aula da gestao da qualidade

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Profª Ana Sousa
DISCIPLINA:
GESTÃO DA QUALIDADE
O Técnico em Agricultura é o profissional apto para planejar,
executar e monitorar todas as etapas da produção agrícola,
desde antes da colheita até a pós-colheita, na qual pode atuar
também na aplicação de técnicas mercadológicas para a
distribuição e comercialização de produtos.
“O técnico em Agricultura responde por todas as
fases de produção agrícola, do planejamento à
comercialização.”
Objetivos:
• Identificar a evolução do conceito de
qualidade através dos tempos;
• Reconhecer a importância e os benefícios
da qualidade em uma organização.
Um grau de excelência;
Conformidade com requerimentos;
 A totalidade de características de uma entidade
que garantem sua habilidade em satisfazer
necessidades implícitas ou não;
 Adequação ao uso;
 Adequação ao propósito;
 Inexistência de defeitos, imperfeições, ou
contaminação;
Consumidores satisfeitos.
SIGNIFICADOS DO TERMO 
QUALIDADE
DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
 um estado dinâmico associado a produtos, serviços,
pessoas, processos e ambientes que atendem ou
excedem expectativas” (Goetsch, 2000, p. 50).
 “um objetivo estratégico que é estabelecido para
contemplar as necessidades e expectativas de todas
as partes interessadas, e portanto equivale aos
objetivos corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)
O Que é Qualidade? 
Qualidade tem se tornado uma palavra-chave nos
dias atuais e faz parte dos objetivos das empresas,
de políticas nacionais (PBQP- programa brasileiro de
qualidade e produtividade), discursos, publicidade,
contratos, slogans, manuais do usuário e frases
como, por exemplo: Devemos nos familiarizar com
os conceitos da Qualidade Total do mesmo modo
que estamos familiarizados com nossa língua
materna.
➢ Coleta de Alimentos
► Inspeção pelos 
consumidores
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
➢ Divisão do trabalho: Fornecedores de alimentos
► Inspeção nos mercados das aldeias
➢ Primeiros Fabricantes: Artesãos das
aldeias
► Confiança na técnica e reputação
➢ O Código de Hamurabi (2.150 a.C.) já demonstrava
preocupação a durabilidade e funcionalidade das
edificações;
➢ Os Fenícios amputavam a mão do fabricante de
produto fora das especificações do governo;
➢Os Egípicios já utilizavam esquemas de planejamento
e inspeção para controlar a qualidade das pirâmides.
Nasceu por volta do ano
1810 a.C. Ele se tornou o
sexto rei da dinastia
babilônica e governou
entre os anos de 1792 e
1750 a.C.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
➢ Exército de Terracota – China
Imperador Qin Shi Huang (260-210 a.C.)
província de Xian
Possui mais de 8 mil figuras de guerreiros, outras de 520
cavalos e 130 de carruagens, tudo modelado artesanalmente
em tamanho natural. Cada peça é única e os militares portam
armas de bronze reais.
Mausoléu de Qin Shi Huang
➢ Os Romanos desenvolveram padrões de qualidade e métodos
de medição altamente sofisticados.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
➢ Com a Revolução Industrial, a
produção em massa de bens
manufaturados se tornou possível
através da divisão do trabalho e da
criação serial de peças, o que criou
problemas para aqueles que
estavam acostumados a ter seus
bens feitos sob medida.
➢ As Corporações do Ofício - Especificações de materiais, 
processos produtos. 
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
➢ A Indústria Moderna começou a emergir no fim do
séc. XIX. Nos EUA, Taylor foi o pioneiro em
gerenciamento científico, retirando o planejamento do
trabalho da responsabilidade dos trabalhadores e
supervisores, e colocando-o nas mãos dos engenheiros
industriais.
➢ Revolução Industrial: Especificações escritas;
medições e laboratórios de teste; extensão da
inspeção; padronização
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
➢ Há um longo caminho a ser percorrido em virtude do
atraso no acesso e implantação desses conceitos,
principalmente nos países menos desenvolvidos (Brasil)
➢A partir da década de 90 a qualidade foi marcada pela
retomada da força das empresas americanas e pela crise
econômica nos Tigres Asiáticos.
➢ O final dos anos 70 e 80 foram marcados pelo esforço para a
Qualidade em todos os aspectos de negócios e das
organizações prestadoras de serviços, incluindo finanças,
vendas, pessoal, manutenção, gerenciamento, produção e
serviços.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
1. ERA DA INSPEÇÃO
• Final do Séc. XVIII e início do Séc. XIX
• Produtos são verificados um a um
• Cliente participa da inspeção
• Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade
2. ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
• Década de 1930 e 1940
• Produtos são verificados por amostragem;
• Um departamento especializado faz a inspeção da 
qualidade;
• Ênfase na localização de defeitos.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
3. ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE
• Década de 1950 e 1960
• Reconstrução da Europa: exigência de garantia de 
especificação técnica – criação da ISO;
• Cumprimento de contrato com clientes- garantia de 
produto conforme amostra fornecida, no prazo, 
instalação, assistência técnica, etc.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE
4. ERA DA QUALIDADE TOTAL
• Década de 1970
• Processo produtivo é controlado;
• Toda a empresa é responsável;
• Ênfase na prevenção de defeitos;
• Qualidade assegurada;
• TQC – Controle Total da Qualidade.
SISTEMA DA 
QUALIDADE
MÉTODOS / 
FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE
OUTROS
• Rudimentos / Fragmentos
• Qualidade vista como Inspeção
• Adequação das Especificações 
Técnicas
• Amostragem Rudimentar
• Inspeção de 2ª Parte nos 
Materiais, Processo e Final 
• Controles 100% em Processo
• Feedback Campo Moroso e 
Impreciso
• Reações Demoradas
• Especificações Não 
Tropicalizadas
A EVOLUÇÃO – NO BRASIL
60 / 70
Inspeção da Qualidade
• Normas Qualidade Adequadas 
• Avaliação Qualidade dos 
Fornecedores 
• Prêmio da Qualidade à 
Fornecedores
• CEQ - Contr. Estat. Qualidade
• CEP – Contr. Estat. Processo
• CCQ – Círc. Contr. da Qualidade
• EAV - Engª de Análise de Valor
• FMEA - Análise de Met. de Falhas
• Auditorias Produto Final - Scores
• Avaliação com Base a Custos
• Critérios para Aprovação de 
Amostras
• Treinamento para Qualidade
70 / 80
Controle da Qualidade
• Experiências Severas em CEP
• Avaliação de Fornec. Critérios 
Internacionais
• Versatilidade / Células
• Pesq. de Satisfação do Cliente
• FMEA ( Anál. Modos de Falhas)
• Idem 70 - 80
• TPM (Manut. Produtiva Total)
• MASP (Mét. Anál. e Sol. Problema
• APQP (Plan. Avançado da Qualidade 
do Produto)
• DOE (Projetos de Experimentos)
• QFD (Desdob. da Função Qualidade)
• KAIZEN (Melhoria Contínua)
• Certificação de 2ª Parte
• Normas de Gestão da Qualidade 
• Norma ISO Série 9000
• Processo de T.Q.C.
• FMEA - Análise de Modo de Falhas
• Certificação de 2ª e 3ª Parte
• Normas ISO 14000 (amb.), 18001 
(seg.), 8000 (r.social)
• Prêmio Nacional da Qualidade
• Idem 70 - 80
• Idem 80 - 90
• Times de Melhoria
• 6 SIGMA
• Black Belts
• Cliente Principal Foco
• Uso Seletivo de Ferramentas 
Estatísticas
• Auditorias de Processo
• Preocupação Forte com 
Planejamento Avançado
• Ratreabilidade de Ações Corretivas
SISTEMA DA 
QUALIDADE
MÉTODOS / 
FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE
OUTROS
A EVOLUÇÃO – NO BRASIL
80 / 90
Qualidade Assegurada
90 / 00
Gestão da Qualidade
A busca incessante pela qualidade sempre foi
preponderantemente determinada pelas exigências do
mercado.
Em um mercado globalizado, a qualidade nos
produtos ou serviços é condição para a sobrevivência das
organizações.
Para os clientes é vantajoso por que: 
• terão os produtos de qualidade que satisfarão suas
necessidades;
• terão os produtos de qualidade a custos baixos;
• terão as opções de escolha entre diferentes produtos
colocados à sua disposição;
• há outra razão definitiva: você não terá nenhuma desvantagem
em colaborar com a qualidade.
Para os fornecedores é vantajoso por que:
• terão um cliente sólido paratransacionar;
• terão um cliente-parceiro que contribuirá para a melhoria da
qualidade dos seus produtos;
• terão as opções de escolha entre diferentes produtos
colocados à sua disposição;
• há outra razão definitiva: você não terá nenhuma
desvantagem em colaborar com a qualidade.
Para os acionistas é vantajoso por que: 
• terão uma empresa sólida e lucrativa, portanto, com retorno
assegurado;
• terão uma empresa com perspectiva de crescimento no
mercado;
• terão uma empresa socialmente responsável.
Para o governo é vantajoso por que: 
❖ Terá uma empresa contribuinte de impostos;
❖ Terá uma empresa socialmente responsável, pagando
melhores salários aos seus empregados;
❖ Terá uma empresa que contribuirá para o
desenvolvimento econômico e social para o estado.
DIMENSÕES DA QUALIDADE
Uma das forma de se avaliar a qualidade, é através das
oito dimensões propostas por Garvin (1987).
Essas dimensões são, particularmente, voltadas para
produtos, mas podem ser adaptadas para serviços, com
acréscimos à proposta do Instituto Americano de Meaketing.
São todas aquelas dimensões que afetam a satisfação
das necessidades dos clientes e por conseqüência a
sobrevivência e crescimento da Empresa
DIMENSÕES DA QUALIDADE
Satisfazendo a necessidade das pessoas
Características: Fatores que diferenciadores em relação aos seus
concorrentes;
Conformidade: Nível de atendimento às especificações (padrões);
Desempenho: Aspecto operacional básico comparativo com os
concorrentes;
Confiabilidade: Grau de isenção de falhas/defeitos; Durabilidade:
Medida da vida útil, analisada técnica ou economicamente;
Qualidade percebida: Imagem (propaganda, histórico, reputação,
marca, país de origem);
Estética: Reação inicial positiva ou negativa que o produto provoca no
mercado;
Atendimento: Garantia da continuidade dos serviços (ou funções)
após a venda.
O que é Missão?
É a razão nobre que justifica a existência da
organização. É uma declaração da administração da Escola
que expressa o propósito pela qual a organização é instituída,
incluindo os meios necessários.
Exemplo: Garantir a seus alunos, conhecimentos, atitudes e
habilidades capazes de lhes proporcionar condições para o
exercício da cidadania plena e dessa maneira contribuir para a
construção de uma sociedade mais justa e igualitária.
O que é Visão? 
É o alvo estabelecido pela organização visando atingir
determinados objetivos e metas a curto, médio e longo prazo.
Os objetivos e metas da visão devem ser desdobrados em
planos de ação e verificados sistematicamente pela liderança.
Exemplo de Visão ESCOLA - Ser reconhecida pelos seus
alunos/sociedade como referência na qualidade de ensino.
O que é Crença? 
É o preceito, a regra ou a base que deve nortear
sistematicamente a tomada de decisões da Empresa.
Exemplos:
✓ As potencialidades do aluno devem ser desenvolvidas;
✓ Uma escola deve ser limpa, sadia e em bom estado;
✓ Quando queremos, podemos mudar o que aí está;
✓ A construção de uma sociedade mais justa depende de nossa
atuação individual e coletiva;
✓ Para ser um bom profissional, é preciso optar em não ser
apenas um observador, mas um ser participante;
✓ A satisfação, a tranquilidade e o entusiasmo dos professores
e funcionários ajudam a construir a escola de qualidade.
A Missão, a Visão e os Princípios de atuação, devem ser
formalmente estabelecidos, implementados e mantidos em
todos os níveis da organização.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA GESTÃO 
É a verificação sistemática dos resultados alcançados em
todos os processos da Organização. É a cultura da
verificação baseada em fatos e dados. É de total
responsabilidade e autoridade da liderança da Empresa
realizar sistematicamente a avaliação.
PROCESSO 
São partes que interagem gerando um ou mais
produtos/serviços.
Ex: Secretaria, Diretoria, Orientação Educacional etc. O
conjunto de processos forma um sistema.
Produto / Serviço É o resultado do processo.
Exemplo: aula, televisão, lingote etc...
São ferramentas utilizadas para mensurar o nível da
performance que a empresa anda tendo, de modo que facilite a
visualizar como os processos estão sendo executados e se seu
o andamento está de acordo para cumprimento das metas
estabelecidas.
INDICADOR DE DESEMPENHO 
Por meio de informações e dados numéricos permite aos
gestores identificar possíveis falhas nos processos, bem como,
fazer ajustes que beneficiem a empresa para correta geração
de lucro e retorno do capital investido.
Já dizia Peter Drucker o que não é medido não pode ser 
gerenciado.
META
É o alvo a ser atingido, portanto, deve ser factível e
desafiador.
Meta = Objetivo + Valor + Prazo
Exemplos:
Objetivo: Capacitar professores
Meta: Capacitar 100 professores até o final do corrente ano.
Objetivo: Aumentar a frequência dos pais às reuniões
Meta: Aumentar em 50% a freqüência dos pais às reuniões até
o final do primeiro semestre.
PROBLEMA
É o resultado indesejável de causa que precisa ser detectada e
eliminada.
Exemplo de Problema
Elevado número de falta dos alunos na disciplina de
Matemática.
Atraso na entrega de documentos ao aluno pela secretaria.
Desinteresse dos alunos pela biblioteca da escola.
“Onde existe um problema, existe um potencial
de melhoria”. Imai
Causa
➢ É a razão da manifestação do problema.
Ação Corretiva
➢ É uma ação tomada sobre a causa real de um problema.
Ação Preventiva
➢ É uma ação tomada sobre a causa potencial de um problema.
Método de Solução do Problema
➢ É uma forma adequada de resolver metodologicamente a
causa de um problema real ou potencial
PRODUTIVIDADE 
É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos.
A Produtividade é um indicador de eficiência de uma
organização ou de um país muito utilizado em análises
econômicas e financeiras e em comparações internacionais. É
calculado pela comparação entre a quantidade ou valor de
output e a quantidade ou valor do input necessário para a
produção desse mesmo output.
PRODUTIVIDADE 
➢ Produtividade = Produção/Trabalho
➢ Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de
valor agregado
➢ Produtividade = qualidade/custos
➢ Produtividade = faturamento/custos
COMPETITIVIDADE
A competitividade é a habilidade ou talento resultante de
conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um
desempenho superior ao desenvolvido pela concorrência.
Porter (1993)
COMPETITIVIDADE
PADRONIZAÇÃO
É a uniformização de produtos, serviços e atividades.
Idealmente, ela é conduzida por moldes que representam a
melhor forma de execução de um trabalho, considerando a
maneira mais segura, fácil, barata e confiável de um operador
garantir a qualidade.
A padronização geralmente engloba os padrões técnicos
(especificações) do produto, bem como os procedimentos
operacionais para produzi-lo.
Contribui para a estabilização dos processos,
harmonizando a mão de obra com os demais elementos:
com efeito, o conjunto máquina, método, mão de obra e
material conecta-se formando um poderoso sistema de
produção.
Um bom caminho para se iniciar a padronização de uma
empresa pode ser a implementação da ISO 9000, seja através
dos requisitos da norma NBR ISO 9001:2008 ou das diretrizes da
ISO 9004, que contem uma serie de tópicos que exigem a
padronização das operações critica das organizações.
•ISO 9001 - orientações sobre a qualidade dos projetos, bem
como o seu desenvolvimento, produção, instalação e
manutenção. É uma das normas mais específicas e mostra
como deve ser cada processo da empresa. Ela envolve as
normas 9002 e 9003;
•ISO 9004 - visa principalmente aprimorar o desempenho de
todos os processos que envolvem a atuação de uma
organização, buscando melhorar seu relacionamento com seus
stakeholders.
•ISO 19011 - possui as diretrizes para auditorias de sistema de
gestão.
PADRÃO (1) Um método ou objeto para exprimir a magnitude da
quantidade, usado como referência para permitir universalidade
à medida.
PADRÃO(2) Significando procedimento, ou seja, forma
especificada de executar uma atividade/ processo.
ATIVIDADE SISTEMÁTICA DE 
ESTABELECER E UTILIZAR PADRÃO. 
a) Manutenção da rotina cujo objetivo é a previsibilidade dos
resultados;
b) Melhoria contínua cujo objetivo é a competitividade.
c) Domínio tecnológico de um sistema ou empresa.
Objetivos da Padronização
O domínio do processo só é possível através da padronização,
o que é a mesma coisa que dizer: "Domine os padrões dos
fatores e obterás o resultado esperado."
Pela análise da estruturada pela lógica da relação causa e
efeito, pode-se concluir que dois são os tipos de padrão, pelo
menos:
✓ Padrão do tipo o que fazer;
✓ Padrão do tipo como fazer.
TIPOS DE PADRÃO 
É preciso considerar:
São os típicos padrões do tipo o que fazer. Elaborados por
especialistas, geralmente seniores, contêm de forma clara a
tradução do desejo do cliente. Neles estão registrados de forma
metódica e precisa o conjunto de características, condições e
requisitos para compra, fornecimento e aceitação de matérias-
primas, insumos, produtos semiacabados e acabados,
subprodutos, rejeitos, serviços, obras, instalações,
componentes, meio ambiente etc...
1. PADRÕES DE ESPECIFICAÇÃO 
2. PADRÕES DE ESPECIFICAÇÃO 
É um documento que tem que estar disponível a tempo e a
hora e é a base do OJT juntamente com os manuais de
treinamento. Em muitas empresas estes padrões operacionais
recebem nomes diferentes, tais como:
✓ Procedimento técnico (para manufatura);
✓ Procedimento administrativo (p/serviços);
✓ Padrão de operação -Método de execução.
3. PADRÕES TÉCNICOS DE PROCESSO 
São padrões híbridos, pois apresentam tanto o que fazer
quanto o como fazer. Por serem bastante técnicos, são
preparados pelos especialistas do processo com amplo
domínio da relação causa x efeito. Em seu conteúdo são
fixadas as variáveis de controle do processo, que assegurarão
as características da qualidade do produto.
4. PADRÕES GERENCIAIS (OU DE SISTEMAS 
GERENCIAIS)
"Quem faz o quê, onde, quando e porquê."
Estruturalmente, a sua forma mais simples é a fusão de uma
lista de verificação (condensada) com um fluxograma de tarefas
no sentido racional de gerenciamento, São padrões tipicamente
gerenciais, ou seja, não detalham as tarefas, mas dão tão
somente a visão rotineira do todo, nos seus pontos
fundamentais.
O PDCA surgiu nos Estados Unidos na década de 20, criado
pelo estatístico americano Walter Andrew Shewhart.
Inicialmente, conhecido como clico de Shewhart, era
composto por apenas três passos repetidos continuamente
(especificação, produção e inspeção). Anos depois, em 1951,
William Edwards Deming notou a necessidade da inserção de
mais um passo, nascendo assim a “Roda de Deming”, a qual
era composta por quatro passos também repetidos de forma
contínua: especificação, produção, colocar no
mercado e reprojetar.
CICLO PDCA
Após diversos anos de evolução, hoje o PDCA é um método
mundialmente reconhecido como uma ferramenta de melhoria
contínua composta pelas seguintes etapas:
P (do inglês – Plan) = Planejamento
D (do inglês – Do) = Execução
C (do inglês – Check) = Verificação
A (do inglês – Act) = Atuar/Agir
OUTROS PADRÕES 
✓ Padrão de inspeção - São os padrões que permitem
executar o C (verificação) do PCDA criteriosa e
metodicamente. São também chamados de procedimentos
de inspeção. –
✓ Procedimento administrativo - Conjunto metódico e preciso
de instruções a respeito da execução de um serviço
administrativo e/ou recomendação de regras para a
elaboração de outros padrões e demais documentos
normativos.
✓ Padrão de Ensaio - Método destinado à verificação de
determinadas características físicas, químicas etc., exigidas
em especificações, contratos ou projetos.
✓ Padrão de Simbologia - Conjunto de convenções gráficas
e/ou literais definidas para representar conceitos, grandezas,
sistemas etc...
✓ Padrão de Desenho Técnico - Mecânico, civil,
eletroeletrônico, hidráulico, pneumático, arquitetônico etc...
✓ Padrão de Variedades - Destinado a restringir a variedade,
pela uniformização das características geométricas, físicas,
químicas e outras de elementos de construção, materiais,
aparelhos, produtos industriais, desenhos, projetos e
documentos.
ELABORAÇÃO DOS PADRÕES
l) Reunir documentos e informações que façam parte da
memória tecnológica;
2) Consultar especialistas no assunto e principalmente os
usuários do padrão;
3) Elaborar um texto-base, conforme o modelo definido pelo
sistema de padronização da empresa;
4) Condensar o texto-base;
5) Revisar o texto-base e encaminhá-lo ao escritório de
padronização, juntamente com os documentos que compõem a
memória do padrão;
6) Participar da educação e treinamento (embora esta fase não
seja pertinente à elaboração do padrão, foi citada para fechar o
ciclo de participação do relator).
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
As pessoas devem receber conhecimento suficiente para
dominar os processos.
Elas precisam conhecer o que fazer, por que fazer, quando
fazer, onde fazer e como fazer, para que as coisas aconteçam
de forma previsível
A área de Desenvolvimento se aproxima mais da educação que
é o preparo da pessoa para a vida e pela vida. (Chiavenato,
2002).
É através da educação e do treinamento que as pessoas
compreendem o seu trabalho e o seu papel dentro da
organização.
Treinamento é uma ação de Recursos Humanos pontual e
desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do
trabalhador, do trabalho e da organização.
➢ Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à
sua organização;
➢ Mudar a atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudança de
atitude tem várias finalidades;
➢ Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc;
➢ Transmissão de informações;
➢ Desenvolvimento de conceitos;
OBJETIVOS
➢ Aumento da produtividade;
➢ Melhorar a comunicação;
➢ Diminuir o retrabalho;
➢ Melhorar o relacionamento interpessoal;
➢ Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à
substituição e a movimentação de pessoas.
Esta é a fase em que a rotina referente ao cumprimento do
padrão entra em regime de gerenciamento. O padrão foi
testado e aprovado, as pessoas treinadas e certificadas de
suas habilidades. Daí em diante, é cumprir o padrão e
acompanhar os resultados. Juntamente com a fase anterior,
representam o "D“ (executar) do P-D-C-A.
IMPLANTAÇÃO
É o "C“(executar) do P D C A.
É quando se tem a imagem real do que está acontecendo:
✓ O padrão está sendo cumprido?
✓ Se está, por que o resultado não é consistente? Seria
problema no treinamento? Será que alguém não entendeu
direito?
✓ Pode ser que o padrão não esteja correto?
✓ Pode ser indisciplina também?
✓ Será que surgiu uma causa ainda desconhecida, especial, e
por isso o resultado não tem consistência?
✓ Estas perguntas e conjecturas só terão respostas na fase
denominada verificação, onde se tem dois momentos
distintos: a - Verificações Rotineiras
✓ b - Auditorias Internas
VERIFICAÇÃO/AUDITORIA 
COMO GARANTIR O PADRÃO DA QUALIDADE
Responsabilidade pelo Cumprimento de 
Padrões
INDICADOR DE DESEMPENHO
Também conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators),
trata-se de parâmetros usados para avaliar se as ações
realizadas e as decisões tomadas dentro de uma empresa
estão contribuindo para o alcance das metas traçadas no
planejamento estratégico.
TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Existem quatro tipos de indicadores que podem ser usados
para medir o desempenho de todas as partes de uma empresa.
São eles:
1. Indicadores de produtividade
2. Indicadores de qualidade
3. Indicadores de capacidade
4. Indicadores estratégicos
1. Indicadores de produtividade
Relacionam-se à produtividade de cada colaborador, por hora
trabalhada e por hora/máquina. Ou seja, correspondem ao uso
dos recursos da empresa a partir da avaliação das entregas.
https://blog.runrun.it/indicadores-de-produtividade-e-eficiencia-veja-como/2. Indicadores de qualidade
Estes ajudam a compreender qualquer desvio ou não-
conformidade ocorrida durante um processo produtivo. Devem
estar sempre juntos aos índices de produtividade. Um exemplo
pode ser a quantidade de reclamações que um serviço recebe
durante um período, que deve ser comparada ao nível de
aceitação obtido pelo mesmo serviço.
3. Indicadores de capacidade
Mensuram a capacidade de resposta de um processo. Um
exemplo é a quantidade de produtos que uma máquina
consegue embalar durante um determinado período de
tempo.
4. Indicadores estratégicos
Com eles, é possível descobrir onde está a empresa em
relação aos objetivos que foram estabelecidos anteriormente.
Indicam o caminho e fornecem um comparativo de como está o
cenário atual da empresa em detrimento ao que deveria ser.
Métricas de desempenho
Além desses indicadores, há outras métricas de desempenho
bastante utilizadas. Algumas delas são:
1. Indicadores de lucratividade
2. Indicadores de rentabilidade
3. Indicadores de competitividade
4. Indicadores de valor
1. Indicadores de lucratividade
Compostos pela relação percentual entre o lucro e as vendas
totais da sua empresa. Exemplo simples: você vendeu R$
200.000,00 em mercadorias e apurou um lucro de R$
20.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
2. Indicadores de rentabilidade
É a relação percentual entre o lucro e o investimento feito na
empresa. Retomemos o exemplo anterior: você investiu R$
500.000,00, com um lucro de R$ 20.000,00. Então,
a rentabilidade foi de 4%.
https://blog.runrun.it/indices-de-rentabilidade/
3. Indicadores de competitividade
Medem a relação da empresa com a concorrência. O market
share pode ser usado para isso. Lembrando que esse indicador
mostra a fatia de mercado pertencente a uma empresa. Para
obtê-lo, divida o volume de suas vendas pelo volume de vendas
total do mercado, seja em valores monetários ou em quantidades
4. Indicadores de valor
Relação entre o valor percebido ao se receber algo (um
produto, por exemplo) e o valor efetivamente despendido para
a obtenção do que se recebeu.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Dentro de uma empresa, o gerenciamento de qualidade tem
vários componentes:
•Abordagem de Qualidade
•Sistema de Qualidade
•Auditoria de Qualidade
•Controle de Qualidade
•Garantia de Qualidade
•Carta de Qualidade
❖ Fluxograma
❖ Lista ou Folha de Verificação, ou coleta de dados
❖ Ciclo PDCA
❖ Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)
❖ 5 S
❖ Diagrama de Pareto
❖ Histograma
❖ Diagrama de Dispersão
❖ Carta de Controle
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O fluxograma é um diagrama que expressa um determinado
processo, ou fluxo de trabalho, de forma sequencial, gráfica,
simples, objetiva e direta.
1. Fluxograma
O fluxograma utiliza símbolos padronizados, que
facilitam a representação dos processos.
2. Lista de verificação (Check List ou Folha Coleta 
de Dados) 
É uma ferramenta utilizada para coleta de dados onde constam
os itens a serem verificados, através de observações.
Exemplo:
3. Diagrama de Pareto
É uma ferramenta utilizada para mostrar as causas ou os
problemas mais importantes dentre os existentes. O Princípio
de Pareto apresenta o conceito de que, na maioria das
situações, 80% das consequências são resultado de 20% das
causas. Isso pode ser muito útil para tratar não conformidades,
identificar pontos de melhoria e definir que planos de ação
devem ser atacados primeiro no que diz respeito a prioridade.
O Diagrama de Pareto apresenta um gráfico de barras que
permite determinar, por exemplo, quais problemas devem ser
resolvidos primeiro. Por meio das frequências das
ocorrências, da maior para a menor, é possível visualizar
que, na maioria das vezes, há muitos problemas menores
diante de outros mais graves, que representam maior
índice de preocupação e maiores perdas para a organização.
https://blogdaqualidade.com.br/administracao-do-tempo-o-segredo-da-priorizacao-de-atividades/
Como fazer o Diagrama de Pareto
•Determine o tipo de perda/problema que você quer investigar;
•Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você
quer investigar;
•Organize uma folha de verificação com as categorias do
aspecto que você decidiu investigar;
•Preencha a folha de verificação;
•Faça as contagens, organize as categorias por ordem
decrescente de frequência, agrupe aquelas que ocorrem com
baixa frequência sob denominação “outros” e calcule o total;
•Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas.
Exemplo: Uma empresa fabrica e entrega seus
produtos para várias lojas de varejo e quer diminuir o
número de devoluções. Para isto, investigou o
número de ocorrências geradoras de devolução da
entrega no último semestre, conforme apresentado na
tabela abaixo:
Primeiro passo: refazer a folha de verificação
ordenando os valores por ordem decrescente de
grandeza.
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna
indicando os valores acumulados. Esse cálculo é feito
somando o número de ocorrências de uma razão mais
as ocorrências da razão anterior.
Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde
serão colocados os valores percentuais referentes a
cada tipo de ocorrência.
O cálculo é feito dividindo-se o número de ocorrências de
um determinado tipo pelo total de ocorrências no período.
Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em
uma última coluna. Para isso, basta somar o
percentual de ocorrência de cada razão ao percentual
de ocorrência da razão anterior.
Com estes dados pode ser construído o gráfico de
Pareto, apresentado a seguir:
Conforme apresentado no gráfico acima, para diminuir o problema de
devolução de produtos será necessário criar um programa de ação para a
empresa diminuir os atrasos de entrega da fábrica e da transportadora. Com
isso, 53% do problema será resolvido.
4. Diagrama de causa e efeito, espinha de peixe,
Ishikawa, ou 6M.
É uma ferramenta utilizada para mostrar a relação entre o
efeito (RESULTADO) e todas as possibilidades de causas
(FATORES) que podem contribuir para este efeito
(RESULTADO).
O diagrama de causa e efeito se configura como uma
importante ferramenta de gestão qualidade para apontar
dispersões nos processos, além de facilitar a visualização da
relação existente entre um determinado efeito e sua causa ou
outros desdobramentos.
O primeiro passo é definir qual é o problema que gostaria de
analisar e, a partir disso, buscar todas as causas possíveis
que podem influenciam o processo e resultar nesse
problema.
Um detalhe importante no diagrama de Ishikawa, é que não
existe um número máximo ou mínimo de causas, entretanto,
pode-se colocar “subcausas”, desmembrando ainda mais as
“espinhas” dessa esqueleto. O ideal é elencar todas as
causas possíveis e fazer um diagrama de Ishikawa
completo.
Como aplicar o diagrama de Ishikawa
Imagine que você está obtendo um número crescente de
reclamações dos seus clientes.
Por quais motivos essas reclamações estão sendo feitas?
Então, comece a organizá-las e dividir os itens por
possibilidade de causas, por exemplo:
Essas são as causas principais, mas o que gera a falha no
atendimento, o atraso na entrega e a qualidade do produto?
Você pode desmembrar a “falha do atendimento” adicionando
“falta de preparo dos atendentes e vendedores”, por exemplo.
No caso do atraso na entrega, pode ser o atraso na linha de
produção ou os problemas com a transportadora e assim por
diante.
5. 5S
A Metodologia dos 5S, conhecida por muitos como "Programa 5S" surgiu por volta 
de 1950, no Japão.
O objetivo é promover resultados organizacionais eficazes e
melhor desempenho entre os colaboradores das organizações
por meio de processos, organizados, simplificados e enxutos.
Promovendo assim um ambiente de trabalho mais produtivo 
desde escritórios, refeitórios e banheiros até o chão de fábrica 
das empresas.
É o ponto inicial para colocar o trabalho em ordem, separar
o que é útil do que é inútile o que é necessário do que é
desnecessário.
O Senso de Utilização consiste em analisar os locais de
trabalho e classificar todos os itens como: objetos,
materiais, informações, etc, segundo critérios de utilidade
ou frequência de uso, para depois retirar do ambiente tudo
o que não será usado no momento.
1. Seiri
Resultados:
- Facilidade nas informações e na procura de objetos,
- Diminuição da necessidade de espaço e de estoque de
materiais,
- Diminuição do desperdício e de custos,
- Melhor aproveitamento do tempo e de recursos,
- Maior organização,
- Aumento da produtividade.
2. Seiton
Consiste em arrumar objetos, materiais e informações úteis de
maneira funcional, possibilitando seu acesso rápido e fácil. O
lema desse Senso, é ter cada coisa em seu lugar, de forma a
facilitar a localização por qualquer pessoa e a qualquer
momento.
Resultados:
- Facilidade para encontrar documentos, materiais e outros
itens necessários ao trabalho,
- Diminuição de compras desnecessárias,
- Fim do estresse de procurar algo e não encontrar,
- Aumento do fluxo das informações,
- Maior agilidade no trabalho,
- Melhoria na comunicação interna e externa,
- Melhora no aspecto visual dos ambientes.
3. Seiso
Nessa etapa, é importante não só executar a limpeza do
ambiente, mas também mantê-la. Ter senso de limpeza
significa ter cuidado, eliminar a sujeira para manter o ambiente
limpo e não sujar. O senso de limpeza é indispensável no
refeitório e nos banheiros.
Resultados:
- Maior durabilidade dos equipamentos,
- Redução do índice de acidentes de trabalho,
- Ambiente mais limpo e higiênico,
- Diminuição do desperdício,
- Prevenção da poluição,
- Melhoria da imagem interna e externa da empresa.
Visa a melhoria da qualidade de vida, criando condições que
favoreçam a saúde física, mental e emocional, a partir de
práticas de higiene. O senso de higiene reforça a necessidade
de uma mudança comportamental. Cuidar da higiene pessoal,
da imagem e da mente é o foco do 4º S. Para ter uma boa
imagem pessoal, é necessário cortar os cabelos, a barba, as
unhas, e usar sempre roupas e sapatos limpos.
4. Seiketsu
Resultados:
- Aumento no senso de segurança,
- Melhoria na imagem dos funcionários,
- Aumento da satisfação pessoal,
- Melhoria da imagem da empresa perante os clientes,
- Colaboradores mais saudáveis,
- Prevenção de acidentes,
- Prevenção e controle do estresse,
- Melhoria da qualidade de vida.
5. Shitsuke
Esse senso indica o momento em que as pessoas se
conscientizam da necessidade de buscar o auto-
desenvolvimento, e consolidar as melhorias alcançadas com a
prática dos “4S” anteriores. É preciso exigir de cada pessoa, uma
autodisciplina constante, muita determinação para manter as
conquistas das etapas anteriores, e pontualidade nos
compromissos assumidos. A ordem mantida é uma facilitadora
para libertar a energia criativa, e tem como objetivo, levar a
realização plena das coisas comuns.
- Melhoria contínua da empresas e dos colaboradores,
- Prevenção de perdas oriundas de processos não padronizados,
- Melhoria da disciplina e da ética,
- Melhoria da qualidade de vida,
- Cultivo de bons hábitos,
- Conscientização da responsabilidade em todas as tarefas,
- Serviço dentro dos requisitos de qualidade,
- Desenvolvimento pessoal.
Vantagens que podem ser obtidas com a implementação do
método 5S:
1) Cumprimento de procedimentos que geram aumento da 
qualidade do produto final;
2) Redução de desperdícios e aumento da produtividade;
3) Prevenção de acidentes de trabalho;
4) Melhoria do ambiente de trabalho e motivação dos 
colaboradores.
5.
P — Plan (Planejamento)
Nessa etapa é necessário despender de tempo de identificar
problemas e analisar as suas causas. E estabelecer metas
para que possa atingir os objetivos, respeitando as leis da
organização e satisfazer os clientes.
D — Do (Fazer)
Nessa fase ocorre a execução do que foi planejado na etapa
anterior
C — Check (Checagem)
Nessa fase tem a função de examinar o andamento da
execução se está de acordo com as diretrizes e com os
objetivos e também são descritos os resultados obtidos.
A — Action (agir)
Nessa quarta fase, conforme com o resultado apresentado da
etapa anterior, caso o objetivo foi atingido, então será
padronizado, caso contrário será enviado de volta para a
primeira fase, onde terá a busca de uma nova forma de
solucionar o problema, com o objetivo para que possa
padronizar. Os objetivos das ações é de promover a melhoria
contínua.
6. Histograma ou Gráfico de distribuição de 
frequências
É uma representação gráfica para distribuição de dados
numéricos, ou seja, um modelo estatístico para a organização
dos dados, exibindo a frequência que uma determinada
amostra de dados ocorre.
Quando os dados são dispostos no histograma, o
gráfico pode apresentar vários formatos.
➢ Histograma simétrico ou normal: acontece quando o
processo é padronizado e os dados são estáveis,
permitindo variações pequenas. O pico dos dados fica ao
centro do gráfico, e suas variações vão decrescendo de
maneira simétrica dos dois lados.
➢Histograma assimétrico: acontece geralmente quando os dados são
tolerados até um número limite, não podendo ultrapassar este
limite. Seu pico é concentrado em um dos lados, e os dados fora de
padrão decrescem para o lado oposto.
➢ Histograma com dois picos: acontece quando são
apresentadas duas coletas de dados diferentes para
comparação. A análise deve ser feita separadamente,
observando ao desenho dos dois gráficos.
Histograma “platô”: acontece geralmente quando há
anormalidade nos dados decorrentes de falhas. As barras têm
praticamente os mesmos tamanhos.
➢ Histograma aleatório: acontece quando os dados
analisados não apresentam nenhum padrão. As barras
sobem e descem sem critério.
A análise fmea (Failure Modes, Effects Analysis) tem como
objetivo identificar potenciais modos de falha de um produto ou
processo de forma a avaliar o risco associado a estes modos
de falhas, para que sejam classificados em termos de
importância e então receber ações corretivas com o intuito de
diminuir a incidência de falhas. É um método importante que
pode ser utilizado em diferentes áreas de uma organização
como: projetos de produtos, análise de processos, área
industrial e/ou administrativa, manutenção de ativos e
confiabilidade com o intuito de trazer importantes benefícios
para o negócio.
FMEA – Análise dos Modos de Falha e 
seus Efeitos
A aplicação do FMEA impacta diretamente no retorno financeiro
da empresa que é decorrente da minimização e eliminação de
falhas potenciais nos processos produtivos. Os resultados
podem abranger todas as áreas industriais aumentando a
confiabilidade do serviço prestado e proporcionando mais
segurança e maior satisfação do usuário dos serviços.
FMEA – Análise dos Modos de Falha e 
seus Efeitos
Tipos de FMEA
FMEA de Produto: Nele são analisadas falhas que poderão
acontecer nas especificações do produto focando em
componentes e subsistemas. Este tipo também pode ser
chamada fmea de projeto.
FMEA – Análise dos Modos de Falha e 
seus Efeitos
FMEA de Processos: Tem como objetivo analisar a falhas no
planejamento e execução do processo e consequentemente
melhorá-lo.
FMEA – Análise dos Modos de Falha e 
seus Efeitos
FMEA de Sistema: Foca nas funções globais de sistemas
FMEA – Análise dos Modos de Falha e 
seus Efeitos
FMEA de Serviço: Foca em processos de manufatura e
montagem.
FMEA – Análise dos Modos de Falha e 
seus Efeitos
FMEA de Software: Foca em funções de software.
FMEA – Análise dos Modos de Falha e 
seus Efeitos
I S O 9 0 0 1: 2 0 0 0
As Normas Série ISO 9000
A ISO é uma federação internacional não governamental,
que elabora normas (internacionais), fundada em 23 de
fevereiro de 1947, com sede em Genebra, na Suíça., que se
encarrega de elaborar normas de âmbito mundial, através
dos seus comitês técnicos (TC).
SISTEMADE GESTÃO DA QUALIDADE
A principal tarefa da ISO é de elaborar Normas
internacionais, mas excepcionalmente, os comitês técnicos
podem propor um “Relatório Técnico”.
Dados Históricos das Normas Série ISO 9000
Comitê Técnico 176 - constituído em 1978
Primeira Versão: publicada em 1987
Segunda Versão: outubro de 1994
Terceira Versão: publicada em dez./2000
Versão Atual: publicada em dez./2008
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Por que a Aplicação da Norma ISO 9001?
❖ A empresa passa a demonstrar que trabalha com
qualidade;
❖ Relações comerciais facilitadas;
❖ Benefícios:
A Empresa
* Maior participação no mercado;
* Maior satisfação dos clientes;
* Redução de custos;
* Melhoria dos serviços;
* Maior competitividade;
* Maior lucro.
Aos clientes
• Maior confiança nos serviços da empresa;
• Satisfação em relação aos serviços adquiridos.
A sociedade
• Atividade empresarial em condições competitivas no
mercado.
São geralmente ligados às autoridades governamentais de
diversos países para avaliar a competência e a
capacidade de organismo especializado, credenciando-os
para auditar e certificar empresas.
Exemplos:
✓ INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial), Brasil;
✓ RVC (Rood Voor de Certificate) – Holanda;
✓ USRAB (United State Registror Acreditation Board) - EUA
Órgãos Credenciadores ou 
Acreditadores
São organismos nacionais ou internacionais, credenciados por
órgãos acreditadores para operar como
agente certificador da conformidade dos sistemas, processos
ou produtos das organizações.
Exemplos:
✓ BVQI - Bureau Veritas Quality International;
✓ IBQN - Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear;
✓ BSI - Quality Assurance;
✓ Fundação Vanzolini.
Órgãos Credenciadores para 
Certificação – OCC
20 normas foram substituídas por quatro:
❖ ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade -
Fundamentos e vocabulário;
❖ ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos;
❖ ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade - Orientação
para melhoria de desempenho;
❖ ISO 19011: Diretrizes para auditar sistemas de gestão da
qualidade e ambiental.
Família NBR ISO 9001
Os Oito Princípios
1. Foco no Cliente: Organizações dependem de seus
clientes e, portanto, é recomendável que atendam as
necessidades atuais e futuras dos clientes, excedendo as
suas expectativas;
2. Liderança: Líderes estabelecem a missão e o rumo da
organização. Convém que eles criem e mantenham um
ambiente interno, no qual as pessoas possam estar
totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da
organização;
O que as empresas de sucesso fazem?
3. Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis
são as essências de uma organização, e o seu total
envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam
usadas para o benefício da organização;
4. Abordagem de processo: Um resultado desejado é
alcançado mais eficientemente quando as atividades e os
recursos relacionados são gerenciados como um processo;
5. Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender
e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema
que contribui para a eficácia e a eficiência da organização no
sentido desta atingir os seus objetivos;
6. Melhoria contínua: Convém que a melhoria contínua do
desempenho global da organização seja seu objetivo
permanente.
7. Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões
eficazes são baseadas na análise lógica de dados e
informações;
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores:
Uma organização e os seus fornecedores são
interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de ambos de agregar valor.
Melhoria da Qualidade “parte da gestão da qualidade
que focaliza no aumento da eficácia e da eficiência”.
➢ Ser coerente com a política da qualidade – a política é criada
pensando nos requisitos que os clientes exigem de
qualidade. Portanto os objetivos estarão diretamente ligados
aos requisitos do cliente através da política da qualidade.
Alguns exemplos são: melhorias no prazo de entrega e
redução de não conformidades.
Objetivos da ISO 9001 
➢ Ser mensurável e controlado – possuir metas bem definidas
e controlá-las será sinônimo de sucesso para o alcance da
política da qualidade. Os objetivos da qualidade podem ser
expressos através de números facilitando para a organização
um melhor controle e acompanhamento.
➢ Ser pertinente para conformidade dos produtos e serviços –
serem adequados às condições de uso e serem flexíveis
para se adaptar. Os objetivos devem ser alcançados sem que
haja esforço fora da normalidade.
➢ Aumentar a satisfação dos clientes.
✓ Planejamento, operação e controle eficazes dos processos;
✓ Fornecimento de informações consistentes Como o SGQ é
aplicado a um produto específico;
✓ Declaração de requisitos/documentos;
✓ Fornecimento de evidências objetivas/resultados alcançados.
Benefícios da Documentação 
do SGQ 
Exame sistemático e independente, para determinar se as
atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo
com as disposições planejadas, se estas foram
implementadas com eficácia e se são adequadas à
consecução dos objetivos.
AUDITORIAS DA QUALIDADE 
De acordo com o objeto de auditoria
1. Sistema: avaliação do grau de implementação e
operacionalidade do sistema da qualidade estabelecido
(documentação e atividade).
2. Processo: verificação do cumprimento de instruções e
procedimentos operacionais.
3. Produto: utilizado para verificar conformidade do produto
com suas especificações, avaliando a eficácia dos controles
estabelecidos.
CLASSIFICAÇÃO DE AUDITORIAS
GESTÃO POR PROCESSO
Gestão de Processos de Negócio (Business Process 
Management – BPM)
https://www.dheka.com.br/portfolio-item/lancamento-serie-de-videos-sobre-bpm/
https://www.dheka.com.br/ebook/ebook-gratuito-bpm-por-onde-comecar-a-estudar/