Treinamento e Desenvolvimento para a liderança da empresa Y

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Mackenzie
Pós-Graduação
Monografia com base em Desafio
Organizacional
 
Treinamento e Desenvolvimento para a liderança da empresa Y
Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas.
2019
RESUMO
Após a década da Revolução Industrial, as mudanças dentro das organizações são muito mais do que constantes. Para manterem a competitividade que o mercado exige, as empresas precisam acompanhar e criar mudanças. Hoje o foco não é apenas em investimentos de máquinas potentes e grandes fábricas, o maior diferencial de uma organização está no seu capital intelectual, ou seja, nas pessoas. Os profissionais que estão comprometidos com a empresa buscam constantemente aperfeiçoar suas funções, bem como agregar novas ideias sempre na busca pela excelência dos produtos ou serviços oferecidos pela sua organização. Trouxe para este trabalho científico, o desafio de desenvolver os líderes da empresa Y através do treinamento corporativo. Desenvolver talentos tem sido a chave das organizações, nada como desenvolver aquele capital intelectual que já está dentro da organização e conhece todos os seus processos, esses são os profissionais chave que trarão as ideias para a inovação. Além disso, com o desenvolvimento de talentos utilizando a ferramenta “treinamento corporativo”, conseguiremos desenvolver a liderança que é um dos pontos mais apontados para melhoria na pesquisa de clima da empresa Y. Treinamento e Desenvolvimento não tem sido mais visto como um modismo de tendência corporativa e sim como uma ferramenta de extrema importância na sobrevivência e retenção da parcela do mercado que está sempre em constante mudança. 
 
Palavras-chave: Treinamento, mudanças, desenvolvimento, sobrevivência.
ABSTRACT
After the Industrial Revolution, changes within the organizations are more than constants. In order to maintain the competitiveness that the market demands, companies need to follow and create change. Today the focus isn’t just investments in powerful machines and large factories, the biggest differential of an organization is in its intellectual capital, in people. The professionals who are committed to the company seek to constantly improve its functions, as well as add new ideas always in search for excellence of the products or services offered by your organization. I brought to this scientific work, the challenge of developing the leaders of the company Y through corporate training. Develop talents has been the key, organizations developing that intellectual capital that is already within the Organization and meets all of its processes, this is the professional key will bring the ideas to innovation. In addition, by developing talent using the "corporate training" tool, we will be able to develop the leadership that is one of the most pointed points for improvement in the Y’s organizational climate survey. Training and development have not been seen as a fad of corporate trend but as a tool of extreme importance in the survival and retention of market share that is ever-changing.
Key words: training, changes, development, survival.
SUMÁRIO	
INTRODUÇÃO9
1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO11
1.1. A empresa11
1.1.1. Setor de atividade14
1.1.2. Histórico11
1.1.3. Estrutura organizacional12
1.1.4. Filosofia política13
1.1.4.1. Promessa13
1.1.4.2. Propósito14
1.1.4.3. Vertente de Futuro14
1.1.5. Produto14
1.2. Desafios15
1.3. Os sintomas17
2. DIAGNÓSTICO19
2.1. As informações19
2.2. Análise e diagnóstico19
2.2.1. Análise de dados coletados da empresa Y19
2.2.1.1. Cenário Atual da Empresa Y19
2.2.1.2. A Pesquisa de Clima20
2.2.1.3. Pesquisa Qualitativa21
2.2.1.4. Entrevistas de desligamento22
2.2.2. O Treinamento Organizacional22
2.2.3. Tipos e aplicação de Treinamentos23
2.2.3.1. Treinamento presencial25
2.2.3.2. Treinamento à distância25
2.2.3.3. Palestra25
2.2.3.4. Workshop25
2.2.3.5. Congressos25
2.2.3.6. Seminário25
2.2.3.7. Treinamentos em serviço (TES) 26
2.2.4. As vantagens da capacitação de líderes nas empresas26
2.2.5. Desafio na Capacitação dos Líderes28
3. SOLUÇÃO30
3.1. Propostas de Solução30
3.2. Conexão Proposta e Conceitos Teóricos34
4. PLANEJAMENTO35
4.1. Etapas para a aplicação do Treinamento35
4.1.1. Programações de treinamento36
4.1.2. Implementação do Treinamento36
4.2. Plano de ações36
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS38
REFERÊNCIAS39
LISTA DE IMAGENS
Imagem 1 – Organograma de áreas e gestão13
Imagem 2 – slide 5 menos favoráveis – pesquisa de clima Y 201915
Imagem 3 – Distribuição dos respondentes da pesquisa de clima21
Imagem 4 – O ciclo do treinamento35
Imagem 5 – Proposta de linha do tempo de treinamento para aplicação na empresa Y seguindo o modelo de Chiavenato35
LISTA DE QUADROS
Quadro 01– Formação, desenvolvimento e treinamentos como formas de educação24
Quadro 02 – Propostas adotadas34
Quadro 03 – Proposta de solução A: Lançamento da Academia de Ensino36
Quadro 04 – Proposta de solução B: Treinamentos específicos para líderes e gestores37
INTRODUÇÃO
A área de recursos humanos cada dia mais tem adquirido maior importância no contexto organizacional passando a ser uma área estratégica que influencia nas tomadas de decisões das organizações. Não é à toa que muito se fala sobre consultoria interna ou mesmo na contratação de empresas que prestem essa consultoria (e nos dois casos temos prós e contras), o cenário competitivo tem exigido que as empresas estejam preparadas para mudanças, adaptações à realidade e ao mercado. 
No início do século XXI, o gestor de recursos humanos era o pesadelo de muitos colaboradores, sendo visto como inflexível e insensível pois na maior parte dos casos, ser chamado ao departamento pessoal era motivo de demissão. O autor Marras (MARRAS, 2002. p.39) afirma que a partir do século XX, com o movimento das relações humanas, a função do chefe de pessoal sofre fortes pressões havendo uma inversão de papéis. O importante passava a ser o indivíduo. Foi então que surgiu um novo modelo de gestão tendo o gerente de recursos humanos como uma nova figura que olha seu capital humano e o trata como principal ativo da organização. As pessoas também se tornaram chave para o sucesso nesse novo cenário, mudando de um papel cumpridor de tarefas para peças imprescindíveis no delinear do alcance dos objetivos e metas das organizações. No século atual, XXI, foi identificado que o maior diferencial de uma organização já não é somente as máquinas de última geração. Todo o investimento mecânico não seria nada sem as pessoas e suas capacidades intelectuais.
Mesmo que hoje ainda existam inúmeras organizações tayloristas-fordistas onde há uma gestão autoritária, baixas remunerações, falta de investimento em treinamento, divisão dos trabalhadores por meio de políticas salariais que buscam individualizá-los, o avanço da tecnologia tornou o mercado em um mercado cada dia mais competitivo no qual as empresas para manterem-se nele e reterem seus talentos, devem buscar adaptação à nova realidade mundial com métodos cada vez mais estratégicos como novas tecnologias, baixos custos de produção, mão de obra altamente qualificada, dentre outros aspectos.
Para Carvalho (1993, p154) “A educação é, basicamente, uma contínua reconstrução de nossa experiência pessoal”.
O treinamento e desenvolvimento dentro de uma organização tem o papel fundamental de desenvolver o intelecto de um profissional para que ele agregue inovação e diferencial aos seus produtos, desenvolva habilidades, pode-se criar uma padronização de tarefas e até mesmo melhorar comportamentos e torná-los mais característicos à cultura da organização. No cenário atual falamos o tempo todo sobre competitividade organizacional e a qualificação e capacitação dos colaboradores eleva o nível das organizações que estão em busca de melhores resultados, profissionais mais capacitados, qualidade de vida no ambientecorporativo.
Uma pesquisa feita pela FQN – Fundação Nacional de Qualidade, relatou que além de se conseguir uma economia com custos na busca de profissionais capacitados para uma organização, o treinamento é o grande aliado para o desenvolvimento da empresa. 
Segundo o autor Boog (BOOG, 2001), o treinamento inicia como uma resposta a uma necessidade ou oportunidade em um ambiente organizacional. Após a avaliação criteriosa da pesquisa de clima realizada em 2019 da empresa Y que escolhi como objeto de estudo, este trabalho tem como principais objetivos: a-) demonstrar que o treinamento para líderes, pode ser uma das soluções para uma deficiência apontada no resultado da pesquisa de clima: gestores e líderes despreparados para atuação em cargos de liderança e b-) reter talentos nas empresas, possibilitar a inovação e excelência no produto ou serviço final.
Para Chiavenato (2009), “o objetivo do treinamento é restrito e imediato, visando dar às pessoas as competências essenciais para realizar as atividades relativas a seu cargo de forma adequada”.
Para elaboração deste trabalho foi realizada uma pesquisa teórico-prática, tendo como objetivo principal reunir conceitos teóricos sobre o tema Treinamento e Desenvolvimento. Utilizou-se como fontes, material impresso, livros, revistas, dissertações e também fontes digitais.
1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO
Neste trabalho apresentarei o resultado da pesquisa de clima da empresa Y e a estratégia com foco em solucionar uma das deficiências da organização.
1.1. A empresa
1.1.1. Setor de atividade
A empresa gera atua no setor de tecnologia, no qual desenvolveu um software para gestão de vendas diretas, comercializando esse sistema, prestando suporte e consultoria para seus clientes.
1.1.2. Histórico
Contar a história da sua empresa aqui
1.1.3. Estrutura organizacional
A estrutura da Y baseia-se na organização matricial, onde as equipes de projetos ou produtos são lideradas por um gerente, seja de produto ou departamento. Atualmente a empresa conta com um quadro de 154 (cento e cinquenta e quatro) colaboradores.
No mercado internacional onde está inserida não há operações e em alguns desses países, encontra-se somente um representante comercial.
Imagem 1 – Organograma de áreas e gestão
inserir o organograma da sua empresa aqui
Fonte: arquivos Y
1.1.4. Filosofia política
Diferente do que encontramos no mercado e chamamos de missão, visão e valores, a empresa Y optou por trabalhar com Promessa, Propósito e Vertente de Futuro.
1.1.4.1. Promessa
A promessa é aliar a essência de venda direta existente ao código à inteligência de compreender as nuances de cada modelo de negócio, desenvolvem um software capaz de também gerir e-commerce, loja física e qualquer outro canal de vendas através uma solução única. 
Criam a tecnologia que prescinde integração. Administram a complexidade da operação de vendas do cliente para entregar simplicidade à experiência de compra.
1.1.4.2. Propósito
É o que acontece quando compreendem o negócio do cliente de maneira singular para, ao combinar uma série de soluções tecnológicas, viabilizam as complexidades envolvidas nas operações de vendas.
1.1.4.3. Vertente de Futuro
Ser onisciente é ter consciência absoluta sobre um assunto. Para a Y, muito além de integração de dados da gestão comercial, almejar a onisciência de vendas significa pensar soluções tecnológicas que abrem caminho para que toda a estratégia de vendas dos negócios seja criada, pensada e gerida com uma mesma consciência.
1.1.5. Produto 
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1.2. Desafios
A empresa Y encontra-se em momento de expansão e estruturação de alguns projetos internos. Em 2018 tinham apenas 80 colaboradores passando a 154 até o momento, com planejamento de maior crescimento. Não podem pensar em crescer sem pensar no planejamento do capital humano, o que fazer para desenvolver todos os atuais colaboradores e como fazer. 
Desde o ano passado implementaram a avaliação de desempenho para bonificação e premiação de todos, o que foi muito bom pois houve o reconhecimento de inúmeros colaboradores que passaram a novas posições de gestão, mas em contrapartida muitos deles não estavam preparados para assumir essas posições. 
Isso foi inclusive apresentado no resultado da pesquisa de clima realizada em maio de 2019. 
Imagem 2 – Slide 5 menos Favoráveis – Pesquisa de Clima Y 2019
Fonte: Apresentação dos resultados da pesquisa de clima 2019
O grande desafio na capacitação de pessoas dentro da organização é a estruturação e assertividade do projeto, com os resultados ligados ao produto ou serviço final oferecido pela organização.
Observando os desafios na área de T&D é que Chiavenato, esclarece:
O T&D precisa ampliar suas fronteiras e ações. Assim, a nova função do T&D deve ser fornecer, construir e incrementar as competências. Mas ele não pode garantir o desempenho no trabalho. O desempenho exige competências e oportunidades para atuar em um ambiente de apoio e suporte. Sem esse apoio e suporte, nada é feito. O T&D pode ensinar o que as pessoas precisam saber e fazer, mas não pode proporcionar a oportunidade para o desempenho ou fornecer um ambiente de trabalho que apoie e suporte esse desempenho. Isso é responsabilidade de linha. (Chiavenato. 2009, p. 133)
Com a afirmação do autor ficou nítido que a organização precisa proporcionar todo apoio para a aplicação do conhecimento após a aprendizagem os profissionais precisam ser estimulados para colocar em prática seus novos conhecimentos. E a minha proposta para esse trabalho é essa: criar uma academia de treinamento e desenvolvimento para a empresa Y e paralelamente focar no desenvolvimento desses líderes através da transmissão de conhecimentos técnicos e comportamentais.
Chiavenato (2009, p. 134), continua: “As organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução de problemas e na busca da inovação e rumo à excelência”. Um dos principais desafios de uma organização é que seus colaboradores apliquem seus conhecimentos no dia-a-dia, para tanto as organizações precisam estimular essas atitudes, instituindo treinamentos, programas de progressão de carreira e reconhecimento. Para Boog um treinamento eficaz é: 
- O conhecimento adquirido deve ser imediatamente aplicável
- Estar ajustado à realidade
- Necessidade da empresa
- Utilizar sempre que possível multiplicadores internos
- Eliminar as necessidades básicas intensivamente para que elas deixem de fazer parte de programas futuros
- Incentivar o autodesenvolvimento
- Ser avaliado sistematicamente
- É fundamental estabelecer pré-requisitos voltados à formação no momento de contratar novos empregados
Tudo isso ao longo do tempo, resultará em diminuição das necessidades de T&D interno (BOOG,1994, p. 56).
Um dos maiores desafios é segundo Chiavenato (2009) “não fazer um treinamento ao acaso ou somente para zerar a carência imediata dos conhecimentos, habilidades e atitudes”. Entende-se que o treinamento deve passar por toda a fase de levantamento de necessidade, programação e por fim aplicação. Por fim, o programa deve ser bem estruturado e direcionado para não perder a eficácia. Chiavenato (2009) então conclui que: “o treinamento é um meio para se chegar ao fim, o alvo do treinamento é a melhoria no desempenho das pessoas para realização com assertividade das suas atividades”. Portanto, estruturarei um plano de academia de T&D para a empresa Y e para este trabalho especificamente apresentarei um plano de ação de disseminação de conhecimento voltado ao público de líderes e gestores para assim tentar solucionar a deficiência de líderes apontada na pesquisa de clima.
1.3. Os sintomas
Como apontado na pesquisa de clima, um dos sintomas que T&D poderia tratar é justamente o de líderes despreparados que não atuam no desenvolvimento de seus liderados.
Segundo Magalhães: 
Cada indivíduo traz em si a solução do problema,a resposta ao desafio, porém é preciso permitir que esse potencial se manifeste. É papel do T&D gerar as condições necessárias para que essa manifestação seja revelada por meio de um processo de educação que privilegie a expansão da consciência, a autonomia, a liberdade da expressão e a autoria do mundo em que cada um habita. (Magalhães. 2006, p. 16),
Como resultado desse questionamento levantado pelos liderados poderemos ter colaboradores insatisfeitos, turnover alto, desmotivação e consequentemente baixa produtividade, falta de confiança em seus líderes e até mesmo causa perda de clientes.
Lacombe (2011) afirma que, liderança é conduzir pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, objetivando o alcance dos propósitos e metas de interesse desse grupo, baseado em um conjunto coerente de ideias e princípios.
Há casos também no qual o colaborador deixa “seu chefe” e não a organização. Os líderes são responsáveis por manter um ambiente de trabalho propício, é parcialmente responsável por manter a motivação de seus liderados, produtividade e um local saudável. Robbins e Judge (2010) estabelecem que, liderança é a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. 
É necessário ser o mensageiro da empresa, focar na gestão de pessoas, dar feedbacks construtivos, ensinar e desenvolver, estimular a qualidade e produtividade e para isso tudo acontecer, precisamos treinar os que ainda não desenvolveram a liderança.
A literatura nos mostra que para o profissional de fato se tornar um líder ou ao menos desenvolver essa liderança que inspira, ele precisa ter sete competências, sendo elas:
Visão clara de seu objetivo, de onde chegar; comunicação assertiva; delegar tarefas corretamente; ter a capacidade de motivar e inspirar seus liderados; desenvolver sua equipe e talentos, ser determinado e ter um mindset inovador.
2. DIAGNÓSTICO
2.1. As informações
Após o levantamento das questões menos favoráveis apontadas na pesquisa de clima da empresa Y, como indicado acima, optei por trabalhar o quinto item que se refere à liderança não estar totalmente apta para trabalhar os liderados e desenvolvê-los. 
Para fundamentar a afirmação de que não há uma área voltada à T&D e que os recursos utilizados para esse tipo de ação são baixos, entrevistei colaboradores e coletei informações.
Após o desenvolvimento dessa base, apresento estudos do que é o treinamento organizacional para o desenvolvimento dos indivíduos, objetivo, como realizar, soluções para desenvolver os líderes e torná-los mais capacitados para desenvolver os colaboradores, aplicações e consequentemente gerar melhores resultados na empresa, desenvolvendo a liderança.
2.2. Análise e diagnóstico
2.2.1. Análise de dados coletados da empresa Y
2.2.1.1. Cenário Atual da Empresa Y
Desde o rebranding e todo o trabalho da nova cultura na Y, há movimentação em todas as subáreas de recursos humanos em busca de melhorias para os colaboradores. O RH hoje conta com 5 pessoas para atender cerca de 160 colaboradores e justamente pela falta de tempo ainda não conseguimos implementar uma área de T&D estruturada. 
Nosso sistema de promoção de cargos e salários é medido através da avaliação de desempenho e plano de desenvolvimento individual para avaliar semestralmente os colaboradores e geralmente após ir muito bem em duas avaliações de desempenho, o colaborador consegue uma promoção. O sistema de avaliação de desempenho foi implantado em 2017 e em 2018 quando decidimos trabalhar uma nova cultura, tivemos um boom de promoções de analistas para cargos de liderança.
Para quem é colaborador afirma que foi um movimento muito significativo de reconhecimento e isso até hoje é um atrativo interno e externo. Ter exemplos de analistas que hoje assumem cargos de liderança por mérito é um excelente case de sucesso para também trabalharmos employer branding.
Hoje treinamentos não são ministrados na empresa, com exceção de necessidades específicas, e o movimento de treinamentos externos é bem baixo. Ações focadas na liderança também não são realizadas.
2.2.1.2. A Pesquisa de Clima
Como citado anteriormente, a empresa Y nunca havia realizado pesquisa de clima então não tínhamos parâmetro de absolutamente nada em dados quantitativos para nos basear, somente ações junto aos colaboradores que nos traziam base qualitativa. Em março de 2019 foi quando iniciamos o planejamento para realizar a primeira pesquisa de clima da empresa.
O objetivo era identificar os aspectos que contribuíam ou prejudicavam o engajamento do time diante seus objetivos e estratégias de negócios, mensurar a percepção que os colaboradores têm das políticas, práticas, ambiente interno e das relações humanas e orientar a priorização das ações de melhoria pós-pesquisa, bem como dos planos de ação oportunamente desenvolvidos.
As questões foram desenvolvidas pensando no ambiente da empresa, divididas em blocos de categorias: 
- eNPS Y: favorabilidade geral
- Gestão e liderança: questões sobre a liderança direta, abordando: desenvolvimento, performance, comunicação e reconhecimento.
- Times integrados: atuação em equipe com confiança, colaboração e interação.
- Ambiente de trabalho: aplicação diária das nossas atitudes. Respeito ao indivíduo e à diversidade, transparência, confiança, apoio mútuo, integridade, ética e responsabilidade.
- Orgulho e reconhecimento: Sentimento de pertencimento à empresa.
Os relatórios pós pesquisa foram separados por:
- Por gerência
- Por liderança
- Notas acima do esperado
- Notas dentro do esperado
- Notas abaixo do esperado
- Questões dissertativas
Áreas que possuíam menos de 3 colaboradores, criamos relatórios personalizados para não expor ninguém.
Imagem 3 – Distribuição dos respondentes da pesquisa de clima
Fonte: Resultado da pesquisa de clima Y
O total de elegíveis à pesquisa foi 140 colaboradores, do quais 111 responderam à pesquisa de clima sendo que 53,97% eram analistas e mais ou menos 30% de posições de liderança. Ou seja, cerca de 79% de colaboradores responderam, o que é um número relativamente alto quando falamos sobre engajar colaboradores a responder pesquisa de clima.
A escala utilizada foi de 1 a 5 sendo que 1 era discordo totalmente e 5 concordo totalmente.
2.2.1.3. Pesquisa Qualitativa
Realizei uma pesquisa qualitativa com colaboradores de diferentes áreas, entrevistando-os e fazendo as seguintes perguntas: 
- Você acredita que a liderança na Y, é inspiradora?
- Você acredita que a liderança na Y, é desenvolvedora?
- O que você acha que poderia auxiliar no desenvolvimento da liderança?
Obtive 10 amostras que falaram muito sobre o que apareceu na pesquisa de clima: queixas de que a gestão precisa se empenhar mais em agir de acordo com a cultura da empresa e disseminar conhecimento. Inclusive a questão apontada nos itens anteriores de que a liderança é em sua maior parte composta por ex-analistas que tiveram promoção, é reconhecida principalmente por colaboradores que tem um tempo mais longo de empresa e viram esse cenário mudar.
2.2.1.4. Entrevistas de desligamento
Após a análise criteriosa das entrevistas de desligamento realizadas desde novembro de 2018, identificamos a deficiência apresentada até aqui: liderança. Como itens a melhorar apareceram: falta de feedback de gestores, falta de preparo de coordenadores, liderança que não planeja e até mesmo colaboradores que ficaram pouco tempo e não sabiam as funções de coordenadores e gerentes.
2.2.2. O Treinamento Organizacional
Conceitua-se treinamento como o ato de treinar ou adquirir conhecimento em qualquer área. Treinamento é o processo que habilita indivíduos a realizarem com maior chances de êxito suas atividades, através do aperfeiçoamento ou adquirindo novas habilidades. Chiavenato afirma que:
O conceito de treinamento apresenta significados diferentes. Antigamente, especialistas da área de RH acreditavam que com o treinamento, adequariam cada indivíduo ao seu cargo, desenvolvendo e aprimorando a força de trabalho da empresa a partir dos cargos ocupados.(Chiavenato. 1999, p.294)
No atual século XXI, as organizações enxergam os treinamentos ministrados pelo departamento de recursos humanos como um projeto que alavanca o desempenho dos profissionais, treinar não é visto como ensinar e sim como uma atividade que irá fazer com que as funções exercidas estejam sendo sempre executadas com busca na excelência. Assim o treinamento se torna uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio.
Segundo Schermerhorn: 
Portanto, o treinamento anteriormente focava apenas a adequação do funcionário ao seu cargo. No entanto, hoje o treinamento possibilita não só a ocupação do cargo, mas também o desenvolvimento de habilidades para executar atividades de forma eficiente e de maneira qualitativa tendo como um fim uma melhor contribuição no alcance dos objetivos organizacionais. (SCHERMERHORN. 2007.)
Entende-se que o treinamento tem como objetivo aperfeiçoar as habilidades e conhecimentos das pessoas dentro da organização, impactando diretamente no resultado final da organização, ou seja; no produto ou serviço. (FLIPPO, 1970, p.236) afirma que o “Treinamento é o ato de aumentar a capacidade o conhecimento e perícia de uma pessoa para o desempenho de determinado cargo ou trabalho”. Em uma organização é essencial e de extrema importância que os colaboradores tenham suas capacidades e habilidades em constante desenvolvimento, com a finalidade de otimizar os processos da organização.
2.2.3. Tipos e aplicação de Treinamentos
Treinamento é um processo de curto prazo que se utiliza de procedimentos para os quais pessoas de níveis gerenciais ou não, adquirem conhecimentos e desenvolvem habilidade técnicas ou comportamentais. (Chiavenato, 2009)
Quadro 01: Formação, desenvolvimento e treinamentos como formas de educação.
	Formação, desenvolvimento e treinamentos como formas de educação.
	Tipo de educação profissional
	Escopo
	Objetivos
	Extensão de tempo
	Características
	
Formação
	Prepara e forma a pessoa ao exercício de uma profissão no mercado de trabalho.
	
Amplos e mediatos
	
Longo prazo
	Qualifica para uma futura profissão. Dada nas escolas e nas organizações.
	
Desenvolvimento
	Amplia e aperfeiçoa a pessoa para crescimento profissional na carreira.
	
Menos amplos
	
Médio prazo
	Proporciona conhecimentos e prepara para funções complexas. Dado em organização.
	
Treinamento
	Prepara a pessoa para ocupar determinado cargo na organização.
	
Restritos e imediatos
	
Curto prazo
	Fornece o essencial para o cargo atual. Dado em organização ou empresas especializadas.
Fonte: Chiavenato (2009, p.40)
Os métodos de treinamentos podem ser variados, abaixo citamos algumas das modalidades mais utilizadas.
2.2.3.1. Treinamento presencial
É o treinamento realizado com a presença física do(s) aluno(s) e do instrutor. O objetivo pode ser reciclar, qualificar ou aperfeiçoar o desempenho humano. 
Recomenda-se que esse tipo de treinamento seja realizado em salas de aula, escolas de formação, ou locais da organização, porém que estejam aptos para o curso ministrado. O treinamento presencial se destaca por fornecer ao treinando a proximidade com o instrutor, favorecendo a troca de informações a todo e qualquer momento, além de maior interação social proporcionada pela proximidade física, criando assim uma rede social ou network para ambos.
2.2.3.2. Treinamento à distância
 Esse treinamento tem ganho maior destaque e se tornado popular cada dia mais por oferecer uma grande vantagem em redução de custos para as organizações e até mesmo para profissionais em busca de desenvolvimento. Esse treinamento se caracteriza pelas aulas à distância, geralmente por meios de comunicação como computadores, tablets, smartphones, etc. Podemos citar como vantagem além do custo reduzido, a facilidade de poder ser feito de qualquer lugar, reduzindo assim o tempo gasto com trajetos. O aluno tem possibilidade de controle do início, manutenção e fim da sua aprendizagem.
2.2.3.3. Palestra
São cursos com temas específicos que se caracteriza principalmente pela abordagem e participação dos treinados. Pode ser feita por um profissional da organização ou então por empresas especializadas. Tem vantagem em custo reduzido, valorização do profissional palestrando que pode ser um próprio profissional da organização que tenha certo conhecimento a compartilhar.
2.2.3.4. Workshop
É uma apresentação de um determinado assunto de forma resumida. Utiliza-se de técnicas vivenciais e tem o objetivo de divulgar alguma forma de trabalho. Os workshops se caracterizam por seu meio de ensinamento ser mais visual do que auditivo. É indicado e tem vantagens para atualização do profissional dentro do seu segmento de atuação.
2.2.3.5. Congressos 
 São encontros para reuniões promovidos por organizações associativa, elas visam debater assuntos da atualidade em um determinado segmento. Além de apresentação de novos produtos e processos que atualizam os profissionais. São de curta duração e é extremamente vantajoso para criação de network.
2.2.3.6. Seminário
É um evento onde se concentram especialistas de diversas áreas ou uma específica. Tem como objetivo promover um debate sobre um tema específico. 
2.2.3.7. Treinamentos em serviço (TES)
 	São treinamentos que acontecem no local de trabalho do funcionário. Destina-se para aquisição de conhecimentos e habilidades técnicas especificas para a função. Esse tipo de treinamento é indicado para engajamento do profissional com seu ambiente de trabalho.
Além das principais formas de aplicação de treinamento mencionadas acima, se caracteriza por treinar outras atividades desenvolvidas dentro das organizações como: assinatura de jornais e revistas com assuntos relacionados às atividades exercidas na empresa, o rodízio de profissionais entre departamentos diferentes para que todos obtenham uma visão global do funcionamento da organização, ela é uma ótima forma de formação profissional; o estágio, pois ele é o início do reconhecimento e aprendizado da organização para um possível talento. E por fim as reuniões informativas que são realizadas periodicamente dependendo da necessidade da empresa, com a intenção de atualizar os funcionários e lideres sobre assuntos pertinentes às suas áreas.
2.2.4. As vantagens da capacitação de líderes nas empresas
Sem dúvidas as pessoas são o maior bem de uma organização, e como todo motor para funcionar se faz necessária manutenção, é nessa hora que o treinamento entra para otimizar dia a dia o produto ou serviço final de uma empresa. Líderes também são colaboradores e para mantermos toda essa engrenagem funcionando, é preciso cuidar do nível alto para que o efeito seja sentido nas camadas mais baixas.
A administração de recursos humanos é um sistema de trocas, em que a organização tem objetivos e metas a alcançar por meio das pessoas que nelas estão inseridas, e por outro lado o trabalhador busca a satisfação de suas necessidades usando a organização para conquistar parte delas (ARAUJO,2006). 
O potencial da organização não está somente no produto final, mas sim nas pessoas que fazem parte dela para alcançar o resultado final. (CHIAVENATO, 2009) Ainda existem organizações que resistem ao investimento com treinamentos para seus funcionários por temerem que esse investimento seja perdido com a capacitação do colaborador e uma futura mudança de trabalho(empresa).
Em pleno século XXI muitos empresários ainda não conseguem ter uma visão global sobre a área de treinamento e desenvolvimento dentro da organização, visando apenas o custo, eles não conseguem ter percepção do quão rentável é um profissional bem treinado e atualizado que irá trabalhar sempre em busca da excelência dos produtos ou serviços oferecidos dentro da organização. Atualmente faz-se necessária atualização continua para sobrevivência no mercado.
Capacitar as pessoas é torná-las capaz de fazer o inesperado, lhe dar habilidade, e ensiná-las a mudar de atitude. 
Segundo Chiavenato
Competências básicas – na formade conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades com sucesso. (Chiavenato. 2009, p. 129)
O CHA – sigla para Conhecimento, habilidade e atitude é uma das chaves para o treinamento. De nada adianta ter o conhecimento e não ter a atitude, ou a habilidade, mas não o conhecimento, então o treinamento das suas diversas formas vem para suprir essa falta no treinado. (Boog, 1999)
Antigamente os treinamentos eram realizados principalmente para melhorar habilidades técnicas como datilografia, treinamento de preparação de aula para professores, etc. Atualmente o treinamento significa obter uma educação ou conhecimento complementar que nem sempre é técnico. Temos muitos exemplos de treinamentos comportamentais, coaching que prepara o indivíduo para se desenvolver e diversos outros temas que vão muito além do desempenho técnico ou mesmo possuir um quociente de inteligência elevado.
Segundo Goleman (1996) O que faz a diferença entre as estrelas e os outros não é o QI acadêmico deles, mas o QI emocional. São mais capazes de motivarem-se e de transformar suas redes informais em equipes específicas. Goleman ainda afirma que a inteligência interpessoal, por exemplo, desdobrou-se em quatro aptidões distintas: liderança, capacidade de manter relações e conservar amigos, de resolver conflitos e a do tipo de análise social. Todas habilidades que podem ser aprimoradas e desenvolvidas.
Com um programa de treinamento bem estruturado suas vantagens são inúmeras e sim são mensuráveis. 
A liderança influenciadora e desenvolvedora de talentos, pode auxiliar no atingimento de metas e resultados da organização, inspirando nos colaboradores o desejo de evoluir, adquirir novos conhecimentos, focando no crescimento pessoal e profissional dentro da empresa.
As organizações sofrem de uma saturação de gestão procedimental e de uma ausência flagrante de liderança (...) Em virtude desta falta, as organizações concentram suas energias nos instrumentos de gestão, criando muitas vezes monstros burocráticos (Crozier e Sérieyx, 1994, p. 109). 
2.2.5. Desafio na Capacitação dos Líderes
O grande desafio na capacitação de líderes dentro da organização é a estruturação e assertividade do projeto, com os resultados ligados ao produto ou serviço final oferecido pela organização, tendo que antes inspirar diversos colaborados.
Observando os desafios na área de T&D é que Chiavenato, esclarece:
O T&D precisa ampliar suas fronteiras e ações. Assim, a nova função do T&D deve ser fornecer, construir e incrementar as competências. Mas ele não pode garantir o desempenho no trabalho. O desempenho exige competências e oportunidades para atuar em um ambiente de apoio e suporte. Sem esse apoio e suporte, nada é feito. O T&D pode ensinar o que as pessoas precisam saber e fazer, mas não pode proporcionar a oportunidade para o desempenho ou fornecer um ambiente de trabalho que apoie e suporte esse desempenho. Isso é responsabilidade de linha. (Chiavenato 2009, p. 133)
Com a afirmação do autor ficou nítido que a organização precisa proporcionar todo apoio para a aplicação do conhecimento. Após a aprendizagem os profissionais precisam ser estimulados para colocar em prática seus novos conhecimentos. 
Chiavenato (2009, p. 134), continua: “As organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução de problemas e na busca da inovação e rumo à excelência”. Um dos principais desafios de uma organização é que seus líderes apliquem seus conhecimentos no dia-a-dia, para tanto as organizações precisam estimular essas atitudes, instituindo treinamentos, programas de progressão de carreira e reconhecimento. Para Boog um treinamento eficaz é:
O treinamento e desenvolvimento devem ser imediatamente aplicáveis; Estar ajustado à realidade / necessidade da empresa; Utilizar sempre que possível multiplicadores internos; Eliminar as necessidades básicas intensivamente para que elas deixem de fazer parte de programas futuros; Incentivar o autodesenvolvimento; Ser avaliado sistematicamente. É fundamental estabelecer pré-requisitos voltados à formação no momento de contratar novos empregados, o que, ao longo do tempo, resultará em diminuição das necessidades de T&D interno (BOOG,1994, p. 56).
Um dos maiores desafios é segundo Chiavenato (2009) “não fazer um treinamento ao acaso ou somente para zerar a carência imediata dos conhecimentos, habilidades e atitudes”. Entende-se que o treinamento deve passar por toda a fase de levantamento de necessidade, programação e por fim aplicação. Por fim, o programa deve ser bem estruturado e direcionado para não perder a eficácia. Chiavenato (2009) então conclui que: “o treinamento é um meio para se chegar ao fim, o alvo do treinamento é a melhoria no desempenho das pessoas para realização com assertividade das suas atividades”.
3. SOLUÇÃO
3.1. Propostas de Solução 
Proposta de Solução A
· Academia de Ensino
Academia de Ensino como o nome já diz, é uma academia de ensino. A Academia de Ensino contribuiria em construir e reforçar a cultura de aprendizagem contínua possibilitando a troca de conhecimento e desenvolvimentos de todos os colaboradores da empresa Y.
· Possíveis Impactos
A academia trará impactos positivos pois há a visibilidade de investimento nos colaboradores, através de treinamentos relevantes para o alcance de objetivos estratégicos organizacionais.
· Prós
Vantagem competitiva no mercado, desenvolvimento contínuo dos colaboradores e líderes, compartilhamento de conhecimento e consequentemente maior integração entre os funcionários melhorando clima organizacional, economia de recursos, motivação e retenção de talentos.
· Contras
É preciso ser um programa bem estruturado senão pode acontecer de não saberem o que querem com treinamentos, certificados podem não ser tão reconhecidos como de instituições renomadas.
· Recursos
Recurso utilizado será baixo pois serão utilizadas salas da empresa para os treinamentos e os instrutores serão quase predominantemente instrutores internos.
· Teoria de Suporte e Autor
“Precisamos criar nas organizações uma cultura na qual o aprender seja resgatado” BOOG (1991).
O treinamento deve orientar a aprendizagem num sentido positivo e benéfico, complementá-las com atividade planejada, com a intenção que os indivíduos de todos os níveis da organização possam desenvolver mais seus conhecimentos, atitudes e habilidades (CHA), que serão positivas para os colaboradores e gestores da empresa. 
Para o autor Chiavenato (2009) alguns dos objetivos esperados com aplicação de treinamentos sejam comportamentais ou técnicos, são: 
1- Aumentar a produtividade preparando as pessoas para executar melhor suas atividades;
2- Aumentar a sinergia nas relações interpessoais dentro da organização;
3- Proporcionar oportunidades para o desenvolvimento pessoal do colaborador, habilitando os mesmos para assumirem novos cargos;
4- Elevar os níveis de qualidade do produto ou serviço oferecido pela organização;
5- Promover maior segurança no trabalho;
6- Diminuir o retrabalho;
7- Reter e potencializar talentos.
Segundo Eboli (2004), a universidade corporativa tem como propósito desenvolver os talentos humanos na gestão de negócios, proporcionando a gestão do conhecimento organizacional, através do processo de aprendizagem contínua.
Para incrementar seu capital intelectual, as organizações estão se transformado em verdadeiras organizações do conhecimento ou agências de conhecimento e de aprendizado. Qual é o motivo? Simples: transformar e converter a informação em conhecimento, utilizando suas próprias competências e tornar o conhecimento rentável por meio de sua conversão em soluções, novos produtos, serviços, processos internos e, principalmente,em criatividade e inovação (CHIAVENATO, 2009, p. 39).
Proposta de Solução B
· Treinamentos específicos para líderes e gestores
Utilizando a Academia de Ensino como um recurso indispensável, realizaremos treinamentos específicos e obrigatórios para trabalhar no foco da deficiência apontada na pesquisa de clima que é a Gestão que não desenvolve os colaboradores.
· Possíveis Impactos
Os treinamentos específicos e obrigatórios para líderes, trarão impacto direto nos colaboradores liderados pois iniciará uma constante de desenvolvimento a partir dos líderes para que suas equipes além de alcançar maiores resultados, tenham planos de sucessão.
· Prós
Vantagem competitiva no mercado, desenvolvimento contínuo dos líderes e liderados, compartilhamento de conhecimento e consequentemente maior integração entre líderes e colaboradores das equipes também melhorando clima organizacional, economia de recursos, motivação e retenção de talentos.
· Contras
Certificados podem não ser tão reconhecidos como de instituições renomadas e dificuldade de alguns líderes de transmitirem conhecimento.
· Recursos
Recurso utilizado nessa proposta também será baixo pois serão utilizadas salas da empresa para os treinamentos e os instrutores serão quase predominantemente instrutores internos.
· Teoria de Suporte e Autor
Para obtermos bons resultados, os treinamentos para líderes serão direcionados à identificação, desenvolvimento e valorização de competências específicas que a empresa exige para promover um ambiente participativo, saudável, equilibrado no qual o colaborador consiga manter-se em constante motivação (CARBONE, 2012).
Segundo Senge (1998), essas organizações do novo paradigma são aquelas nas quais as pessoas expandem, de forma contínua, sua capacidade de criar resultados, onde surgem novos padrões de raciocínio, onde a inspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem a aprender em grupo.
O cenário atual exige que os líderes sejam inspiradores a ponto de facilitar a transformação contínua de seus liderados e esquipes. Inúmeros fatores contribuem para que esses líderes ajam de maneira estratégica e exijam adaptações constantes para estimular, desenvolver, oferecer suporte e estarem preparados e aptos a diversas situações.
Na prática, isso significa que os líderes precisam estar preparados para desempenhar plenamente seus papéis de educadores, formadores e orientadores no cotidiano do trabalho, criando um ambiente em que os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda sua potencialidade e a buscar sempre padrões elevados de desempenho (EBOLI, 2005, p122)
Eboli ainda ressalta essa importância de líderes e gestores assumirem esses papéis incentivando um ambiente que seja propício ao questionamento, opinião e preocupação com o desenvolvimento de suas equipes. Quando o líder tem comprometimento com seu desenvolvimento e constante aprendizagem, consequentemente influencia seus liderados e cria uma cultura de aprendizagem e desenvolvimento contínuos.
3.2. Conexão Proposta e Conceitos Teóricos
Quadro 02 - Propostas adotadas
	Teoria/Conceito Teórico
	Situação Diagnosticada
	Propostas
	Objetivos esperados com aplicação de treinamentos sejam comportamentais ou técnicos por Chiavenato.
	Após o resultado da pesquisa de clima, identificamos a necessidade de termos treinamento para o desenvolvimento dos colaboradores.
	Criação de uma academia de treinamento e desenvolvimento para todos os colaboradores.
	Líderes devem estar preparados para desenvolver seus liderados por Eboli.
	Após o resultado da pesquisa de clima, foi apontado como uma deficiência a gestão que não desenvolve seus liderados.
	Através da academia de treinamento e desenvolvimento, trabalharemos com treinamentos específicos para líderes e gestores.
	Senge nos traz um novo paradigma de organizações nas quais pessoas expandem constantemente sua capacidade de gerar resultados, trazer novas ideias e através da inspiração coletiva, aprender em grupo.
	A afirmação de Senge é exatamente a afirmação que trabalharia as duas situações diagnosticadas, tanto a de criar uma academia para ampliar conhecimento de todos os colaboradores, quanto para os líderes mais especificamente. E por trazer organizações com novos paradigmas, fala muito sobre o momento da empresa Y que está com um mindset de evolução e investimento na capacitação de seus colaboradores.
	Criação da G Academy e também cursos voltados especificamente para o desenvolvimento dos líderes.
4. PLANEJAMENTO
4.1. Etapas para a aplicação do Treinamento
Segundo Chiavenato (2009), o treinamento envolve basicamente quatro etapas e são elas:
1- Levantamento de necessidade de treinamento (diagnóstico – etapa essa já executada nos itens anteriores);
2- Programação de treinamento para atender às necessidades;
3- Implementação e execução do programa de treinamento;
4- Avaliação dos resultados.
Imagem 4 – O ciclo do treinamento
Fonte: Chiavenato (1999, p.50)
Imagem 5 – Proposta de Linha do tempo de treinamento para aplicação na empresa Y seguindo o modelo de Chiavenato
Fonte: Criação por Gabriela Nakamura
4.1.1. Programações de treinamento
Após o levantamento de necessidade de treinamento Chiavenato (2009, p. 74) cita “feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades identificadas”. Para um treinamento ser eficaz a sua programação precisa ser impecável e o treinamento deve ser sempre desenvolvido direcionado de acordo com as capacidades intelectuais do expectador.
4.1.2. Implementação do Treinamento
A implementação do treinamento é sua fase de execução na prática. O treinamento deve ser desenvolvido de acordo com as capacidades intelectuais do espectador. Segundo Marras (2000, p.157), “a execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização”. Portanto a implantação é um dos momentos mais importantes do treinamento, pois tudo que foi planejado será executado.
4.2. Plano de ações
Quadro 03 – Proposta de solução A: Lançamento da Academia de Ensino
	Ação detalhada
	Prazo para finalização/implementação
	Responsável (área/indivíduo)
	Lançar a Academia de Ensino que irá construir e reforçar a cultura de aprendizagem contínua possibilitando a troca de conhecimento e desenvolvimentos de todos os colaboradores da empresa Y.
Os treinamentos serão divididos em treinamentos de negócios, para que os colaboradores desenvolvam conhecimentos de necessidade da organização, treinamentos que reforcem a cultura e treinamentos de conhecimento técnico.
	3 semanas para o lançamento e implementação da academia que após lançada, será um programa a ser mantido sempre com cadência, manutenção e monitoramento.
	
Quadro 04 – Proposta de solução B: Treinamentos específicos para líderes e gestores
	Ação detalhada
	Prazo para finalização/implementação
	Responsável (área/indivíduo)
	Realizar treinamento “Qulture Rocks – Como engajar os colaboradores e utilizar a ferramenta de feedback e elogio”
	1 treinamento de 1h30 para cada unidade da Y (Campinas e São Paulo) = 3 horas de treinamento no total
	
	Realizar treinamento “Qual o seu papel no onboarding de um novo colaborador?”
	1 treinamento de 1h para cada unidade da Y (Campinas e São Paulo) = 2 horas de treinamento no total
	
	Realizar o treinamento “Gerenciamento de Carreira e PDI”
	1 treinamento de 2h para cada unidade da Y (Campinas e São Paulo) = 4 horas de treinamento no total
	
	Realizar o treinamento “Mais rápido e melhor – Técnicas para desenvolvimento pessoal” com foco em motivação, definição de metas, trabalhando em equipe, gerenciando pessoas, tomada de decisão e absorção de dados
	Treinamento dividido em 2 partes, 2h cada etapa, nas duas unidades da Y (Campinas e São Paulo) = 4 dias de treinamento, 8 horas no total
	
	Realizar o treinamento “Comunicação não violenta”
	1 treinamento de 2h para cada unidade da Y (Campinas e São Paulo) = 4 horas de treinamentono total
	
	Realizar o treinamento “Gestão de Conflitos e feedback engajador”
	1 treinamento de 2h para cada unidade da Y (Campinas e São Paulo) = 4 horas de treinamento no total
	
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A capacidade de liderar, de realizar a gestão de um colaborador de maneira consciente e desenvolvendo-o, é um dos itens que o faz sentir parte de algo, de sentir que tem um propósito alinhado entre o que ele busca, sua realização profissional e onde a organização quer chegar. Liderar não é somente dar ordens e cobrar números, é ter sabedoria, ter a capacidade de dividir com quem ainda vai ajudar a alcançar seu objetivo, aprimorando e lapidando cada pessoa que passar por sua liderança.
Uma organização só se torna líder do seu mercado se os seus colaboradores estiverem dispostos a ajudá-la e comprometidos com o resultado final. O ponto mais difícil para uma empresa não é conquistar um cliente e sim conseguir fidelizar seu cliente interno. Para isso a empresa precisa constantemente buscar inovações, tecnologias e tudo que agregue uma vantagem competitiva para si. O ponto chave são e serão sempre as pessoas, qualquer que seja a inovação sempre virá de algum ser humano racional, sendo assim o treinamento e desenvolvimento dentro de uma organização não é mais visto como um modismo de gestão e sim como uma ferramenta essencial para o sucesso. 
Com pessoas bem treinadas e capacitadas que constantemente levarão para dentro da organização ideias e inovações ainda não vistas em outras companhias concorrentes, trará à Y vantagem competitiva, além de melhorar o clima na empresa pois como apresentado, tem sido um dos pontos que mais causa desconforto aos colaboradores hoje.
Em outras décadas empresas que investiam em máquinas e modernizações eram as que se destacam, hoje pudemos ver que a estratégia mudou. O maior investimento tem sido no: Capital Intelectual das pessoas.
REFERÊNCIAS
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