Gestão da Qualidade e Produtividade

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GESTÃO DA 
QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE 
Professora : 
Esp. Delfina Maria Alves de Lima 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar uma abordagem geral relativa ao sistema de gestão da qualidade e como as estratégias adotadas no sistema podem 
afetar a produtividade. 
• Demonstrar que a falta de qualidade influencia diretamente nos custos voltados à produção de produtos e serviços. 
• Demonstrar a necessidade de procedimentos bem elaborados para que sejam minimizados os possíveis desvios no decorrer do 
processo produtivo, bem como identificar os procedimentos utilizados nos programas de qualidade. 
• Avaliar a Qualidade Total como ferramenta de gestão tanto na obtenção de qualidade em produtos e serviços como na gestão 
organizacional. 
• Identificar os métodos apropriados para monitorar e medir as características envolvendo a produtividade, bem como uma 
avaliação da capacidade dos processos em alcançar os resultados inicialmente planejados. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Conceitos e técnicas relativos aos princípios da qualidade e produtividade 
• Procedimentos utilizados nos programas da qualidade 
• Mecanismos de avaliação da produtividade 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Cada vez mais, empresas de todos os portes e de todas as partes do planeta se preocupam em ser as melhores, mas, atualmente, 
com o advento de novas tecnologias e da informação rápida, ser o melhor já não atende às expectativas do cliente, que a cada dia 
está mais exigente, sendo essencial buscar algo maior: o diferencial. 
No Brasil, a partir da década de 90, com a criação da NBR ISO 8402:1994, a qualidade passou a ser tratada como um processo que 
envolve planejamento, controle, garantia e, principalmente, melhoria, ou seja, não basta ter um processo bom e perfeito, esse 
processo tem que estar em constante melhoria, pois os desejos e necessidades dos clientes são mutáveis, exigindo constante 
aperfeiçoamento das empresas. Estas, por sua vez, buscam estratégias para se tornarem mais ágeis e a qualidade transforma-se 
em premissa e obrigação. Surge, assim, a ênfase na inovação, no design, nas certificações e na utilização de novas ferramentas de 
gestão da qualidade para se fazer melhor e de forma mais rápida do que a concorrência. 
No passado recente, os planos e programas de qualidade ocorriam com foco específico na redução de defeitos físicos ou 
desconformidades e, muitas vezes, significando elevação de custos de produção. Atualmente, as novas técnicas têm objetivos 
diferentes: ao mesmo tempo em que reduzimos as não conformidades, devemos aumentar ou manter a satisfação do cliente, o 
tempo de duração dos ciclos e tarefas, a produtividade e o custo total. 
As constantes inovações tecnológicas, a automação industrial e comercial e os programas de treinamento e desenvolvimento de 
pessoas têm permitido às empresas melhorar a sua produtividade e, também, melhorar a qualidade. Muitas pessoas enxergam a 
qualidade como uma área isolada das demais, principalmente das finanças. Os conhecimentos sobre a qualidade podem ser 
utilizados como uma ferramenta importante para melhorar a produtividade das empresas, portanto, essas duas áreas devem 
caminhar juntas dentro das organizações. 
O aumento da produtividade acompanhado pela qualidade tem sido decisivo para a sobrevivência e crescimento das empresas e, 
certamente, continuará determinando quais competidores permanecerão na vanguarda. 
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Portanto, é importante atenção dos gestores nas organizações, quando o assunto está relacionado com qualidade e os impactos 
que a produtividade pode ter na sua falta. 
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CONCEITOS E TÉCNICAS RELATIVOS 
AOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE 
Para a obtenção de uma gestão adequada, relacionada à produtividade, é necessário que o gestor, que indicará o direcionamento 
dos processos, saiba quais ferramentas e técnicas poderão ser utilizadas. 
Nessa aula, serão apresentadas diversas ferramentas relacionadas à qualidade, podendo ser utilizadas em conjunto ou 
separadamente. 
Qualidade 
O conceito de qualidade envolve múltiplos elementos com diferentes níveis de importância. Privilegiar algum deles ou deixar de 
considerar outros pode fragilizar estrategicamente a empresa. Os conceitos de qualidade podem ser separados em fases, as quais 
nortearam os esforços da manutenção da “qualidade” ao longo do tempo. A preocupação com a qualidade não é algo novo. 
As empresas têm se preocupado com a “qualidade” do produto desde a época industrial. O que se pode 
considerar mais ou menos recente é a preocupação com o processo. Não só o processo fabril, mas também 
com todos os processos de que a empresa lança mão para atender e satisfazer os consumidores. Essa 
preocupação como todos os processos industriais e administrativos é conhecida como Total QualityControl 
– TQC (ROBLES JÚNIOR, 2003, p.22). 
Para Palladini (2004, p. 31), qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina. Qualidade pode ser definida, 
também, como a adequação ao uso, segundo Juran e Gryna (1991, p. 11). Ainda, segundo Jenkins (1971, p. 27 apud QUALIDADE, 
online), qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer. Assim, temos que qualidade pode ser 
conceituada de acordo com diversos fatores diretamente relacionados ao produto ou serviço. 
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Pode-se observar que o que está em jogo não é o fato de como um produto ou serviço será realizado, mas o processo que envolve 
sua realização, considerando-se, para tanto, desde as premissas iniciais até a apresentação do produto final. É importante destacar, 
também, que a produção não pode ser vista como a única responsável pelo sucesso ou fracasso de um produto. A interação entre 
os diversos processos que envolvem a área Produtiva, Operacional e Administrativa está diretamente relacionada para garantir 
um único resultado: a obtenção de um produto de qualidade, que tenha um diferencial em relação aos demais produtos disponíveis 
no mercado e atenda, de forma excelente, às expectativas dos clientes. 
Antes de se pensar em interação de processos, é preciso entender, primeiro, os conceitos de TQC – Total Quality Control , ou 
simplesmente “Controle de Qualidade Total”. Para se chegar aos conceitos de TQC, o trajeto foi longo, sendo necessária a 
contribuição de muitos estudiosos, autoridades e profissionais do assunto. Garvin (2002, p. 49), utilizou cinco abordagens para 
definir qualidade: transcendente, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor. 
Embora existam divergências em relação às visões da qualidade, o movimento normal nas empresas é a adoção da visão de valor, 
em que se busca a adequação de custo e preço. Todos os itens que agregam valor ao produto são, em suma, de grande importância, 
mas atrelar custo do produto ao preço que ele será ofertado é, sem dúvida, um desafio aos empreendedores. 
Paralelamente, o preço de um produto está diretamente relacionado com sua qualidade. Assim, o fato de um produto ter preço 
superiora outros similares pode indicar que esse produto agrega qualidade superior aos demais. Segundo Robles Jr. (2003), para a 
apuração dos custos da qualidade, alguns desses autores dedicaram apreciável espaço do conteúdo de suas obras. Dentre os 
autores que apresentaram capítulos específicos sobre custos da qualidade, destacam-se Juran (1991) e Feigenbaum (1994), que se 
aprofundaram no estudo da metodologia de apuração dos custos da qualidade. 
O que é qualidade 
Constantemente, a qualidade é associada com despesa. O que agrada mais ao cliente é a qualidade superior pelo mesmo valor 
pago ou, ainda, pelo menor valor pago. Embora as empresas apenas tirem de seus sistemas de produção o que colocam neles, os 
esforços devem ser cuidadosamente direcionados, se há a pretensão de que os resultados sejam satisfatórios. 
O gerenciamento da qualidade exige atenção de todo o sistema de transformação, isto é: 
• A qualidade e a adequação das entradas: como foram analisados os requisitos do cliente antes da realização do produto ou 
serviço. 
• O modo como as entradas são entregues, armazenadas e transformadas em um produto ou serviço: as estratégias 
adotadas para chegar ao produto ou serviço convergente aos requisitos de entrada, ou seja, com os desejos e/ou 
necessidades do cliente. 
• O modo como o produto ou serviço é entregue ao cliente, usado e instalado: a apresentação final do produto ou serviço, 
tendo como saída do processo a satisfação do cliente. 
Vê-se claramente que a entrada, ou início, do processo produtivo está diretamente relacionada com o cliente, que estabelece 
requisitos de acordo com seu grau de necessidade ou desejo e que, ao final, após o produto ou serviço finalizado, o grande 
balizador será a satisfação desse cliente, sendo essa satisfação a meta das organizações. 
Quando se fala em qualidade, é possível estabelecer as entradas e saídas do processo produtivo sem 
considerar o que o cliente deseja? 
Fonte: a autora. 
Elementos da qualidade de um produto 
A qualidade do produto é determinada e percebida pelo cliente, porém, como as próprias definições demonstram, a qualidade 
pode ter diferentes focos, sendo, assim, um atributo complexo de um produto. Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 498-499), a 
qualidade de um produto deve contemplar os oito elementos a seguir: 
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• Características operacionais principais ou primárias : todo produto deve ter bom desempenho nesse tipo de 
característica. Assim, um telefone deve realizar e receber ligações corretamente e uma câmera digital deve tirar fotos com 
boa definição de imagem. 
• Características operacionais adicionais ou secundárias : são atributos complementares ao produto que o tornam mais 
atrativo ou facilitam sua utilização, como o identificador de chamadas do telefone ou o estabilizador de imagem em uma 
câmera digital, por exemplo. 
• Confiabilidade : é a probabilidade de o produto não apresentar falhas dentro de determinado período de tempo. A 
confiabilidade é bastante utilizada em produtos duráveis, constituindo fator de vantagem competitiva importante. 
• Conformidade : é a adequação às normas e às especificações utilizadas para a elaboração do produto. A conformidade 
costuma ser medida pela quantidade de defeitos ou de peças defeituosas, fora de especificação, que o processo de produção 
apresenta. 
• Durabilidade : medida pelo tempo de duração de um produto até sua deterioração física. A durabilidade e a confiabilidade 
estão diretamente relacionadas com o produto. 
• Assistência técnica : a maneira como são tratados o cliente e o produto no momento de um reparo. Idas constantes a uma 
assistência técnica, descortesia no atendimento, altos preços de conserto são fatores negativos para a imagem do produto. 
• Estética : baseada em critérios subjetivos, durante muitos séculos, associava-se qualidade à beleza – “o que é belo é bom” – 
e, de certa forma, esse conceito ainda é muito forte na venda dos produtos. Assim, deve-se dedicar atenção especial ao 
design do produto. 
• Qualidade percebida : o produto que parece ser bom é bom. Desse modo, novos produtos de marcas conhecidas e 
renomadas, mesmo que os fabricantes não tenham tradição na fabricação desse particular produto, terão associada a eles a 
imagem de boa qualidade. 
Assim, a obtenção de um produto de qualidade não diz respeito somente ao seu funcionamento ou aos atributos relacionados. 
Esse processo tem relação com as definições das características do produto, com o relacionamento entre cliente e empresa e, 
ainda, com a percepção do cliente quanto a sua qualidade. 
Custos da qualidade 
Durante muito tempo, associou-se melhoria da qualidade a aumento de custos dos produtos. Deming (1990) mostrou que isso não 
era verdadeiro, citando constantemente que, ao aumentar a qualidade, aumenta-se a produtividade. Contudo não era muito claro 
o que se entendia por “custos relacionados à qualidade” ou por “custos da qualidade”. 
Na prática, quando se fala em custo da qualidade, diz-se que este é a soma dos custos envolvidos no processo produtivo e que são 
necessários para se atingir os padrões de qualidade estabelecidos inicialmente no produto ou serviço. 
Os custos da qualidade são classificados em: de prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas. Os custos de falhas 
internas somadas às externas somente diminuem quando as atividades de prevenção e de avaliação aumentam. 
• Custo de prevenção: são os custos que as organizações utilizam para tentar minimizar quaisquer defeitos durante ou ao 
final de seu processo produtivo em seus produtos ou serviços. 
• Custo de avaliação: são aqueles relacionados à atividade de avaliação, detecção ou inspeção da qualidade do produto ou 
serviço, a fim de evidenciar se os requisitos inicialmente definidos foram atendidos. 
• Custo de falhas: 
º Internas: são custos gerados por conta de falhas na produção, mas somente identificados a partir do produto 
acabado. 
º Externas: são custos ocorridos após o cliente ter recebido o produto e são relacionados com a utilização de 
garantias, devolução do produto, despesas judiciais em virtude de ações, entre outros. 
É importante analisar que o conjunto dessas medidas é que compõe o processo produtivo adequado e com o custo da qualidade 
menor possível. 
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Segundo pesquisa, a gilidade, comodidade, melhores preços e condições são uns dos principais motivos 
pelos quais 82% dos consumidores brasileiros já se renderam às compras online. De acordo com o 
levantamento realizado pelo NZN Intelligence, 74% dos consumidores preferem a modalidade online em 
relação às compras realizadas em lojas físicas. 
Veja a notícia completa em: 
<https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/compra-online-preferencia-de-consumidores- 
brasileiros/>. 
Fonte: adaptado de pesquisa ( REDAÇÃO E-COMMERCE BRASIL , 2019, online). 
Gerenciamento da qualidade total 
Termo conhecido como TQM, é uma filosofia empresarial alicerçada na satisfação do cliente, que envolve mais do que desejar ao 
cliente um bom dia ou lhe oferecer um cafezinho. Essas melhorias, apesar de bem-vindas, são superficiais e mostram maior 
preocupação com a aparência do que o real compromisso com a satisfação do cliente. 
“Uma das maiores aplicações do conceito de planejamento da qualidade é o planejamento estratégico da qualidade, algumas vezes 
chamado de Gestão da Qualidade Total (TQM)” (JURAN; GRYNA, 1991, p.210). 
O TQM envolve o projeto de organizações que satisfaça frequentemente os seus clientes, possuindo dois elementos 
fundamentais: 
1. Projeto cuidadoso do produto ou do serviço. 
2. Garantia de que os sistemas da organização podem produzir o produto ou serviço projetado de maneira consistente. 
O objetivo da TQM, segundo Juran (1991), é o planejamento. Os objetivosda TQM podem ser descritos como o desenvolvimento 
do planejamento estratégico da qualidade. Como o planejamento estratégico ocorre no nível da alta administração da organização, 
uma decorrência evidente desse conceito é o envolvimento do pessoal que compõe os altos escalões da empresa no esforço pela 
qualidade. 
A implantação desse conceito de gestão da qualidade pode ter gerado algumas dificuldades, consideradas pelo próprio Juran 
(1991) como desvantagens naturais da TQM, em que: 
• Gera aumento de trabalho da administração superior (o que para muita gente é uma imensa vantagem). 
• Determina a possibilidade de gerar conflitos nos vários níveis organizacionais. 
• Não garante resultados imediatos. 
• Utiliza uma abordagem que, se otimiza a ação dos setores da empresa, não otimiza o funcionamento da empresa em sua 
totalidade. 
Porém já existem alguns procedimentos para minimização dessas restrições: 
• Os processos de trabalho em grupo criaram novas divisões nas atividades relativas à gestão da qualidade, que pulverizam 
a carga de trabalho sem sobrecarregar ninguém. 
• A existência de conflitos entre níveis tem sido atribuída à existência de conflitos entre objetivos. Os processos de gestão 
baseados em políticas gerais da qualidade unificam objetivos e, por isso, minimizam conflitos. 
• Muitos mecanismos de gestão da qualidade têm investido na direção de resultados divididos em curto, médio e longo 
prazo, reduzindo erros e desperdícios, minimizando custos, racionalizando atividades e alterando rotinas de trabalho que 
têm reflexos imediatos sobre itens como conforto, segurança e bem-estar dos operários. 
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Juran (1991) afirma que a organização para a TQM requer a estruturação de um Comitê da Qualidade Total, bem como de um 
Departamento de Administração da Qualidade em tempo integral (JURAN; GRYNA, 1991, p.212). 
A realidade brasileira parece ter aceitado todas essas sugestões, menos uma: a criação do comitê. A cultura brasileira parece 
reservar um papel pouco relevante aos comitês, que parecem mais ser formados por pessoas com pouco poder de decisão e 
investidos em atividades de alcance e importância no mínimo discutíveis (são os casos dos comitês de senhoras, destinados a 
angariar fundos para o Lar dos Gatinhos Desamparados; os comitês dos notáveis, destinados a definir alternativas para o sabor do 
chá das cinco na Academia Brasileira de Letras; os de Florianópolis e tantos outros casos conhecidos). Daí o uso dos termos 
“equipes” e “times”, que querem dizer a mesma coisa, mas soam mais adequados (PALADINI, 2004). 
Produtividade 
O termo produtividade é, hoje, amplamente utilizado tanto em publicações especializadas como rotineiramente em noticiários. 
Segundo Martins e Laugeni (2005), o termo produtividade foi utilizado pela primeira vez, de maneira formal, em um artigo do 
economista francês Quesnay, em 1766. 
Após mais de um século, em 1881, outro economista francês, Littre, usou o termo com o sentido de “capacidade para produzir”. No 
entanto, somente no começo do século XX o termo assumiu o significado da relação entre o produzido ( output ) e os recostos 
empregados para produzi-lo ( input ). 
A produtividade pode ser entendida como uma sincronia de estratégias voltadas à realização do produto com qualidade e 
eficiência, com o apoio de pessoas devidamente treinadas, em prol da lucratividade da organização. 
Medida de produtividade da organização 
De acordo com Martins e Laugeni (2005), várias formas de avaliação de produtividade têm sido utilizadas, cada uma com suas 
vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. No entanto, são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes 
do aumento da produtividade, entre os quais podemos citar o aumento no lucro, maiores salários, menores preços e impactos 
positivos no nível de vida da sociedade. 
Economistas, engenheiros, administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional. A mais 
aceita, entretanto, utiliza indicadores, que permitem avaliar as variações, ao longo do tempo, de uma grandeza não suscetível de 
medida direta. 
Na década de 90, qualidade e produtividade eram extremos opostos para muitas indústrias, situação que foi drasticamente 
alterada com a implementação da garantia da qualidade. Atualmente, produtividade e qualidade andam juntas, em razão das 
tecnologias utilizadas por exigência do mercado: “caso a empresa não produza em quantidade suficiente, não conseguirá preços 
competitivos”; por outro lado, se não oferece qualidade aos consumidores, não consegue vender seus produtos. 
A produtividade é basicamente definida como a relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados. Os resultados obtidos 
são definidos em unidades, por exemplo, toneladas, litros, caixas e unidades monetárias. 
O fato de se manter a qualidade atrelada à produtividade não significa que os custos serão reduzidos. É 
necessário que a organização tenha estratégias bem definidas para que, em conjunto com a qualidade, 
possa obter resultados positivos. 
Para a realização do processo produtivo, é necessária a obtenção de recursos, que não são somente financeiros. É importante que 
a organização tenha montantes necessários para garantir o processo, mas outros recursos também são indispensáveis, por 
exemplo, máquinas e equipamentos, mão de obra qualificada, matéria-prima ou outros necessários para garantir o desempenho da 
produção. Na melhoria da produtividade, deve-se evoluir a partir de um valor de base para poder comparar os resultados. A 
produtividade total dos recursos é medida em termos financeiros, em que é calculado o resultado obtido por unidade monetária 
gasta nos diversos recursos. 
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Em 2001, a empresa X foi incluída no projeto PDF (Programa de Desenvolvimento de Fornecedores) de 
determinado grupo. 
Esse convite desafiava a Alta Direção a propor e implementar melhorias em seu modelo de gestão. 
A solução encontrada, atuando como facilitador interno, apontava para a adequação do atual sistema de 
gestão da qualidade da organização aos requisitos da Norma ISO9001:2000. 
Determinada consultoria mapeou os processos e atividades e, em 7 meses, obteve a certificação na ABNT 
NBR ISO 9001:2000. Como resultado, seus fornecedores foram capacitados e, em alguns casos, são 
destaques, recebendo diversos troféus de premiações. 
Fonte: adaptado de estudo de caso... ( CCM MONTAGENS INDUSTRIAIS, 2021, online ). 
PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NOS 
PROGRAMA DA QUALIDADE 
A implementação de um Sistema de Gestão de Qualidade envolve diversas práticas, sendo uma delas a implementação de 
procedimentos que auxiliarão na condução dos processos e atividades determinados. 
Procedimentos 
O desenvolvimento e a implementação de um programa de garantia da qualidade necessitam de um suporte documental que 
reflita a política, a organização, as ações, as estratégias e as instruções do serviço. Todos os procedimentos realizados devem ser 
formalizados seguindo normas estabelecidas, depois de muito discutido e segundo o conhecimento e as possibilidades técnicas e 
científicas de cada momento. 
Para a implantação de um programa da qualidade, primeiramente, é necessária a obtenção do suporte da alta administração e 
determinar um plano detalhado de atividades. Tal plano deve contemplar a comunicação que será realizada para toda a empresa 
durante o projeto sobre conceitos e objetivos do sistema de custos. 
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O plano deverá abranger, também, a escolha, pela alta administração e pelas gerências participantes, dos itens dos custos de 
qualidade e das fontes de informação que serão utilizadas para a estimativa dos custos. Os dados necessáriospara o custeio devem 
ser obtidos a partir das informações oficiais da empresa e, também, por meio da criação dos sistemas necessários para a obtenção 
das informações não disponíveis, evitando-se a utilização de estimativas (MARTINS; LAUGENI, 2005). 
Referente à coleta de informações, devem ser elaborados formulários apropriados. É fundamental, na implantação de um 
programa de custos da qualidade, que os funcionários participem na determinação do modo de coleta de dados e que os dados 
sejam coletados preferencialmente pelos funcionários responsáveis pela origem do custo, por exemplo, no retrabalho de um 
produto, o funcionário que gerou ou executou o retrabalho deve gerar a informação para o custeio. 
Não é aconselhável economia no tocante à capacitação dos colaboradores. Os funcionários devem ser minuciosamente treinados 
no preenchimento de formulários ou utilização de telas do sistema para se obter informações confiáveis sobre custos. 
Os elementos dos custos da qualidade devem ser revisados constantemente e, após um certo período, geralmente quando os 
apontamentos de custos chegam a um nível confiável, devem ser determinados objetivos de melhoria em conjunto com a alta 
administração. 
O progresso para o cumprimento dos objetivos estabelecidos deve ser monitorado por meio do acompanhamento dos planos de 
ações elaboradas pelas áreas responsáveis pelas melhorias necessárias. 
O programa deve ser submetido a auditorias periódicas, realizadas com imparcialidade. Os resultados do programa devem ficar 
disponíveis a toda empresa. Normalmente, essas informações são exibidas nos quadros de gestão à vista que informam, entre 
outras coisas, o desempenho da empresa durante o ano. 
Ferramentas de apoio à qualidade 
Devido à alta complexidade das empresas e de seus departamentos, ocorrem problemas dos mais variados, os quais precisam ser 
resolvidos de forma rápida e eficaz, mediante a utilização de técnicas apropriadas a cada caso. As empresas precisam rever 
constantemente seus processos, evitando deixar sequelas em seus colaboradores. O emprego dessas técnicas propiciará o 
aumento da produtividade e da qualidade de seus produtos e serviços. 
A seguir, serão apresentadas 08 (oito) ferramentas de apoio que poderão auxiliar na resolução de diversos problemas 
organizacionais, na eliminação de desperdícios, no desenvolvimento e na geração de qualidade nos processos, na estrutura 
organizacional e no ambiente de trabalho. 
Brainstorming / Brainswriting 
Trata-se da tempestade de ideias. Consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de gerar ideias e emitir opiniões 
acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa. 
Fases para a condução de uma sessão de brainstorming : 
• Escolha do coordenador. 
• Anotar as ideias apresentadas. 
• Priorização dos problemas. 
• Sessão de sugestões. 
• Relatório de resultados. 
Brainswriting 
Essa ferramenta tem o objetivo de auxiliar na contribuição de ideias sugeridas por determinado grupo de pessoas. 
O procedimento utilizado consiste em estabelecer um grupo de pessoas que terá ideias sobre determinado tema e, após colocá-las 
por escrito, são passadas para os demais colegas, que poderão contribuir com sugestões para melhoria, mas sem criticá-las. A ideia 
é passada para todos até retornar para a origem. Quando todos derem suas contribuições, o responsável deverá analisá-la, 
consolidar as informações e entregar ao gestor da área, que avaliará as considerações, podendo, ou não, implementá-las. 
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Diagrama de causa e efeito – DCE (espinha de peixe) 
Também conhecido como Espinha de Peixe, o Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada no levantamento e 
identificação de causas que promovem impacto nos processos. 
O DCE consiste em uma representação gráfica semelhante a uma espinha de peixe, daí o seu apelido, em que a coluna central 
(representada por uma seta) aponta para o efeito ou consequência e as suas ramificações representam as causas que estão 
afetando o processo. 
Figura 1 - Diagrama de Causa e Efeito - Espinha de Peixe 
Fonte: Reyes e Vicino (online). 
Roteiro para elaboração do diagrama de causa e efeito: 
• Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado. 
• Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o problema em questão. 
• Elabore o diagrama propriamente dito, conforme figura a seguir. 
Figura 2 - Levantamento do processo de ensino e aprendizagem 
Fonte: Colenghi (2003, p. 214). 
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Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se “a técnica dos porquês”, que deve ser utilizada uma, duas ou quantas vezes forem 
necessárias, até chegar à causa fundamental do problema, que é descobrir as causas que impedem que o processo tenha melhor 
desempenho. A partir de então, essas causas são eliminadas. 
Com relação à Figura anterior, Colenghi (2003) exemplifica a aplicação do modelo: 
Exemplo: Elemento: material/equipamento. 
Problema: Recursos audiovisuais inexistentes. 
• Por que não existem recursos audiovisuais? 
º Resposta: Porque nunca foram solicitados. 
• Por que nunca foram solicitados? 
º Resposta: Porque os interessados (alunos e professores) julgam que a direção da escola não irá adquiri-los. 
• Por que fazem esse julgamento? 
º Resposta: Porque tudo que é solicitado recebe como resposta um “não” da direção da escola. 
Solução: 
a. a) mostrar à direção da escola o quanto poderão ser úteis os recursos audiovisuais no processo de ensino e aprendizagem; 
b. b) formalizar o pedido com a participação de todos os interessados (abaixo-assinado). 
Diagrama ou gráfico de pareto 
Desenvolvido a partir do princípio Vilfredo Pareto, economista italiano do século XIX, o Gráfico de Pareto demonstra de forma 
gráfica a ocorrência acumulada de diferentes ocorrências que facilitam a visualização da prioridade de ações corretivas em 
determinados processos. A relação desenvolvida por Pareto é conhecida como a regra 80:20, em que é possível identificar que 
existe um número reduzido de causas correspondente a 20%, que provoca 80% dos problemas relacionados aos processos. Com 
esse método, é possível identificar problemas vitais e priorizar a resolução desses problemas para garantir o processo produtivo 
eficaz. 
Figura 3: Gráfico de Pareto 
Fonte: Gráfico... (online) 
Histograma 
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Uma das ferramentas mais utilizadas no tratamento de informações relacionadas à qualidade é o Histograma, que são gráficos 
formados por um conjunto de retângulos cujas bases encontram-se sobre o eixo x, representando uma distribuição de variação dos 
dados determinados em algum processo. Para Colenghi (2003), o histograma é um tipo de gráfico composto por abcissas (eixo x) e 
ordenadas (eixo y), em que são colocadas barras ou retângulos contíguos que representam a distribuição da variação dos dados 
que ocorrem dentro de um determinado processo. 
Essa ferramenta auxilia na identificação rápida de determinada situação, proporcionando a tomada de decisão com segurança e 
agilidade. 
A elaboração do histograma possui os seguintes passos: 
a. É necessário identificar qual processo a organização deseja analisar. 
b. Do processo identificado, quais dados deverão ser analisados. 
c. Com os dados identificados para análise, é necessário elaborar uma tabela com os dados e respectivos percentuais 
relativos ao total. 
d. Montar o histograma onde as escalas devem crescer da esquerda para a direita (eixo x) e de baixo para cima (eixo y). 
Para exemplificar, considere os dados mensais fictícios de uma empresa de telefonia em que os números de reclamações nos 
estados das regiões Sul e Sudeste são, respectivamente: 
• Rio Grande do Sul: 14.798 
• Santa Catarina:11.873 
• Paraná: 7.912 
• São Paulo: 19.645 
• Rio de Janeiro: 17.209 
• Espírito Santo: 9.401 
• Minas Gerais: 16.952 
A tabela a seguir demonstra o tratamento das informações para promover o histograma: 
Tabela 1 – Percentual de reclamações das regiões Sul e Sudeste 
Fonte: o autor. 
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Figura 4 – Quadro comparativo 
Fonte: o autor. 
Analisando o histograma, pode-se verificar que o número de reclamações é superior em São Paulo e o Rio de Janeiro encontra-se 
em segundo lugar. Já o estado do Paraná está em uma posição privilegiada, com apenas 8% das reclamações totais. Analisando 
friamente o histograma, a empresa de telefonia tomaria a decisão de atuar no estado de São Paulo para reduzir seus índices, mas 
deverá levar em consideração que esse estado tem uma população maior que os demais. 
Assim, o histograma pode ser uma ferramenta importante na tomada de decisões, porém os dados nele inseridos podem levar a 
conclusões erradas. 
Gráfico de controle 
Trata-se de uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos 
para ele, permitindo fazer os ajustes necessários. 
Colenghi (2003) sugere um roteiro para elaborar um gráfico de controle: 
a. Definir o processo a ser controlado. 
b. Estabelecer, por meio de dados estatísticos, o Limite Superior de Controle – LSC, o Limite Inferior de Controle – LIC e o 
Ponto Intermediário Médio – PIM. 
c. Montar o gráfico (Figura 6), o qual permitirá visualizar o percentual de refugo de peças e observar o que está estável e sob 
controle. Neste exemplo, observa-se que, na quinta semana (ponto indicado pela seta), alguma coisa saiu errada, deixando 
essa semana fora dos limites de controle aceitos. Portanto, as anomalias ocorridas nessa semana deverão ser analisadas e 
corrigidas. 
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Figura 5 - Gráfico de Controle 
Fonte: Nogueira (2009, online). 
Planejamento estratégico 
O planejamento estratégico consiste em um esforço concentrado de todo o corpo diretivo da empresa, com base na missão e no 
negócio da empresa, por ele próprio definido, em levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um plano de ação, 
objetivando garantir a qualidade desejada por seus clientes. É uma peça fundamental no processo de mudança. 
O planejamento estratégico procura prever e formular alternativas e ações necessárias para atender a requisitos de um ambiente 
dinâmico e complexo. Os clientes a cada dia ficam mais exigentes e, caso essas exigências não sejam atendidas, haverá sérios riscos 
para a sobrevivência da empresa, portanto, o planejamento estratégico deve ser contínua e permanentemente revisado. 
Informações preliminares para a elaboração do planejamento 
estratégico: 
a. competência para sua elaboração: compete ao próprio corpo diretivo da empresa (de todos os níveis hierárquicos); 
b. coordenação: o ideal é indicar uma pessoa externa à empresa e que possua grande experiência na condução de um 
trabalho dessa envergadura; 
c. local/tempo: o local deve ser externo à empresa para evitar interrupções aos participantes. O tempo dever ser integral, de 
3 a 5 dias, de acordo com o desenvolvimento dos trabalhos. 
Etapas para elaborar o planejamento 
a. Definir e aprovar o negócio e a missão da empresa. 
b. Analisar o ambiente interno e externo. 
Figura 6- Análise do Ambiente Externo e Interno da Empresa 
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Fonte: Faria (online). 
c. Elaborar o plano de ação: após a identificação das forças restritivas e impulsoras internas e externas, inicia-se o exercício 
do estabelecimento de ações preventivas e corretivas para combater as forças identificadas. Além de outras ações que 
possam inovar os processos atuais e futuros. As fases necessárias para elaborar o plano de ação são: 
• Estrutura de um plano de ação. 
• Objetivo do plano de ação. 
• Estratégias. 
d. Implantação. 
e. Acompanhamento e avaliação. 
A Equipe de Projeto do Planejamento Estratégico da empresa XYZ, sob a coordenação do gestor, reuniu-se 
para estabelecer mais uma etapa do cronograma de reuniões de Análise Swot, que objetiva analisar os 
pontos fortes e fracos da instituição e a avaliação das oportunidades e ameaças do cenário externo. A 
equipe pretende ouvir mais de 500 colaboradores sobre as principais demandas. 
As sugestões apresentadas nas reuniões de Análise Swot proporcionarão à equipe do Planejamento 
Estratégico uma visão ampla da opinião dos colaboradores e esses dados possibilitarão a revisão do 
Planejamento Estratégico 2020-2025 da organização, com mais precisão e, com isso, buscar o 
aprimoramento na prestação dos serviços oferecidos pela empresa. 
Fonte: adaptado de E quipe de Planejamento Estratégico do TJPR (2014, online). 
Síntese metodológica para implantar um plano de qualidade e de 
produtividade 
O plano de qualidade e produtividade deve ser realizado em 08 (oito) etapas: 
a. Conscientização pela alta administração : a cúpula da empresa deve se inteirar mais profundamente sobre a importância 
da qualidade e da produtividade para a empresa e, também, compreendê-las e aceitá-las como a coisa mais importante para 
a sobrevivência da organização. 
b. Instituição da unidade responsável : os integrantes que trabalharão com a implantação devem ser pessoas dinâmicas, 
competentes e possuir um perfil voltado para a qualidade e produtividade. 
c. Treinamento : é necessário que a equipe seja devidamente preparada, educada e treinada para exercer as novas 
atribuições e aplicar as técnicas e as ferramentas recomendadas. 
d. Sensibilização : deve-se criar um clima favorável para que as mudanças possam ocorrer. 
e. Diagnóstico Estratégico : Realizar levantamentos internos (pelo próprio grupo de qualidade) de suas atribuições, dos 
processos que executam, dos problemas existentes, do grau de satisfação dos seus clientes internos e externos. 
f. Elaborar o plano de qualidade e produtividade : deve ser elaborado para consolidar todas as informações necessárias ao 
seu desenvolvimento. É o documento final que comanda e orienta os processos de qualidade e produtividade. 
g. Implantação : é o momento no qual as ideias saem do papel e passam à prática, em que se consolidam todos os esforços, 
visando à renovação dos produtos, dos serviços, dos processos e dos indivíduos. Essas mudanças visam garantir a plena 
satisfação das necessidades dos clientes. 
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h. Acompanhamento e avaliação : realizar as avaliações periódicas dos resultados, visando identificar possíveis desvios, 
rever procedimentos, a duração, fazendo correções necessárias, pois o processo de melhoria deve ser contínuo. 
Com a aplicação das oito etapas identificadas, os planos de qualidade e de produtividade serão implementados sem a ocorrência 
de riscos. 
Todos os meses, determinada instituição de ensino recebe um relatório sobre o desempenho de cada um 
dos alunos da rede municipal. No computador, as notas obtidas em provas se transformam em gráficos, que 
mostram a evolução dos estudantes ao longo da vida escolar. Se a nota de um deles fica abaixo da 
expectativa, uma equipe analisa o caso tentando encontrar possíveis causas do resultado inesperado. Tão 
logo o problema é detectado, estratégias são traçadas para solucioná-lo e evitar que as notas continuem 
caindo nos meses seguintes. 
Esse planejamento estratégico — comum no setor privado, mas inusitado no público — é um dos 
responsáveis pela melhoria na qualidade da educação oferecida na cidade. 
“Conseguimos saber pelas avaliações que a tabuada é um dos problemas recorrentes dos alunos das séries 
iniciais e é mais acentuado no5º ano. Por isso, os professores passaram a se reunir para criar estratégias 
para ensinar o assunto em todas as séries, evitando que ele seja um problema no fim do ciclo”, diz uma das 
professoras da instituição. 
Fonte: adaptado de Bibiano (2014, online). 
MECANISMOS PARA AVALIAÇÃO DA 
PRODUTIVIDADE 
A implantação de um sistema de gestão de qualidade é uma importante ferramenta estratégica, mas é preciso o entendimento de 
outras ferramentas para analisar a melhoria contínua do sistema. 
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Ciclo PDCA 
O ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua, tendo 
como diretriz tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, por exemplo, na gestão da qualidade, 
dividindo-a em quatro principais passos: 
• Plan (Planejar): o primeiro passo tem o objetivo de estabelecer os objetivos e processos necessários para entregar 
resultados de acordo com os objetivos e metas inicialmente identificados. Ao estabelecer expectativas de resultado, a 
integridade e precisão da especificação também é uma parte da melhoria almejada. Assim, quando possível, começar em 
pequena escala para testar os possíveis efeitos do processo. 
• Do (Fazer): nessa etapa, o plano é implementado, o processo executado e o produto é realizado. Assim, já é possível coletar 
dados para mapeamento e análise dos próximos passos. 
• Check (Verificar): estudar o resultado medido e coletado no passo anterior e compará-lo em relação aos resultados 
esperados (objetivos estabelecidos no passo “PLANEJAR”) para determinar quaisquer diferenças. 
• Action (Ação ou corrigir): tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados. 
Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do 
processo ou produto. 
O Ciclo PDCA é um processo que objetiva a melhoria contínua do processo produtivo e deve sempre ser avaliado, sendo que um 
novo plano de ação preventiva, corretiva ou de melhoria é aberto para contemplar a determinação das causas e as ações 
propostas, com acompanhamento até a análise crítica sempre que ocorrer. 
A tabela a seguir estabelece uma visão sistêmica do Ciclo PDCA na Manutenção dos Resultados e nas Melhorias com a solução de 
problemas: 
Tabela 2 – Ciclo PDCA 
Fonte: Campos (1999 apud BASTIANI, online). 
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Figura 7 – Ciclo PDCA 
Fonte: Midiática (2011, online) 
Qualidade e eficácia 
Quando se pensa em qualidade, paralelamente tem que se pensar em eficácia, pois esses conceitos estão intimamente ligados. Isso 
se dá ao fato de que todo produto, quando realizado, deve possuir atributos que agregam valor intrínseco e, ao mesmo tempo, seja 
desejado pelo cliente. Nesse sentido, qualidade e eficácia podem ser estabelecidas como: 
Qualidade : 
• Realizar o produto na primeira vez, sem necessitar refazê-lo. 
• Considerando as necessidades do consumidor, o produto deve satisfazê-lo. 
• O produto deve superar as necessidades do consumidor. 
• Os requisitos inerentes ao produto devem sem cumpridos. 
Eficácia : 
• Além de ter qualidade, o produto ou serviço deve ter utilidade ao cliente final, pois, na maioria dos casos, somente por esse 
motivo o produto ou serviço será adquirido. 
A eficácia pode ser medida utilizando-se a relação entre os Resultados Obtidos pelos Resultados Esperados. Esses resultados 
estão diretamente relacionados no processo produtivo e propiciam evidenciar o quanto o processo produtivo é eficaz, assim: 
Fonte: Nakagawa (2001, p. 36). 
Com base na fórmula da eficácia, pode-se verificar que a medida dos resultados obtidos será o fator fundamental na obtenção de 
resultados positivos relacionados à eficácia. Isso significa que os resultados obtidos devem ser maiores que os esperados dentro 
do processo produtivo. 
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Para a medição da qualidade, os pontos fundamentais estão relacionados entre as peças defeituosas e as peças produzidas e a 
fórmula é estabelecida de acordo com o que segue: 
Fonte: Garvin (1982, p. 101). 
A mediação da qualidade apoia-se no conceito de conformidade: na verdade, a qualidade é o inverso na fórmula (supondo-se que 
as peças defeituosas sejam duas para um lote de produção de cem unidades, a qualidade será de 98%) (ROBLES JR., 2003). 
Produtividade e eficiência: 
A identificação da eficiência no processo produtivo é proveniente da relação entre a quantidade produzida e os recursos 
consumidos. Isso significa que a eficiência da organização ocorrerá quando o custo unitário de produção for o menor possível. 
Assim, a eficiência será maior quando o custo for menor. 
Fonte: Nakagawa (1987, p. 39). 
Com base na relação quantidade produzida x recursos consumidos, é possível verificar que o indicador demonstra a eficiência 
quando os produtos ou serviços estão sendo realizados corretamente. 
Com relação à produtividade, sua medida é analisada por meio da relação entre a produção e os recursos fixos, conforme 
estabelecido a seguir: 
Fonte: Nakagawa (1987, p. 39). 
Assim, verifica-se que a produtividade é estabelecida quando a produção for maior que os recursos fixos utilizados, sendo esses 
recursos aqueles relacionados com o número de empregados, o valor do capital investido ou outros recursos necessários ao 
processo produtivo. 
Outra visão da medição da produtividade é apresentada por Campos (1999, p. 21): 
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A produtividade é a taxa de valor agregado pela empresa. A produtividade também demonstra a utilidade da sua aplicação em 
qualquer entidade: empresa manufatureira, empresa de serviços, hospitais, hotéis, prefeituras etc. A única questão refere-se à 
definição dos valores que deverão ser considerados no numerador e denominador da fórmula (CAMPOS, 1999). 
Tais aferições objetivam a obtenção de informações para a administração monitorar a gestão da empresa, não perdendo de vista o 
atual ambiente competitivo, no qual o fator flexibilidade assume importância sem igual, dada a ênfase na economia de escopo, em 
que, em uma mesma planta/linha, são fabricados, simultaneamente, diferentes produtos e modelos. 
As organizações não possuíam qualidade em seus produtos e/ou serviços, começaram a sumir do mercado. Atualmente, sem 
produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo, é muito difícil que uma empresa sobreviva no moderno cenário 
competitivo. 
É evidente que, quando uma organização adota como estratégia a junção de qualidade e produtividade, torna-se mais competitiva 
que suas concorrentes, pois, nos dias atuais, o cliente está cada vez mais exigente com os produtos ou serviços que adquire. Assim, 
em algumas empresas, a falta da qualidade e da produtividade é um fator fundamental na redução da lucratividade, o que pode 
comprometer a permanência da organização no mercado. Além disso, o indicativo “produtividade” é um dos maiores problemas na 
realização do produto, tendo em vista que, quando não há estratégia voltada para esse quesito, os custos podem aumentar, 
comprometendo ainda mais a empresa, gerando preços pouco atrativos ao consumidor, o que, inevitavelmente, pode levar a 
empresa à falência. 
Surto de contaminação microbiológica de queijos por Staphylococcusaureaus na empresa XYZ. Foi 
notificado pela Vigilância Sanitária do município que 03 pessoas apresentaram sintomas de contaminação 
estafilocócica. A primeira ação foi reunir gerentes, supervisores e centro de qualidade para identificação do 
problema. Em seguida realizou-se brainstorming (através de análise dos dados de controles e registros) entre 
a equipe,para definição das possíveis causas. Selecionou-se as principais causas para a elaboração do Plano 
de Ação, utilizando a ferramenta 5W2H ( What, Why, Where, Who, When, How and How Much ). 
Em seguida, o plano de ação foi incluso no ciclo PDCA. Dessa forma, o problema foi solucionado, não 
ocorrendo nenhum incidente posterior. 
Fonte: Estudo... (online). 
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ATIVIDADES 
1. Estabelecer a qualidade nos produtos e serviços é um grande desafio nas organizações, atualmente, pois a competitividade e os 
altos níveis de exigência dos clientes fazem com que o processo produtivo agregue valor ao produto sem comprometer seu custo. 
Mas, para avaliar esse processo, a empresa deve ter atenção em todo o sistema, para garantir a qualidade do produto. Nesse 
contexto, é correto afirmar que: 
I. O cliente deve estar satisfeito com o produto ou serviços oferecido e essa análise é feita na entrega. 
II. O custo do produto deve ser o menor possível para não comprometer o lucro da empresa. 
III. Antes de iniciar a produção, a organização deve verificar se o cliente está satisfeito. 
IV. As saídas do produto devem ser convergentes com os requisitos de entrada, para que haja a satisfação do cliente. 
a) Somente a alternativa I está correta. 
b) Somente a alternativa II está correta. 
c) Somente a alternativa III está correta. 
d) Somente a alternativa IV está correta. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
2. A satisfação do cliente tem uma relação direta com a qualidade do produto ou serviço que, em algumas empresas, é estabelecida 
por meio de um Sistema de Qualidade bem planejado e estrategicamente implementado, surgindo, assim, a chamado Gestão da 
Qualidade Total. Apesar de fornecer bons resultados, a implantação desse sistema gera alguns problemas nas organizações. 
Assinale verdadeiro ou falso sobre esse tema: 
I. Quando implantado o sistema, é possível verificar, imediatamente, que os resultados obtidos são melhores que os anteriores. 
II. Na Gestão de Qualidade Total, toda a empresa aborda uma otimização do funcionamento da empresa em sua totalidade. 
III. Por conta das estratégias e planejamento que a Gestão de Qualidade Total estabelece, os gestores tendem a aumentar seu 
trabalho. 
IV. Apesar de haver mudanças na empresa, não existe a possibilidade de conflito entre os colaboradores. 
a) F, V, F, F. 
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b) F, F, V, F. 
c) V, F, F, V. 
d) V, F, V, F. 
3. Relativo às ferramentas utilizadas para apoio ao sistema de gestão da qualidade, associe as alternativas a seguir: 
(1) Brainswriting. 
(2) Diagrama de causa e efeito. 
(3) Diagrama de Pareto. 
(4) Histograma. 
( ) É uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em classes de frequência que permitem 
distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição. 
( ) Todas as pessoas do grupo dão ideias sobre o assunto e as contribuições são analisadas e consolidadas. 
( ) É um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos 
problemas, procurando levar a cabo o 80% das consequências advêm de 20% das causas. 
( ) Facilita a identificação das causas de problemas que devem ser sanados ou mesmo os fatores que levam a determinado 
resultado que desejamos e a técnica utilizada é a dos “porquês”. 
a) 1, 3, 2, 4 
b) 4, 1, 3, 2 
c) 3, 2, 1, 4 
d) 2, 4, 3, 1 
4. Considerando um esforço concentrado de todo o corpo diretivo de uma organização, o planejamento estratégico tem o objetivo 
de levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um plano de ação, objetivando garantir a qualidade desejada por 
seus clientes. A elaboração dessa importante ferramenta de gestão depende das seguintes etapas: 
I. É necessária uma definição do negócio e missão da empresa, bem como aprovação dessas premissas, para, posteriormente, 
realizar uma análise dos ambientes internos e externos. 
II. Após a elaboração do plano de ação baseado nas premissas, não há necessidade de acompanhamento, pois todas as ações foram 
aprovadas pelos gestores da empresa. 
III. A implantação é uma das fases necessárias para elaborar o plano de ação. 
IV. O plano de ação é elaborado a partir da identificação das forças restritivas e impulsoras internas e externas. 
a) Somente a alternativa I está correta. 
b) Somente as alternativas I e II estão corretas. 
c) Somente as alternativas I e III estão corretas. 
d) Somente as alternativas II e IV estão corretas. 
5. Complete as lacunas e assinale a alternativa correta: 
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O objetivo do _____________________ é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Seu foco é na 
_____________________. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, 
atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio. Seus principais passos são: 
1) _______________________ : etapa em que os métodos são definidos; 
2) ________________________: etapa em que os dados são coletados e executados; 
3) _______________________: em que os resultados são verificados; 
4) ______________________: etapa em que correções são realizadas para melhorar o processo. 
Verifique qual afirmativa está preenchida corretamente, na respectiva ordem: 
I) Melhoria contínua, planejar, fazer, verificar e atuar, Ciclo PDCA. 
II) Ciclo PDCA, melhoria contínua, planejar, verificar, atuar, fazer. 
III) Ciclo PDCA, melhoria contínua, planejar, fazer, verificar e atuar. 
IV) Ciclo PDCA, melhoria contínua, fazer, verificar, atuar, planejar. 
Assinale a alternativa que corresponde à afirmativa correta: 
a) Somente a afirmativa I está correta. 
b) Somente a afirmativa II está correta. 
c) Somente a afirmativa III está correta. 
d) Somente a afirmativa IV está correta. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
6. Quando se trata de qualidade, é possível estabelecer uma relação entre eficácia, produtividade e eficiência. Quanto à qualidade 
e eficácia, podemos dizer que: 
I. A eficácia é uma relação entre os resultados obtidos pela produção. 
II. A relação entre os resultados obtidos e os resultados esperados corresponde à eficácia obtida. 
III. A relação entre os resultados esperados e os resultados obtidos corresponde aos índices de produção. 
IV. A eficácia de uma empresa pode ser medida positivamente, independente da qualidade do produto. 
a) Somente a alternativa I está correta. 
b) Somente a alternativa II está correta. 
c) Somente a alternativa III está correta. 
d) Somente a alternativa IV está correta. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Um sistema de qualidade é uma ferramenta que agrega valor ao produto ou serviço e por meio dele as organizações podem adotar 
estratégias que trarão efeitos positivos no processo produtivo. A falta de qualidade tem como impacto o aumento significativo no 
processo produtivo e pode comprometer, inclusive, a lucratividade da empresa. 
Para minimizar esses custos, deve-se adotar procedimentos bem elaborados quecontenham um direcionamento assertivo na 
produção para que não ocorram desvios nesse processo, ou seja, os problemas com os produtos finais devem ser minimizados. Mas 
somente procedimentos não são suficientes para garantir a produtividade, assim ferramentas de medição e avaliação do processo 
devem ser implementadas, tais como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Histograma, entre outras diversas 
ferramentas existentes. Outra ferramenta de extrema importância é a utilização do Ciclo PDCA que abrange todo o processo 
desde o início até o término e fornece condições de planejamento estratégico para melhorar continuamente o processo produtivo. 
Atrelada a todas as ferramentas de qualidade está a Qualidade Total, que promove a relação entre o processo produtivo e as 
outras áreas da gestão organizacional, em que todos os colaboradores podem ter envolvimento em prol de um único objetivo: 
produtividade. 
Para monitorar e medir as características que envolvem a produtividade, bem como uma avaliação da capacidade dos processos 
em alcançar resultados planejados, as organizações devem manter indicadores adequados que possam indicar a eficiência e 
eficácia da produção. Essa ferramenta deve ser utilizada constantemente para direcionar a tomada de decisão de forma assertiva. 
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Material Complementar 
Filme 
Fábrica de Loucuras 
Ano: 1986 
Sinopse: quando uma fábrica de automóveis localizada em uma pequena 
cidade americana é fechada, um pânico generalizado toma conta do lugar, 
pois a maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até que um funcionário 
(Michael Keaton) vai até Tóquio, na tentativa de convencer os japoneses a 
assumirem a fábrica. Eles concordam com a proposta, mas como os 
métodos de trabalho oriental e ocidental são bem distintos, um choque 
cultural se torna inevitável. A questão principal do vídeo incide sobre a 
mudança de cultura, como base para promover a qualidade em uma 
empresa. Por se tratar de uma comédia, a assimilação do conteúdo é bem 
tranquila. 
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COSTA NETO, P. L. O. Qualidade e Competência nas Decisões . São Paulo: Blucher, 2007. 
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GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade A visão estratégica e competitiva. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. 
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APROFUNDANDO 
Gestão da Qualidade e Produtividade 
Até o início da década de 90 era o caos. O Hospital Santa Misericórdia, um complexo quase bicentenário de seis hospitais 
filantrópicos com as mais variadas especialidades médicas era deficitário, e seus serviços, ruins. "Estávamos sangrando", diz seu 
idealizador e diretor-geral. Com a chegada da gestão da qualidade total - um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona 
empresas em todo o país - isso mudou. Mudou muito. Em 1993, seus diretores aderiram ao Programa Gaúcho de Qualidade e 
Produtividade. 
A partir da entrada no PGQP, os conceitos de qualidade total foram disseminados entre os 5 000 funcionários e mais de 900 
médicos do complexo hospitalar. Seus profissionais definiram uma visão estratégica, uma missão, princípios e valores. Todo o 
planejamento estratégico foi elaborado com base numa minuciosa análise de mercado e dos pontos fortes e fracos da, digamos, 
empresa. 
Também foi estabelecida uma meta: até 2000, a Santa Misericórdia seria uma organização líder, competitiva e com excelência de 
serviços. “Para ter instalações modernas e tecnologia adequada e, com isso, atrair novos clientes, precisávamos criar capacidade 
para retomar os investimentos”, diz seu idealizador. Atualmente 70% dos pacientes atendidos pelos hospitais não têm plano de 
saúde e são atendidos para cumprir a missão institucional da organização, e 30% têm planos de saúde. A atração desse novo 
público ajudou a mudar a imagem da instituição. 
De 1996 a 2000 foram investidos mais de 44 milhões de reais. Entre outras coisas, o complexo tem o laboratório de medicina 
nuclear mais completo do sul do país. No hospital Santa Misericórdia, acabaram as filas para tratamento radioterápico, que 
levavam um paciente sem plano de saúde a esperar até seis meses para fazer radioterapia. Desde que mudou seu sistema de 
gestão, a Santa Misericórdia recebe visitantes de todo o país, interessados em conhecer a aplicação da qualidade total. 
Alguns dos indicadores que chamam a atenção dos curiosos são: entre 1996 e 2000, o número de consultas aumentou 6,5%. O de 
internações, 5,7%. E o de diagnósticos e tratamentos, 30,6%. O tempo médio de espera para o agendamento de uma consulta foi 
reduzido em 98%. Antes da adesão ao programa de qualidade, o paciente esperava até 13 horas para marcar uma consulta. Hoje, 
não demora mais que 8 minutos. A Santa Misericórdia, que em 1996 teve quase 7 milhões de reais de prejuízo, fechou o ano 2000 
com quase 2 milhões de reais de lucro. 
Fonte: adaptado de Naiditch (2001, online). 
PARABÉNS! 
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EDITORIAL 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de AdministraçãoWilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
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a Distância; LIMA, Delfina Maria Alves de. 
Gestão da Qualidade e Produtividade. 
Delfina Maria Alves de Lima. 
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“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Produtividade. 3. EaD. I. Título. 
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ORGANIZAÇÃO PARA 
A QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE 
Professora: 
Esp. Delfina Maria Alves de Lima 
Objetivos de aprendizagem 
• Entender como a qualidade total pode impactar em resultados ao negócio, principalmente no que tange à competitividade. 
• Definir o estabelecimento da Política da Qualidade para promover o desenvolvimento da qualidade numa organização. 
• Identificar o MEG – Modelo e Excelência da Gestão como meio de fortalecimento da competitividade das empresas. 
• Demonstrar a importância do gerenciamento da qualidade numa empresa e os impactos que podem ocorrer. 
• Demonstrar a importância das pessoas nas organizações, enfatizando a necessidade de se estabelecer os requisitos relacionados 
com as competências, habilidades, experiência e educação voltados ao processo produtivo. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A gestão da qualidade total como ferramenta para alavancar a competitividade das empresas 
• O modelo de excelência da gestão (MEG) 
• Métodos empregados na gestão de pessoas orientando para a qualidade nas organizações 
Introdução 
Caro(a) Aluno(a), 
É inevitável que as organizações promovam uma tratativa quanto se fala em qualidade, mas é necessário uma adequação ampla de 
seus processos no sentido de tornar-se mais competitiva, com sustentabilidade e lucratividade. 
Nesse contexto surge um novo fator chamado Gestão de Qualidade Total. 
Nesta unidade, veremos como a Gestão da Qualidade Total pode ser utilizada como ferramenta para alavancar a competitividade 
das empresas. Também, atrelado a esse processo, estudaremos os conceitos da Política da Qualidade, que promove um 
direcionamento pelo qual os administradores devem seguir. 
Além disso a Política da Qualidade deve ser considerada como a alma do Sistema de Gestão de Qualidade e a partir dela, outros 
desdobramentos devem ocorrer. Também, varemos a importância do gerenciamento da Gestão de Qualidade e o papel do gerente, 
que atualmente é uma peça chave na obtenção de resultados. Com um gerente bem qualificado, com expertise no tratamento das 
diversas situações que estão relacionadas ao Sistema de Gestão de Qualidade, a organização obtém como premissa o foco no 
cliente, com desdobramento para a satisfação do cliente, a tomada de decisão adequada ao negócio que atua e consequentemente 
o retorno financeiro. 
Estamos vivendo em tempos competitivos e a cada dia fica mais difícil fazer a gestão das empresas. Isso ocorre porque nas 
organizações nada se pode fazer sem que haja pessoas e cada uma delas tem perfis diferentes. Esse é um dos pontos mais 
importantes para se discutir. 
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Nesta Unidade veremos que a gestão de pessoas dentro da Gestão de Qualidade Total é imprescindível, pois elas, as pessoas, é 
quem fazem as coisas acontecerem, mas para tanto é necessário o desenvolvimento, a retenção de talentos e o fator motivacional. 
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A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
COMO FERRAMENTA PARA 
ALAVANCAR A COMPETITIVIDADE DAS 
EMPRESAS 
A implantação de um Sistema de Gestão de Qualidade pode ser estabelecida considerando partes fragmentadas da organização ou 
com tratamento global e essa decisão deve ser tomada de acordo com as estratégias de cada uma, não sendo uma regra. 
O processo de gestão da qualidade 
O conceito de gestão da qualidade envolve duas áreas básicas de atuação: uma no âmbito global e outra no âmbito operacional. 
Quando se trata do âmbito global, a alta administração da empresa é quem estabelece as políticas do sistema de gestão de 
qualidade, que deverão ser estrategicamente definidas. Partindo dessa premissa, vê-se a importância do comprometimento da alta 
direção da empresa em implementar um sistema de gestão de qualidade, se ela estiver comprometida, toda organização também 
estará. 
Partindo do âmbito global para o operacional, o desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da qualidade cabe ao 
responsável pela área de Gestão de Qualidade, que deve analisar criticamente os aspectos relacionados à implantação, bem como 
o seu aprimoramento. 
A gestão da qualidade pode ser conceituada, portanto, de forma muito sintética, como o processo de 
definição, implantação e avaliação de políticas da qualidade. É bem evidente a dependência da ação da 
gestão da qualidade à questão das políticas da qualidade (PALADINI, 2004, p. 136). 
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O nível de definição da política da qualidade é o da alta administração, pois reflete objetivos e normas de funcionamento de toda a 
empresa. Ela definirá as formas de atuação no mercado, o nível de tecnologia no processo produtivo, o grau de qualificação da mão 
de obra e assim por diante. Isso envolve decisões cujo porte não permite que sejam tomadas em áreas operacionais. 
Compete à política da qualidade definir cada um dos elementos listados: 
• Estratégias de atuação da empresa no mercado. 
• Recursos, ou formas de operação, da empresa. 
• Nível de prioridade para investimentos e valor associado a cada um deles. 
• Suporte tecnológico a ser transferido ao processo produtivo, em termos de gestão, habilitação do pessoal, equipamentos, 
materiais, operações, informações ou ambientes de trabalho. 
• Formas e níveis de intensidade de envolvimento da mão de obra, além de métodos de alocação, formação ou qualificação 
do pessoal. 
Segundo Paladini (2004), a política da qualidade envolve decisões fundamentais para o funcionamento da empresa. 
Na verdade, para estabelecer um Sistema de Gestão de Qualidade adequado a qualquer tipo de negócio, é necessário que os 
administradores definam essa política como sendo a missão do sistema. É por meio dela que a organização definirá suas 
estratégias administrativas e operacionais, estabelecendo o foco da empresa e, a partir desse ponto, outros desdobramentos 
ocorrerão, tais como as normas, procedimentos, metodologias para medição, recursos humanos e financeiros, métodos para 
otimizar o processo produtivo, enfim, todas as decisões necessárias com foco