Resenha Crítica - Starbucks Melhorando o atendimento ao cliente

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
Trabalho da disciplina Gerenciamento da Qualidade 
 
Tutor: Prof. Eduardo de Moura
Campinas
2020
STARBUCKS: MELHORANDO O SERVIÇO AO CLIENTE
Referências: MOON, Youngme.; QUELCH, John. Starbucks: Melhorando o serviço ao cliente. Harvard Business School, 510-P05, 2006.
INTRODUÇÃO
O artigo em estudo apresenta um caso da empresa Starbucks, a maior rede de cafés do mundo, onde no final de 2002 a Vice Presidente Sênior de Administração, Christine Day, toma conhecimento de que apesar de a empresa estar em constante crescimento nem sempre as expectativas dos clientes estavam sendo garantidas. O estudo em questão possibilita analisar a aplicação do gerenciamento da qualidade em uma empresa de sucesso reconhecida mundialmente, tornando-se de suma valia para aprimorar o conhecimento. 
DESENVOLVIMENTO
A empresa Starbucks foi fundada em 1971 por Gerald Baldwin, Gordon Bowker e Ziev Siegl, em Seattle nos Estados Unidos e inicialmente era especializada na venda de grãos de café arábica. No ano seguinte, Howard Schultz passou a integrar a equipe de marketing da empresa e após uma viagem a Milão inspirou a ideia de criar uma rede de cafés que fosse um “terceiro lugar”, após a casa e o trabalho, para os americanos. Anos depois Schultz comprou a empresa e decidiu colocar a ideia em prática, abrindo então novas lojas que passaram a não vender apenas cafés em grãos mas também bebidas à base de café especiais a um preço um pouco elevado. 
Com a oferta pública de ações foi possível levantar US$25 milhões que permitiram a abertura de diversas lojas, em 2002 a Starbucks já era a rede de cafés especiais dominante na América do Norte com 20 milhões de clientes e mais de 5 mil lojas ao redor do mundo. Um fato que impressionava é que o gasto com marketing pela Starbucks era mínimo e compreendia principalmente materiais de ponto de venda e ações nas lojas, e ainda assim numa taxa bem menor que o restante da indústria. 
A estratégia da Starbucks era criar uma experiência em torno do consumo de café, com três elementos: o café em si, o serviço e a atmosfera da loja. Ou seja, o foco era servir um café de alta qualidade, com serviço e atendimento ao cliente excelentes num ambiente sofisticado e ao mesmo tempo aconchegante onde os clientes pudessem se sentir à vontade. As lojas Starbucks além de venderem cafés especiais ofereciam salgados, sucos, refrigerantes e acessórios relacionados a cafés. Como forma de atrair novos clientes para a marca a Starbucks também ofertou seus produtos através de terceiros como vendas em supermercados, lojas internacionais licenciadas, parceria com a Pepsi Cola para venda de Frapuccinos em garrafas e com a Dreyer’s Grand Ice Cream para desenvolvimento de linha de sorvetes nobres. 
Um dos principais fundamentos da Starbucks era que a satisfação dos funcionários levava a consequente satisfação dos clientes, desta forma todos os funcionários eram chamados de “parceiros”. A política da empresa compreendia a oferta de plano de saúde e opções de ações a todos os funcionários, independentemente do tempo de casa, o que levava a uma satisfação que girava em torno de 80% a 90% dos funcionários, acima do padrão da indústria. Com a taxa de satisfação dos funcionários altas consequentemente a taxa de rotatividade era baixa. Os novos funcionários passavam por dois tipos de treinamento, o treinamento de habilidades concretas onde o objetivo era aprender como executar sua função em si e de habilidades abstratas onde os funcionários aprendiam como se conectar com os clientes. Dado estes fatos é possível verificar que a qualidade sempre foi tratada como primordial pela empresa, num conjunto que presava pela boa qualidade do produto, a satisfação dos clientes e a satisfação e treinamento dos funcionários. 
 Com o passar do tempo houve um grande aumento na quantidade de bebidas no portfólio da empresa além do fato de quase todos os clientes pedirem bebidas artesanais e metade dos clientes bebidas personalizadas, isso fez com que aumentasse a complexidade do trabalho dos baristas pois além de ser necessário um conhecimento em uma grande variedade de bebidas passou a ser mais difícil conectar-se com os clientes uma vez que muitas vezes as filas estendiam-se porta afora. A primeira opção para solução deste problema seria a contratação de mais baristas mas devido a recessão econômica a empresa optou por não fazer isso e remover as tarefas que não tivessem valor agregado.
O desempenho do serviço da Starbucks era medido utilizando vários sistemas mas o de maior destaque era o “foto instantânea do cliente” onde todas as lojas eram avaliadas por um comprador anônimo três vezes por trimestre. O comprador anônimo avaliava a loja por atendimento, limpeza, qualidade do produto e velocidade do atendimento, em 2002 a pontuação da “foto instantânea do cliente” aumentou em todas as lojas o que levou a empresa a concluir que esta não era uma ferramenta de gerenciamento da qualidade perfeita mas que media bem as tendências. 
O principal objetivo da Starbucks era ser a marca mais conhecida e respeitada do mundo, em 2002 mais de um terço das cafeterias dos EUA já eram da Starbucks e a empresa tinha uma perspectiva de crescimento otimista. O consumo de café nos Estados Unidos estava em crescimento, ainda restavam oito estados sem nenhuma loja Starbucks no país e a empresava entendia estar longe de um nível de saturação no mercado. Sendo assim a estratégia era implantar lojas em novos mercados e concentrar geograficamente lojas em outros existentes além da expansão internacional. Um dos principais fatores que colaboravam para o crescimento da empresa era a constante inovação dos produtos e preços estáveis, a inovação mais bem sucedida da empresa foi a bebida denominada Frapuccino que impulsionou as vendas em 1995 que veio a inspirar depois também a venda da versão engarrafada da bebida pela PepsiCo que se tornou um negócio de US$400 milhões. 
Embora considerada uma empresa com um dos marketings mais eficazes, a realidade a Starbucks nunca teve um marketing estratégico, a estrutura organizacional da empresa em que os executivos seniores da empresa assumiam responsabilidades ligadas ao marketing. Porém verificou-se que haviam diversas evidências de pesquisas de mercados sobre a marca e clientes espalhadas, ou seja, a forma como o gerenciamento da qualidade estava sendo realizado não permitia uma análise conjunta de todas as vertentes do negócio e isso fez com que levasse um certo tempo para identificar alguns problemas.
A partir do momento que começou-se a estudar a fundo algumas evidências verificou-se que a imagem da Starbucks possuía algumas imperfeições. Em entrevistas realizadas em 2001 foi apontado que a maior parte dos clientes tinha uma visão que a empresa estava preocupada basicamente com ganhar dinheiro e abrir mais lojas, deixando a satisfação do cliente em segundo plano, o que fez Day questionar-se se a empresa estava com o foco correto. Além disso a pesquisa também apontou que o perfil dos clientes estava mudando, antes o perfil do principal cliente eram mulheres cultas e executivas entre 24 e 44 anos e agora o público passava a ser mais jovem, menos culto e com uma faixa de renda inferior. 
A principal descoberta da pesquisa foi no entanto que apesar dos bons resultados na “foto instantânea do cliente”, as expectativas em relação a satisfação do cliente não estavam sendo atendidas. Um dos principais pontos de sugestão de melhoria pelos clientes foi a melhora no serviço especialmente quanto a velocidade do atendimento. 
CONCLUSÃO
Tendo em vista a pesquisa realizada tornou-se preocupante e um grande desafio aumentar a satisfação dos clientes. A proposta de Day era reduzir o tempo de atendimento a três minutos em todas as lojas, independente do horário do dia mas para isso tornava-se necessário a inclusão de pelo 20 horas de mão de obra por semana a mais em cada loja, o que representava um grande investimento,um custo extra de 40 milhões por ano. 
Sabe-se que o gerenciamento da qualidade é fundamental em qualquer tipo de negócio e muitas vezes o foco é a qualidade do produto em si mas, como podemos notar ao longo do artigo, a satisfação do cliente é um dos pilares do gerenciamento da qualidade. Neste caso nota-se que a empresa focou muito em seu crescimento e devido a uma falha no processo de gerenciamento da qualidade não notou que a satisfação dos clientes deixava a desejar. Conforme proposto por Day, este custo adicional com mão de obra devia ser visto como um investimento no consumidor e com a satisfação do consumidor haveria um retorno positivo. Além desta estratégia de recuperação a empresa deveria reavaliar seu processo de gerenciamento da qualidade para identificar em que momento houve uma falha e corrigi-la para que não voltasse a ocorrer.