Resenha Crítica - Thomas Green

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso Thomas Green:
Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise
Ana Paula Vellozo
Trabalho da disciplina Comunicação nas Organizações
 
 Tutor: Prof. Ana Shirley Moraes
Rio de Janeiro
2019
THOMAS GREEN: PODER, POLÍTICA INTERNA E UMA CARREIRA EM CRISE
Referências: Sasser, W. E.; BECKMAHN, H.T. Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise. Harvard Business School, mai.2008
O estudo de caso relata a história de um jovem chamado Thomas Green que nasceu em 1979 em Brunswisk na Geórgia, filho de um carteiro e uma secretária escolar, trabalhou em um armazém e lavava carros, enquanto estudava para conquistar o título de bacharel em Economia. Seu primeiro emprego em tempo integral, foi como vendedor na National Business Solution em Atlanta onde obteve um sucesso impressionante.
Em 2007 foi recrutado para trabalhar como gerente de contas na Dynamic Display, atendendo o segmento de viagens e hospitalidade; Green pensava ser uma excelente oportunidade para seus planos de alcançar posições executivas.
Green surpreendeu a todos na empresa fechando um contrato para uma das empresas de transporte aéreo já em seus primeiros quatro meses de trabalho. Os executivos seniores estavam ansiosos para conquistar seu comprometimento com a organização.
Em julho de 2007 Green participou de treinamentos na matriz. Shannon McDonald vice-presidente da Divisão e Mary Jacobs, diretora nacional de vendas, queriam conhecê-lo melhor. O vice-presidente e Green eram conterrâneos e também haviam frequentado a mesma Universidade, foi uma empatia imediata. Green soube que haveria uma vaga para especialista sênior de mercado e se candidatou a vaga. Depois de vários encontros e de vender muito bem suas ideias sobre o mercado, McDonald o promoveu a Especialista Sênior de Mercado, porém ressaltou que no novo cargo o mesmo teria que pensar não só estrategicamente, mas também taticamente, tendo que coordenar suas ações em diferentes áreas e níveis da companhia, embora Green fosse brilhante e ambicioso, precisaria adquirir novas habilidades no novo cargo, pois só havia ocupado posições de vendas e a posição gerencial era bastante diferente. Recomendou que Green compensasse sua inexperiência 
gerencial buscando orientação de alguns gestores experientes. Importante ressaltar que Green deu “um salto” na carreira; geralmente um gerente de contas teria que ocupar a posição de especialista de mercado antes de chegar a posição sênior.
Frank Davis, a quem Green deveria se reportar, esperava poder ter escolhido o novo especialista sênior de mercado e não seria o Green. Na segunda semana no novo cargo Green e Davis realizaram um tour pelas maiores companhias aéreas do segmento; Davis concordou que os clientes foram receptivos às ideias de Green, mas considerou que poderia ser mais eficaz se Green tivesse se planejado melhor e apresentado detalhes e dados de mercado para respaldar suas propostas.
Thomas Green em uma reunião de projeções de metas se mostrou negativo ao percentual de crescimento para sua região em 2008. Green está com uma perspectiva muito conservadora, ele pensa como gerente de contas preocupado apenas com a meta de vendas, porém em uma posição de especialista sênior de mercado teria que pensar “fora da caixa” e desenvolver estratégias que permitissem alcançar metas agressivas de crescimento.
Em 15 e outubro de 2007, Davis convocou Green para uma reunião sobre seu desempenho, havia uma lista de problemas encontrados até o momento: não atualizou a agenda outlook, fazendo com que Davis não soubesse onde encontrá-lo, não respondeu às três solicitações de Davis pedindo explicação por que VIP Group não havia comprado nenhum quiosque; não enviou posicionamento solicitado por Davis sobre a divisão de jatos da Journey Airlines; ao ser ao ser questionado sobre a estrutura organizacional de dois clientes em Charlott e Raleigh, respondeu: “Qual a importância destas informações? Estão na minha cabeça” Green não concordou com as queixas, considerou que as solicitações de seu supervisor eram irrelevantes. Alguns dias após a reunião, Davis encaminhou um e-mail para McDonalds, com cópia a Green, enfatizando os tópicos abordados na reunião.
Thomas Green investiu quase todos os meses de outubro, novembro, dezembro e janeiro trabalhando de forma independente no projeto de software especial e viajando para encontrar-se com especialistas de mercado e vários clientes. Green era carismático e pensava rápido, mas seus clientes queriam dados que pudessem garantir redução de seus custos, mas ele preferia discutir pessoalmente e deixava a desejar as informações documentadas.
Green tentava evitar contato com Davis, em janeiro 2008 houve outra reunião sobre o desempenho de Green e um novo e-mail foi enviado a McDonalds informando que Green era jovem, inteligente, porém não estava dando seu melhor; McDonalds enviou uma mensagem curta para Green solicitando seu ponto de vista sobre a situação.
Comentário: Green cheio de energia e autoconfiança queria se destacar e fazer melhor, falhou nas orientações passadas por seus líderes, Davis e McDonalds, e achou que seria melhor seguir sozinho. Toda organização possui suas regras e políticas internas e elas devem ser seguidas. É necessário o feedback assertivo para ambas partes, Green precisava entender que assumiu outra posição, gerencial, e ao invés de questionar, sua postura deveria ser de trabalhar para atingir os objetivos traçados.
A postura de Davis com Green precisa também ser destacado sobre a má liderança, Davis não olhava nos olhos de Green e só se concentrava nas falhas e pontos negativos, deixando claro que não queria Green na sua equipe. Green deveria buscar quebrar este preconceito e Davis concentrar em estímulos e direcionar Green, motivando-o atingir resultados.