Resenha aluna Gabriella Zorzetto - Desenvolvendo a carreira

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LIDERANÇA E COACHING
Resenha Crítica de Caso 
Gabriella Joana Zorzetto
Trabalho da disciplina Desenvolvendo a Carreira
Tutor: Profa. Mara Claudia Alves Braile
Chapecó – Santa Catarina
2020
HEWLETT-PACKARD: CULTURA EM TEMPOS DE MUDANÇA
Referência: 
BEER, Michael; KHURANA, Rakesh; WEBER, James. HEWLETT-PACKARD: CULTURA EM EM TEMPOS DE MUDANÇA. Harvard Business School, Janeiro 2005. Disponível em: file:///D:/Users/Usuarios/Downloads/TrabalhosSuplementos-DESENVOLVENDO%20A%20CARREIRA%20-%20CASO%20%20CULTURA%20EM%20TEMPOS%20DE%20MUDAN%C3%87AS%20(2).pdf. Acesso em: 26 fevereiro 2020
A HP foi criada por em 1939 por dois colegas da Universidade de Stanford: Bill Hewlett e Dave Packard. A empresa ficou conhecida por suas práticas administrativas e pela qualidade e inovação de seus produtos. Suas práticas gerenciais e cultura empresarial tinham foco em lucros e ficaram conhecidas como HP Way. A empresa tinha como estratégia o trabalho em equipe, salários igualitários, gestão de portas abertas, pleno emprego e horários flexíveis. Estas estavam conectadas tanto aos resultados (lucro) como com os valores pessoais dos criadores. 
Inicialmente, a HP vendia máquinas para testes e mensuração, que eram produzidos com vasta tecnologia e geravam lucros para a empresa, uma vez que eram materiais necessários para o trabalho de engenheiros e outros profissionais. Neste cenário iniciou-se a HP Way. Após 1970, a empresa passou a trabalhar com computadores e impressoras, para negócios e uso doméstico. Com isto, a empresa enfrentou certas dificuldades, uma vez que o mercado de computadores exigia pesquisa e reorganização profissional. Isto fez com que a empresa apenas entrasse no mercado de computadores domésticos efetivamente em 1990. Foi, inclusive, nesta década que a HP se consolidou como uma das principais empresas de tecnologia do mundo na área de computadores pessoais e impressoras. 
Ainda nos anos 90, a HP tinha o foco nos seguintes nichos: instrumentos de teste e mensuração; computadores; e impressoras. O primeiro nicho era o que se mantinha mais fiel ao HP Way e perdia cada vez mais espaço para os outros setores da empresa. O setor de impressoras, por outro lado, era o que mais crescia e, logo, a HP tornou-se líder no mercado de impressoras. Eram vendidas muitas impressoras a baixo custo. Tal fato fez com que houvesse reclamações por parte dos colaboradores da empresa uma vez que isto feria os princípios nos quais a HP havia sido criada. Em contrapartida, o líder da divisão de impressoras argumentava que a inovação estava no modelo de negócio e não na tecnologia. Os fundadores da HP concordavam e diziam que a produção em massa de impressoras não feria os princípios do HP Way.
Enquanto a venda de impressoras alavancava, o mercado de computadores pessoais estava estagnado. Isto também gerou um empasse: enquanto muitos executivos diziam que seria difícil manter-se no mercado de impressoras sem bons computadores, outros diziam que ter uma unidade de computadores restringia a venda de impressoras através de outros fabricantes de computadores. Havia outra questão: a HP deveria investir em computadores de alto padrão ou computadores pessoais? Por fim, foi decidido que o foco seria em computadores pessoais de modo a manter o lucro gerado com a venda de impressoras. 
Neste contexto, foi realizado um estudo sobre empresas que cresciam ou decresciam e chegou-se à seguinte conclusão: a HP teria de deixar de investir em alguns setores existentes e adquirir outros. 
Ao final da década de 90, o mercado de tecnologia tinha duas demandas: soluções para problemas tecnológicos; e comunicação e transações online, uma vez que a internet vinha crescendo rapidamente. Com tal crescimento, outras empresas consolidaram-se no mercado. A Dell foi a primeira empresa de tecnologia a vender seus produtos online. Isso fez com que o desempenho da HP começasse a fraquejar no final da década. Isto, somado à crise econômica asiática. Novamente, os lucros da empresa vinham através do setor de impressoras, enquanto o nicho de computadores e internet desandava, o que era preocupante. Por conta disso, o CEO da época foi demitido. Houve alguns problemas para nomeação de outro CEO e a permanência da empresa no mercado de computadores foi colocada em cheque de modo que uma outra companhia foi contratada para reavaliar as opções estratégicas da HP. Foi então, proposto que as atividades não relacionadas a impressoras e computadores – equipamentos médicos, instrumental analítico, negócios de testes, instrumentos e equipamentos eletrônicos - fossem separadas das demais. Também foi sugerido que as atividades referentes a computadores e a impressoras fossem divididas, mas o conselho se recusou a fazê-lo. A organização, portanto, ficou a seguinte: a HP ficou com os segmentos de computadores e impressoras e os demais segmentos fundiram-se em outra companhia, a Agilent.
No final dos anos 90, mesmo com a HP mantendo-se forte no mercado, constatou-se que a empresa havia perdido parte de sua agressividade e autoconfiança. Desta forma, o conselho decidiu encontrar um novo líder, alguém de fora da empresa, com experiência em vendas e em marketing, que tivesse carisma, que elevasse o perfil da empresa e que fosse forte o suficiente para desafiar a cultura da HP. Neste contexto, surgiu o perfil de Carly Fiorina, graduada pela Universidade de Stanford, com experiência em vendas em diversas empresas e de perfil forte e visionário. Em 1999, ela foi nomeada CEO da HP.
Fiorina fez grandes mudanças na HP: alterou sua logomarca, diminuiu o número de agências de publicidade, a empresa foi reorganizada. As necessidades dos clientes e como supri-las foi colocada em foco. A princípio, os executivos e gerentes da HP resistiram a tais mudanças, em parte, por não compreender a nova organização da empresa. Fiorina estabelece metas de crescimento para a companhia: 15% no ano fiscal de 2000 e isso foi concretizado. A nova CEO teve aprovação dos funcionários, apesar de não ser tão sociável – muitos colaboradores passavam meses sem vê-la e ela não fazia esforço para encontrar-se com outros funcionários em horário de almoço ou em situações em que não fosse necessária sua presença. Isso, de certa forma, violava a cultura de igualdade fortalecida na HP ao longo dos anos.
Fiorina inseriu uma séria de mudanças estratégicas. Dentre elas, estava a mudança do foco de vendas de computadores e impressoras para a venda de soluções para os problemas dos clientes, a mudança estrutural – mencionada anteriormente – e o foco em marketing e em vendas. Ela também buscou adquirir outras empresas para a HP e focou em receita, ao invés de lucros. 
No ano de 2001, o CEO da Compaq – empresa do ramo de tecnologia que havia decaído por conta da concorrência com a Dell – entrou em contato com Fiorina, CEO da HP propondo-lhe a fusão das duas empresas. Fiorina e todos os membros do conselho acharam a oferta favorável. Entretanto, Hewlett, um dos fundadores da HP, foi contra a aquisição alegando que a empresa enfrentaria prejuízos. Fiorina manteve-se sua posição a favor da fusão, colocando-se contra Hewlett, uma vez que, caso o negócio não fosse concretizado, ela poderia ser demitida, pois, mesmo com o bom desempenho da empresa, no último trimestre do ano fiscal de 2001, os lucros haviam ficado abaixo do esperado. Além disso, havia uma multa a ser paga para a Compaq em caso de desistência. Após votação, a aquisição foi aprovada. Mesmo com Hewlett tentando processar a HP alegando fraudes, mas tal ação não gerou resultados.
A fusão entre as duas empresas deu certo: uma cobria as falhas da outra. No fim de 2003, contatara-se que mesmo deixando a desejar em algumas áreas, a HP tinha alavancado em outras. Os custos e funcionários foram reduzidos, antecedendo os prazos das metas para tais cortes. A HP conquistou grandes contratos para terceirizações, estas improváveis antes da fusão. Mesmo assim, a empresa ainda não superava a Dell, no mercado de computadores pessoais, e a IBM,no mercado de prestação de serviços. 
O HP Way estava praticamente extinto e, com ele, também se extinguira a cultura de alto comprometimento. Por outro lado, a tomada de decisão havia se tornado mais rápida. 
Mesmo com diversas melhorias, o desempenho financeiro da empresa, desde sua fusão com a Compaq, era incerto: em 2002, a HP perdeu dinheiro e, no final deste ano e início de 2003, recuperou suas finanças. No terceiro trimestre de 2003, os lucros ficaram abaixo do esperado. Houve corte de custos, mas a HP ainda dependia muito do negócio de impressoras. Os analistas e investidores concluíam que os negócios remanescentes da empresa eram iguais a zero. 
Ao fim do ano de 2003, muitos concluíam que Fiorina havia mudado a cultura da empresa e que a integração entre a HP e a Compaq havia gerado bons frutos. Entretanto, o modelo de gestão da empresa não era eficiente e tinha muitas falhas. 
Desta forma, é importante que a empresa realize pesquisas e esteja atenta aos resultados antes de implantar uma grande mudança organizacional. Atitudes ousadas são sempre bem-vindas, mas com cautela. Análises de mercado são essenciais. Além disso, é importante que os objetivos da empresa estejam alinhados entre seus colaboradores e gestores, de modo a evitar conflitos internos. Superados estes obstáculos, é primordial que uma empresa esteja atenta às demandas do mercado e seja aberta a mudanças.