2 - Organizações Formais, Estrutura Organizacional, Departamentalização

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1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
· Define de que forma o trabalho será dividido entre as áreas, departamentos e unidades. Estabelece a alocação de recursos; indica o que as pessoas devem e não devem fazer, define a estrutura hierárquica.
 SISTEMAS DA ESTRUTURA Autoridade;
 ORGANIZACIONAL Responsabilidade;
 Decisão;
 Comunicação;
FATORES CONDICIONANTES
 Fator Humano: Toda Organização tem, fundamentalmente, o fator humano como força motriz para alcançar seus objetivos; 
 Fator Sistemas de Objetivos, Estratégias e Políticas da Empresa: Objetivo é o alvo que se pretende alcançar, a Estratégia é o caminho para alcançar esse objetivo e a Política é responsável por orientar a tomada de decisões.
 Fator Tecnologia: Aparato tecnológico que auxilia na realização das tarefas.
 Fator Ambiente Externo da Empresa: Mercado, novas tendências.
 2-- ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
· A definição da Estrutura Organizacional (divisão de tarefas) deve levar em consideração 6 ( seis) elementos básicos:
 Especialização do Trabalho: Indica até que ponto as atividades podem ser divididas em tarefas separadas;
 Departamentalização: Indica qual é a base para o agrupamento de tarefas;
 Cadeia de Comando: Hierarquia de Autoridade, indica a “ quem” os indivíduos ( ou grupos) devem se reportar;
 Amplitude de Controle: Indica quantas pessoas cada executivo pode dirigir de forma eficaz e eficiente;
 Centralização e Descentralização: Indica “onde” fica a Autoridade no Processo decisório.
 Formalização: Indica quais são as regras e regulamentos. 
2.1 – ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO
· Refere-se ao grau em que as atividades podem ser subdivididas em tarefas isoladas; Tarefas mais “simples” que podem ser mais facilmente ensinadas e aumentam a PADRONIZAÇÃO e a UNIFORMIDADE do trabalho executado do operário;
· Aumenta a EFICIÊNCIA e a PRODUTIVIDADE, contudo chega um ponto em que o trabalho executado pelo operário se torna extremamente especializado, gerando “deseconomias humanas”. 
· Pode ocorrer tanto em “pessoas”, quanto em “áreas” podendo se dar em duas direções diferentes: horizontal e vertical.
Especialização Vertical (Níveis Hierárquicos): Trata-se do desdobramento em níveis hierárquicos, através da criação de mais níveis de Autoridade;
Especialização Horizontal (Departamentalização): É o desdobramento em departamentos ou divisões, dentro de um mesmo nível hierárquico especializado em determinada atividade;
Obs.: O CESPE gosta de trocar os termos e os conceitos de ESPECIALIZAÇÃO (tarefas) e de DEPARTAMENTALIZAÇÃO (áreas).
2.2 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO
· Agrupamento de atividades para que as tarefas possam ser devidamente coordenadas em unidades organizacionais.
· Princípio da Homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a determinadas unidades organizacionais na base de homogeneidade de conteúdo para o alcance mais eficiente e econômico das operações. 
 
2.2.1– DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
POR FUNÇÃO
· Dentro de cada departamento, as pessoas são responsáveis por um processo específico de acordo com sua função especializada;
· As principais áreas adotadas são: produção, vendas e finanças;
· Indicada para Empresas que desempenham atividades rotineiras e que operam em um ambiente estável de poucas mudanças. 
· É o mais comuns nas Organizações;
· Vantagens: A Empresa volta-se para “si mesma” (introversão) o que favorece a convergência e a focalização dos esforços;
· Desvantagens: Foco introvertido, dificuldade em adaptar-se às mudanças, dificuldades de comunicação interdepartamental e conflito de interesses.
2.2.2– DEPARTAMENTALIZAÇÃO por PRODUTO
( ou por Serviços)
· As atividades são agrupadas de acordo com os produtos ou serviços oferecidos pela Empresa, fazendo surgir “unidades semiautônomas”; 
· A Empresa se organiza agrupando seus colaboradores dentro de áreas específicas. Um exemplo típico dessa divisão acontece nos supermercados;
· Vantagens: Ambientes mutáveis, Coordenação Interdepartamental, pois o departamento orienta-se para todos os aspectos do produto (produção, comercialização), permite maior flexibilidade;
· Desvantagens: Prejudica a especialização, pois há forte ênfase na Coordenação, Risco de Obsolescência Técnica, visto que os Especialistas estão distribuídos (isolados) em diversos departamentos;
2.2.3– DEPARTAMENTALIZAÇÃO por CLIENTE
 (ou por Clientela)
· Abordagem + Extrovertida, a Empresa organiza seus esforços nos atributos e necessidades de seu público.
· Vantagens: Permite um conhecimento melhor do cliente, se adequa aos diferentes clientes;
· Desvantagens: O processo decisório da Organização fica dependente das decisões dos clientes;
2.2.4– DEPARTAMENTALIZAÇÃO por Processo
 (ou por Fase do Processo)
· Maior preocupação é no processo de produção, procura tirar o máximo de rendimento dos equipamentos e da tecnologia (economia);
· Cada área participa apenas de uma parte de sua execução;
· Baseia-se em atividades contínuas, duradouras, que se repetem reiteradamente;
· Vantagens: Processos são integrados, gera maior economia de escala, otimização do arranjo físico, melhor utilização dos recursos.
· Desvantagens: Inflexibilidade dos processos, maior risco operacional, pois se um processo “falha” ocasiona uma reação em cadeia nos demais processos.
 2.2.5 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
· É um trabalho com datas de início, meio e término, com resultados final previamente estabelecido;
· Finalizado o projeto, as pessoas são transferidas para um novo projeto ou retornam para o seus departamentos de origem;
 Obs.: Quase sempre o termo temporário estará se referindo a projetos.
 Ex.: Construção de prédios, casas, estradas, campanha de marketing;
· Vantagens: Melhor cumprimento de prazos, equipes multidisciplinares, atingir resultados efetivos em problemas complexos;
· Desvantagens: Temporalidade, medo de desemprego, foco exclusivo no projeto;
 2.2.6 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
· As atividades são agrupadas de acordo com a localização onde o trabalho vai ser executado em determinada localização geográfica.
· Devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um único administrador, cada divisão ou departamento opera como se fosse uma Empresa independente.
· Vantagens: Administradores se preocupam com o sucesso do território inteiro, abrangência maior, melhor contato com o fator externo possibilitando ações e respostas mais rápidas às demandas;
· Desvantagens: Dificulta o controle efetuado pelo nível estratégico da Empresa, duplicação das instalações físicas e de pessoas, desequilíbrio de poder, dificuldade de coordenação.
2.2.7 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO HÍBRIDA 
 (Departamentalização Mista)
· A Empresa utiliza mais de um tipo de departamentalização para compor à sua estrutura organizacional.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ
 ( MATRICIAL ou “ em Grade”)
· É um tipo de departamentalização que não leva em consideração o princípio da unidade de comando (proposto por Fayol), pois o Empregado fica subordinado a dois ou mais gerentes de diferentes departamentos, ou seja, recebe ordens e tarefas ao mesmo tempo.
· Normalmente essa “dupla subordinação” é decorrente da fusão da departamentalização funcional com a departamentalização por projetos. 
· É a responsabilidade compartilhada, portanto exige um alto nível de confiança mútua entre os Administradores.
· Desvantagens: Conflito de comando e de interesses, dificuldade de coordenação interdepartamental, dificuldade em definir claramente as atribuições e responsabilidades.
 
 3 – CADEIA DE COMANDO
· Descreve a relação de hierarquia e subordinação se baseia nos conceitos de Autoridade e Unidade deComando.
- Autoridade: Direito que certos cargos possuem de dar ordens e esperar que essas ordens sejam obedecidas;
 - Unidade de Comando: É o Princípio da Administração Clássica de Fayol o qual prevê que cada pessoa deve obedecer a apenas um Superior.
4 – AMPLITUDE DE COMANDO
· Indica quantas pessoas cada executivo consegue dirigir, a amplitude de controle define a delegação de Autoridade a uma pessoa e quantos níveis hierárquicos uma Empresa terá.
Maior Amplitude de Controle, Menos Níveis Hierárquicos.
Menor Amplitude de Controle, Maior Níveis Hierárquicos.
 - Maior Nível de Amplitude:
· Estrutura horizontalizada (estrutura baixa ou achatada) onde existem menos níveis hierárquicos;
· Há uma maior delegação de Autoridade;
 - Menor Nível de Amplitude:
· Estrutura Verticalizada (alta, linear) onde existem mais níveis hierárquicos.
 5 - Centralização e 
 Descentralização
· Centralização/Descentralização: formas como o Poder e a Autoridade estão distribuídas na Organização.
· Concentração/Desconcentração: maneira que as atividades estão distribuídas e separadas “fisicamente”.
 6 - FORMALIZAÇÃO
· Refere-se ao grau em que as tarefas são padronizadas dentro da Organização;
· Quanto Maior a formalização, Maior a Padronização, Menor será a Autonomia do funcionário para decidir sobre essas atividades.
 7 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL X DEPARTAMENTALIZAÇÃO
· Estrutura Organizacional: É algo mais amplo e abrangente. Abrange, inclusive, a Departamentalização, tem como princípios básicos a: Especialização do Trabalho, Departamentalização, Cadeia de Comando, Amplitude de Controle, Centralização e Descentralização, Formalização.
· Departamentalização: É um dos elementos da Estrutura Organizacional. Trata-se do elemento que se preocupa em “como agrupar as atividades”. 
 8 – ORGANOGRAMA
· É um gráfico que representa a Estrutura Organizacional Formal, não Informal, de uma Empresa, foi montada para funcionar em termos de diretórios, áreas, etc.
 
 Fluxograma: Gráfico típico da exibição do Fluxo de Processos e não da es-
 trutura de uma Organização ( Fluxograma).
 ORGANIZAÇÃO FORMAL 
e INFORMAL
· FORMAL: desenhada pela Organização em seus Organogramas;
· INFORMAL: Não formalizadas, são os relacionamentos entre os membros da Organização por relações pessoais e pela afinidade. 
Ex.: Grupos de amizade, Lideranças, Comunicações informais.
 ORGANIZAÇÃO MECANICISTA X ORGANIZAÇÃO ORGÂNICA
· Tom Burns e G.M. Stalker verificaram a relação entres as praticas adm. e o ambiente externo dessas industrias. Classificaram em dois tipos: “Mecanísticas” e “Orgânicas”. 
MECANICISTA Padronização dos processos das especificações dos produtos;
 Estrutura que mais se aproxima do modelo burocrático de 
 Max Weber;
 Ambientes estáveis e previsíveis.
ORGÂNICA *Contingência;
 Inovação, flexibilidade, proatividade: reconhecimento, diagnós-
 tico e adaptação a situações, tecnologias e ambientes.
 
 Teoria da Contingência
· É uma das teorias mais modernas no ramo da administração de Empresas, consiste em afirmar que tudo é relativo, ou seja, que existe uma relação entre os fatores (externos) e a gestão de uma organização (interno).
· As condições de ambiente é que causam transformações no interior das Organizações, ou seja, o ambiente explica o fenômeno organizacional.
· A Organização é de Natureza Sistêmica, isto é, ele é um Sistema Aberto;
 Adhocrática
· Trata-se de uma solução desenvolvida para administrar as incertezas e mudanças;
· É uma força-tarefa formada por equipes ad hoc (aqui e agora) para resolver problemas específicos e temporários
· Finalizando o trabalho, as equipes temporárias serão desfeitas. 
 TECNOESTRUTURA
· É onde estão localizados os analistas/especialistas. Eles desempenham, além das funções técnicas (altamente especializadas), tarefas administrativas de planejamento, padronização e controle formal do trabalho dos outros. 
 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
	Estrutura Linear
	Estrutura Funcional
	Estrutura Linha-Staff
	- ou “Estrutura Militar, Autoridade linear/única;
	- Autoridade funcional ou dividida;
	- Fusão da Estrutura Linear com a funcional;
	- Linhas formais e verticalizada de comunicação;
	- Linhas diretas de comunicação;
	- Presença de órgãos de apoio (staff) junto aos
	- Centralização das decisões;
	- Descentralização das decisões;
	- Gerentes de linha.
	- Formato piramidal.
	- Ênfase na especialização.
	
Obs.: Staff: Órgão de assessoramento que não decisão apenas aconselha, planeja.