Resenha critica Motorola - Renata Cardoso

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGIA DE PESSOAS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Renata Ramos Cardoso 
 
 
 
Trabalho da disciplina Educação Corporativa 
 Tutor: Prof. Helem Borges Figueira 
 
 
Rio de Janeiro 
2020 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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RESENHA CRÍTICA DE CASO: MOTOROLA 
 
 
Referências: GOGAN, Janis L. Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais. 
Harvard Business School, 1994 
 
 
O Estudo de Caso da Motorola relata a busca por melhorias, através da apresentação de 
seus projetos de duração. 
 
Mediante o texto em 1994, Bill Wiggenhorn, Presidente da Motorola University (MU), 
conversava com o Presidente da Motorola, Gary Tooker, durante um intervalo da competição 
de Satisfação Total do Cliente (TCS) em Chicago. Vinte e quatro equipes TCS apresentavam 
seus projetos de duração de ciclo para Tooker e outros executivos seniores, após terem se 
tornado finalista dentre mais de 4.000 equipes TCS em todo o mundo. 
Com a competição TCS era uma celebração dos resultados da Motorola na tentativa de 
envolvimento de seus colaboradores em iniciativas continuas de melhorias. 
Tooker comentou que a TCS era uma prova clara de que o investimento amplo na educação 
dos funcionários estava dando excelentes frutos. Wiggenhorn respondeu, "Isso, e conforme 
os gestores fazem experiências com organizações mais planas e autonomia, nós vemos as 
iniciativas se expandindo além das equipes TCS. Ainda assim, há muito trabalho a ser feito." 
A Motorola carecia de uma mão de obra especifica que fosse ao mesmo tempo disciplinada – 
capaz de executar tarefas com consistência, praticamente sem defeitos – e criativa – 
possuindo julgamento e conhecimentos necessários para quebrar regras ou “pensar fora da 
caixa” conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condições em mudança. 
Os gestores observaram que os trabalhadores participavam em atividades de grupo para 
resolução de problemas e usavam técnicas de qualidade como controle de processos 
estatísticos e análise de Pareto. 
 
 
 
 
 
 
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No início de 1984, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de 
pagamento com treinamento. 
Foi desenvolvido um Instituto de Gestão de Produção de duas semanas em 1985 para 
gestores de usinas, um programa de Gestão de Gestores (MOM) foi criado para gestores 
médios, e um Simpósio de Tecnologia Avançada de Produção foi oferecido para 
engenheiros. Começou a se espalhar uma visão positiva sobre o METC. Os gastos com 
treinamento em 1985 (incluindo o treinamento por meio do MTEC e por outros mecanismos) 
se aproximava a aproximadamente 2,2% da folha de pagamento. 
 
Apesar de a visão tradicional indicar que a qualidade seis sigma era cara, a aferição revelou 
que a maior qualidade era frequentemente relacionada a custos menores. Bob Galvin adotou 
o "seis sigma" como um novo grito de guerra. Com grande fanfarra, ele anunciou em 1987 o 
esforço Qualidade Seis Sigma. Esperava-se que a qualidade do produto melhorasse 10X em 
dois anos, mais 10X dois anos depois, e alcançasse o Seis Sigma em 1992. Um memorando 
enviado a cada funcionário declarava que "Há apenas uma meta final: zero defeito- em tudo 
o que fazemos". 
 
Com abordagem do texto, podemos refletir o quanto o investimento em colaboradores 
impacta no resultado final de uma empresa. 
Sendo assim, quando o profissional cresce, o fruto desse trabalho aparece. 
Uma forma estratégica de investimento, criar algo em que há retorno e crescimento 
profissional.