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CAPÍTULO 5
OPERADORES LOGÍSTICOS
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conhecer os conceitos e classifi cação relacionados aos operadores logísticos 
e seus desafi os;
 Compor um processo de terceirização e de escolha de prestador de serviço 
logístico.
208
 Logística e Distribuição
209
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Para compreender a importância que os Operadores Logísticos possuem 
atualmente na economia, pode-se adotar como referência o valor que as 
atividades logísticas produzem para o Brasil.
Essas tão importantes atividades de tornar os produtos e serviços disponíveis 
nas quantidades desejadas, e nos locais e nos momentos em que se precisam 
deles, correspondem a alguns trilhões se considerarmos o mundo. Estes valores 
correspondem a um percentual signifi cante do Produto Nacional Bruto (PNB) 
dos países. Fica evidente a importância em gerenciar estes custos e benefícios 
da maneira mais efi ciente e efi caz que se possa. E atrás disso é que estão os 
Prestadores de Serviços Logísticos (PSL). 
Em 1999 as receitas das empresas do setor alcançaram US$ 45 bilhões, 
ou seja, cerca de 5% do total dos gastos em logística. Em 2001 as receitas 
ultrapassaram a barreira dos US$ 50 bilhões (LIEB; KENDRICK, 2002a). É 
estimado que algo em torno de 50 a 60% dos custos totais são terceirizáveis, 
o que demonstra o potencial de penetração que os operadores possuíam como 
desafi o.
Segundo pesquisa realizada em 2002, dois terços de uma amostra das 500 
empresas da Fortune utilizavam alguma forma de PSL, com um gasto estimado 
em 24% do seu orçamento logístico (LIEB; KENDRICK, 2002a). Esta realidade 
também era evidente na Europa, mercado que foi avaliado à época em torno de 
51,4 bilhões de euros em 2001 (ALLEN, 2003).
É um mercado crescente e dinâmico, e o Brasil tem apresentado a mesma 
tendência de outros mercados ao longo dos últimos anos. Com uma grande 
entrada dos principais PSLs do mundo em função dos seus clientes globais, 
alguns prestadores de serviços logísticos e novos operadores logísticos de 
origem nacional têm estado diante do surgimento de uma interessante indústria 
no cenário brasileiro.
A exemplo da pioneira Ryder que se estabeleceu em 1997, trazida pela 
GM, outros importantes operadores mundiais chegaram, como a alemã DHL, as 
americanas McLane e a Penske, associadas à Cotia Trading, à holandesa TNT 
que foi trazida pela Fiat, à inglesa Exel, à francesa Gefco, dentre várias outras, 
demonstraram o potencial de crescimento do mercado nacional.
210
 Logística e Distribuição
OPERADORES LOGÍSTICOS: HISTÓRIA, 
CONCEITOS E A SUA EVOLUÇÃO
A história no exterior diz respeito a uma indústria jovem. As primeiras práticas 
se iniciaram na Europa, explicando o maior operador do mundo ter sido a DHL, 
originária deste continente. A formação da comunidade europeia foi um dos fatores 
que estimularam a reestruturação das cadeias de suprimento no continente 
europeu. As cadeias ultrapassaram as fronteiras dos países de origem visando 
buscar a redução nos custos de fabricação nos países do leste europeu, bem 
como o acesso aos mercados vizinhos, dentre outros objetivos. O suporte desta 
expansão foi o desenvolvimento da Tecnologia da Informação e dos Operadores 
Logísticos (ALLEN, 2003).
As raízes do nascimento da indústria nos EUA nascem a partir da década 
de 1950, quando se iniciaram as primeiras práticas de terceirização de transporte 
e armazenagem. Já na década de 1970 houve um grande foco na redução dos 
custos de atividades isoladas, ao passo que o início nos anos 1980 experimentou 
fortemente as práticas dos serviços de valor agregado, como empacotamento, 
gestão de estoques etc. (LYNCH, 2000). Com a desregulamentação do setor 
de transporte e com todos os fatores mencionados, determinou uma maior 
preocupação com a logística e consequentemente o aumento da procura por 
Operadores Logísticos (OLs), bem como a busca pela aplicação dos conceitos da 
logística integrada.
Nos anos 1980 ocorreu a instalação do primeiro Operador Logístico no 
Brasil, a Brasildock’s-Pirelli, até então totalmente desconhecido pelas empresas 
brasileiras, e em 1988 foi criada a Associação Brasileira de Logística (ASLOG), 
segundo Lambert, Stock e Vantine (1998).
Os anos 1990 foram um grande momento para os OLs com o 
aumento da demanda pelos clientes, que estavam interessados em 
terceirizar uma maior parte de suas atividades logísticas.
Pode-se descrever o nascimento da indústria de OLs através de 
ondas dos entrantes. A primeira onda se iniciou nos anos 1980 com os 
tradicionais prestadores de serviços logísticos, que se desenvolveram 
a partir de uma forte posição em transporte ou armazenagem, como a 
Exel e a ASG. Já na segunda onda, nos anos 1990, traz os participantes 
de rede, tais como as organizações de entregas expressas, TNT, 
UPS e DHL. A onda mais recente introduz participantes de áreas diversas, 
como TI, fi nanças e consultoria, com o objetivo de atuarem com os integrantes 
Os anos 1990 
foram um grande 
momento para os 
OLs com o aumento 
da demanda 
pelos clientes, 
que estavam 
interessados em 
terceirizar uma 
maior parte de suas 
atividades logísticas.
211
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
das primeiras e segundas ondas, tais como IBM, GeoLogistics, New Holland 
Logistics (BERGLUND et al., 1999). O histórico da indústria no Brasil tem suas 
origens relacionadas à abertura comercial em 1990, com a entrada maciça de 
multinacionais e a disseminação de práticas mais modernas de gestão. Embora 
a prática de terceirização de atividades logísticas não seja efetivamente nova no 
Brasil, a indústria de OLs decorre da estabilização da moeda, enquanto os custos 
e efi ciência não mais estavam camufl ados pela infl ação (RIBEIRO, 
2001). 
Apesar do desenvolvimento da Logística Integrada se iniciar nesta 
época, o desenvolvimento propriamente dito dos OLs como indústria 
tem como marco inicial a chegada dos primeiros OLs internacionais em 
1997, trazidos pelos seus clientes multinacionais (RIBEIRO, 2001).
Outros OLs optaram por parceria para introdução no mercado com 
menor risco, tal como a Penske Logistics associada com a brasileira 
Cotia Trading. Outras organizações internacionais de serviço expresso 
como a DHL e a FedEx também entraram e despertaram em prestadores 
de serviço logístico nacionais o interesse na disputa de um mercado, à 
época, nascente e promissor de terceirização da logística.
Apesar do 
desenvolvimento 
da Logística 
Integrada se iniciar 
nesta época, o 
desenvolvimento 
propriamente dito 
dos OLs como 
indústria tem 
como marco inicial 
a chegada dos 
primeiros OLs 
internacionais em 
1997.
A evolução 
tecnológica, como 
o Just in Time, 
a reengenharia, 
o kaizen, dentre 
outras, ocorreram 
neste período.
O CONCEITO DE OPERADORES 
LOGÍSTICOS
Nos anos 1980, nos Estados Unidos, se iniciou a construção da 
mentalidade que evoluiu para o que hoje denominamos por operador 
logístico. Se deu como decorrência dos serviços de transporte que 
passaram por um processo de desregulamentação, aumentando a 
competição e facilitando o crescimento deste segmento. A evolução 
tecnológica, como o Just in Time, a reengenharia, o kaizen, dentre 
outras, ocorreram neste período. Todas essas mudanças no segmento 
industrial geraram os importantes impactos nos sistemas de distribuição, 
direcionando as organizações na busca da redução de custos e maximização dos 
resultados.
Como consequência de todas estas mudanças, segundo Novaes (2007), 
houve o aumento no número de transportadoras, a redução de taxas de frete 
e a oferta de serviços inovadores. As exigências dos embarcadores com maior 
poder de negociação perante um setor altamente competitivo, passaram a ser 
mais severas, exigindo melhores níveis de serviço, a preços mais baixos. Os 
212
 Logística e Distribuição
transportadoresrodoviários tiveram, assim, suas margens de lucros reduzidas, 
não obstante o aumento de produtividade do setor. Buscando a sobrevivência e 
melhores nichos de mercado, começaram a oferecer uma gama mais ampla de 
serviços. Consequentemente, as empresas de transporte rodoviário ampliaram 
seus negócios, aumentando a rentabilidade e dando origem a uma grande parte 
dos operadores logísticos de hoje.
A importância dada à prestação de serviços e à logística cresceu junto com 
a tendência de terceirização das atividades secundárias das organizações. Nas 
práticas atuais, ao se contratar serviços logísticos, se inclui serviços com valor 
agregado, os quais apresentam um maior conteúdo de informações. Também vê-
se hoje em dia mudanças nas transações internacionais com a terceirização de 
serviços que originariamente eram realizados no âmbito da própria organização. 
A nova dinâmica baseia-se na organização focando cada vez mais nas atividades 
da cadeia de valor, onde obtém as maiores vantagens, os núcleos de competência 
dos negócios e o resto sendo adquirido externamente. Estas mudanças têm 
se evidenciado na logística, onde o fornecimento dos serviços de transporte, 
armazenagem e controle de estoques são cada vez mais subcontratados de 
especialistas ou parceiros logísticos.
Figura 36 – Importância dos operadores logísticos 
(estudo KPMG/ Mattos Filho/FDC)
Fonte: Adaptado de Operadores Logísticos (2015).
Com a chegada das prestadoras de serviços internacionais também chegou 
a evolução neste setor, e por isso as organizações nacionais foram forçadas a se 
adaptar a uma nova forma, diferentemente do que era praticado e apresentado 
aos clientes nacionais até aquele momento. As novas tecnologias e a nova visão 
foram introduzidas nas organizações como uma forma de se manter no mercado 
com competitividade.
213
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
Várias defi nições sobre prestadores de serviços logísticos são encontradas 
nos livros e demais fontes técnicas. Este tipo de atividade em inglês é 
identifi cado como “Third-party logistic” ou “Logistics Providers”. Todavia, 
muitas vezes a expressão signifi ca o fornecimento de serviços em sua 
forma mais elementar, por exemplo, o transporte. A expressão Prestador 
de Serviços Logísticos diz respeito a todo tipo de atividade logística, 
mesmo as mais simples, sem relação com as novas tecnologias e 
práticas operacionais que dizem respeito ao Gerenciamento Integrado 
da Cadeia de Suprimentos. Já a expressão Operador Logístico (OL) 
consiste num Prestador de Serviços Logísticos (PSLs), que apresenta 
elevado nível de competência em atividades logísticas, com reconhecida 
capacidade técnica e operacional para desempenhar funções que 
podem compreender todo o processo logístico de uma organização. 
Figura 37 – Ilustração do ambiente operacional 
do OL e seu diferencial competitivo
Fonte: Adaptado de Operadores Logísticos (2015).
Segundo Novaes (2007), o Operador Logístico (OL) ou 3PL é um 
prestador de serviços logísticos (PSL) que tem competência reconhecida em 
atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o 
processo logístico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele. Embora 
não exista um consenso, esse conceito constitui a ideia central subjacente às 
defi nições citadas por vários autores. Logo, o uso do termo Operador Logístico servirá 
para caracterizar um tipo particular de PSL, conforme já conceituado acima.
Desta forma, podemos dizer que os prestadores de serviços logísticos tradicionais 
(PSLs) se diferenciam dos OLs no gerenciamento de suas atividades, pois os PSLs só 
executam, e os 3PLs além de executar, as gerenciam.
Outra defi nição para OL é a de Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), que dizem que 
se constitui num fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas 
ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada.
O uso do termo 
Operador Logístico 
servirá para 
caracterizar um tipo 
particular de PSL.
Várias defi nições 
sobre prestadores 
de serviços 
logísticos são 
encontradas nos 
livros e demais 
fontes técnicas. Este 
tipo de atividade em 
inglês é identifi cado 
como “Third-party 
logistic” ou “Logistics 
Providers”.
214
 Logística e Distribuição
Assim, fi ca implícito no uso do termo Operador Logístico (OL) ou 
3PL (Third Party Logistics Provider) um grau de sofi sticação e avanço 
compatível com o observado nas modernas cadeias de suprimento 
(NOVAES, 2007).
Os OL geram valor para seus clientes prestando serviços de 
maneira mais efi ciente e/ou efi caz. Embora os primeiros tipos de 
serviços a virem à mente, em se tratando em terceirização de atividades 
logísticas, serem serviços de transporte e armazenagem, existe uma 
grande quantidade de serviços que são prestados pelos OLs.
Em se tratando do ambiente internacional se usa a denominação 
3PL, mais frequentemente adotada para identifi car o Operador Logístico. No 
âmbito nacional adota-se a denominação Operador Logístico (FLEURY; RIBEIRO, 
2003, p. 295).
Para Sink e Langley (1997), um 3PL deveria ser capaz de oferecer, no 
mínimo, dois tipos de serviços, tais como armazenagem e transporte. Idealmente, 
essas atividades deveriam ser conduzidas de forma integrada e coordenada. 
A defi nição proposta por Murphy e Poist (2000) incorpora uma característica 
adicional: o desenvolvimento de relações formais no longo prazo entre os OL (ou 
3PLs) e seus clientes. 
Sader (2007) apresenta um comparativo entre as características de um PSL 
tradicional e de um operador logístico (Quadro 15), onde é possível observar a 
diferenciação deste último em termos de atuação.
Fica implícito no 
uso do termo 
Operador Logístico 
(OL) ou 3PL (Third 
Party Logistics 
Provider) um grau 
de sofi sticação e 
avanço compatível 
com o observado 
nas modernas 
cadeias de 
suprimento.
Quadro 15 – Comparação entre as características de um PSL e de um OL
Fonte: Adaptado de Sader (2007).
215
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
Lima (2004) explica que poucos operadores possuem habilidade para 
administrar todas as funções ou atividades que os clientes terceirizam, assim 
os embarcadores muitas vezes usam mais de um 3PL para satisfazer as suas 
necessidades de terceirização logística.
Assim, os clientes estão designando um de seus operadores ou uma empresa 
de consultoria para atuar como integrador logístico para gerenciar e coordenar os 
diferentes prestadores de serviços logísticos utilizados por eles.
Antes de continuarmos no desenvolvimento do tema é importante estabelecer 
o signifi cado de alguns conceitos relacionados, tais como:
• O First Party Logistics Provider (1PL) é uma organização ou um 
indivíduo que precisa ter carga, frete, materiais, produtos ou 
mercadorias transportadas a partir de um ponto A para um ponto 
B. O termo signifi ca tanto para o remetente da carga como para 
quem é o recebedor de carga. O 1PL pode ser um fabricante, 
comerciante, importador/exportador, atacadista, varejista ou 
distribuidor no campo do comércio internacional. Pode ser 
também organização como governo ou um indivíduo ou família 
que removem quaisquer materiais de um lugar para outro. O 
fabricante ou o ator industrial que não terceiriza atividades de 
transporte e logísticas a terceiros. Estas funções são realizadas 
pelos próprios departamentos da organização.
• Um Second Party Logistics Provider (2PL) é uma transportadora 
baseada em ativos, que na verdade é dona dos meios de 
transporte. Os típicos 2PLs seriam companhias marítimas que 
possuem, arrendam ou fretam seus navios; companhias aéreas 
que possuem, alugam ou fretam seus aviões e as companhias 
de caminhões que possuem ou alugam seus caminhões.
• Um Third Party Logistics Provider (3PL) ou Operador Logístico 
Terceirizado fornece serviços terceirizados de logística para 
as organizações para uma parte ou às vezes toda a sua 
função de gerenciamento da cadeia de fornecimento. Aindadiz respeito, sobretudo, ao transporte de mercadorias de um 
fornecedor/expedidor para um comprador/destinatário, mas 
inclui serviços adicionais envolvidos na cadeia de suprimentos. 
Estes serviços podem incluir armazenagem, operação de 
terminais, desembaraço aduaneiro, gerenciamento da cadeia 
de suprimentos, soluções de TI para a logística e serviços de 
análise, identifi cação e rastreio. Um 3PL fornece todos estes 
O 1PL pode ser 
um fabricante, 
comerciante, 
importador/
exportador, 
atacadista, varejista 
ou distribuidor no 
campo do comércio 
internacional.
Um Third Party 
Logistics Provider 
(3PL) ou Operador 
Logístico 
Terceirizado 
fornece serviços 
terceirizados de 
logística para as 
organizações 
para uma parte 
ou às vezes toda 
a sua função de 
gerenciamento 
da cadeia de 
fornecimento.
Um Second Party 
Logistics Provider 
(2PL) é uma 
transportadora 
baseada em ativos.
216
 Logística e Distribuição
serviços e gerencia as obrigações de cada parte da saída de mercadorias 
até o destino. Alguns exemplos daqueles bem conhecidos incluem DHL, 
Wincanton, Norbert Dentressangle, a CEVA Logistics & NYK.
• O Fourth Party Logistics Provider (4PL) é uma integradora independente, 
individualmente responsável, não baseada em ativos, que vai reunir os 
recursos, capacidades e tecnologia de sua própria organização e outras 
organizações, incluindo os 3PLs, para projetar, construir e executar 
soluções de cadeia de suprimentos globais para seus clientes. O 4PL 
é essencialmente empregado como um supervisor de toda cadeia 
de suprimentos de uma empresa. Também pode gerenciar os 3PLs. 
Às vezes, esse provedor é chamado de “Lead Logistics Provider”, e 
algumas vezes empresas de consultoria da cadeia de suprimentos são 
consideradas com um 4PL. Em muitos casos, um 4PL pode ter um 
sistema integrado com interface eletrônica que atende aos requisitos 
de todos os setores de logística e permite a medição de desempenho 
dos indicadores estabelecidos. Atua como administrador líder para 
todos os aspectos da cadeia de suprimentos de uma organização. Os 
4PL gerenciam quaisquer outros 3PLs contratados e proporcionam 
uma gestão neutra, fornecendo feedback para a organização sobre 
o estado da sua cadeia de suprimentos, recomenda e apresenta 
soluções para aumentar a efi ciência. Ao dizer isto, um 3PL de maior porte 
também pode se tornar 4PL global de uma empresa ou mesmo se apenas 
exibir as mesmas características de um 4PL.
• O Fifth Party Logistics Provider (5PL) da mesma forma como 
4PL, o 5PL é um termo novo que circula dentro da indústria da cadeia 
de suprimentos. Em sua atuação visa agregar as demandas dos 3PL 
e outras em seu volume total para negociar taxas mais favoráveis 
com as companhias aéreas e de navegação. Se constitui numa 
organização não baseada em ativos. A característica central do 5PL é 
o seu compromisso de colaboração e a obtenção de um maior grau de 
utilização dos recursos, a fi m de obter economias e abrir oportunidades 
para garantir a melhor solução possível a um custo mínimo. A 5PL 
vai planejar, organizar e implementar soluções logísticas em nome 
da empresa contratante com foco em utilizar as tecnologias mais 
apropriadas. Essencialmente, um 5PL administra redes de cadeias de 
suprimentos com foco em e-business através de todas as operações 
logísticas, com exceção dos 3PLs e a empresa-mãe.
O Fourth Party 
Logistics Provider 
(4PL) é uma 
integradora 
independente, 
individualmente 
responsável, 
não baseada em 
ativos, que vai 
reunir os recursos, 
capacidades 
e tecnologia 
de sua própria 
organização e 
outras organizações, 
incluindo os 3PLs.
A característica 
central do 5PL é o 
seu compromisso 
de colaboração 
e a obtenção de 
um maior grau 
de utilização dos 
recursos, a fi m de 
obter economias e 
abrir oportunidades 
para garantir a 
melhor solução 
possível a um custo 
mínimo.
217
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
Figura 38 – Evolução do PSLS
Fonte: Disponível em: <http://www.velocelog.com.br/2013/01/24/
tendencias-dos-operadores-logisticos/>. Acesso em: 15 fev. 2016.
Você encontra um maior detalhamento do uso das TICs 
(Tecnologias de Informação e Comunicação) pelos prestadores de 
serviços logísticos (PSL) no seguinte endereço: <http://nures.ufsc.
br/wp-content/uploads/2010/10/Panorama-e-tend%C3%AAncias-
do-uso-de-TIC-no-mercado-de-presta%C3%A7%C3%A3o-de-
servi%C3%A7os-log%C3%ADsticos-no-Brasil.pdf>.
O Operador Logístico (OL) é o fornecedor de serviços logísticos, especializado 
em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da 
cadeia de suprimentos de seus clientes, agregando valor aos seus produtos, e 
que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas 
três atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e 
gestão de transportes (ABML apud NOVAES, 2001).
218
 Logística e Distribuição
Além da defi nição, deve-se saber quais são as competências essenciais ao 
OL, por exemplo, a apuração sistemática dos indicadores de desempenho de 
cada fase dos serviços prestados. O OL agrega valor ao negócio de sua clientela 
à medida que oferece um variado conjunto de serviços próprios ou de terceiros.
O OL mesmo oferecendo um restrito conjunto de serviços logísticos (de 
armazenagem e transporte, por exemplo), por mais limitado que seja, deve ser 
oferecido de maneira coordenada e integrada. Esse OL fará as adaptações de 
ativos, bem como de sistemas de informações e comunicações necessários 
à execução desses serviços, sempre de acordo com as características e 
necessidades do cliente, de forma a permitir uma maior efi ciência da cadeia de 
suprimento (NOVAES, 2007).
Uma vez que vimos os conceitos mais importantes para compreensão do OL, 
vamos entender os serviços ofertados e os principais motivos da terceirização das 
atividades logísticas.
Atividades de Estudos:
1) Existem várias defi nições para prestadores de serviços logísticos 
e expressões distintas com o mesmo signifi cado, tais como “Third-
party logistic” ou “Logistics Providers”. Todavia há uma distinção 
clara entre Prestador de Serviço Logístico (PSL) e o Operador 
Logístico (OL). Responda no que consiste a diferença entre estas 
duas expressões.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Indique, dentre as alternativas a seguir, aquela que apresenta 
características que distinguem um Operador Logístico (3PL) de 
um Fourth Party Logistic Provider (4PL):
219
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
a) A não terceirização da logística e as atividades de transporte.
b) A terceirização da logística e as atividades de armazenagem.
c) A agregação de valor através de mais efi ciência e efi cácia e a 
aplicação de modernas práticas de GCS.
d) Não baseada em ativos e a atuação como administrador líder de 
toda cadeia de suprimentos.
MOTIVAÇÃO PARA TERCEIRIZAR 
ATIVIDADES LOGÍSTICAS E O ESCOPO 
DOS SERVIÇOS PRESTADOS PELOS 
OPERADORES LOGÍSTICOS 
Semelhante a outros países no mundo, no Brasil, as atividades econômicas 
são regidas pela Classifi cação Nacional de Atividade Econômica (CNAE). A 
condução é realizada pela Comissão Nacional de Classifi cação (Concla) e a 
Receita Federal do Brasil (RFB) coordena a CNAE – Subclasse. Os países que 
integram como membros da ONU buscam através de normas a harmonização 
de classifi cação econômica. Não há uma CNAE que classifi que especifi camente 
a fi gura do operador logístico, apesar de haver uma defi nição estabelecida para 
os OL, não há um marco regulatório para reger o setor. Explica-se isso por se 
tratarem de organizações surgidas a partir da integração de várias atividades. 
Em função da defi niçãode OL pode-se enquadrar em diversas classifi cações, 
conforme apresentado na fi gura seguir.
220
 Logística e Distribuição
Figura 39 - Principais CNAES utilizadas pelos OL no Brasil
Fonte: Adaptado de Vieira Filho (2015).
A situação é pior no Brasil em função da complexidade de tributos que se 
aplica em cada uma das CNAEs. Logo, a questão é a otimização do entendimento 
do que é o OL no Brasil, que trará tanto para o prestador de serviço (OL) quanto 
para o tomador (o embarcador), bem como para as autoridades brasileiras, 
uma visão unifi cada e simplifi cada não só das atividades como também de suas 
obrigações acessórias. Fica claro que há uma necessidade da regulamentação 
para o setor, que poderá trazer, sobretudo, um ordenamento jurídico, abandonando 
a complexidade burocrática através da simplifi cação dos processos fi scais, 
burocráticos e de suas obrigações acessórias.
Após conhecer as complexidades inerentes às atividades do OL no Brasil, 
bem como os desafi os em direção à busca de um marco regulatório para o setor 
de OLs. É importante também conhecer, não só pela perspectiva dos OLs, a 
natureza das atividades desempenhadas pelos OLs, os motivos que levam os 
clientes a contratar os serviços dos OLs.
Algumas pesquisas com organizações que adotam a terceirização de 
suas atividades logísticas em diversos países demonstram um conjunto de 
motivos determinantes desta decisão. Consolidando os estudos, dentro de 
uma classifi cação global, a principal razão é a redução de custos, sucedido 
221
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
pela melhoria no nível de serviço, aumento da fl exibilidade operacional e foco 
nas “core competences”. Em estudo com organizações de bens de consumo 
na Europa, identifi cou-se que se terceiriza com o objetivo fundamental de se 
benefi ciar das competências dos PSLs (ou OLs). Já no Brasil, em estudo junto 
aos embarcadores, a redução de custos lidera a lista das motivações, tais como 
focar no core business, aumentar a fl exibilidade, reduzir investimentos em ativos, 
aumentar níveis de serviço e aumentar a efi ciência operacional (Wilding; Juriado, 
2004; FLEURY, 2003).
São muitos os motivos para terceirização das atividades logísticas, sob o 
ponto de vista da organização, dentre os vários, destacamos os seguintes:
• Maior dedicação (foco) ao próprio negócio (core business);
• Aperfeiçoar o controle de custos logísticos;
• Redução de custos logísticos;
• Mitigação de alguns problemas trabalhistas;
• Aquisição rápida de experiência e know-how;
• Impossibilidade de investimentos ou a necessidade de desinvestimentos;
• Aumento da fl exibilidade nos processos logísticos;
• Substituição de custos fi xos por variáveis; 
• Aumentar a cobertura geográfi ca; 
• Entrada em novos canais de distribuição e mercados desconhecidos ou 
ainda não conquistados;
• Elevar o diferencial competitivo através da logística; e
• Substituir área de armazenagem por área de produção.
Por via de regra, a redução de custos é uma das primeiras motivações que 
são analisadas, sendo que algumas atividades, assim como os transportes, já 
são terceirizados em grande escala com economias signifi cativas. Segundo a 
última edição do Third-Party Logistics Study, de 2014, o fator de redução do custo 
logístico, gerado pela atuação dos operadores logísticos no mundo, foi de 15%, 
em uma média geral (VIEIRA FILHO, 2015).
Quanto ao escopo dos serviços a serem ofertados pelos PSLs, tem-se 
várias opiniões a respeito de quais competências devem apresentar aos seus 
clientes. Em pesquisa realizada ao redor do mundo, a maioria dos respondentes 
concordam que o ideal seria que os PSLs oferecessem portfólio amplo e variado 
de serviços. Nesta mesma pesquisa se apurou se os PSLs deveriam prestar 
todos os “core services”. Considerou-se como “core service”: transporte exterior, 
outbound, armazenagem, transporte interior, inbound, liberação aduaneira e 
corretagem aduaneira. Foram identifi cadas três visões (LANGLEY et al., 2005):
222
 Logística e Distribuição
• O PSL deve fornecer somente um core service para que consiga 
desempenhá-lo da melhor forma;
• O PSL deve ter condições de fornecer diversos core services; e
• O PSL deve se especializar em um ou dois core services, e desta forma ser 
capaz de subcontratar provedores para oferecer competências adicionais. 
Signifi ca que o PSL deve se converter em one-stop shop (único contato 
para tratar da logística para as organizações que contratam os PSLs). 
A intenção de ter um único contato para tratar das atividades logísticas é 
verifi cada em várias das pesquisas. Apesar da preferência por ter um one-stop 
shop, muitas organizações informam que utilizam múltiplos PSLs. Esta incoerência 
se explica pela grande escala e cobertura geográfi ca constantes dos contratos 
logísticos nos últimos anos, o que seria difícil de ser atendido por um único PSL 
(LIEB; BENTZ, 2005).
No Brasil, seguindo a tendência mundial, a oferta de serviços de maior 
valor agregado está evoluindo lentamente. Considera-se que há espaço para 
que os operadores logísticos expandam seu portfólio em áreas como desenho 
de soluções logísticas, gestão logística integrada e gestão compartilhada de 
estoques (CEL/COPPEAD; BA&H, 2001). 
Na fi gura a seguir está a lista de serviços oferecidos pelos OLs, onde consta 
a porcentagem das organizações que os ofereciam em 2003. A oferta de serviços 
não mudou signifi cativamente e essa lista de serviços foi apresentada também no 
Panorama de Operadores Logísticos de junho de 2005 da Revista Tecnologística.
Gráfi co 1 - Serviços prestados pelos OL
Fonte: Revista Tecnologística (2003).
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223
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
As diferenças nas preferências e necessidades dos clientes estão forçando os 
PSLs a repensar suas estratégias de atuação, buscando melhorar o desempenho 
e a rentabilidade nos negócios onde atuam. Essas novas estratégias deverão vir 
acompanhadas de escolhas relacionadas com este elenco: produtos e serviços a 
oferecer; segmentos de mercado onde o PSL tem intenções de atuar; recursos a 
adquirir e as relações/alianças com outras empresas (PERSSON; VIRUM, 2001).
A tabela a seguir apresenta um conjunto de OLs que atuavam no Brasil 
em 2010, bem como seus principais clientes, receita bruta e crescimento neste 
período. Pode-se verifi car grandes organizações de vários setores adotando a 
terceirização.
Tabela 1 – Operadores logísticos no Brasil
Fonte: Adaptado de Tecnologística (2010).
Na fi gura a seguir veja alguns dos OLs atuando no Brasil em 2015, tempo 
de mercado, aspectos de seu porte e resultados, indústria de atuação e seus 
clientes, bem como os tipos de serviços oferecidos.
Conheça artigos e publicações sobre Operadores Logísticos 
através do site da ABOL (Associação Brasileira de Operadores 
Logísticos): Disponível em: <http://abolbrasil.org.br/publicacao>.
224
 Logística e Distribuição
Figura 40 – Uma amostra do mercado brasileiro de OL em 2015
Fonte: Adaptado de Operadores Logísticos (2015).
A compreensão da natureza dos serviços prestados pelos OLs e as 
difi culdades existentes no contexto brasileiro são importantes para compreender 
o seu papel no moderno gerenciamento das cadeias de suprimento. As reais 
restrições na sua adoção evitam apenas a aceitação de modismos e a exposição 
de conceitos sem um contexto adequado para compreensão dos OL. 
225
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5Atividade de Estudos:
1) Existem vários motivos para terceirização de serviços logísticos 
através de OL, conforme foi exposto nos textos já apresentados. 
Quais os motivos que se destacam como os principais pela 
pesquisa aqui apresentada?
a) A impossibilidade de investimentos e aumentar a cobertura 
geográfi ca. 
b) A maior dedicação (foco) ao próprio negócio (core business) e a 
mitigação de alguns problemas trabalhistas.
c) A impossibilidade de investimentos e aumento da fl exibilidade 
nos processos logísticos.
d) Se benefi ciar das competências dos OL e reduzir custos.
SELEÇÃO DE UM PRESTADOR DE 
SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Um serviço logístico é distinto em vários aspectos dos serviços gerais, pois 
geralmente envolve relações B2B onde o comprador não é apenas o principal 
interessado, mas também o seu cliente, pois é diretamente infl uenciado pela 
prestação de um serviço satisfatório, tanto quanto o insatisfatório.
Além disso há, em muitos casos, a necessidade de uma estreita interação 
com os processos tanto da empresa contratante quanto dos seus clientes 
(ANDERSSON; NORRMAN, 2002).
Existe sempre uma análise anterior da seleção de um PSL. Há uma resposta 
anterior a se obter. A terceirização é como uma variação da decisão clássica de 
fazer ou comprar, que consiste na decisão de contratar ou não contratar. A decisão 
de adotar um PSL é uma escolha entre fazer dentro da organização, o que se 
chama de verticalização ou contratar, através da terceirização ou parceria, onde o 
problema se concentra na análise do impacto da opção sobre custos e controle das 
operações. Já vimos as várias motivações para terceirizar as atividades logísticas. 
Os motivos que nos levam a verticalizar dizem que ao fazer internamente podemos 
226
 Logística e Distribuição
reduzir custos, eliminando por exemplo, a margem do fornecedor e ainda garantir 
o controle efetivo das operações, ou seja, manter sobre o controle da organização 
variáveis como qualidade, prazos, disponibilidade, fl exibilidade etc. Todavia sabe-
se que nem sempre a verticalização nos leva neste sentido.
De outro lado, ao se terceirizar espera-se economias de escala, pela 
especialização e foco, porque muitas vezes os terceiros possuem menores custos 
na mão de obra e custos inferiores aos de uma organização não especializada. A 
contratação de PSL é vista como positiva, pois apresentam tipicamente o potencial 
de operarem com menores custos e de oferecerem melhores serviços que as 
operações executadas internamente. Além das vantagens básicas, os PSLs 
podem ter a capacidade e competência de gerar vantagens competitivas aos seus 
contratantes em pelo menos três dimensões: redução de investimentos em ativos, 
foco na atividade central do negócio e maior fl exibilidade operacional. Basicamente 
as organizações devem considerar os benefícios e os riscos da terceirização. 
Há casos em que a terceirização não é possível ou não é recomendada. Como 
exemplo, circunstâncias em que as operações exigem investimentos muito 
específi cos e difíceis de se tornarem rentáveis. Quando as operações prescindem 
de competências muito específi cas, às vezes não encontradas nos terceiros, e 
também quando há manipulação de informações julgadas estratégicas, ou mesmo 
confi denciais.
Se a terceirização for viável para resolver um problema ou aproveitar uma 
oportunidade, ainda restará defi nir em que condições esse processo deve ser 
levado adiante para identifi car um PSL com potencial para atender ao perfi l e 
demanda da organização.
Vejamos uma metodologia de auxílio às organizações na tomada de decisão 
na terceirização de atividades logísticas e seleção de um provedor de serviços 
logísticos. Esta abordagem permite que se entenda melhor a complexidade da 
terceirização logística e as características deste ambiente de negócio.
a) Identifi cação de PSLs potenciais
A identifi cação preliminar das funções logísticas que podem ser terceirizadas 
a fi m de avaliá-las e escolher aquelas que devem realmente ser terceirizadas, 
inclusive entendendo quais destas funções que estão ligadas aos objetivos 
estratégicos da organização. Deve-se ter a consciência de como os produtos e 
sua organização podem ser infl uenciadas pela terceirização. A identifi cação do 
perfi l do prestador de serviços começa a ser conhecido à medida que se conhece 
as atividades a serem contratadas. A busca dos PSLs deve ser orientada pelos 
serviços que estes oferecem. Muitas vezes os PSLs apresentam reconhecida 
227
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
competência em determinadas atividades ou apresentam uma competência 
evidente para customizar serviços, identifi car parceiros para soluções específi cas, 
dentre outras situações.
b) Compreender as oportunidades e os riscos da terceirização 
Compreender o ambiente de negócios, as mudanças, e verifi car se o foco da 
organização no core business está adequado, ou se a organização precisa de uma 
maior fl exibilidade em suas operações, o quanto é importante e viável reduzir os 
custos logísticos, como se pode obter acesso a novas tecnologias e competências 
etc. Avaliar o escopo dos serviços prestados pelos PSLs e suas competências/
experiências. Um aspecto muito importante a avaliar, é se há possibilidade de 
uma integração efetiva entre sistemas de informação, pois muitos problemas 
podem decorrer de problemas nesta área. E ainda verifi car se a organização está 
preparada para contratar serviços para atividades e/ou funções estratégicas da 
organização, e se está apta a desenvolver parcerias, compartilhar informações e 
estratégias a terceiros/parceiros.
c) Identifi car as necessidades logísticas da organização
Diante da complexidade atual das operações logísticas e de seus impactos 
sobre a gestão do negócio, o processo de seleção de um prestador de serviços 
logísticos deixou de ser uma responsabilidade exclusiva da área de logística e 
tornou-se uma decisão que deve ser compartilhada por toda a alta gestão da 
companhia (VECCHI; LAISS, 2011).
É importante destacar a necessidade de formar uma equipe multifuncional 
para esta tarefa. Desenhar a cadeia de suprimentos e identifi car as atividades 
logísticas que a compõe. Identifi car oportunidades de melhoria na cadeia. 
Identifi car custos para viabilizar a alternativa interna. Defi nir os objetivos a serem 
alcançados com a terceirização das atividades logísticas.
d) Desenvolver as alternativas de provedores de serviços logísticos
É indispensável estabelecer os atributos para avaliar os PSLs, tais como 
experiência no setor, localização e escopo geográfi co, infraestrutura, estabilidade 
fi nanceira, fl exibilidade, credibilidade no mercado, gestão da qualidade, recursos 
humanos, recursos de tecnologia, custos logísticos etc. Estabelecer critérios de 
eliminação daqueles que não os satisfazem, que não os atingem. Deve-se seguir 
um método normativo adequado. Além disso, é muito importante a criação de 
alternativas viáveis: obter informações no mercado sobre os PSLs. Enviar uma 
RFI (Request for Information) cujo objetivo é recolher informação escrita acerca 
228
 Logística e Distribuição
das capacidades de vários fornecedores, atuais ou potenciais. Funciona como 
uma ferramenta, através de um questionário enviado às organizações potenciais, 
com o objetivo de pré-selecionar os PSLs mais aptos através de informações 
da organização, dos produtos, informações de suas operações, metas de 
desempenho etc. Solicitar na RFI as informações defi nidas nos atributos e outras 
informações que permita compará-las com outras organizações. Ao fi nal, espera-
se ter uma pré-seleção das organizações, que decorre da seleção dos provedores 
de serviços logísticos que atendam atributos mínimos exigidos.
e) Avaliar as alternativas de provedores de serviços logísticos e a alternativa 
interna para a tomada de decisão
Enviar a RFP (Request for Proposal) que consiste numa solicitação de 
propostas destinadas aos potenciais fornecedorespara apresentar como será 
prestado o serviço e comunicar a necessidade de um bem, serviço ou projeto. 
Este documento é distribuído a fornecedores pré-selecionados em prospecção, 
que então apresentam suas propostas baseadas nos critérios especifi cados na 
RFP, solicitando então que forneçam maiores e melhores informações, tais como 
projeto logístico elaborado pelo provedor, proposta comercial para as atividades 
que serão terceirizadas, dados detalhados dos atributos que serão avaliados. 
Após, será necessário avaliar as propostas: equalizando as propostas comerciais, 
calculando o custo total para os diferentes cenários. É muito importante a visita 
aos provedores proponentes para comprovar suas competências. Ao fi nal deve-se 
avaliar as capacitações para classifi car os PSLs, listando as organizações melhor 
classifi cadas em função dos conceitos do método de análise hierárquica para 
comparação dos atributos quantitativos e qualitativos. E por fi m, a negociação e 
avaliação fi nal para ajustar as melhores propostas, para então decidir a quem 
contratar.
DESAFIOS AOS OPERADORES LOGÍSTICOS
A tendência de crescimento da indústria de serviços logísticos está sendo 
estimulado por vários fenômenos, como o crescimento do comércio eletrônico. 
Todavia esta nova forma de comércio gera necessidades de inovação ou de 
adaptação dos canais de distribuição para atender um mercado de dimensões 
crescentes ou mesmo global. Há novas exigências aos sistemas logísticos 
que buscam atender a uma demanda com novas características. E as maiores 
difi culdades fazem com que as organizações busquem novas soluções, inclusive 
através da terceirização da distribuição física. Um exemplo é a Lojas Americanas, 
que criou a Americanas.com passando a vender ao exterior. Desta forma precisou 
de uma parceira como a FEDEX para uma distribuição para mais de 200 países. 
229
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
As organizações passam a não só contratar a entrega fi nal ao consumidor, mas 
outras atividades relacionadas à distribuição física, por exemplo, a incorporação 
da postergação (postponement) nas atividades dos PSLs. Os PSLs passam 
também a se ocupar das fases fi nais do processo de produção, como a montagem 
fi nal de produtos, que passa a ser executada mais próxima da data da entrega 
(NOVAES, 2007).
A logística pós-venda, ou logística de apoio é uma outra atividade que está 
sendo assumida pelos PSLs, no caso dos bens duráveis. Na distribuição feita 
por terceiros acaba por exigir serviços de manutenção. Alguns fabricantes de 
computador já vêm contratando PSLs para se incumbir das coletas e posterior 
devolução aos consumidores após a reparação do produto. Em alguns casos 
os PSLs já montaram equipe de manutenção para realizar este tipo de serviço 
devidamente autorizado pelo fabricante. A queda de efi ciência observada na 
logística urbana em função dos congestionamentos, tem levado a uma tendência 
em alguns países de se usar um mesmo PSL para atender determinados 
shoppings, edifícios e complexos empresarias e industriais de grande porte. 
Uma mesma organização realizando o transporte, por exemplo, para várias 
organizações que tenham o mesmo destino, ou seja, uma mesma área/região 
(NOVAES, 2007).
Também se vê os PSLs usando suas áreas destinadas às atividades 
logísticas que serviam para transferência de carga no transporte internacional 
para serem usadas em outras atividades. Uma gama variada de novos serviços, 
que vão de armazenagem de produtos até consultoria aduaneira, como é o caso 
das EADI (Estações Aduaneiras de Interior), atualmente chamadas de “Portos 
Secos”, instaladas no Brasil para facilitar as operações logísticas em terminais 
de transporte e organismos fi scalizadores nas operações de comércio exterior 
(NOVAES, 2007).
O Regulamento Aduaneiro defi ne Portos Secos como áreas localizadas na 
zona secundária, devidamente habilitadas pela autoridade aduaneira competente, 
onde podem ser realizadas, sob controle aduaneiro, as seguintes atividades: 
movimentação, armazenagem e despacho aduaneiro de mercadorias procedentes 
do exterior, ou a ele destinadas; bagagem de viajantes procedentes do exterior, 
ou a ele destinados. Com o aumento da concorrência e a consequente queda 
no valor dos serviços, os Portos Secos começaram a se especializar e oferecer 
pacotes de serviços logísticos personalizados, atuando como um operador 
logístico, tais como:
• Montagem de kits e embalagens;
• Gestão de estoques;
• Distribuição;
230
 Logística e Distribuição
• Gestão e operação de transportes;
• Inspeção de pré-entrega de veículos;
• “Tropicalização” de produtos; e
• Atendimento à Legislação Brasileira.
Figura 41 – Operações logísticas realizadas em porto seco
Fonte: Disponível em: <http://slidegur.com/doc/5405282/
portos-secos>. Acesso em: 20 mar. 2016.
Em resumo, muitos são os desafi os que os operadores logísticos têm que 
enfrentar para garantir a efi ciência, efi cácia e a agregação de valor aos seus 
clientes, mas de outro lado vemos que novas oportunidades estão se abrindo 
àqueles que buscam a inovação, que se dedicam a perceber as necessidades 
dos seus clientes e estão atentos às mudanças dos mercados. A evolução dos 
Operadores Logísticos tem sido determinada pelos desafi os impostos e pela busca 
das melhores práticas na busca da competitividade em meio ao Gerenciamento 
Integrado da Cadeia de Suprimentos.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, apresentamos o que são os Prestadores de Serviço Logístico, 
evolução de conceitos e do seu papel no moderno gerenciamento da cadeia de 
suprimento. Você pôde entender a diferença do Operador Logístico e os demais 
PSLs, bem como a natureza de suas atividades e os procedimentos que devem 
preceder e suceder a terceirização.
Como estudante você pôde observar que muitos dos conceitos aqui 
apresentados estão em constante evolução, e deve ter percebido que 
apresentamos alguns poucos exemplos das práticas mais atuais dos Operadores 
Logísticos. Muito mais importante que memorizar os conceitos básicos que 
231
OPERADORES LOGÍSTICOS Capítulo 5 
defi nem os vários tipos de PSLs, é compreender suas semelhanças e diferenças. 
Dedique algum tempo avaliando os benefícios, riscos e cuidados a serem 
observados na adoção dos PSLs em todas as suas variações e evolução.
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