Resenha Crítica Estudo de Caso Karen Leary

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso
Thamiris Cristina de Oliveira Dias
 Trabalho da disciplina: Relação de Trabalho e Legislação Trabalhista
 Tutor: Prof. Simone Claudia da Silva Pais
Rio de Janeiro
2020
 KAREN LEARY
Referências: Harvard Business School.
 Autores: Jaan Elias
 Linda A. Hill 
Karen Leary era uma mulher experiente, madura e eficiente e por conta disso assumiu o cargo de consultora financeira na empresa Merrill Lynch, após passar longos anos administrando um negócio familiar. Possuía um excelente relacionamento com a sua carteira de clientes. E após 6 anos atuando como consultora financeira foi promovida para diretora de vendas em uma filial no centro de Chicago e posteriormente foi nomeada vice-presidente residente e diretora-geral da filial de Elmville. 
Ao tomar posse do cargo, Leary demitiu oito consultores financeiros, que por sinal já estavam na companhia quando ela ingressou. Leary tinha como justificativa para as demissões o fato de acreditar que esses colaboradores não conseguiriam seguir o modelo estratégico da empresa. Seu foco no momento era contratar “brokers” (funcionário que auxilia no relacionamento com o cliente e o ajuda a evoluir como investidor) experientes para ocupar os cargos vagos. Realizou também a contratação de um novo diretor-executivo que ficaria responsável pelas tarefas ligadas à compliance, além de conhecer e avaliar as operações dos brokers.
O estilo de gestão de Leary era bastante diferenciado, ela considerava de suma importância ir com maior frequência à sala de operações onde se encontravam os consultores financeiros, a fim de observar e analisar a sua rotina de trabalho. Seu desenvolvimento de vendas inovadoras e programas de formação ganharam elogios de seus superiores. Ela produziu uma parceria voluntária e estágios, a fim de incentivar os produtores veteranos auxiliarem os novatos em seus primeiros passos. 
Karen depositou muita ênfase no treinamento de sua equipe de “brokers” mais jovens, ela monitorava os consultores mais novos e suas chamadas, analisando o desenvolvimento da estratégia desenvolvida por ela.
Seu foco agressivo em vendas e na área de compliancer, gerou resultados positivos, tendo no primeiro ano um crescimento de 30%. Porém, seu estilo de gestão não agradava a todos e alguns colaboradores definiam sua abordagem como crítica e de extrema pressão. 
Com base na sua vasta experiência e sua visão de mercado, Karen percebeu que o mercado Taiwanês precisava ser desenvolvido, mas como os taiwaneses não estavam familiarizados com o sistema americano, Leary viu a necessidade de contratar uma pessoa de origem taiwanesa e que falasse chinês, para atuar no desenvolvimento deste mercado e acima de tudo que tivesse maior experiência para trabalhar com os empresários taiwaneses.O escolhido para o cargo foi Ted Chung.
Chung tinha 40 anos, maduro, estável e responsável e nascido em Taiwan. Nos 7 anos que passou nos Estados Unidos foi um vendedor bem sucedido em uma empresa do ramo imobiliário e logo depois com os recursos que acumulou durante esse tempo, abriu sua própria imobiliária. Antes de sua contratação Chung passou por 8 entrevistas em diversos lugares. Após sua contratação Chung passou por um intenso programa de treinamento com duração de 4 meses que era obrigatório para todos os novos consultores da empresa. Nos 2 primeiros meses havia uma preparação para o exame de “valores gerais”; no terceiro mês os consultores aprendiam a sobre os tópicos adicionais, tais como: gestão de portifólio e técnica de vendas. No terceiro e último mês eles eram deslocados para o centro de formação da Merrill Lynch em Nova York.
Chung acreditava que o mercado taiwanês deveria ser desenvolvido de forma distinta e que a abordagem deveria acontecer de acordo com a tradição taiwanês. Trabalha com base no seu próprio estilo, não telefonava e passava grande parte do horário de trabalho em reuniões da comunidade taiwanesa, fora do ambiente de trabalho. 4 meses após o seu treinamento, Chung trouxe para empresa uma conta de R$ 6 milhões de dólares. Pouco tempo depois Chung solicitou a Leary um escritório exclusivo, apesar de vê-lo como um produtor forte, Leary tinha dúvidas a respeito desse pedido.
Podemos concluir então que o ato de realizar a entrega de um escritório exclusivo para Chung, deveria ser pensado de forma rígida e ponderada, uma vez que a organização deve sempre pensar em melhorias para o coletivo, e não apenas para um único funcionário. É necessário analisar os pontos positivos e negativos dessa ação, o escritório exclusivo poderia ser encarado como um fator motivador para aquele colaborador que se destacou durante certo período, mas também poderia mobilizar de maneira negativa os demais colaboradores da empresa que de certa forma também contribuem positivamente para o funcionamento da mesma.