TGA- TEXTO-RELAÇÕES HUMANAS

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Abordagem Humanística da Administração
Teoria das Relações Humanas
Profa. Vera Alonso
· ORIGENS
· Com a Abordagem Humanística da Administração, a Teoria da Administração passou por uma “revolução conceitual” com a transferência da ênfase antes fundamentada na “tarefa” proposta pela Teoria da Administração Científica e na “estrutura organizacional” proposta pela Teoria Clássica para a ênfase nas “pessoas” .
· A Abordagem Humanística da Administração fez com que a preocupação com a máquina, com o método de trabalho, com a organização formal e com os “princípios” da Administração cedesse prioridade para a preocupação com as pessoas e com os grupos sociais.
· Esta abordagem surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia aplicada ao trabalho.
· A Psicologia aplicada ao trabalho passou por duas etapas de desenvolvimento:
· A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho;
· Adaptação do trabalho ao trabalhador.
· A Abordagem Humanística da Administração surgiu com a proposta da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos da América, como conseqüência das conclusões da “Experiência de Hawthorne”, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.
· A Teoria das Relações Humanas recebeu este nome por causa da sua proposta de humanizar o trabalho. A sua visão era oposta à visão mecanicista do trabalho proposta por Taylor e à visão normativista da organização proposta por Fayol. 
· A Teoria das Relações Humanas também recebeu outra denominação: “Behaviorista” (do termo “behavior”, que traduzindo do inglês corresponde ao termo “comportamento”)
· A Teoria das Relações Humanas pretendeu desenvolver uma “nova filosofia empresarial”, uma civilização industrial , na qual a tecnologia e o método de trabalho deveriam ser as preocupações básicas do administrador.
· A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência de desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científicos e precisos, que os trabalhadores e os sindicatos passaram a ver como um meio sofisticado de exploração de empregados a favor dos interesses patronais.
· PRINCIPAL AUTOR
· A Teoria das Relações Humanas teve como principal nome George Elton Mayo.
· A história de Mayo
· Mayo nasceu em Adelaide, Austrália, em 1880, e faleceu em 1949.
· Mayo era graduado em Lógica, Filosofia e Medicina.
· Nos Estados Unidos da América, Mayo trabalhou para várias instituições, inclusive na Escola de Administração de Negócios da Universidade de Harvard, onde produziu as suas principais obras. 
· Enquanto outros estudiosos da ciência da Administração abordaram técnicas empregadas em produção, trabalho, seleção, liderança e estruturação dos empreendimentos, Mayo realçou os aspectos sociológicos da Administração.
· Surgiu, então, a Teoria das Relações Humanas e com ela a grande polêmica: a ciência da Administração deveria ser considerada ciência aplicada ou ciência social?
· A obra de Mayo
· Mayo escreveu cerca de dez livros e números artigos. 
· Mayo chefiou um projeto de pesquisa (1927 a 1932) na fábrica da Western Eletric Company, que produzia equipamentos e componentes telefônicos no bairro de Hawthorne, Chicago, E.U.A. Esse projeto veio a ser conhecido como a “Experiência de Hawthorne”. 
· A partir da experiência de Hawthorne foram definidos os fundamentos básicos da Teoria das Relações Humanas.
· A experiência de Hawthorne
· Em 1927, Mayo coordenou uma experiência numa fábrica da Western Eletric Company com o objetivo inicial de estudar a relação entre a intensidade de iluminação e a eficiência dos operários, tendo a produtividade como medida para a avaliação. Mayo também estudou a fadiga, os acidentes, o turnover (rotação) no trabalho e o efeito das condições físicas do trabalho sobre a produtividade.
· Primeira fase da experiência de Hawthorne:
· Em 1927, com o objetivo de verificar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram selecionados dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas. 
· Um grupo – o experimental – trabalhou com intensidade da luz variável e outro – o grupo de controle – com intensidade da luz de constante. 
· Os observadores não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis, mas verificaram a existência de um “fator psicológico”: os operários aumentavam ou diminuíam a produção de acordo com o aumento ou diminuição da intensidade de luz. 
· Comprovou-se este fator quando foi feita uma troca por lâmpadas de mesma potência, fazendo os operários acreditar que também tivesse havido mudança na intensidade de luz. A produção variava de acordo com a luminosidade com a qual os operários acreditavam estar trabalhando. 
· Concluiu-se que o fator psicológico prevaleceu sobre o fisiológico.
· Segunda fase da experiência de Hawthorne:
· Ainda em 1927, a partir das descobertas dos estudos de iluminação, a experiência passou a verificar a influência de fatores como mudanças nas condições de trabalho, tais como: redução de horário, período de descanso e lanche e seus impactos na produtividade. 
· Decidiu-se formar dois grupos de operários. O grupo experimental era composto de seis moças e foi separado numa sala especial, retirado da linha de montagem regular, de modo que os comportamentos pudessem ser sistematicamente estudados. Foi destacado um novo supervisor para esse grupo. O grupo de controle, composto pelo restante do departamento, manteve as mesmas condições de trabalho que mantinham anteriormente.
· Ao final dessa fase, os pesquisadores concluíram que as moças gostavam mais do trabalho naquela nova situação porque a supervisão era mais branda do que na sala do grupo de controle, o que permitiu um trabalho com menos ansiedade e com mais liberdade. Além disso, o ambiente era mais amistoso devido elas não terem medo do supervisor, o que aumentava a satisfação com o trabalho.
· Terceira fase da experiência de Hawthorne:
· Entre 1928 e 1930, foram entrevistados 21.126 funcionários do total de 40.000. Buscou-se verificar as relações humanas no trabalho por meio de um programa de entrevistas para conhecer as atitudes e os sentimentos dos funcionários sobre o trabalho.
· Em 1931, o programa de entrevistas sofreu uma mudança adotando-se a entrevista não-diretiva, que permitia que os funcionários opinassem livremente, sem que o assunto fosse dirigido pelo entrevistador ou que fosse seguido algum roteiro previamente estabelecido.
· O programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos funcionários, em que existiam lealdade e liderança de certos funcionários em relação ao grupo. Quando um determinado funcionário dividia a sua lealdade entre o grupo e a empresa gerava conflito, tensão, inquietação e descontentamento. 
· Para estudar esse fenômeno, desenvolveram uma quarta fase da experiência. 
· Quarta fase da experiência de Hawthorne:
· Ainda em 1931, assim como na segunda fase, foi separado em uma sala especial um grupo que foi observado e entrevistado regularmente com o objetivo de estudar a relação entre organização informal dos funcionários e a organização formal da empresa.
· Foram selecionados quatorze funcionários para uma experiência. Foram todos colocados numa sala separada dos demais da linha de montagem. 
· Observando os funcionários, logo ficou evidente que qualquer que fosse a determinação da alta Administração, o grupo tinha a sua própria opinião sobre as quantidades que deveria produzir. O princípio fundamental do grupo era que ninguém deveria trabalhar demais nem de menos, ninguém deveria dizer qualquer coisa aos superiores que viesse a prejudicar outro companheiro e todos deveriam aceitar as ordens da liderança do grupo informal a que pertenciam.
· Em 1932, por motivos financeiros resultantes da recessão nos E.U.A., a experiência foi suspensa.
· As conclusões da experiência de Hawthorne:
· A importância do fator social para o sucesso da empresa, ao contrário do que considerava Abordagem Clássica da Administração,que via a empresa como uma máquina, sem se importar com o ser humano.
· Os empregados não eram motivados somente por fatores externos (dinheiro e condições físicas do ambiente de trabalho) – havia fatores psicológicos que afetavam a produtividade.
· Um bom nível de relacionamento social entre supervisores e operários melhorava as condições de trabalho.
· O nível de produção dependia da integração social dos indivíduos, não só de sua capacidade física.
· A organização informal existe em todas as empresas. Os grupos informais afetavam mais a produção do que as determinações da alta Administração.
· Ao contrário do que afirmava a Teoria da Administração Científica e Teoria Clássica da Administração, concluiu-se que a especialização não leva necessariamente a maior eficiência. Era necessário considerar a influência do conteúdo e da natureza do trabalho sobre o moral do trabalhador. 
· OUTROS AUTORES IMPORTANTES DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS E SUAS CONTRIBUIÇÕES
· Kurt Lewin
· Kurt Lewin (1890 a 1947) era formado em psicologia. Deixou grande contribuição para a Teoria das Relações Humanas.
· Lewin desenvolveu pesquisas sobre os efeitos da liderança, da comunicação e das mudanças de hábitos no ambiente organizacional.
· Lewin também desenvolveu pesquisas para medir a atmosfera de liderança com o objetivo de encontrar soluções operacionais para a formação de líderes e de grupos democráticos.
· Segundo Lewin existiam três modelos de liderança:
· Liderança autocrática: onde o líder fixa as diretrizes sem a participação do grupo;
· Liderança democrática: onde as diretrizes são debatidas, o grupo tem participação total;
· Liderança liberal (laissez-faire): liberdade total do grupo com uma participação mínima do líder.
· Ainda segundo as pesquisas de Lewin, existiam três enfoques quando se exercia qualquer um dos modelos de liderança:
· Liderança centrada na tarefa: liderança focada na execução da tarefa e nos seus resultados;
· Liderança centrada nas pessoas: liderança focada na preocupação com os aspectos humanos dos colaboradores com o objetivo de manter uma equipe atuante, com maior participação de todos nas decisões;
· Liderança centrada na produção: liderança focada exclusivamente nos resultados da tarefa.
· Segundo Lewin, para ser um bom líder o indivíduo deveria possuir ou adquirir algumas habilidades especiais:
· Sensibilidade situacional: desenvolver a habilidade de diagnosticar e sentir as situações e as forças que atuam em cada situação;
· Flexibilidade de estilo: desenvolver a habilidade de adequar-se às forças que atuam em cada situação;
· Destreza da gerência situacional: desenvolver a capacidade de modificar uma situação que precisa ser modificada.
· Lewin também identificou alguns estilos de liderança:
· Liderança coercitiva: caracterizada pelo poder coercitivo (repressão); 
· Liderança controladora: caracterizada pelo poder centralizador;
· Liderança orientadora: caracterizada pelo incentivo a cooperação, permitindo livre integração entre os colaboradores;
· Liderança integradora: caracterizada pela atitude do líder em respeitar o empregado como indivíduo e com o objetivo de promover a coesão do grupo. O líder não procura ser o centro das atenções.
· Liderança situacional: caracterizada no fundamento de que cada empregado tem seu tempo próprio no processo de aprendizagem e desenvolvimento profissional.
· Segundo Lewin, existiam algumas características importantes para formar o perfil desejado de um gerente:
· Conhecer a função;
· Assumir riscos;
· Valorizar a equipe;
· Delegar tarefas;
· Cobrar resultados;
· Ser flexível;
· Saber comunicar-se;
· Inspirar confiança;
· Respeitar a diretoria;
· Preocupar-se com os clientes;
· Gostar do que faz.
· Lewin afirmava que a autocracia era imposta ao indivíduo, já a democracia, ele precisava aprender.
· Mary Parker Follett
· Follett (1868 a 1933), foi uma das poucas mulheres da época a desenvolver estudos teóricos sobre Administração. 
· Follett concentrou-se na maneira como os administradores lidavam com o conflito. Ela achava que a maioria dos administradores escolhia uma maneira destrutiva para lidar com o conflito no local de trabalho.
· Sua pesquisa e seus textos indicavam um “método de colaboração para a solução de problemas”. Follett defendia a prática de estabelecer um “acordo” para resolver os conflitos.
· IDÉIAS CENTRAIS E INSTRUMENTOS DE AÇÃO
· A Teoria das Relações Humanas é a escola do pensamento administrativo que foi iniciada por Mayo e enfatizava que o comportamento humano é complexo e que o homem é condicionado pelo ambiente.
· O pensamento desta teoria se fundamentava na idéia de que as pessoas têm necessidade de segurança, afeto, prestígio, aprovação e auto-realização, e que as pessoas são motivadas principalmente pelo reconhecimento do seu trabalho e pela sua participação relevante nas atividades de um determinado grupo.
· O trabalho é uma atividade tipicamente grupal;
· O operário não reage como indivíduo isolado, mas como um membro de um grupo social;
· O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido, de receber adequada comunicação; 
· A tarefa básica da Administração é formar uma elite intelectual capaz de entender e de comunicar através de uma gerência democrática, persuasiva e cordial com todas as pessoas participantes do sistema organizacional.
· A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS E AS ORGANIZAÇÕES
· Uma nova linguagem passou a dominar o vocabulário organizacional: liderança, comunicação, motivação, organização informal, dinâmica de grupo, etc.
· A Teoria das Relações Humanas mostrou que o homem estava sendo “esmagado” pelo desenvolvimento da industrialização;
· Os antigos conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização e “princípios gerais” de Administração passaram a ser contestados;
· O método e a máquina perderam a primazia para a dinâmica de grupo.
· CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
· Validade científica: muitas conclusões não são sustentadas por fundamentos científicos (conclusões baseadas numa compreensão clínica e não em experimentos controlados);
· Visão parcial dos problemas: sofreu uma grande “escassez de variáveis”;
· Concepção ingênua e romântica do operário: imaginou-se um trabalhador feliz, produtivo e integrado ao ambiente de trabalho;
· Miopia de enfoques: falta de foco adequado no trabalho e ênfase exagerada nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais;
· Enfoque manipulativo: pode até parecer que os autores da Teoria das Relações Humanas se preocuparam com o bem-estar e com a felicidade dos trabalhadores, “esquecendo-se” de que essa preocupação não é a principal de uma organização, que é produzir produtos e/ou serviços e gerar lucros. 
· A Teoria das Relações Humanas recebeu, e ainda recebe, muitas críticas pelo fato de ter surgido de uma experiência patrocinada pela empresa Western Eletric e de ter desenvolvido uma “sutil” estratégia manipulativa de enganar os operários e faze-los trabalhar mais e exigir menos. Essa estratégia visava modificar o comportamento humano do operário em favor dos objetivos de maximização de lucros e minimização de custos da organização. 
· VISÃO GERAL
	Época aproximada
	1927
	Outras denominações
	Behaviorista (do termo “behaviour”, que traduzindo do inglês corresponde ao termo “comportamento”)
	Principal nome
	George Elton Mayo
	Destaque
	Kurt Lewin, Mary Parker Follett
	Idéias centrais
	Pessoas têm qualidades que precisam ser estimuladas;
Fatores emocionais interferem na eficiência do trabalho;
O comportamento humano é complexo.
	Visão da organização
	Informal
	Visão do homem
	Homem social
	Visão crítica
	Muitas conclusões não são sustentadas por fundamentos científicos (conclusões baseadas numa compreensão clínica e não em experimentos controlados);
Visão parcial dos problemas;
Miopia de enfoques: falta de foco adequado no trabalho e ênfase exagerada nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais.DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:
1 .
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho - como o comportamento em qualquer lugar - é uma conseqüência de muitos fatores motivacionais.
2.
As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com quem interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento do moral, fadiga psicológica, redução dos níveis de desempenho etc.
3.
O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisar eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização.
4.
As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse controle social adota tanto sanções positivas (estímulos, aceitação social etc.) como negativas (gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas etc.).
Influência da Motivação Humana
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial - mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas - não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho.
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas.
1. Teoria de Campo de Lewin
Kurt Lewin já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação. Para explicar a motivação do comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposições fundamentais:
a)
comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes;
b)
esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.
O comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é "o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico". 
O ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) é o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa. Mais do que isso, é o ambiente relacionado com as atuais necessidades do indivíduo. Os objetos, pessoas ou situações podem adquirir valência no ambiente psicológico, determinando um campo dinâmico de forças psicológicas. Os objetos, pessoas ou situações adquirem para o indivíduo uma valência positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do indivíduo) ou valência negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo). Os objetos, pessoas ou situações de valência positiva atraem o indivíduo e os de valência negativa o repelem. 
Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo, uma predisposição à ação, sem nenhuma direção específica. Quando um objeto exeqüível é encontrado, ele adquire uma valência positiva, e um vetor é despertado para dirigir locomoção para o objeto. Quando a tensão é excessiva (muita fome, por exemplo), ela pode tumultuar a percepção do ambiente e desorientar o comportamento do indivíduo. Se surge uma barreira, ocorre a frustração pelo não alcance do objeto, provocando aumento da tensão e levando a um comportamento ainda mais desorientado. Lewin foi o principal inspirador dos autores da Escola das Relações Humanas.
2. Necessidades Humanas Básicas
A compreensão da motivação do comportamento supõe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades humanas básicas. O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação: à medida que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. As diferenças individuais influem na duração, intensidade e possível fixação em cada um desses estágios. Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
a) Necessidades Fisiológicas
São as necessidades primárias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica.
As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. Se um indivíduo tem fome, procura alimento; porém, quando come regularmente, a fome deixa de ser uma motivação importante. As necessidades fisiológicas podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano.
A Experiência de Hawthorne revelou que a Western Electric desenvolvia uma política com relação ao seu pessoal que atendia às necessidades básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o comportamento dos mesmos. Desse modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.
b) Necessidades Psicológicas
São necessidades secundárias e exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. As principais necessidades psicológicas são as seguintes:
1.
Necessidade de segurança íntima. É a necessidade que leva o indivíduo à autodefesa, procura de proteção contra o perigo, ameaça ou privação. A necessidade de segurança íntima conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal em direção a uma situação segura para o indivíduo.
2.
Necessidades de participação. É a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. A necessidade de participação foi bastante analisada por Elton Mayo na explicação do comportamento em grupo. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de calor humano, de fazer parte de um grupo, de dar e receber amizade são necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. Dentro do grupo social existem a simpatia (que leva à coesão social) e a antipatia (que leva à dispersão social), dependendo da maneira como esta necessidade é satisfeita ou não.
3.
Necessidade de autoconfiança. É a necessidade decorrente da auto-avaliação e auto-apreciação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e à consideração que tem para consigo mesmo.
4.
Necessidade de afeição. É a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho.
c)
Necessidadesde Auto-realização
São as necessidades mais elevadas e decorrem da educação e da cultura da pessoa. Também são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. É o impulso de realizar o próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
3. Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas a respeito da motivação humana passou a ser aplicado dentro das organizações. O comportamento humano é motivado. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma 
necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior. A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de satisfação da necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão ou descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
4. Frustração e Compensação
A satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada. Pode existir uma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação da necessidade. Toda vez que a satisfação é bloqueada por uma barreira, ocorre a frustração. A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão.
Além da satisfação ou frustração da necessidade, o ciclo motivacional pode ter outra solução: a compensação ou transferência. A compensação (ou transferência) ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação de uma outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Dessa forma, as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas.
Por sua natureza, as necessidades fisiológicas quase não têm compensações ou substitutos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente com a ingestão de líquidos. As necessidades psicológicas e de auto-realização envolvem objetivos mais flexíveis e permitem transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo, pode ser satisfeita pela preeminência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela conduta atlética.
Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento. Quando, porém, uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações comportamentais, a saber:
a)
Desorganização do comportamento. A conduta da pessoa frustrada pode se tornar repentinamente ilógica e sem explicação aparente.
b)
Agressividade. A pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A liberação da tensão acumulada pode acontecer por meio de agressividade física, verbal, simbólica etc.
c)
Reações emocionais. A tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de reação, como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos etc.
d)
Alienação e apatia. O desagrado pela não-satisfação da necessidade pode ocasionar reações de alienação, de apatia e desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como mecanismo inconsciente de defesa do ego.
Daí, a importância de evitar a frustração no comportamento das pessoas.
5. Moral e Clima Organizacional
Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação é o impulso de exercer esforço para o alcance de objetivos organizacionais desde que também tenha capacidade de satisfazer a alguma necessidade individual. Daí, decorre o conceito de moral. 0 moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. O moral está intimamente relacionado com o estado motivacional. Na medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização ocorre elevação do moral. Na medida em que as necessidades das pessoas são frustradas pela organização, ocorre abaixamento do moral. 
O moral é o responsável pelas atitudes das pessoas. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho, além da diminuição de problemas de supervisão e disciplina. Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por atitudes de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho, além de problemas de supervisão e de disciplina. Assim, o moral é uma conseqüência do grau de satisfação das necessidades individuais das pessoas.
Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, que é o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável, quente e agradável, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável.
Liderança
A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar a existência de líderes informais que encaravam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
A liderança é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. 
Na abordagem situacional, a liderança depende da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve. O líder é a pessoa que sabe conjugar a ajustar todas essas características. Não há um tipo único e exclusivo para cada situação.
 
 Características marcantes
 Teorias de Traços
 de personalidade possuídas
 de Personalidade
 pelo líder
 Teorias sobre
 Maneiras e estilos de se
 Estilos de Liderança
 comportar adotados pelo
 líder
 Adequação do comportamento
 Teorias Situacionais do líder às circunstâncias da
 de Liderança situação
Cada um desses grupos de teorias apresenta características próprias:
a)
Teorias de Traços de Personalidade
São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. 
1.
Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.
2.
Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. .
3.
Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
4.
Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com sucesso. Porém, as teorias de traços apresentam aspectos falhos, a saber:
1.
Não ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e traços de personalidade que realçamos aspectos da liderança: nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros.
2.
As teorias dos traços ignoram a influência e reação dos subordinados. A pergunta que paira no ar é: Um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado?
3.
Essas teorias não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. Em certas missões alguns traços de personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar de guerra exige traços diferentes de um líder, enquanto uma missão religiosa ou filantrópica exige outros.
4.
As teorias dos traços ignoram a situação em que a liderança se efetiva. Nas organizações existem diferentes situações que exigem características diferentes dos líderes. Uma situação de emergência exige um tipo de comportamento do líder, enquanto uma situação de estabilidade e calma tem outras características diferentes.
5.
Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade. Um sujeito pode ser o líder inconteste na seção onde trabalha e o último a dar palpites em seu lar.
Por essas razões, essas teorias caíram em descrédito e perderam sua importância. No entanto, a simples enumeração de algumas características pessoais de liderança constitui um exemplo e um paradigma interessante para o administrador ter em mente. Não resta dúvida de que grandes mudanças na história das sociedades e das empresas foram devidas ao esforço inovativo de alguns indivíduos dotados de características excepcionais, como é o exemplo de certos reis, militares, heróis e estadistas." Todavia, as teorias da liderança, baseadas em características no perfil do "grande homem", constituem uma ficção."
b) Teorias sobre Estilos de Liderança
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.
A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características pessoais de personalidade do líder refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. 
Liderança autocrática: O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. 
Liderança liberal: O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à vontade e sem controle algum. 
Liderança democrática: O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas.
Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. O desafio da liderança é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.
c) Teorias Situacionais da Liderança
As teorias sobre traços de personalidade são simplistas e limitadas. As teorias sobre estilos de liderança consideram apenas certas variáveis da situação. 
As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados. 
As teorias situacionaís são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. 
O líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas. A localização e o reconhecimento de um líder dependem da posição estratégica que ele ocupa dentro da cadeia de comunicações e não apenas de suas características de personalidade. A abordagem situacional da liderança passou a ganhar terreno na teoria administrativa.
Para escolher o padrão de liderança a adotar em relação aos subordinados, o administrador deve considerar e avaliar três forças que agem simultaneamente, a saber:
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições
Eficiência do grupo de subordinados
Problema a ser removido
Tempo disponível para resolvê-lo
Estilo de Liderança
a ser Adotado
 Força no Gerente
 Força nos Subordinados
Valores pessoais do gerente
 Necessidade de autonomia
Suas convicções pessoais
 Desejo de assumir responsabilidade
Confiança nos subordinados
Inclinações sobre como
liderar
 Tolerância para a incerteza 
 Sua compreensão do problema 
 Tolerância para a ambigüidade 
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a)
Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita a controles pelo chefe.
b)
Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças anteriores.
c)
Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
Comunicação
Comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa tomar comum uma mensagem ou informação. A comunicação requer um código para formular uma mensagem e enviá-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu significado. 
O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são falhas e compeliu os administradores a:
a)
assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa;
b)
incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
a)
proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas;
 b) proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Mas também os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer uma idéia adequada do que está acontecendo. Dentro desse aspecto surge a necessidade de o administrador acompanhar o trabalho dos subordinados para avaliar seu desempenho e habilidades. Essa necessidade de avaliação se fundamenta em três pontos:
·
A pessoa trabalha melhor quando conhece os padrões de seu trabalho.
·
A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum de suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles.
·
Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades.
A Teoria das Relações Humanas enfatiza odesenvolvimento de grupos e não o comportamento individual. Também a comunicação é tratada como fenômeno social.
Organização Informal
Características da Organização Informal
A organização informal apresenta as seguintes características:
a)
Relação de coesão ou de antagonismo. As pessoas em associação com as outras, situadas em diferentes níveis de setores da empresa, criam relações pessoais de simpatia (de identificação) ou de antagonismo (de antipatia).
b)
Status. Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua posição na organização formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel e participação e integração na vida do grupo.
c)
Colaboração espontânea. A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa.
d)
A possibilidade da oposição à organização informal. Quando não bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa. Isso resulta da inabilidade da direção em propiciar um clima adequado de boas relações humanas com o pessoal.
e)
Padrões de relações e atitudes. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.
f)
Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários grupos informais em face das relações funcionais que mantêm com outras pessoas em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificações na organização formal.
g)
A organização informal transcende a organização formal. A organização informal é constituída por interações e relações espontâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto a organização formal está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.
h)
Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa. Enquanto a administração avalia o desempenho do pessoal por padrões que estabelece, cada indivíduo é avaliado pelo seu grupo em função dos padrões grupais. Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo a qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integração ao seu grupo.
A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos. Os indivíduos integram-se em grupos informais, nos quais cada pessoa adquire uma posição ou status.
Origens da Organização Informal
Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais: 
a)
Os 'interesses comuns" das pessoas que, através deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Ao passarem juntas a maior parte de seu tempo nos locais de trabalho, as pessoas passam a identificar interesses comuns quanto a assuntos de política, esportes, de acontecimentos públicos, de atividade etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas.
b)
A interação provocada pela própria organização formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relações formais com outras pessoas. A inter-relação decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia além dos momentos do trabalho, propiciando a formação de contatos informais. Assim, as relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela.
c)
A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais informais. A rotatividade, a movimentação horizontal e vertical do pessoal, as transferências etc. causam mudanças na estrutura informal, pois as interações se alteram e com elas os vínculos humanos. Os novos empregados são integrados pelos mais antigos para se adaptarem e se submeterem aos padrões sociais do grupo. Esse processo de indução dos novos elementos visa ao fortalecimento da organização informal.
d)
Os períodos de lazer, ou seja, os “tempos livres" permitem a interação entre as pessoas que estabelece e fortalece os vínculos sociais entre elas. Os períodos de lazer ou tempos livres são os intervalos de tempo nos quais o indivíduo não trabalha, mas durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.
Os grupos informais se organizam naturalmente por meio de adesões espontâneas de pessoas que com eles se identificam. A hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser revistas e alteradas. Dentre as críticas à Teoria das Relações Humanas, podemos alinhar as seguintes:
1. Oposição Cerrada à Teoria Clássica
Em muitos aspectos, a Teoria das Relações Humanas foi diametralmente oposta à Administração Científica: os fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola, mal eram focalizados pela outra, e as variáveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra. A Teoria Clássica tende a valer para condições e situações mais estáveis, enquanto a Teoria das Relações Humanas parece mais apropriada às condições e situações dinâmicas e mutáveis. Assim, uma teoria não poderia deslocar a outra. Recentemente a Teoria das Relações Humanas vem sendo encarada mais como uma compensação ou complemento do que uma contradição da Administração Científica.
2. Inadequada Visualização dos Problemas de Relações Industriais
Elton Mayo, em particular, e a Escola das Relações Humanas, em geral, são criticados pela interpretação inadequada e distorcida dos problemas de relações industriais. Enquanto os autores clássicos não viam o conflito industrial, uma vez que acreditavam na perfeita compatibilidade entre os interesses da empresa e os dos empregados, os autores da Escola das Relações Humanas consideravam o conflito industrial entre os interesses da organização e os interesses dos empregados como basicamente indesejável. A função do administrador passa a ser substancialmente a de solucionar conflitos, evitando que eles apareçam e interfiram negativamente na harmonia industrial. Para Kleber Nascimento, a Escola das Relações Humanas concentrou-se naquilo que chama de pseudo-solução do problema de integração do homem ao trabalho, já que em vez de atuar sobre as causas da alienação e do conflito (controles formais, subutilização das aptidões dos operários etc.) procurou tornar mais agradáveis e compensadoras para o trabalhador as atividades extra-funcionais (como os intervalos de trabalho, refeições no restaurante da fábrica, associações de empregados, torneio de esportes, excursões, folhetos ou boletim de empregados, salões de jogos, colônias de férias etc.). Assim, o trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele.
3. Concepção Ingênua e Romântica do Operário
Outro aspecto dessa inadequada visualização dos problemas das relações industriais é exatamente a concepção ingênua e romântica do operário desenvolvida por esta teoria. Os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade. 
4. Limitação do Campo Experimental
Os autores da escola de Relações Humanas, pelo menos os do grupo de Elton Mayo, limitaram-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisada Administração Científica: a fábrica. Deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos, hospitais, universidades etc.), o que reduz enormemente a aplicabilidade das suas teorias e conclusões.
5. Parcialidade das Conclusões
Enquanto a Teoria Clássica se restringiu apenas à organização formal revelando "escassez de variáveis", isto é, abrangendo um pequeno número de variáveis, para explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relações Humanas também se mostra parcialista, restringindo-se apenas à organização informal e também sofreu da mesma escassez de variáveis, apresentando um forte desequilíbrio de afirmações, enfatizando os aspectos informais da organização e relegando os aspectos formais a um plano inferior. Como aconteceu com a Adm. Científica, a TRH restringiu-se à fábrica deixando de lado as demais áreas da empresa.
6. Ênfase nos Grupos Informais
Mayo procurou demonstrar que o problema de abstenção, rotatividade, mobilidade, baixo moral e baixa eficiência se reduz ao problema de saber como os grupos podem ser solidificados e a colaboração aumentar, tanto na grande como na pequena indústria. A idéia de uma administração participativa para aumentar a inclusão dos operários nas metas da empresa e de motivá-los no intuito de alcançarem essa meta é uma das principais decorrências dessa teoria. As pesquisas têm revelado que a coesão de grupo não está necessariamente correlacionada com o aumento de produtividade, podendo até ser disfuncional, integrando o grupo contra a direção.
7. Enfoque Manipulativo das Relações Humanas
Pode até parecer que os autores da Escola das Relações Humanas tenham se preocupado com o bem-estar e com a felicidade dos trabalhadores, esquecendo-se de que essa preocupação não é a função principal da empresa, que é a de produzir bens e gerar lucros. Contudo, no fundo, a Escola das Relações Humanas e, principalmente, Mayo e seus colaboradores favoreciam decisivamente a Administração. Essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia manipulativa de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos. Essa estratégia visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração.
A abordagem parcialista da Teoria das Relações Humanas também se revela na relegação a plano secundário das recompensas salariais e materiais, enfatizando as recompensas sociais na indústria e utilizando-as com a finalidade manipulativa de apaziguar os operários, concedendo-lhes símbolos baratos de prestígio e afeição, em vez de aumento de salários.
O objetivo da Teoria das Relações Humanas não era o de eliminar a degradação do trabalho humano, mas antes superar os problemas decorrentes da resistência oposta pelos trabalhadores a essa degradação. Todavia, ela representa um avanço em relação ao taylorismo na noção de que o comportamento individual na organização é determinado por normas sociais, o que desviou o foco dos estudos sobre a motivação do individual para o coletivo. Mas, mesmo assim, as organizações continuavam a ser percebidas como sistemas fechados, imunes às influências externas do ambiente. Mais ainda: acreditava-se que as conclusões obtidas em uma empresa seriam generalizáveis para qualquer outra organização.
8. Outras Críticas
Perrow salienta que "é visível que tanto a Escola da Administração Científica como a de Relações Humanas possuem idéias úteis, mas que se aplicam a situações diferentes. Os partidários intelectualizados de ambas as escolas entendem como 'exceções' os casos em que suas abordagens não podem ser aplicadas". Para Kleber Nascimento, "de qualquer modo, foi a Escola das Relações Humanas que marcou o início do reenfoque, hoje definitivo, da Administração como ciência social aplicada."
BIBLIOGRAFIA
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	_____________. Administração: teoria, processo e prática. 3ª. edição. São Paulo: Makron Books, 2000.
	MUNIZ, Adir Jaime de Oliveira; FARIA, Hermínio Augusto. Teoria geral da administração: noções básicas. 4ª. edição. São Paulo: Atlas, 2001
	MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2001.
	RIBEIRO, Antônio de Lima. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
	SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
( Texto adaptado do material dos Professores Janaína Águia e Paulo Argolo)
Equilíbrio
Estímulo ou incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento ou ação
Satisfação
Equilíbrio
Estímulo ou incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento ou ação
Barreira
Autocrática
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
O líder determina as providências para a execução dos tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada memro.
Democrática
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.
Liberal 
Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
 Desejo de participar nas decisões