AULA 6 BALANCED SCORECARD

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AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Joel Pereira Munhoz Junior 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula veremos o modelo Balanced Score Card (BSC) sob o olhar de 
Kaplan e Norton. Será possível apreender os conceitos sobre tradução da visão, 
comunicação e conexão, planejamento de negócios e finalmente feedback e 
aprendizado. 
CONTEXTUALIZANDO 
Esta aula será de grande valia, pois buscaremos esclarecer como 
pensavam Kaplan e Norton e quais as dificuldades encontradas por eles ao longo 
do processo. O interessante é observarmos qual foi a reação deles frente às 
dificuldades encontradas. Esse é mais um exemplo de determinação e 
persistência. Vamos lá? 
TEMA 1 – MODELO BSC: KAPLAN E NORTON 
O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento do Sistema de Gestão 
Estratégica muito utilizado na maioria das organizações utilizando não financeiros. 
Utilizando essa abordagem em duas frentes, os indicadores determinam uma 
estratégia holística para toda a organização. O BSC foi desenvolvido pelos 
professores David Norton e Robert Kaplan, no início dos anos 1990, como 
resultado de um estudo em diversas organizações. Ele vem ampliar a visão dos 
sistemas de controles tradicionais, criando algo a mais no quesito indicadores 
financeiros, em várias frentes de trabalho, por exemplo, a informação financeira e 
não financeira. Também traz para dentro da empresa a informação externa e 
interna, buscando sempre informações sobre o desempenho organizacional. 
Outro fator importante é a busca de informação sobre os resultados atuais e 
futuros da empresa. 
Segundo Norton e Kaplan (1997), quando essa estratégia é aplicada 
adequadamente, permite ainda transformações organizacionais em termos de 
ação, em especial no sentido de: 
 criar uma visão integral da organização e sua situação atual; 
 olhar em frente de forma proativa; 
 alinhar a estrutura organizacional; 
 estabelecer iniciativas priorizadas em direção à estratégia; 
 
 
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 influenciar o comportamento das pessoas-chave; 
 esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 
 comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 
 planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 
 melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
Segundo seus criadores, Kaplan e Norton (1997), citados por Monteiro, 
Castro e Pochnik (2003, p. 3), 
Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced Scorecard não se 
limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e 
não-financeiro, pois derivam de um processo hierárquico (top-down) 
norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios. 
Contudo, a formulação inicial do BSC apresenta a estratégia da empresa 
distribuída em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos 
internos e aprendizado e crescimento. Estas perspectivas são 
integradas por relações de causa e efeito e nenhuma pode ser vista de 
forma independente e a ordem é relevante. A direção geral de 
causalidade é no sentido da última perspectiva, aprendizado e 
crescimento, para a primeira, financeira. Isto é, a capacitação da 
organização permite melhorar seus processos que, por sua vez, 
satisfazem mais aos clientes e, por isso, proporcionam melhores 
resultados financeiros. 
Segundo a visão de Kaplan e Norton (1997), citados por Monteiro, Castro 
e Pochnik (2003, p.3-4): 
As perspectivas do BSC possuem as seguintes definições: a perspectiva 
financeira do BSC utiliza os objetivos financeiros tradicionais, tais como: 
lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita. Porém o vincula 
à estratégia da empresa, pois esses objetivos financeiros representam a 
meta de longo prazo a ser alcançada por ela. Na perspectiva dos clientes 
dizem que a empresa deve determinar seu segmento-alvo de clientes e 
negócios e dispor de um conjunto de medidas essenciais para esses 
segmentos. As medidas essenciais envolvem os seguintes aspectos: 
participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Além disso, é 
preciso identificar o que os clientes do segmento alvo valorizam e elaborar 
uma proposta de valor a esses clientes. Ao estabelecer os indicadores 
dessa perspectiva, deve-se considerar os atributos de funcionalidade, 
qualidade, preço, experiência de compra, relações pessoais, imagem e 
reputação. Na perspectiva dos processos internos são identificados os 
processos críticos em que se busca a excelência, visando atender aos 
objetivos financeiros e dos clientes. Eles ressaltam a inclusão, nessa 
perspectiva do processo de inovação, que consiste na análise de mercado 
e desenvolvimento de novos produtos e processos. Além disso, a empresa 
deve se preocupar com seu processo operacional e com serviços de pós-
venda, identificando as características de custo, qualidade, tempo e 
desempenho, visando à oferta de produtos e de serviços de qualidade 
superior. E por fim, temos a perspectiva do aprendizado e crescimento é 
segmentado em três partes: funcionários, sistemas e alinhamento 
organizacional. Ressalta-se que os próprios autores consideram que os 
vetores de resultado dessa perspectiva são mais genéricos e menos 
desenvolvidos do que das outras perspectivas. 
 
 
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Fonte: vicon / shutterstock 
Contabilidade gerencial: o que é e qual sua importância 
3 de setembro de 2017 
A figura do contador vem se desenvolvendo e destacando cada vez mais 
junto às empresas, e uma das áreas de maior relevância é a contabilidade 
gerencial, que tem se apresentado como um diferencial para que sua empresa 
ganhe mais espaço no mercado. 
Neste post você vai conhecer um pouco mais sobre essa área, qual sua 
importância na gestão de negócios e quais os conhecimentos necessários para 
trabalhar com ela. Acompanhe: 
A contabilidade gerencial pode ser definida como um conjunto de técnicas 
e procedimentos contábeis, como a contabilidade financeira, a de custos e a 
análise das demonstrações contábeis, que, quando combinadas, fornecem 
informações valiosas para o processo de tomada de decisão nas empresas. 
Dentro do contexto empresarial, a contabilidade gerencial volta-se para o 
usuário interno, alimentando diferentes planilhas, relatórios e outras ferramentas 
que fornecem dados para comparações, elaboração de orçamento, delimitação 
do ponto de equilíbrio, mix de produtos, correta definição do preço dos produtos 
ou serviços e até mesmo na definição de metas e objetivos da empresa. 
Com a utilização da contabilidade gerencial, é possível também comparar 
a sua empresa com concorrentes e utilizar dados do mercado para entender 
melhor o contexto em que você está trabalhando, utilizando previsões e 
tendências para projetar o futuro de suas atividades e de seu negócio como um 
todo. 
Contabilidade gerencial na gestão empresarial 
Na gestão de empresas, a contabilidade gerencial desponta como uma 
forma de driblar a crise, pois apresenta as melhores alternativas em relação aos 
custos de sua produção, assim como outras possibilidades de otimizar operações, 
 
 
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atividades e até departamentos inteiros — o que poderá ser decisivo para manter 
a competitividade. 
Outra possibilidade da contabilidade gerencial é a utilização de ferramentas 
não financeiras, como é o caso do Valor Econômico Agregado (EVA), usado na 
avaliação de negócios, ou ainda o Valor Agregado de Mercado (MVA), 
frequentemente empregado na criação de valor para os acionistas ou sócios de 
uma determinada empresa. O profissional contábil poderá, até mesmo, auxiliar na 
implementação de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC), que poderá 
fazer com que você entenda melhor sua empresa, seus pontos fortes e fracos e o 
ambiente em que ela está inserida. 
O contador vai providenciar informações sobre todos os aspectos de 
geração de resultado, além de possíveis alternativas para aumentá-lo, ou, ainda, 
novas possibilidades para que a empresa permaneça em destaque no mercado.O papel do contador na contabilidade gerencial 
O contador, como já foi citado, vem se destacando como principal aliado 
na gestão estratégica das empresas, já que a contabilidade gerencial tem origem 
nas demonstrações contábeis que são elaboradas por esse profissional. É 
essencial que sejam conhecidos custos, receitas, ativos e passivos, e só o 
contador poderá detalhar como ocorre a movimentação do patrimônio e como 
essas variações poderão afetar o futuro do negócio como um todo. 
[...] 
(Contabilidade..., 2017). 
TEMA 2 – TRADUÇÃO DA VISÃO 
É o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível 
para os gerentes. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da visão 
e estratégia da organização. As diretrizes estratégicas devem ser traduzidas de 
forma fácil e usando termos operacionais, e oferecer orientação útil para as ações 
dos gestores. A declaração da missão empresarial deve ser expressa por meio de 
um conjunto integrado de objetivos e indicadores, que representam 
direcionadores de sucesso a longo prazo e que devem ser aceitos por todos os 
gerentes (Martins et al., 2012). 
Para melhor entendimento da visão leia o artigo a seguir. Teremos alguns 
questionamentos sobre essa matéria na sequência. Boa leitura: 
 
 
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Fonte: vicon / shutterstock 
A Microsoft ‘vira a chave’ para a nuvem 
Quatro anos após mudar de rumo, gigante alcança US$ 20 bi em receita no setor 
e aposta em inteligência artificial para construir seu futuro 
Por Claudia Tozetto - O Estado de S. Paulo 
“Nossa indústria não respeita a tradição, ela só respeita a inovação”, 
escreveu o indiano Satya Nadella, em seu primeiro e-mail aos funcionários da 
Microsoft, poucas horas após ser anunciado como presidente executivo da 
empresa, em fevereiro de 2014. Naquele momento, um dos mais dramáticos da 
história da companhia, o executivo tentava motivar a equipe a transformar uma 
perdedora nos smartphones em uma potência em computação em nuvem. Hoje, 
quase quatro anos depois, a visão de Nadella está perto de se concretizar. 
Queridinho de Bill Gates, Nadella foi o escolhido para conduzir a Microsoft 
para a nuvem. O executivo comandava a divisão de serviços de nuvem para 
empresas, que gerava US$ 4,4 bilhões anuais em receita. Pouco depois de 
assumir a liderança, ele divulgou uma meta ambiciosa: queria alcançar uma 
receita de US$ 20 bilhões anuais com serviços na nuvem até o fim de 2018. O 
resultado chegou, mas não na data esperada. 
“Conseguimos bater a meta um ano antes do previsto”, conta a presidente 
da Microsoft Brasil, Paula Bellizia, em entrevista exclusiva ao Estado. Passamos 
de uma empresa de softwares empacotados a uma plataforma de serviços na 
nuvem.” 
Os números mostram que a Microsoft vai bem. Só no último trimestre, a 
receita com o Office 365 – pacote de aplicativos que inclui o Word e o Excel e é 
vendido a empresas por meio de assinatura – cresceu 42%. O software para 
empresas, chamado de Dynamics, registrou alta de 69% no faturamento em 
relação a igual período do ano anterior. A plataforma Azure, que está no centro 
da estratégia de nuvem da companhia, também cresceu 90% em receita. O 
 
 
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conjunto ajudou a gigante do software a aumentar sua receita total em 12%, 
alcançando US$ 24,5 bilhões no 1º trimestre do ano fiscal de 2018. 
“A estratégia da Microsoft está na direção correta e Nadella é um executivo 
de visão”, afirma Fernando Meirelles, professor da Escola de Administração de 
Empresas da Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP). “Antes, a Microsoft tinha 
receita quase zero com serviços.” 
Pedras. O caminho da Microsoft seria fácil, não fosse a quantidade de 
gigantes de olho no lucrativo mercado de computação em nuvem. De acordo com 
a consultoria IDC, esse segmento deve alcançar uma receita de US$ 554 bilhões 
em 2021. O valor representa mais que o dobro do valor registrado em 2016. 
“No Brasil, o mercado de computação em nuvem vem crescendo a uma 
taxa de 20% ao ano”, diz o gerente de consultoria e pesquisa de infraestrutura e 
telecom da IDC Brasil, Pietro Delai. “No segmento de infraestrutura como serviço, 
que libera as empresas de investirem de forma antecipada, o aumento chega a 
40%.” 
[...] 
(Tozzeto, 2018). 
 
Fonte: Anja W / SHUTTERSTOCK 
Vamos às perguntas: 
1. Com a leitura do artigo anterior, você conseguiu identificar quais 
foram os objetivos ou metas a serem alcançados pela Microsoft? 
2. Você percebeu que se utilizaram valores e os dividiram por 
segmentos? Quais segmentos você identificou e qual o objetivo? 
3. Qual setor o artigo tem em foco? Satya Nadella teve êxito, comente os 
valores que confirmam ou ratificam sua resposta. 
4. Qual a visão da Microsoft no Brasil, quais os objetivos? 
 
 
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Podemos concluir, relendo o primeiro parágrafo, que a tradução da visão é 
colocar em indicadores os objetivos a serem atingidos, para que todos os 
responsáveis concordem e estejam cientes do papel que cada um têm dentro da 
organização. 
O interessante é poder monitorar toda essa visão, pois temos objetivos 
previamente traçados que podemos acompanhar ao longo do processo, obtendo 
melhor aproveitamento de todas as áreas, como vimos no artigo da Microsoft. 
TEMA 3 – COMUNICAÇÃO E CONEXÃO 
Este é o momento propício para os gestores comunicarem suas 
estratégias, hierarquicamente falando de cima para baixo, contemplando todos os 
setores da empresa, a fim de unir os objetivos macro aos departamentais e 
individuais, podendo assim efetuar-se o alinhamento das áreas – algo 
extremamente necessário para a execução da estratégia. 
 
 
Fonte: musicman / SHUTTERSTOCK 
 
Assista ao vídeo disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=Qb4
EuXfApVk> (acesso em: 7 jul. 2018) e 
responda: 
 
 
 
Fonte: Anja W / SHUTTERSTOCK 
 Quais as condições ideais para que haja uma comunicação adequada 
entre o emissor e o receptor? 
https://www.youtube.com/watch?v=Qb4EuXfApVk
https://www.youtube.com/watch?v=Qb4EuXfApVk
 
 
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 Encontramos os mesmos problemas citados no vídeo em nosso dia a 
dia profissional? 
A comunicação interna tem que ser de qualidade. Não podemos deixar 
nossos objetivos e estratégias mal-interpretados, pois dessa forma nunca 
conseguiremos alcançar os resultados tão esperados. 
Em uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de 
Comunicação Empresarial (ABERJE), para mapear as práticas 
adotadas pelas organizações em relação ao seu processo de 
comunicação interna, foram realizadas entrevistas em 179 empresas de 
diversos segmentos e setores da economia, todas classificadas na lista 
das 1.000 maiores empresas do Brasil. 
Os dados da pesquisa mostraram o crescente aumento da função 
estratégica desempenhado pela comunicação interna, em 50% das 
empresas participantes, a comunicação organizacional teve reporte 
direto à presidência da organização. 
Para 76% das empresas participantes, a área de comunicação 
corporativa ocupa os níveis mais elevados na estrutura organizacional 
dessas empresas, sendo 34% no nível de diretoria e 34% no nível de 
gerência. 
O que mostra a importância do engajamento dos gestores no 
desenvolvimento da comunicação interna da empresa. No 
desenvolvimento das atividades relativas à comunicação interna, 64% 
das empresas participantes, contam com a realização conjunta entre 
profissionais da equipe interna e equipe externa (fornecedores). 
Analisando a pesquisa realizada pela ABERJE, podemos perceber que 
existe uma necessidade crescente do acompanhamento contínuo e 
troca de informações com os colaboradores e equipes para auxiliar e 
garantir os melhores resultados na aplicação da comunicação interna. O 
que já era necessário, nos dias atuais com a competitividade no 
mercado, tornou-se fundamental. 
 
Fonte: vicon / shutterstock 
State Grid aproxima gestão de desempenho dos colaboradores 
Por Fabiana Rolfini em TI de Negócios 9 FEV 2018 
Aprimorar a gestão da área de recursos humanos. Esse foio principal 
motivador que levou a State Grid Brazil Holding, um dos principais players do setor 
elétrico no Brasil, a buscar um sistema confiável e de fácil utilização para realizar 
a gestão de desempenho de seus mais de 500 colaboradores, em substituição às 
planilhas e controles manuais utilizados para acompanhar esses processos. 
 
 
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Constituída no Brasil em 2010, a companhia com sede no Rio de Janeiro e 
que é controlada pela State Grid Corporate of China, monitora mais de 14 mil 
quilômetros de linhas de transmissão em todo o País. Com o crescimento da 
empresa e o aumento do quadro de pessoal, a operacionalização dos programas 
de forma manual ficou inviável. 
Foi então que, em outubro, a empresa adotou uma solução de gestão de 
RH desenvolvida pela RSI Redes em parceria com a DEDIX. Junto com a 
implementação da ferramenta foi feita uma revisão das competências, tornando-
as mais alinhadas às necessidades do negócio. 
De acordo com Bianca Liberatore, coordenadora de desenvolvimento 
organizacional da State Grid, houve total alinhamento do RH com a área de TI na 
época da contratação dos serviços. “O trabalho em conjunto foi importante para a 
definição dos requisitos básicos da empresa para a implementação da 
ferramenta”, salienta. 
Ainda segundo a executiva, apesar do pouco tempo de implementação da 
solução, as expectativas da companhia são altas em relação aos resultados. São 
esperados ganhos de eficiência e produtividade, possibilidade de 
acompanhamento dos KPIs (indicador de desempenho) ao longo do ano, bem 
como definição e acompanhamento 
de planos de ação para recuperação de resultados de indicadores parciais 
ou abaixo do esperado. 
“Acreditamos que todas essas funcionalidades são importantes para 
melhoria da comunicação da estratégia e direcionamento da empresa para a 
liderança, assim como a conexão desta comunicação na relação líder-equipe. E a 
comunicação é chave para garantir alinhamento e engajamento.” 
(Rolfini, 2018a). 
TEMA 4 – PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS 
Este processo permite às organizações integrar seus planos de vendas e 
financeiros. É nesta etapa que as estratégias e iniciativas da empresa devem ser 
transformadas em indicadores para os planos dos gestores, bem como para uma 
base para as decisões de alocação de recursos e estabelecimento de prioridades. 
 
 
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Fonte: vicon / shutterstock 
Fiep potencializa vendas ao otimizar processo de relacionamento com o 
cliente 
 
Por Fabiana Rolfini em TI de Negócios 13 FEV 2018 
 
A Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep), que atua 
juntamente com Sesi, Senai e IEL formando o Sistema Fiep, apoia com produtos 
e serviços o parque industrial do Paraná, contribuindo para seu desenvolvimento 
dentro e fora do Brasil. 
No entanto, apesar do suporte que oferece ao empresário industrial, a 
Federação enfrentava desafios que a motivaram a otimizar todo o processo de 
relacionamento com o cliente, com o intuito de entender as suas necessidades e 
entregar uma experiência personalizada e consistente. 
“Precisávamos potencializar as vendas, melhorando a gestão dos 
prospects, em especial pessoa física, por meio da integração do CRM com o site 
e outros legados; otimizar a gestão de portfólio ao minimizar o trabalho manual 
com integração de hierarquia de produtos, além de reduzir o investimento em 
infraestrutura, segurança e alta disponibilidade”, descreve Manuel Emilio 
Rodrigues, gerente-executivo de desenvolvimento e gestão do Sistema Fiep. 
Foi então que, em novembro do ano passado, a Fiep adotou o sistema de 
gestão de relacionamento com o cliente Microsoft Dynamics CRM 2016 Online, 
que oferece as ferramentas Social Engagement (MSE), Dynamics Marketing 
(MDM) e Dynamics CRM. Anteriormente, a Federação trabalhava com a versão 
2012 do sistema, para gestão de processos com cliente pessoa jurídica. 
“Além da implementação da tecnologia, elaboramos um forte plano de 
gestão de mudança organizacional, visto que enfrentamos resistência dos 
colaboradores em relação às mudanças de cultura e processo durante o projeto”, 
enfatiza o executivo. 
https://www.itforum365.com.br/author/fabiana-rolfini/
https://www.itforum365.com.br/ti-negocios/
 
 
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Cliente: foco dos processos de negócio 
Com a adoção dos sistemas de CRM aliada ao redesenho organizacional 
das áreas de Marketing, Vendas e Planejamento da Fiep, a instituição pode voltar 
suas ações às necessidades dos clientes, conquistando diversos benefícios. 
Dentre eles estão melhor visão de clientes potenciais e maior agilidade na 
resposta ao empresariado; integração de ferramentas e processos, 
proporcionando visão única do cliente; orientação às etapas de negociação pelo 
fluxo de processo empresarial, bem como organização do portfólio na hierarquia 
de produtos: todos as unidades de negócio podem visualizar as ofertas integradas 
de serviços, independente da unidade de execução. 
Segundo Márcia Ferreira de Souza, gerente-executiva Comercial do 
Sistema Fiep, o alinhamento da área de marketing com a TI foi constante do início 
à implantação do projeto, o que teve extrema importância nos resultados. “Todas 
as especificações, status, homologações e decisões foram alinhadas entre as 
duas áreas. O trabalho conjunto possibilitou segurança à equipe do projeto, bem 
como possibilitou uma boa sustentação pós go live, o que fez com que não 
gerasse impactos negativos à operação e aos negócios da empresa.” 
(Rolfini, 2018b). 
TEMA 5 – FEEDBACK E APRENDIZADO 
O feedback nada mais é do que o retorno de todas as ações tomadas para 
atingimento das estratégias. Martins et al. (2012) dizem: 
O feedback e os processo de revisão da estratégia e foco existentes 
concentram-se no fato de que a empresa, seus departamentos e seus 
empregados terem alcançado suas metas financeiras previstas. Com o 
BSC como ferramenta gerencial, uma empresa poderá monitorar os 
resultados de curto prazo a parti das três perspectivas – clientes, 
processos internos de negócios e aprendizado e crescimento – 
adicionado as metas financeiras, e assim avaliar a estratégia adotada 
medindo o recente desempenho. Este quanto processo possibilita o 
aprendizado estratégico. 
 
 
 
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Fonte: vicon / shutterstock 
Como o CEO da Microsoft está reinventando uma empresa envelhecida 
Satya Nadella lançou um livro para contar sobre o processo de transformação da 
Microsoft em uma companhia mais aberta e focada em computação móvel e 
serviços na nuvem 
The Washington Post [29/09/2017] [18h53] 
O CEO da Microsoft, Satya Nadella, adora fazer referências literárias 
durante conversas corporativas. Em uma conferência com investidores, ele 
citou Nietzsche. Em um memorando enviado a funcionários, parafraseou Oscar 
Wilde. Em uma lista de leitura, incluiu obras como Platão e Jean Piaget e 
compartilhou insights sobre um livro de não ficção que conta a história de trabalho 
em equipe do time de remo que ganhou as Olimpíadas de 1936. 
Agora, Nadella é autor de um livro, chamado de “Hit Refresh”, ainda sem 
versão em português. Quando o livro chegar às prateleiras das livrarias nesta 
semana nos Estados Unidos, Nadella se juntará ao time dos poucos CEOs que 
escreveram seus próprios livros enquanto ainda estavam em atividade. Ainda 
menos são os CEOs que escreveram um livro no começo da sua gestão: Nadella 
virou o terceiro CEO da Microsoft em fevereiro de 2014. 
O livro de Nadella conta como ele está transformando uma gigante da 
tecnologia envelhecida em uma companhia mais aberta e mais colaborativa, 
focada em colocar como prioridade a computação móvel e os serviços na nuvem. 
Parte do livro engloba também memórias, um guia de liderança e uma visão 
fiturista da tecnologia. 
Desde que Nadella assumiu o controle da Microsoft, o preço das ações da 
companhia mais que duplicou. Ele focou na computação na nuvem e em softwares 
de produtividade on-line, produtos que tiveram uma altademanda, superando as 
 
 
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expectativas de analistas. Ele também comprou diversas empresas de tecnologia, 
adicionando 40 novos negócios ao seu portfólio, incluindo o LinkedIn. 
Ele disponibilizou o pacote Office para smartphones de outros sistemas 
operacionais, como o Android, e apoiou o desenvolvimento de áreas inovadoras 
como o fone de ouvido de realidade aumentada Holo Lens. E, acima de tudo, foi 
escolhido para ser o CEO que reviu a cultura organizacional da Microsoft, 
implantando políticas que acabem com a cultura do importante é saber” para ser 
uma companhia que valoriza o aprender”. 
Apesar de todo esse sucesso, foram apenas três anos de Nadella à frente 
da Microsoft - e ele afirma que há muito mais a fazer. Confira, abaixo, uma 
entrevista com o CEO da Microsoft, Satya Nadella, em que ele repercute o 
lançamento do seu livro e as transformações na gigante da tecnologia. 
Você acredita que pode ser um risco ter escrito um livro agora, no início da 
sua gestão? E, se o seu sucesso como gestor não continuar, o livro não 
viraria uma assombração para você? 
Em algum sentido, esse era o ponto do livro. O livro é mais sobre como o 
sucesso virá a longo prazo se você continuar correndo atrás dele e se renovando. 
Toda vez que você escolhe fazer alguma coisa, não vai ser um sucesso imediato. 
Teremos altos e baixos. A questão é como lidamos com essas questões. O livro 
não é sobre "oi, isso é o que eu fiz e é por isso que tivemos sucesso nos primeiros 
três anos da minha gestão". 
[...] 
Você convidou CEOs de empresas recém-adquiridas para um retiro que já 
estava reservado para veteranos. É essa maneira que você encontrou para 
disseminar o pensamento mais aberto dentro da companhia? Quais foram 
as outras formas? 
Isso é verdade. Você não consegue obter mais de dentro - eu passei 25 
anos da minha vida aqui. Mas, em todo o trabalho que fiz, sempre tentei, de 
qualquer maneira que pudesse construir uma perspectiva externa. Nós adquirimos 
empresas com muitos talentos, e essas empresas têm CEOs. Essas são as 
pessoas que podem me ensinar muito e podem ensinar muitas outras pessoas na 
Microsoft. Queremos garantir que aprendamos com elas. 
A outra coisa que eu fiz foi quando eu estava comandando nossa divisão 
on-line. Reed Hastings [CEO da Netflix], que naquela época fazia parte do nosso 
 
 
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conselho, foi gentil o suficiente para permitir que eu acompanhasse o dia a dia da 
Netflix. Uma das questões que eu tinha era que eu somentei trabalhei na 
Microsoft. Eu não conhecia nenhuma outra grande organização ou empresa de 
rápido crescimento por dentro. Ele me deixou fazer isso por um tempo. Esse foi o 
tipo de coisa que procurei. 
[...] 
Então, quem você estudou? 
Você sabe que quando eu olhei para trás, eu observei uma falta de literatura 
sobre esses cases. Quando você olha empresas bem sucedidas e os livros 
escritos sobre essas empresas, é principalmente durante períodos de sucesso. 
Pegue as IBM e as GEs espalhadas pelo mundo. Esses são alguns dos cases 
mais fascinantes. O que fez eles sobreviverem mais de 100 anos? Quais são os 
pontos altos? Quais são os pontos baixos? O que causou os altos e baixos? O 
retorno para mim é muito intrigante. 
Você disse, quando começou [como CEO], que queria que as pessoas 
adorassem a Microsoft novamente. Como acha que está se saindo? 
A imagem icônica que usamos internamente que realmente representa isso 
é quando alguém entra em uma loja e pega um videogame XBox e abraça. Esses 
são os fãs dos produtos. Como cultivamos isso? Como nós podemos fazer o 
nosso melhor trabalho para que as pessoas adorem nossas plataformas e jogos? 
E amem não apenas os produtos que oferecemos, mas o que eles podem criar 
com eles? Essa última parte é o que faz a Microsoft única. 
[...] 
(Como o CEO..., 2017.) 
Podemos observar no artigo que para mudar antigos conceitos, devemos 
ter pessoas dispostas a mudar junto conosco, para que possamos então alcançar 
os resultados tão sonhados. 
FINALIZANDO 
Nesta aula foi visto o modelo Balanced Score Card (BSC) sob o olhar de 
Kaplan e Norton. Foi possível apreender o conceito de tradução da visão, 
comunicação e conexão, planejamento de negócios. Finalmente, vimos os 
conceitos relacionados a feedback e aprendizado. 
 
 
 
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LEITURA COMPLEMENTAR 
Texto de abordagem teórica 
 “Contabilidade gerencial como ferramenta de gestão”. Disponível em: 
<http://repositorio.aee.edu.br/bitstream/aee/8247/1/TCC%20DAIANE%20
CHAVES%20CAVALCANTE.pdf >. 
 “Como o CEO da Microsoft está reinventando uma empresa envelhecida”. 
Disponível em: <https://news.microsoft.com/pt-br/livro-de-satya-nadella-
ceo-da-microsoft-e-lancado-no-brasil/>. 
 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced 
scorecard. 13. ed. São Paulo: Campus, 1997. 
 MARTINS, T. S.; GUINDANI, A. R.; REIS, J. A.; CRUZ, J. A. W. 
Incrementando a Estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
Texto de abordagem prática 
 “Você sabe como fazer uma comunicação se conectar”. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=Qb4EuXfApVk>. 
 “Fiep potencializa vendas ao otimizar processo de relacionamento com o 
cliente”. Disponível em: <https://itforum.com.br/noticias/fiep-potencializa-
vendas-ao-otimizar-processo-de-relacionamento-com-o-cliente/>. 
 
 
 
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Saiba mais 
 “A Microsoft ‘vira a chave’ para a nuvem”. Disponível em: 
<http://link.estadao.com.br/noticias/empresas,a-microsoft-vira-a-chave-
para-a-nuvem,70002158369>. 
 “State Grid aproxima gestão de desempenho dos colaboradores”. 
Disponível em: <https://www.itforum365.com.br/ti-negocios/state-grid-
aproxima-gestao-de-desempenho-dos-colaboradores/>. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
COMO O CEO da Microsoft está reinventando uma empresa envelhecida. Gazeta 
do Povo, 29 set. 2017. Disponível em: 
<https://www.gazetadopovo.com.br/economia/nova-economia/como-o-ceo-da-
microsoft-esta-reinventando-uma-empresa-envelhecida-
7wlr8tpne1aeo2rmichyhmiug>. Acesso em: 7 jul. 2018. 
CONTABILIDADE Gerencial: o que é e qual a sua importância. Rede Jornal 
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