejam: a que 
se refere à compra de bens e serviços intermediários de outras unidades produtivas; 
e outra, relativa à venda dos bens e serviços que a empresa produz. 
Nesse contexto, Dotta (2016) afirma que o processo de produção de uma 
empresa se limita à transformação de bens e serviços intermediários em bens e 
serviços produzidos pela empresa. Já o processo produtivo de uma empresa se 
refere à sua capacidade de gerar produtos ou de agregar valor. 
Nesse sentido, a agregação de valor ao processo vai além da produção, 
visto que depende muito de como e em que condições a empresa compra bens e 
serviços intermediários e vende bens e serviços que produz. 
Para Martins; Laugeni (2012), o conceito de produtividade restrito ao 
processo de produção é mais adequado à avaliação da eficiência de desempenho 
de empresas que atuam em mercados de compras e vendas relativamente fechados 
à concorrência e com índice maior de controle por parte da empresa. 
Entende-se também que esse conceito procura enfatizar a relevância dos 
recursos de produção tangíveis (que incluem máquinas, instalações, matérias 
primas, etc.) no processo produtivo da empresa. 
Assim, baseados no conceitode produtividade, os aspectos primordiais para 
o desempenho empresarial concentram-se no processo de produção e, por isso 
 
 
17 
mesmo, a eficiência do processo produtivo passa a ser determinada e medida 
especialmente por seus aspectos operacionais. 
 
2.4 PARÂMETROS DA QUALIDADE PARA A PRODUTIVIDADE 
 
A qualidade objetiva é a fabricação de produtos com alto padrão de qualidade 
e perfeição, sem erros. O conceito de qualidade como prioridade competitiva no 
âmbito da produtividade é relativamente novo, tendo em vista que a qualidade era 
definida sob a ótica interna da organização. 
Segundo Silva; Venanzi (2013), os parâmetros da qualidade para o 
incremento da produtividade envolvem essencialmente: a) as ferramentas básicas 
da qualidade, como o ciclo PDCA, o Diagrama de Ishikawa e o modelo 5S; b) a 
norma ISO 9001; c) as dimensões da qualidade, caracterizadas pelo desempenho, 
confiabilidade, conformidade e durabilidade. 
Os parâmetros da qualidade para a produtividade, abordados por Silva; 
Venanzi (2013) estão descritas nos subtópicos seguintes. 
 
2.4.1 Ferramentas da qualidade 
 
As ferramentas mais utilizadas na gestão da produtividade são o Ciclo PDCA, 
o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como “Espinha de Peixe” e a 
ferramenta dos 5S, originadas de modelos da qualidade norte-americanos e 
japoneses e muito têm contribuído para a produtividade das indústrias brasileiras, 
inclusive as do setor da construção civil. 
O Ciclo PDCA é atribuído ao norte-americano Deming, que introduziu a ideia 
da corrente de clientes, ou seja, em cada estágio do processo, o estágio precedente 
é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo a corrente de clientes 
começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta 
e sustenta a empresa. 
Deming foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação para 
colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o “Ciclo de 
Deming” ou ciclo PDCA, assim caracterizado: 
PLAN = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento. 
DO = Implementar a mudança. 
 
 
18 
CHECK = Observar os efeitos. 
ACTION = Estudar os resultados. 
Segundo Veras (2009), a qualidade de um produto ou serviço apenas pode 
ser definida pelo cliente. A qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando 
de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. O ciclo PDCA é 
absolutamente aplicável ao processo da produtividade, auxiliando-o à obtenção de 
resultados altamente positivos. 
O diagrama Ishikawa ou “espinha de peixe” ou ainda, “diagrama de causa e 
efeito” é usado para constatar os motivos que levam a um determinado problema, 
facilitando o fracionamento de tais motivos, pelos grupos estabelecidos por conta do 
tipo de problema analisado, até chegar ao ponto mais detalhado à solução do 
problema. No processo da produtividade, o diagrama de Ishikawa é bastante 
utilizado para detectar possíveis problemas decorrentes de mau funcionamento das 
máquinas, desequilíbrio da mão de obra, qualidade da matéria prima, entre outros. 
A ferramenta da qualidade conhecida como 5S tem sido desenvolvida de 
forma eficaz e participativa nas empresas através de fundamentos de fácil 
compreensão e capacidade de apresentar resultados expressivos. É, na verdade, 
uma ferramenta baseada em ideias simples, mas que podem proporcionar máximos 
benefícios para as organizações. 
Carpinetti (2012) diz que o conceito de 5S possui como base as cinco 
palavras japonesas cujas iniciais formam o nome do programa. As palavras 
são: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que foram traduzidas para o 
Português como “sensos”, procurando não descaracterizar a nomenclatura do 
programa, representado na língua vernácula respectivamente, como: senso de 
utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de saúde e senso de 
autodisciplina. 
 
2.4.2 Norma ISO 9001 
 
Para a ABNT (2015), a NBR ISO 9001 define os requisitos para colocar um 
sistema de gestão da qualidade em vigor. Ela ajuda empresas a aumentar sua 
eficiência e a satisfação do cliente. 
Sendo assim, a Norma ISO 9001 trata do sistema de qualidade e sua 
aplicabilidade em diversos setores do processo produtivo. Trata-se de um modelo de 
 
 
19 
padrões que visa assegurar a qualidade em planejamento, desenvolvimento, 
produção, instalação e serviço e muito apreciada pelas organizações dos diversos 
setores produtivos. 
Campos (2010) revela que o sistema de gestão da qualidade ISO 9001 é o 
modelo de gestão mais utilizado atualmente pelas empresas brasileiras, visto que 
busca auxiliar as organizações a padronizar seu sistema de gestão, oportunizando 
as mesmas aprimorar sua habilidade em fornecer produtos e serviços com 
qualidade, satisfazendo desse modo, as necessidades dos seus clientes. Na 
construção civil, esse modelo é muito apropriado para o contexto da produtividade. 
Para Campos (2010), a NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma 
internacional ISO 9001, que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da 
Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, 
conformidade do produto às suas respectivas especificações. 
Veras (2009) ressalta que em um ambiente cada vez mais competitivo, as 
empresas tendem a organizar seus processos, assim como adaptar os padrões de 
seus produtos e serviços. Assim, a utilização da ISO 9001, é de fundamental 
importância para a qualidade da produtividade e sucesso nos seus resultados. 
Oliveira (2003) considera que o sistema de gestão da qualidade deva ser 
composto por um conjunto de recursos e regras mínimas, que possam ser 
implantadas com objetivo de orientar cada parte de uma organização para que 
execute de maneira correta sua tarefa. 
Na elaboração de um sistema de gestão da qualidade voltado para a 
produtividade, a empresa precisa estabelecer objetivos em acordo com a alta 
administração, e com assentimento de todos detectarem os processos para que os 
objetivos e os requisitos dos clientes sejam atendidos. 
Veras (2009) afirma que a finalidade da Norma ISO 9001 é deaprimorar a 
gestão das empresas, proporcionando melhorias na prestação de serviço, 
garantindo satisfação aos clientes e aperfeiçoando a capacidade de gestão da 
organização. 
A aplicação da Norma ISO 9001 remete o sistema de gestão da qualidade à 
produtividade, cuja prática torna-se condição determinante para o sucesso 
organizacional. 
 
 
20 
Desse modo, entende-se que os requisitos da ISO 9001 focam na orientação 
das empresas quanto à gestão da qualidade e da produtividade, buscando a 
melhoria contínua do processo produtivo e a consequente eficácia laboral. 
 
2.4.3 Dimensões da qualidade 
 
As dimensões da qualidade são parâmetros fundamentais para que as 
empresas demonstrem suas referências sobre a qualidade de serviços e produtos 
por elas desenvolvidos, contribuindo com o dinamismo da produtividade. 
Dentre as dimensões da qualidade, quatro são apontadas como primordiais 
para o processo da produtividade, segundo Veras (2009): a) Desempenho; b) 
Funcionalidade; c) Confiabilidade; d) Conformidade. 
O desempenho diz respeito às características operacionais básicas de um 
produto e ou serviço, isto é, são as características finais do produto e do uso que o 
cliente deseja, embasadas principalmente no conceito da mão de obra profissional 
que supervisiona a qualidade. 
A funcionalidade é referente aos adicionais dos produtos, ou seja, aqueles 
itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns 
casos é difícil separar as características do desempenho, pois as duas dimensões 
respaldam-se no funcionamento básico do produto. 
A confiabilidade representa a probabilidade de um mau funcionamento de um 
produto ou falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção 
do produto durante o processo produtivo, devendo o defeito ser corrigido com 
facilidadee tempo reduzido, para não prejudicar a produção. A ideia da 
confiabilidade é repassada ao cliente que a projeta para a qualidade do produto e 
para a imagem da organização. 
A conformidade é a dimensão em que o projeto e as características 
operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Este 
parâmetro está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos 
itens de controle e limites de especificações. É nesse estágio que um defeito poderá 
se tornar um problema, razão porque da necessidade de observação rigorosa das 
normas técnicas pertinentes, para que a produtividade não sofra revés durante o seu 
processo de execução. 
 
 
 
21 
2.5 AVALIAÇÃO DOS PARÂMETROS DE PRODUTIVIDADE 
 
Uma das atividades do gestor da produção é a busca da racionalização e da 
produtividade, isto é, a busca pela excelência na execução do trabalho de produção 
de um determinado bem ou serviço. 
Para Silva; Venanzi (2013), o gestor da produção deve avaliar a maneira 
como o trabalho é executado, dividindo e subdividindo todos os movimentos 
necessários à execução de cada operação e medindo o tempo gasto para a 
realização dos mesmos. 
O processo de análise da produtividade segue algumas etapas que, para 
Silva; Venanzi (2013) são as seguintes: 
a) Selecionar um pequeno grupo de trabalhadores qualificados para executar 
uma determinada tarefa a ser avaliada; 
b) Estudar a série exata de operações ou movimentos elementares que cada 
trabalhador repete quando executa a tarefa a ser avaliada além das 
ferramentas que cada um deles utiliza; 
c) Utilizar um cronômetro para marcar o tempo necessário para executar cada 
um desses movimentos elementares, selecionando, em seguida, a forma mais 
rápida de executar cada elemento da tarefa; 
d) Eliminar os movimentos incorretos, lentos ou inúteis; 
e) Reunir, em uma série ordenada, as ações melhores e mais rápidas, além 
das melhores ferramentas, para definir o novo método de trabalho. 
 
Nesse sentido, o método de produtividade torna-se padronizado, facilitando a 
sua execução em todos os movimentos definidos para o processo, eliminando, pois, 
o desperdício não somente do tempo, como também de materiais e, mais 
importante, mantendo uma mão de obra sempre qualificada. 
 
2.5.1 Indicadores da produtividade 
 
Para Sardgna (2016), Indicadores de produtividade são ferramentas utilizadas 
para medir e melhorar a eficiência dos processos em empresas. Basicamente, são 
empregados em análise que compara o que foi produzido com o que foi exigido de 
recursos para tanto. 
 
 
22 
É importante compreender que, para definir parâmetros mínimos de 
eficiência, o gestor pode estabelecer padrões de produção que considera como 
valores aceitáveis. A partir daí, o que fica abaixo se torna alvo de ajustes e 
correções. 
Sardgna (2016) diz que os indicadores podem ser utilizados para avaliar a 
empresa como um todo, determinados processos, equipes e mesmo funcionários 
específicos, medindo a sua produtividade individual. 
Teixeira (2017) faz uma distinção entre produtividade e aumento de produção, 
dizendo que: 
a) Aumento de produção: pode ser obtido a partir do aumento no número 
de funcionários, da utilização de horas extras ou de um segundo e 
terceiro turno de trabalho, além da compra de uma máquina, por 
exemplo. 
b) Aumento de produtividade: é alcançado com melhorias nos processos, 
através de treinamentos e da implantação de controles. 
Para Teixeira, o aumento da produtividade vem com a utilização otimizada e 
integrada dos diversos fatores que contribuem na formação, movimentação e 
comercialização do produto. A construção de indicadores ajuda ao gerar informação 
sobre o desempenho. 
Sardgna (2016) diz que, para construir indicadores de produtividade é 
necessário ter uma meta e propor um cálculo. A meta em uma indústria pode ser 
produzir um determinado número de unidades por hora, dia ou semana, por 
exemplo. No comércio, talvez estabelecer a participação de clientes antigos nas 
vendas. Se a proposta for para a área de serviços, a opção é definir prazos para a 
realização de tarefas. 
A decisão sobre a meta é particular a cada empresa, embora sempre 
centrada na otimização dos recursos, como tempo e mão de obra. Ela depende de 
uma avaliação sobre o que vem sendo feito aquém dos padrões mínimos aceitáveis, 
havendo potencial para se tornar um processo mais eficiente. Sua elaboração deve 
ser bem pensada para que o indicador seja válido. 
Já o cálculo costuma usar percentuais, unidades de medida, números inteiros 
e valores monetários. Ele vai depender da meta proposta e do seu público-alvo, 
devendo resultar em uma medição simples. 
https://blog.contaazul.com/planilha-calculo-horas-extras/
 
 
23 
Teixeira (2017) lembra que, com os indicadores criados para todos os 
processos desejados em sua empresa, os padrões aceitáveis só serão atingidos 
com o monitoramento das ações. Portanto, não adianta os indicadores mostrarem a 
deficiência da empresa se a gestão da empresa e do sistema produtivo não atuarem 
na solução dos problemas ou gargalos. 
Nesse sentido, a análise e tratamento dos dados coletados tornam-se 
fundamentais, e começa já no levantamento do histórico de produção. Se o 
indicador foi bem construído, mas não vem resultando em maior eficiência, é 
importante mantê-lo, mas avaliar o que pode ser modificado nos processos. O 
empresário tem que ter a consciência de que a ação baseada nos indicadores tem 
que ser constante. 
Para melhorar a produtividade, é importante considerar cinco pontos anotados 
por Teixeira (2017): 
a) Capacidade de inovação: relaciona-se com a preparação da empresa 
para trazer evoluções importantes que irão melhorar os processos, além 
de demonstrar atenção ao mercado. 
b) Investimento em qualificação: quanto mais preparados os colaboradores 
estiverem, melhores serão os resultados e a sua produtividade, o que 
justifica o investimento em qualificação. 
c) Controle de qualidade: acompanhar de perto e de forma constante os 
processos é preciso, mas não sem contar com parâmetros claros de 
avaliação para atingir o que se deseja. 
d) Produção sustentável: essa característica se alcança ao reduzir os custos 
de produção dos produtos e serviços, assegurando sua manutenção e 
viabilidade, e diminuindo a quantidade de resíduos gerados no processo. 
e) Índice de flexibilidade: ser flexível como empresa é estar pronta para se 
adaptar rapidamente às mudanças e exigências, acompanhando as 
melhores práticas e não deixando que a produtividade (e o lucro) seja 
afetada por influências externas. 
Teixeira (2017) alerta que, um erro na busca por maior produtividade pode ser 
tentar alcançá-la a qualquer custo. Assim, descuidar-se da qualidade de seus 
produtos ou serviços, por exemplo, pode levar à insatisfação dos clientes, o que 
fatalmente se refletirá no faturamento, comprometendo vendas futuras. 
https://blog.contaazul.com/6-dicas-para-praticar-inovacao-nos-negocios/
https://blog.contaazul.com/dicas-produtividade-no-trabalho/
 
 
24 
Sardgna (2016), por sua vez aponta alguns indicadores da produtividade, 
quais sejam: 
a) Indicadores de qualidade: Os indicadores de qualidade podem ser 
variados e sua função é medir se o resultado final alcançará os padrões 
pré-estabelecidos pela empresa e/ou exigidos pelos clientes. O exemplo 
de uma transportadora garantir 95% das entregas dentro do prazo é um 
indicador de qualidade. 
b) Indicadores de capacidade: Os indicadores de capacidade são 
importantes para medir a quantidade produzida em um 
determinado período de tempo. Em uma padaria, por exemplo, um 
padeiro pode ser capaz de produzir 80 pães por hora. Esse indicador é 
importante para indicar o tempo que um processo pode durar, porque, 
afinal, a capacidade precisa ser respeitada. 
c) Indicadores estratégicos: Os indicadores estratégicos auxiliam a empresa 
a mensurar se suas metase objetivos estão sendo atingidos. São eles 
que permitem saber se os processos estão sendo eficazes para que se 
atinja um determinado objetivo. Por exemplo, uma empresa de peças de 
automóveis pode ter a meta de vender uma média de 100 peças por mês. 
Se em setembro ela vender 180 peças, significa que esse indicador 
estratégico foi superado, mas se no mês seguinte a venda for de 80 
peças, ele não foi atingido, porém a média ainda estará acima das 
expectativas. No entanto, se a média de vendas está ficando somente 
abaixo do esperado, o indicador estratégico aponta a possibilidade de 
mudar as estratégias de vendas. 
d) Indicadores de lucratividade: Os indicadores de lucratividade permitem 
analisar seu lucro líquido e adequá-lo à realidade da empresa. São 
indicadores importantes, porque apresenta a eficiência operacional obtida 
sob a forma de valor percentual. Além disso, demonstra qual é o ganho 
que a sua empresa consegue gerar a partir de um trabalho desenvolvido. 
É o dado que vai revelar se vale a pena ou não continuar com um projeto. 
Por exemplo, se a sua empresa tem uma lucratividade de 15%, isso 
significa que, de cada R$ 100,00 vendidos, R$ 15,00 “sobram” sob a 
forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e os impostos. 
 
 
25 
e) Indicadores de competitividade: Os indicadores de competitividade visam 
avaliar a posição da sua empresa em relação aos concorrentes. Eles 
podem ser feitos utilizando o marketshare, que consiste no grau de 
participação de uma empresa no mercado em termos das vendas de um 
determinado produto, ou seja, a fração do mercado controlada por ela. 
Outros indicadores da produtividade podem se somar ao conhecimento do 
processo produtivo, a exemplo dos indicadores enumerados por Silva; Venanzi 
(2013): 
a) Escolha um grupo de colaboradores para avaliar: Caso a empresa nunca 
tenha medido sua produtividade, é interessante começar a fazer o 
exercício com um grupo menor de colaboradores (uma pequena 
amostragem). Defina o que observará. Nesse caso, é importante definir 
se você registrará as ações durante um dia, uma semana, um mês ou um 
semestre. O recomendado é que seja durante 7 ou 30 dias, porque 24 
horas é pouco e 6 meses pode ser um longo período para que você 
consiga iniciar qualquer tipo de avaliação. 
b) Utilize a tecnologia a seu favor: Automatizar o registro de dados para 
acompanhar os índices de produtividade torna a tarefa mais isenta e 
diminui as chances de erro de cálculo. Há no mercado, atualmente, vários 
sistemas que permitem registrar diferentes processos e ações e, ao final, 
medir a eficiência deles, através do cruzamento de vários indicadores que 
facilitarão a análise e a tomada de decisão. Além disso, você pode 
orientar seus funcionários a utilizarem aplicativos e ferramentas que 
os auxiliem na produtividade e na eficiência no trabalho. Faça uma 
campanha interna, divulgando-os e sugerindo a melhor forma de usá-los. 
c) Acompanhe os indicadores diariamente: Por se tratar de algo novo na 
empresa, o RH deve, inicialmente, acompanhar os indicadores de 
produtividade diariamente. Cheque quais rendimentos não estão 
satisfatórios e observe se é algo relacionado a um pequeno grupo ou a 
muitos colaboradores da empresa. O segundo passo é chamar para uma 
sessão de feedback aqueles que apresentam resultados 
insatisfatórios. Mostre onde estão acertando e no que podem 
melhorar. Continue a avaliar os indicadores nos dias subsequentes. 
 
 
26 
Quando os resultados estiverem adequados, recomenda-se que a 
gerência defina uma periodicidade maior para o acompanhamento dos 
indicadores: semanal, quinzenal ou mensal. 
As empresas da construção civil podem estabelecer os indicadores de 
produtividade a partir do desempenho da mão de obra, do controle da qualidade, da 
lucratividade, da qualidade dos materiais empregados, do tempo de produção e de 
tantos outros parâmetros que possam contribuir para a avaliação da produtividade 
em um canteiro de obras. 
 
 
 
27 
3 METODOLOGIA 
 
3.1 ÁREA DE ESTUDO 
 
Figura 1 – Localização da área de estudo 
 
Fonte: Google, 2018. 
 
O Município de Aracaju, Estado de Sergipe, atualmente com 658.000 
habitantes, segundo dados estimados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (2016), detentor da maior economia do estado, principalmente no ramo 
de comércio e serviços, apresenta-se como a área de localização de um canteiro de 
obra predial, objeto desta pesquisa. 
A empresa construtora, responsável pela obra em apreço nasceu de um 
sonho de um engenheiro civil, que deixou a Bahia com o objetivo de construir o 
sistema de abastecimento de água doce do Porto de Sergipe, na década de 1980, 
obra de extrema relevância para o Estado. 
Atuando inicialmente na área de consultoria e projetos, a construtora logo 
passou a desenvolver diversos trabalhos no segmento de obras públicas. Assim, 
durante alguns anos, muitos municípios puderam contar com a construção de 
fóruns, escolas, mercados públicos, entre outras, com recursos de Prefeituras e do 
Governo do Estado. 
Atualmente, a empresa desenvolve uma obra predial em Aracaju, com duas 
torres de14 pavimentos cada, sendo que o pavimento térreo é destinado às áreas de 
 
 
28 
lazer e os demais, às unidades residenciais, totalizando 156 apartamentos. A Figura 
1 localiza a área deste estudo. 
 
3.2 COLETA DE DADOS 
 
Para este estudo, dois métodos de pesquisa foram utilizados para a coleta de 
dados: a pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo, está ocorrida em um 
canteiro de obra predial na cidade de Aracaju. 
No que diz respeito à pesquisa bibliográfica, vários autores contribuíram para 
o levantamento do referencial teórico deste trabalho, entre eles: Martins; Laugeni 
(2012), Silva; Venanzi (2013), Araujo (2011), Carpinetti (2012),Sardgna (2016) e 
Teixeira (2017), que versaram sobre processos de produção, parâmetros da 
qualidade e produtividade. 
Para Duarte (2012), a pesquisa bibliográfica compreende um conjunto de 
procedimentos ordenados para conduzir o pesquisador ao conhecimento da 
bibliografia necessária à construção do seu referencial teórico estruturado. 
Quanto à pesquisa de campo, ocorrida no canteiro da obra, buscou-se o 
método qualitativo da observação desenvolvido por meio do preenchimento de uma 
planilha contendo os indicadores de produtividade para servir de subsídios à análise 
dos resultados dessa investigação. 
 
3.3 ANÁLISE DOS DADOS 
 
A planilha utilizada para o levantamento de dados e visualizada no Apêndice 
A, incluiu os seguintes indicadores, fundamentais na avaliação da produtividade em 
um canteiro de obra predial: 1) Qualidade; 2) Capacidade; 3) Indicadores 
Estratégicos; 4) Lucratividade; 5) Competitividade; 6) Tecnologia; 7) Indicadores 
Humanos; 8) Criatividade; 9) Inovação; e, 10) Segurança. 
Cada indicador obteve a sua fiel avaliação com o auxílio do gestor da obra 
pesquisada e a participação ativa da pesquisadora desse trabalho, cujos dados 
valiosos estarão devidamente analisados no capítulo reservado aos resultados da 
pesquisa. 
 
 
 
29 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
A pesquisa sobre a avaliação da produtividade em um canteiro de obra 
predial de uma construtora no Município de Aracaju-SE apresentou os resultados 
descritos a seguir. 
Para a compreensão desses resultados, ordenou-se a descrição de cada 
indicador abordado no instrumento de pesquisa (Apêndice A), com a respectiva 
avaliação da observação preenchida no local da pesquisa. 
Em seguida, teceram-se os argumentos relativos a cada indicador avaliado, 
contextualizando, quando necessário, com os autores mencionados no referencial 
teórico da pesquisa bibliográfica. 
As ilustrações definidas para algumas argumentações reforçam a 
autenticidade e originalidade desse importante processo investigativo sobre a 
avaliação da produtividade, no âmbito da construção civil. 
 
4.1 INDICADORES DEQUALIDADE 
 
Os indicadores de qualidade, para Sardgna (2016) podem ser variados e sua 
função é medir se o resultado final alcançará os padrões pré-estabelecidos pela 
empresa e/ou exigidos pelos clientes. Nesta pesquisa, o indicador de qualidade 
observado, revelou a seguinte avaliação: A construtora estabelece indicadores que 
fazem a composição do Índice de Eficácia do Sistema da Qualidade (IE) que são: 
Indicador de Satisfação do Cliente (IS); Índice de Retrabalho (IR); Índice de Prazo 
(IP); Índice de Custo (IC); Atendimento ao Plano de Treinamento (AT) e Número de 
Acidentes na Obra (NA). Os dados são coletados mensalmente pelo devido setor e 
analisados trimestralmente pelo Comitê da Qualidade. 
Argumentação: Entende-se que os indicadores de qualidade, quando 
aplicados em uma obra, contribuem substancialmente para a produtividade do 
canteiro, principalmente se esses indicadores são acompanhados por uma gestão 
eficaz, que promove a integração e consolidação de todos os índices, como é o caso 
comprovado da empresa pesquisada. 
 
 
 
 
 
30 
4.2 INDICADORES DE CAPACIDADE 
 
Para Sardgna (2016), os indicadores de capacidade são importantes para 
medir a quantidade produzida em um determinado período de tempo.Na construtora 
observada, o indicador de qualidade ofereceu-se à seguinte avaliação: A partir do 
programa de orçamentos ORSE, a construtora constrói os índices oficiais da base 
de dados SINAPI, utilizados como parâmetros para dimensionamento das equipes 
correspondentes a cada atividade prevista no planejamento de execução dos 
serviços. 
Argumentação: A produtividade em um canteiro de obras é sentida pela 
aplicação de programas de capacidade. O ORSE é um programa fundamental para 
dimensionar as equipes que trabalharão no sentido de produzir bem em um 
determinado período de tempo. No canteiro de obras da construtora pesquisada, a 
aplicação desse instrumento conduziu as atividades previstas no planejamento a 
resultados muito positivos. (Quadro 1). 
 
Quadro 1 – Indicadores de capacidade da empresa pesquisada. 
PRODUÇÃO POR EQUIPE 
SERVIÇO REVESTIMENTO CERÂMICO 
EQUIPE PRODUÇÃO 
COMPOSIÇÃO R$ H 
FUNÇÃO 
QUANTIDADE IND COMP IND 
ADOT 
0,92 
Profissional 1,09 R$6,41 215,20 R$1.507,51 R$1.386,90 
Aj. Prático R$4,42 R$ - R$ - 
Servente 0,36 R$4,42 215,20 R$346,17 R$318,48 
TOTAIS R$1.853,68 R$1.705,38 
Fonte: Dados da pesquisa, 2018. 
 
4.3 INDICADORES ESTRATÉGICOS 
 
Os indicadores estratégicos, de acordo com Sardgna (2016) auxiliam a 
empresa a avaliar se suas metas e objetivos estão sendo atingidos. São eles que 
permitem saber se os processos estão sendo eficazes para que se atinja um 
determinado objetivo. No canteiro de obras, onde foi possível desenvolver esta 
 
 
31 
pesquisa, os indicadores estratégicos obtiveram a seguinte avaliação: Com o uso da 
ferramenta SWOT, a construtora apresentou os indicadores e as metas para 
monitoramentos e controles dos processos da empresa, da seguinte forma: a) 
FINANCEIRA: Aumentar a rentabilidade do negócio por meio do Índice de Custo, 
menor ou igual 1; b) CLIENTES: Relacionamento com o cliente por meio do 
Indicador de Satisfação do Cliente, igual a 95%; c) PROCESSO INTERNO: 
Padronizar as atividades realizadas aplicando o índice de retrabalho de até 5%; d) 
APRENDIZADO: Capacitar a equipe da empresa por meio do Atendimento ao Plano 
de Treinamento, com alcance de índice 100%. 
Argumentação: Os indicadores estratégicos aplicados pela construtora 
observada, em seu canteiro de obra predial resultam positivamente na 
produtividade, principalmente no que tange ao retrabalho, à capacitação de equipes 
e ao relacionamento com o cliente. O estímulo à produtividade é sentido 
primordialmente pela capacidade do gestor transferir para todos os colaboradores, 
clientes e fornecedores, a segurança de que o canteiro de obras, quando dotado de 
um plano estratégico bem elaborado, terá suas atividades plenamente executadas. 
Ver Quadro 2, seguinte. 
Quadro 2 – Indicadores estratégicos da empresa pesquisada. 
QUADRO GERAL DAS ESTATRÉGIAS 
Considerar: 
1- A análise de SWOT para definição das estratégias competitivas da empresa 
2- Definir os indicadores e as metas para monitoramentos e controles dos processos da 
empresa. 
Data de prenchimento: 23/05/2018 
 
PERSPECTIVA AÇÃO ESTRATÉGICA INDICADOR META 
FINANCEIRA Aumentar a 
rentabilidade do negócio 
Índice de custo IC≤1 
CLIENTES Relacionamento com o 
cliente 
Indicador de satisfação 
ao cliente 
IS=95% 
PROCESSO INTERNO Padronizar as atividades 
realizadas 
Inidice de retrabalho Até 5% 
APRENDIZADO Capacitar a equipe da 
empresa 
Atendimento ao Plano 
de Treinamento 
100% 
Fonte: Dados da pesquisa, 2018. 
 
 
 
32 
4.4 INDICADORES DE LUCRATIVIDADE 
 
Sardgna (2016) considera que os indicadores de lucratividade permitem 
analisar seu lucro líquido e adequá-lo à realidade da empresa, demonstrando qual é 
o ganho que a empresa consegue gerar a partir de um trabalho desenvolvido. É o 
dado que vai revelar se vale a pena ou não continuar com um projeto. No canteiro 
de obras observado, os indicadores de lucratividade receberam a seguinte 
avaliação:De modo a garantir a lucratividade da empresa, os custos são 
monitorados mensalmente calculando realizado sobre o previsto, resultando no 
índice de custo (IC) que deve ser < 1. 
Argumentação: Cuidar da lucratividade de um empreendimento é de suma 
importância para o sucesso do resultado final da obra. A construtora em pauta 
monitora mensalmente os custos, o que asseguram resultados de produtividade 
positivos, consolidando desse modo, o planejamento e a execução das obras no 
elevado patamar de lucratividade. Observar o Quadro 3, abaixo. 
 
Quadro 3 – Indicadores de lucratividade da empresa pesquisada. 
Análise de Prazo/Custo 
A PERCENTUAL DE SERVIÇOS PREVISTOS 
B PERCEMTUAL DE SERVIÇOS EXECUTADOS 
C INDICIE DE PRAZO (C=B/A) META=> IP ≥ 1 
D CUSTO TOTAL PREVISTO EM FUNÇÃO DOS SERVIÇOS EXECUTADOS (D=NXB) 
E CUSTO DIRETO REALIZADO NO MÊS 
F CUSTO INDIRETO REALIZADO NO MÊS 
G CUSTO TOTAL REALIZADO NO MÊS (G=E+F) 
H CUSTO TOTAL REALIZADO ACUMULADO 
I INDICE DE CUSTO (M=H/D) META=>IC≤1 
J CUSTO TOTAL DA OBRA 
K SALDO DA OBRA (k=J-H) 
Fonte: Dados da pesquisa, 2018. 
 
 
 
 
 
33 
4.5 INDICADORES DE COMPETITIVIDADE 
 
Os indicadores de competitividade visam avaliar a posição da sua empresa 
em relação aos concorrentes, segundo Sardgna (2016). Esses indicadores podem 
ser elaborados utilizando o marketshare (quota de mercado), que consiste no grau 
de participação de uma empresa no mercado em termos das vendas de um 
determinado produto, ou seja, a fração do mercado controlada por ela. A avaliação 
desse indicador no canteiro de obra pesquisado mostrou que: o desempenho se 
resume na qualidade do serviço e métodos de trabalho desenvolvidos pela 
construtora, buscando um preço final abaixo do mercado, para se manter sempre à 
frente dos seus concorrentes. Não há, porém, demonstração de indicadores. 
Argumentação: Apesar da ausência de medidores e aferidores dos 
indicadores de competitividade, a construtora avaliada demonstra os seus resultados 
de competitividade por meio da ação empírica do gestor de obras, o que valida o seu 
método de trabalho pelo desempenho da qualidade e oferecimento de um preço final 
abaixo do mercado, distanciando-se, desse modo, dos fortes concorrentes, 
entendendo-se que a produtividade pode ser também fruto do estabelecimento de 
uma estruturada e bem conduzida competitividade. 
 
4.6 INDICADORES DE TECNOLOGIA 
 
Para Silva; Venanzi (2013), automatizar o registro de dados para acompanhar 
os índices de produtividade torna a tarefa mais isenta e diminui as chances de erro 
de cálculo. Existem vários sistemas que permitem registrar diferentes processos e 
ações e, ao final, medir a eficiência deles, através do cruzamento de vários 
indicadoresque facilitarão a análise e a tomada de decisão. Na empresa em 
questão, observou-se que: os recursos tecnológicos empregados na organização 
são coerentes e estão atualizados de acordo com as necessidades de mercado. Não 
há indicadores. 
Argumentação: Os recursos tecnológicos utilizados no canteiro de obras da 
construtora pesquisada estão, comprovadamente, atualizados de acordo com as 
necessidades do planejamento e da execução das atividades, oferecendo 
excelentes contribuições à produtividade. 
 
 
 
34 
4.7 INDICADORES HUMANOS 
 
As organizações devem acompanhar os indicadores de produtividade 
diariamente, checando quais rendimentos não estão satisfatórios e se estão 
relacionados às equipes de colaboradores. No caso da construção civil, as 
empresas podem estabelecer os indicadores de produtividade a partir do 
desempenho da mão de obra, do controle da qualidade, da lucratividade, da 
qualidade dos materiais empregados, do tempo de produção e de tantos outros 
parâmetros que possam contribuir para a avaliação da produtividade em um canteiro 
de obras. Entretanto, em qualquer das circunstâncias, são os indicadores humanos 
que mais prevalecerão no contexto da produtividade, haja vista que, uma mão de 
obra bem treinada oferece mais de 90% de possibilidades para que uma obra seja 
plenamente produtiva. A avaliação dos indicadores humanos no canteiro de obra da 
construtora pesquisada mostrou que: existem dentro da empresa as competências 
adequadas, sendo, porém, necessário um treinamento para aperfeiçoamento dos 
seus colaboradores no âmbito do SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade). Mas, no 
geral, na organização em apreço há uma interação entre os setores, onde o objetivo 
é o resultado satisfatório para a empresa. Nesse aspecto, anualmente se define um 
plano de treinamento com meta de 100% de atendimento ao que foi planejado. 
Argumentação: É importante compreender que os indicadores humanos 
estão sempre em vanguarda no que diz respeito à produtividade de um canteiro de 
obras. Colaboradores de diversos níveis de conhecimento necessitam executar suas 
atividades com responsabilidade, disciplina e esmero, para que os objetivos do 
planejamento de obras sejam alcançados. Cabe ao gestor de obras cuidar do 
treinamento constante do seu pessoal, inclusive na questão de operação de novas 
tecnologias, quando existentes, para que o índice de produtividade seja plenamente 
alcançado. Para tanto, o gestor não deve abrir mão de uma ferramenta fundamental 
para o desenvolvimento dos imprescindíveis recursos humanos: a motivação 
humana. 
 
4.8 INDICADORES DE CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 
 
Teixeira (2017) sustenta que, para melhorar a produtividade, é importante 
desenvolver a criatividade e praticar a inovação. Mesmo em um canteiro de obras, 
 
 
35 
esses indicadores da produtividade necessitam estarem presentes no cotidiano do 
processo construtivo, e não apenas no planejamento arquitetônico do 
empreendimento. Por exemplo, a implantação da sustentabilidade no ambiente da 
obra por meio da limpeza constante e destinação adequada dos resíduos sólidos. 
Este aspecto contribui com a produtividade da obra, pois colaboradores e materiais 
podem circular pelo ambiente com menores riscos de acidentes ou prejuízos. Na 
construtora ora avaliada, este item não foi contemplado pelo gestor de obras. 
Argumentação: Por se tratar de indicadores de extrema importância para a 
consolidação da produtividade no ambiente de um canteiro de obras, a autora deste 
trabalho recomenda a implantação de um modelo criativo e inovador que possa 
auxiliar na sustentabilidade e, portanto, melhorar a produtividade no ambiente objeto 
desta pesquisa. 
 
4.9 INDICADORES DE SEGURANÇA 
 
Porque os indicadores de segurança são fundamentais para o aumento da 
produtividade? Muitos autores consideram que a segurança no trabalho traz, além 
da disciplina pelo uso de EPI’s, benefícios pela prevenção de acidentes e 
consequente resguardo à saúde, sem contar com os lucros provenientes da 
mitigação ou até mesmo ausência de acidentes de trabalho. Uma obra, cuja gestão 
prima pela segurança, só tem a ganhar em todos os sentidos: desde a produtividade 
até à lucratividade do empreendimento. Na construtora avaliada, foi possível 
observar que: a empresa monitora a ocorrência de acidentes em todas as 
atividades, calculando mensalmente o índice de acidentes, que é o resultado do 
quociente entre o número de acidentes com afastamento e a média de trabalhadores 
no mês. (meta=0. 
Argumentação: Os indicadores de segurança demonstrados pela empresa 
pesquisada sugerem que o gestor de obra estar plenamente atento ao 
monitoramento das ocorrências de acidentes, nos diversos setores da obra, o que 
fomenta a perspectiva de uma execução de obra muito tranquila e propensa à 
contínua e sempre melhorada produtividade. 
 
 
 
 
36 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Diante do que foi proposto no objetivo geral desta pesquisa, que trata da 
análise da produtividade em um canteiro de obra, onde se encaminhou para um 
estudo bibliográfico, no qual excelentes autores foram de grande importância para 
aplicação do estudo qualitativo. 
Neste trabalho foi possível perceber que para ter um canteiro com uma boa 
produtividade é necessário um ótimo planejamento e um seguimento rigoroso do 
planejamento, pois não adianta em nada a existência de um bom planejamento se 
não seguir o que está imposto. 
A introdução das ferramentas da qualidade como o Ciclo PDCA, o diagrama 
de Ishikawa e a Ferramenta dos 5S no canteiro de obras só orienta as empresas 
para uma situação melhor no canteiro, sendo assim podendo investir na qualidade e 
ter bons lucros mesmo diminuindo despesas e aumentando a produtividade. 
Há outras ferramentas também para ajudar na produtividade em um canteiro, 
que são os indicadores da produtividade, onde, para Sardgna (2016), são 
ferramentas utilizadas para medir e melhorar a eficiência dos processos em 
empresas. Foi a partir dos indicadores de qualidade que se efetuou uma análise 
qualitativa, aplicando uma planilha (Apêndice A) onde se incluem os indicadores 
seguintes: (1) qualidade, 2) capacidade, 3) estratégicos, 4) lucratividade, 5) 
competitividade, 6) tecnologia, 7) humanos, 8) criatividade, 9) inovação, e 10) 
segurança) para construção da avaliação da competitividade da empresa 
pesquisada. 
A avaliação mostrou que a empresa apresenta os indicadores de qualidade 
que conciliam índices do sistema da qualidade com dados coletados mensal e 
analisados trimestralmente, contemplando também o indicador da capacidade, em 
que a empresa usa o programa ORSE que constrói indicies da base de dados do 
SINAPI. 
Os indicadores estratégicos mostraram que a empresa usa a ferramenta 
SWOT, a qual revela metas de produtividade a serem alcançadas pela organização. 
Também foi analisado o indicador de segurança, onde a empresa pesquisada 
controla as ocorrências em todas as atividades, calculando-se mensalmente o 
indicie de acidentes significando uma obra muito tranquila, melhorando sempre na 
produtividade. 
 
 
37 
Por fim, os indicadores humanos analisados revelaram que a empresa faz 
planos de treinamentos anualmente, centrando a motivação humana como 
indispensável para a construtora estudada. 
Assim, é possível concluir que a empresa analisada pratica seus indicadores 
da qualidade com vistas ao contínuo aumento e melhoria da produtividade, criando, 
dessa maneira, um grande diferencial competitivo para o complexo e acirrado 
mercado da construção civil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
REFERÊNCIAS 
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9001:2015. Disponível em: www.abnt.org.br. Acesso em: 10.09.2018. 
 
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www.administradores.com.br.Acesso em: 09.09.2018. 
 
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São Paulo: Atlas, 2012. 
 
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em: www.pt.linkedin.com.br. Acesso em 24.04.2018. 
 
DUARTE, Vânia Maria do Nascimento. Tipos de pesquisas sociais.(2012). 
Disponível em: www.brasilescola.com.br. Acesso em 22.04.2018. 
 
FALCONI, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo 
Horizonte, INDG, 2004. 
 
IBGE – INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Estatística 
de Sergipe. (2016). Disponível em: www.ibge.gov.br. Acesso em: 05.09.2018. 
 
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. São 
Paulo: Saraiva, 2012. 
 
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira, 
2003. 
 
SARDGNA, José Carlos. Indicadores de produtividade. (2016). Disponível em: 
www.contazul.com.br. Acesso em: 10.10.2018. 
 
SILVA, Orlando Roque da; VENANZI, Délvio;. Gerenciamento da produção e 
operações. 1.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2013. 
 
TEIXEIRA, Rafael Fialho. Indicadores de produtividade. (2017). Disponível em: 
www.deskmanager.com.br. Acesso: 10.10.2018. 
 
VERAS, Carlos Magno dos Anjos. Gestão da Qualidade. Instituto Federal de 
Educação, Ciência e Tecnologia do Maranhão. São Luiz, Ma: 2009. 
 
 
 
 
39 
APÊNDICE A 
PLANILHA DOS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE EM UM 
CANTEIRO DE OBRAS NO MUNICÍPIO DE ARACAJUA-SE 
INDICADORES AVALIAÇÃO 
1. QUALIDADE 
 
Temos estabelecidos indicadores que fazem a composição do Índice de 
Eficácia do Sistema da qualidade (IE) que são: Indicador de Satisfação do 
Cliente (IS); Índice de Retrabalho (IR); Índice de Prazo (IP); Índice de 
Custo (IC); Atendimento ao Plano de Treinamento (AT) e Número de 
Acidentes na Obra (NA). 
Os dados são coletados mensalmente pelo devido setor e analisados 
trimestralmente pelo Comitê da Qualidade. 
2. CAPACIDADE 
 
A partir do programa de orçamentos ORSE, coletamos os índices oficias 
da base de dados SINAPI que utilizamos como parâmetros para 
dimensionamento das nossas equipes correspondentes a cada atividade 
prevista no planejamento de execução dos serviços. 
3. ESTRATÉGICOS 
 
Com o uso da ferramenta SWOT, a construtora apresentou os 
indicadores e as metas para monitoramentos e controles dos processos 
da empresa, da seguinte forma: a) FINANCEIRA: Aumentar a 
rentabilidade do negócio por meio do Índice de Custo, menor ou igual 1; 
b) CLIENTES: Relacionamento com o cliente por meio do Indicador de 
Satisfação do Cliente, igual a 95%; c) PROCESSO INTERNO: Padronizar 
as atividades realizadas aplicando o índice de retrabalho de até 5%; d) 
APRENDIZADO: Capacitar a equipe da empresa por meio do 
Atendimento ao Plano de Treinamento, com alcance de índice 100%. 
4. LUCRATIVIDADE De modo a garantir a lucratividade da empresa, os custos são 
monitorados mensalmente calculando realizado sobre o previsto, 
resultando no índice de custo (IC) que deve ser < 1. 
5. 
COMPETITIVDADE 
 
O desempenho se resume na qualidade do serviço e métodos de trabalho 
do qual possuimos e adquirimos, buscando um preço final abaixo do 
mercado, para estarmos sempre à frente dos nossos concorrentes. Não 
há indicadores. 
6. TECNOLOGIA 
 
Os recursos tecnológicos empregados na organização são coerentes e 
estão atualizados de acordo com as necessidades de mercado. Não há 
indicadores. 
7. HUMANOS 
 
Existe dentro da empresa as competências adequadas. Sendo 
necessário um treinamento para aperfeiçoamento dos seus 
colaboradores no âmbito do SGQ. 
Na organização há uma interação entre os setores onde o objetivo é o 
resultado satisfatório para a empresa. 
 
 
40 
Anualmente define-se um plano de treinamento com meta de 100% de 
atendimento ao que foi planejado. 
8. CRIATIVIDADE E 
INOVAÇÃO 
Não aplicável 
9. SEGURANÇA Monitoramos a ocorrência de acidentes em todas as atividades 
calculando mensalmente o índice de acidentes que é o resultado do 
quociente entre o número de acidentes com afastamento e a média de 
trabalhadores no mês. (meta=0) 
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.