TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

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CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
VISÃO GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
10
PERSPECTIVA 
CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
51 
73
PESPECTIVA
HUMANÍSTICA
DA ADMINISTRAÇÃO
94
PERSPECTIVA
MODERNA
DA ADMINISTRAÇÃO
120
INTRODUÇÃO À 
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
139
CONCLUSÃO GERAL
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Como airma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer 
certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais precisa-
mos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um negócio, 
um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com outras organi-
zações. Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, 
é necessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões 
parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o al-
cance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir 
além da interpretação da palavra para compreender o papel que a administração 
desempenha para as organizações e a sociedade”.
Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina, 
formas de administrar em uma perspectiva cientíica, propiciando um conhe-
cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de 
decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas, 
ao longo de sua jornada organizacional, sejam mais assertivas.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível 
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um 
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões 
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento 
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um 
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. 
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19),
 “
embora pesquisadores e proissionais mais experientes tenham pro-
duzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo 
da Administração, um entendimento mais consistente da arte de 
administrar ainda é limitado. Assim, um reinamento das teorias, 
técnicas e práticas administrativas poderá ser útil para a maioria 
dos tipos de organização. Estudando esse crescente corpo de co-
nhecimento, poderemos entender como a Administração contribui 
também para a evolução do aspecto social.
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É importante frisar que os conceitos, aqui apresentados, têm base introdutória 
com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento 
dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo 
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro, 
esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los.
TERMOS CONCEITOS
Teorias
São explicações, interpretações ou proposições sobre 
a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração.
Enfoque
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou 
Perspectiva, em que se estuda o aspecto particular 
das organizações ou do Processo Administrativo, por 
exemplo, o Enfoque Comportamental.
Escola
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores 
que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo 
aspecto especíico para analisar, ou adotaram o mes-
mo raciocínio.
Modelo de Gestão 
(ou Administração)
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Ad-
ministrativo, muitas vezes, está associado a uma base 
cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração.
Modelo de 
Organização
É um conjunto de características que deine organiza-
ções e a forma como são organizadas. Por exemplo: 
Modelo Burocrático de Organização.
Doutrina 
(ou Preceito)
É um princípio de conduta que contém valores, implíci-
tos ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam 
como agir, orientando os julgamentos e as decisões 
dos administradores. Por exemplo: o movimento da 
qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente.
Técnicas
São soluções para problemas. Por exemplo: os orga-
nogramas, metodologias de planejamento, estudos de 
tempos e movimentos e sistemas de controle.
Quadro 1 - Termos da Administração / Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apre-
sentados alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, 
dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus 
ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.
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Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano 
(2004, p. 26) diz que signiica “o processo de tomar e colocar em prática decisões 
sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20) salienta 
que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo 
integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados especíicos”.
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administra-
ção, com as atividades Administrativas.
Figura 1 - Caracterização das atividades administrativas
Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA, 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos 
materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variáveis 
que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Dessa forma, é preciso 
buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais 
recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, espaço, tempo, 
dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é fundamental para 
a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou seja, o pro-
cesso para a tomada de decisões a im de obter os resultados esperados.
Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões en-
volvem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planeja-
mento visa a deinir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de 
recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por im, o 
controle visa à veriicação dos resultados. Essas funções administrativas serão 
discutidas e aprofundadas mais adiante.
Recursos
materiais
Utilização e�ciente e
e�caz dos recursos
Recursos
informacionais
Recursos
humanos
Recursos
�nanceiros
Alcance de
metas
Atividades
administrativas
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Observe este processo:
Figura 2 - Processo Administrativo / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de 
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre 
o desempenho das organizações. Para isso, neste primeiro momento, importa 
entender melhor o que são e representam essas organizações na sociedade.
Entendendo o que são organizações
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-
zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para 
uma boa administração. De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20),
 “
a teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia 
das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – 
hospitais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos 
únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e 
outras permanentes, sem perder de vista a classiicação por tamanho 
e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender 
os trabalhosde uma organização para ser eicaz em seus papéis administrativos. 
Dessa forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e 
regularidades no projeto organizacional e no comportamento. 
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
DECISÕES
Planejamento, Execução,
Direção e Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados
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(entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas 
as organizações precisam de objetivos claros, os quais vão determi-
nar a natureza das entradas, a série de atividades para alcançar as 
saídas e a realização de metas organizacionais. O feedback sobre o 
desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o ambiente 
são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classiicação 
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto 
comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização (sistema) 
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, também, como 
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsistemas podem ser 
determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manutenção, 
de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Admi-
nistração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza que um 
estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais 
a todas as organizações.
 “
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] 
associados com conceitos derivados de outros campos da ciência 
[...], assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento 
em áreas de especialização, como marketing, inanças, produção, 
recursos humanos, foi um avanço no entendimento e tratamento 
do complexo organizacional.
Figura 3 - Organizações como sistemas abertos / Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44).
AMBIENTE
ENTRADAS SAÍDAS
Matérias-
primas
Informações
Recursos
�nanceiros
Processo de 
transformação
(subsistemas
interrelacionados,
exemplo:
Produtos
Serviços
Feedback
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Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que 
atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multifacetadas 
necessidades do mercado, o que requer um posicionamento diferente da função 
de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o 
consumidor. O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os ad-
ministradores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eiciente, o que 
envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Essas 
forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no 
ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”.
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a 
uma organização e representam restrições. Chamado, também, de macroambiente, 
pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque 
pode inluenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são repre-
sentadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente polí-
tico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008):
 ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, im-
pactando e inluenciando o uso do conhecimento e das técnicas 
organizacionais, de forma que a organização tenha que se man-
ter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os 
avanços para se manter competitiva.
 ■ Econômico: mudanças, como taxas de inlação, desemprego, 
crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, 
causam tanto oportunidades como problemas aos administra-
dores, ou seja, quando está em crescimento, oferece oportuni-
dades, porém, quando a economia se retrai (como em reces-
sões), a demanda despenca, o desemprego cresce, e os lucros 
encolhem. As organizações devem monitorar de modo a mi-
nimizar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
 ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as 
forças políticas, legais e regulatórias que exercem, de manei-
ra indireta, mas forte, inluência na organização, agindo como 
restritoras e afetando a organização na forma como pagam os 
salários, as taxas, e podem inluenciar, inclusive, em respon-
sabilidades junto aos consumidores. Também provocam um 
aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para 
o mercado, no mundo todo.
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 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma or-
ganização e a demanda por seus produtos ou serviços. Atual-
mente, está em evidência a responsabilidade socioambiental, 
em função de uma conscientização pela melhor qualidade de 
vida das pessoas.
 ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedo-
res estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades 
e ameaças para as organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-
petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008).
 ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos 
ou serviços de uma organização e diferem em diversas caracte-
rísticas, como educação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas 
as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as 
organizações. A pesquisa de clientes é uma forma para detectar 
as mudanças de preferências dos consumidores, porém pode ser 
bastante onerosa para os resultados organizacionais.
 ■ Competidores: são representados por organizações concorren-
tes. Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou 
serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar 
o interesse do consumidor).
 ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (i-
nanceiros, a energia, os equipamentos, a matéria-prima), por 
exemplo, os quais representam as nossas entradas no sistema 
organizacional. Esses recursos podem afetar, signiicativamente, 
a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qualquer produto ou 
serviço, sendo a organização compradora vulnerável a diversos 
problemas potenciais de fornecimento.
 ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o 
poder de controlar, legislar ou inluenciar as políticas e práticas das 
organizações. São compostos por agências reguladoras (órgãos go-
vernamentais, criados para um determinado im ou para proteger 
as organizações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos 
próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio).
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 ■ Parceiros estratégicos: são representados por duas ou mais 
organizações que trabalham juntas sob a forma de joint ventures 
ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou di-
vulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da 
organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores 
e pelo ambiente físico (SILVA, 2008).
 ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do 
negócio e representadas por um único indivíduo, parceiros, 
investidores individuais que compram ações de uma ou mais 
organizações.
 ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recur-
so interno de uma organização e representam um grande desaio 
para os administradores devido à pluralidade de fatores, como 
raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros.
 ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou 
escolhido pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de 
empresas, que visa a garantir o desempenho de funções adminis-
trativas e os resultados estabelecidos.■ Ambiente físico: representa as instalações das organizações e 
o trabalho que elas executam, pode envolver diversas conigu-
rações que oferecem vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais 
desaios organizacionais estão representados pelas seguintes condições:
 ■ A administração das organizações em um ambiente glo-
bal, o que envolve implicações importantes, que podem se 
apresentar na forma de instabilidades econômicas e políticas, 
ameaças e oportunidades. Importante ressaltar que nem todas 
as organizações são afetadas igualmente pelos mesmos fatores, 
pois existem outros fatores que podem afetar, positiva ou nega-
tivamente, as organizações.
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A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações 
necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo. Iniciaremos 
pela etapa do Planejamento e, em seguida, daremos sequência às demais etapas.
Planejamento
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, 
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser deinida de várias maneiras, 
segundo Maximiano (2004, p. 105):
 “
Planejar é deinir objetivos ou resultados a serem alcançados. É de-
inir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir 
na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação 
desejada, dentro de um intervalo deinido de tempo. É tomar no 
presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos 
antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do 
processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um 
plano. Este é deinido pelos resultados do planejamento. Conforme apresenta-
do no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denominar o Ato 
de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como 
salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento “abrange a deinição 
de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para 
alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos 
para integrar e coordenar atividades”.
Da mesma forma, em um processo sistêmico, esse processo compreende três 
elementos principais: obtenção ou identiicação dos dados de entrada, o proces-
samento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída 
dos dados, representado pela elaboração do plano.
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A Figura 4 representa o processo de planejamento:
Figura 4 - Processo de planejamento / Fonte: Maximiano (2004, p. 107).
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informações 
sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar 
as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar 
decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades geren-
ciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano, em essência, contém a 
combinação de três componentes importantes: objetivos (resultados desejados ou 
metas), recursos (meio da realização dos objetivos) e meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classiicados em três 
níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais.
 ■ O plano estratégico abrange toda a organização, deine sua re-
lação com o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os pro-
dutos e os serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a 
serem atendidos e outros objetivos.
 ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especia-
lizadas, como marketing, operações, recursos humanos e inanças.
 ■ Já os planos operacionais deinem as atividades e recursos que 
possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. 
Neles, são descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização no 
futuro), a missão e o negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), a 
análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (representa-
da pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem 
como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo 
DADOS DE ENTRADA
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
ELABORAÇÃO
DE PLANOS
Objetivos
Recursos
Meio de
Controle
Análise e
Interpretação
dos dados de 
Entradas
Criação e Análise 
de Alternativas
Decisões
Informações
Modelos e Técnicas
de Planejamento
Ameaças e Oportunidades
Projeções
Decisões que afetam o futuro
Etc.
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(representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, 
mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estratégicas (envolve 
a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acom-
panhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 
2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
Figura 5 - Planejamento estratégico / Fonte: o autor.
Organização
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “organizar é o processo de dispor 
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos 
objetivos”. Já o processo de organizar
 “
tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a 
divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério 
ou princípio de classiicação. Organização é um atributo de qual-
quer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O 
processo de organizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de 
recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 111).
Segundo Robbins (2005, p. 33), “os gerentes são responsáveis pela concepção da 
estrutura organizacional”. Essa função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, 
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.
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INTERNAS
Forças e
Fraquezas
OBJETIVOS OU
METAS
ESTRATÉGICAS
IMPLEMEN-
TAÇÃO
FEEDBACK OU
CONTROLE
FEEDBACK OU CONTROLE
Planejamento Estratégico
EXTERNAS
Oportuni-
dades e 
Ameaças
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Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização 
é também um processo decisório” (Figura 6), e seu “resultado é uma estrutura 
organizacional” (Figura 7). A Figura 6 representa o processo de organização:
Figura 6 - Processo de organização / Fonte: Maximiano (2004, p. 112).
A estrutura organizacional deine a autoridade e as responsabilidades das pessoas 
como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um 
organograma, contendo as informações, como divisão de trabalho, autoridade, 
hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
Figura 7 - Organograma e seu signiicado / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113).
De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes 
identiicam as responsabilidades pela execução das tarefas e deinição do sistema 
de autoridade:
DADOS DE
 ENTRADA
Planos
Recursos
Modelos e
Técnicas de
Organização
Condicionantes
da Estrutura
(recursos
humanos,
ambientes,
estratégia,
tecnologia)
PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
Análise e
Interpretação
dos dados de 
Entradas
Criação e
Análise de 
Alternativas
Escolha da
estrutura
organizacional
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Divisão do 
trabalho
Autoridade e
Hierarquia
Sistema de 
comunicação
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1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma 
tarefa é dividida em tarefas menores, a responsabilidade pela 
execução das tarefas atribuída a pessoas, sendo o conjunto de 
tarefas atribuídas a uma pessoa chamado de cargo.
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilida-
de em relação a uma função da organização (produção, vendas, 
administração inanceira).A forma de dividir as tarefas depende 
de princípios chamados critérios de departamentalização. O cri-
tério mais simples é o que se baseia no critério funcional e pode 
evoluir para outros mais complexos, como os diversos tipos de 
organização de projeto (departamentos temporários), territorial 
(critério geográico, em que cada unidade corresponde a um ter-
ritório), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes 
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos 
(atividades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de 
inluenciar o comportamento de seus subordinados, podendo 
ser de linha (chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a 
obediência ou adesão das pessoas), de assessoria (baseada no 
desempenho de atividades de aconselhamento) ou funcional 
(é o poder para determinar o que os outros devem fazer e inde-
pende das relações).
Execução
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do 
tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas, 
disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explícito 
ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional, mi-
nistrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte das 
atividades de execução. Baseia-se, também, no processo de planejamento e de or-
ganização que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se sobrepõem, de forma 
que os planos evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi-
-las e coordená-las. Essa função é chamada, também, de Direção ou Liderança. 
Dessa forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades 
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dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eicaz ou solucionam conli-
tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33).
De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma 
atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com 
outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade, 
enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. 
Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção 
pode ser complementada por funções, como autogestão, coordenação e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
Figura 8 - Processo de execução / Fonte: Maximiano (2004, p. 121).
Controle
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função inal, desempenhada pelos gerentes, é o 
controle”, ou seja, mesmo depois que as metas são ixadas, os planos formulados, 
os arranjos estruturais deinidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, 
alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para garantir que as 
coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da 
organização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente ixadas, 
de forma que os gerentes possam trazer a organização novamente para o seu curso. 
Esse processo de monitorar, comparar e corrigir constitui-se na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento dos 
processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de objeti-
vos, para isso, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, 
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser 
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um 
processo de tomar decisões e tem por inalidade manter um sistema na direção 
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
PLANEJAMENTO
E ORGANIZAÇÃO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
Aquisição e
mobilização 
de recursos.
Realização de
atividades
RESULTADOS
Atividades
realizadas
Fornecimento
de produtos,
serviços e
ideais
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A Figura 9 representa o processo de Controle:
Figura 9 - Processo de controle / Fonte: adaptada de Maximiano (2004).
Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões 
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O 
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus re-
sultados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, 
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.
Como airma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a 
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode in-
dicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado 
ou acima do esperado. Ao inal, é preciso que a informação produzida permita 
tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como inalidade acompanhar e ava-
liar o desempenho da organização na realização de sua missão e 
acompanhar os fatores externos que inluenciam a organização. 
A partir do controle estratégico, produzem-se, também, as in-
formações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa 
(ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta administração 
deine a sua relação desejada com o ambiente, ou desempenho 
desejado dentro de um ambiente deinido. 
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, 
por exemplo, marketing e inanças, e produzem informações es-
pecializadas que possibilitam a tomada de decisão para cada área. 
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
objetivos
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
PROCESSO DE CONTROLE
Padrões de
controle
Comparação de
resultados com objetivos
e decisão
DADOS DE ENTRADA DE
CONTROLE
Informação sobre
objetivos e resultados
RESULTADOS
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Prezado(a) estudante, acesse o link disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=k-
su50mmyI5w> e conheça um pouco mais sobre o processo administrativo. Neste vídeo, 
serão abordadas, passo a passo, as funções da Administração e suas respectivas caracte-
rísticas, tratando do planejamento, da organização, da direção e do controle de maneira a 
ajudá-lo a compreender melhor os conceitos apresentados aqui no livro.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
A organização também pode fazer o benchmarking (comparar seu 
desempenho com o de outras organizações). 
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consu-
mo de recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogra-
mas e orçamentos suas principais ferramentas de planejamento 
e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, 
apresentadas no quadro a seguir:
1. Planejamento
• Estabelecer objetivos e missão.
• Examinar as alternativas.
• Determinar as necessidades de recursos.
• Criar estratégias para alcance dos objetivos.
2. Direção
• Conduzir e motivar os empregados na realização das metas 
organizacionais.
• Estabelecer comunicação com os trabalhadores.
• Apresentar solução dos conlitos.
• Gerenciar mudanças.
3. Organização
• Desenhar cargos e tarefas especíicas.
• Criar a estrutura organizacional.
• Deinir posições de staf.
• Coordenar as atividades de trabalho.
• Estabelecer políticas e procedimentos.
• Deinir a alocação dos recursos.
4. Controle
• Medir o desempenho.
• Estabelecer comparação do desempenho com padrões.
• Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho.
Quadro 3 - Funções e Características Administrativas / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10).
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achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediária e supervi-
são de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, quesão realiza-
das nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível inter-
mediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira 
linha). No topo, os administradores são classiicados como da alta administração, 
no nível médio e intermediário são classiicados como sendo gerentes de mé-
dia complexidade e, no nível operacional, são classiicados como pertencentes 
à administração operacional, por exemplo, as supervisões e cheias. Todos esses 
níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente 
ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução 
das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
 ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é re-
presentada pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) 
responsável por direcionar, desenvolver políticas, estratégias e 
estabelecimento de metas que são repassadas aos níveis hierár-
quicos. Representa a organização perante a comunidade, o go-
verno e outras organizações. 
 ■ A média administração está no nível médio da pirâmide or-
ganizacional, é conhecida como gerência de departamento ou 
gerência de setor. Planejam, organizam, dirigem e controlam 
outras atividades de uma unidade ou subunidade coordenan-
do as atividades de outros gerentes, de primeiro nível, e outras 
pessoas não gerentes, por exemplo, recepcionistas e assistentes 
administrativos.
 ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é 
diretamente responsável pela produção de bens e serviços. Consti-
tuída por gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa 
a ligação entre produção ou operações de cada departamento, e 
a maior parte do tempo gasto pela administração operacional é 
com a supervisão de pessoas na execução das tarefas.
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Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos 
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial, que se reportam 
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas 
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classiicar os níveis administrativos é:
a. Estratégico: também corresponde à alta Administração, determi-
nando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para 
a organização como um todo.
b. Tático: corresponde à média administração, ou também chama-
do de gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), 
coordenando e decidindo que produtos ou serviços serão pro-
duzidos no médio prazo.
c. Operacional: corresponde à supervisão, ou também chamado de 
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), 
coordenando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional.
 A Figura 11 representa esses níveis e suas classiicações.
Figura 11 - Níveis da Administração / Fonte: adaptada de Maximiano (2004) e Silva (2008).
Alta 
administração
(Diretoria)
Média
Administração
(Gerência)
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Administração operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(Pessoal de Operações)
Uso das habilidades técnicas para
a realização das várias tarefas e
atividades da organização
Operacional
Direção e supervição do trabalho do pessoal 
operacional, nos processos de produção.
Tático
Implementação das tarefas administrativas, 
coordenação e solução de con�itos.
Estratégico
Estabelecimento de objetivos, política
e estrátegias organizacionais.
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E o que representam essas habilidades?
Representam, segundo Maximiano (2004, p. 65), “COMPETÊNCIAS que determinam o grau 
de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da organização”.
pensando juntos
tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do 
mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha 
com March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime esta 
incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo como sendo aquele 
que “procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos 
desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Dessa maneira, de acordo com Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006), cada 
fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de 
um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alterna-
tivas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento e escolha 
de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as programadas 
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como airma Robbins (2005, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre 
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualiicar o cargo 
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível 
organizacional, depende dessas habilidades. 
De acordo com Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades 
gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é 
descrita a seguir:
 ■ Habilidade técnica: está relacionada com a atividade especíica 
do gerente e compreende conhecimentos, métodos e equipa-
mentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte 
de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um 
diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o 
preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda.
 ■ Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas 
necessidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de enten-
der, liderar e trabalhar com pessoas.
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 ■ Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender e 
lidar com a complexidade organizacional e usar o intelecto para 
formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber pla-
nejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), 
a importância da habilidade técnica diminui, e a habilidade conceitual torna-se 
necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está di-
retamente ligado ao operacional e, nesse caso, o conhecimento técnico é muito mais 
importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12 representa 
os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia. 
Figura 12 - Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: adaptada de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005).
Para Mintzberg (1976 apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da trans-
missão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e 
aprimoramento das habilidades gerenciais. O mesmo autor ainda identiica um 
maior número de habilidades que Katz associa aos papéis gerenciais que criou 
(o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de 
três categorias de papéis gerenciais:
Funções
Gerenciais
Presidente/Diretor
Gerente de primeira
NÍVEL DO
GERENTE NA
ORGANIZAÇÃO
TEMPO
Funções
Técnicas
0% 100%
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1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e 
manter relações formais e informais (negociação, comunicação 
formal e informal, rede de contatos, política de compreensão e 
sobrevivência dentro da estrutura de poder), especialmente do 
mesmo nível hierárquico, para atender aos seus objetivos, ou 
servir a interesses recíprocos.
2. Liderança: essa habilidade é necessária para a realização das 
tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conlitos: habilidade interpessoal de arbitrar 
conlitos entre pessoas e capacidade de tomar decisões para re-
solver distúrbios. Essa habilidade exige tolerância às tensões.
4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a cons-
truir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representa as 
situações imprevistas quenecessitam de um diagnóstico e exige 
a capacidade de decidir. O gerente, em muitas situações, lida 
com inúmeros problemas e precisa tomar as decisões certas em 
curtos períodos. Ambiguidade é o que acontece quando se tem 
poucas informações para lidar com essas situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são 
limitados e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, 
considerando essa limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolve a busca de problemas e oportunidades 
e a implementação controlada de mudanças organizacionais.
8. Introspecção: relaciona-se com a capacidade de relexão e au-
toanálise, de forma que o gerente seja capaz de entender seu 
cargo e seu impacto sobre a organização, aprendendo com a 
própria experiência.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias especíicas de comportamento gerencial, e os dez papéis podem ser agrupa-
dos em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações 
e tomada de decisões.
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Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis 
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, da-
remos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais, dentro e 
fora da organização, representadas pelo(a):
1. Figura de proa: o gerente age como um símbolo e representan-
te da organização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas 
quais há alguma forma de inluência, por exemplo, com os 
funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, 
realizando intercâmbio de recursos e informações que permi-
tem ao gerente trabalhar.
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão 
de informações dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que 
lhe permitem entender o que se passa na sua organização e no 
meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro 
da organização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a in-
formação interna para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de deci-
sões relacionadas a novos empreendimentos, distúrbios, alocação 
de recursos e negociações com representantes de organização e é 
representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e 
planejador de mudanças controladas e desejadas que incluam 
melhoramentos na organização, identiicação e aproveitamento 
de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora 
do controle, o gerente atua como controlador dos eventos im-
previstos, das crises e dos conlitos.
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9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é 
inerente à autoridade formal e está presente em qualquer deci-
são que o gerente tome. Compreende três elementos essenciais, 
como: a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho 
alheio; c) autorizar as decisões tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou 
indivíduos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (1992 apud MAXIMIANO, 2004) também classiica as atividades ou pa-
péis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões, 
planejamento e controle), comunicação (troca e processamento de informações 
e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução 
de conlitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e 
interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).
Figura 13 - Papéis Gerenciais de Mintzberg / Fonte: adaptada de Maximiano (2004).
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes 
e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do 
administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983 apud 
MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depen-
de da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades 
que maximizam a produção”. Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar 
desperdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em 
atividades que as afetarão.
PAPÉIS DE
DECISÃO
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
PAPÉIS DE
INFORMAÇÃO
5) Figura de Proa
6) Líder
7) Ligação
1) Empreendedor 
2) Controlador de Distúrbios 
3) Administrador de Recursos 
4) Negociador
8) Monitor
9) Disseminador
10) Porta-voz
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Considerações Finais
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à relexão sobre 
a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la. 
Como você percebeu, a Administração está presente em todos os aspectos de nossa 
vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que, independentemente da 
arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o reina-
mento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a maioria 
dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais eiciente e eicaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à Adminis-
tração e Organização, porém seu conceito é geral, amplo e se sintetiza como sendo 
a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas. 
Além disso, foi dada ênfase à importância da interação da organização com os de-
mais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente 
porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso esse entendimento 
amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamen-
to, Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre 
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o 
cerne da função do Administrador e o caminho para a eiciência e eicácia in-
dividual e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração: 
estratégico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de 
sua representatividade funcional.
Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das 
habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas ha-
bilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você obteve Visão 
do Geral da Administração. Na próxima unidade, você aprofundará seus conhe-
cimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
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 “
Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas 
cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros 
de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham 
trabalhado em sua construção. Em média, a construção da pirâmide 
envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 to-
neladas, todos os dias, durante 23 anos (MAXIMIANO, 2009, p. 18).
Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009), exempliicando 
que os egípcios tinham uma grande necessidade de planejamento, organização 
e controle para a construção das pirâmides, principalmente no quesito do plane-
jamento de transporte, alojamento e administração durante o empreendimento.
Temos, também, os Babilônios e Assírios, outro exemplo de civilizações an-
tigas que se utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi, 
segundo Silva (2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que 
vigorou no período de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor expõe, este código 
apresenta uma visão administrativa, como:
 “
salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo,pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.
Controle: ‘se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer 
coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, 
combinará os termos do contrato e fará, então, o depósito’.
Responsabilidade: ‘se um comerciante de vinhos permitir que homens 
turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar, será morto’. ‘O 
pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes 
será condenado à morte’ (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
Outro exemplo que pode ser dado é: há muito tempo, conhecidos por sua sabedo-
ria, os chineses já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização, 
direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos 
de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, conforme Silva 
(2008, p. 81), na China, “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos 
com um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, fun-
ções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata a obra 
A arte da guerra, de Sun Tzu, como um tratado militar voltado para o plane-
jamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram e se 
mantiveram atuais à passagem dos séculos.
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O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca 
como povo antigo que inluenciou a administração das organizações. Maximiano 
(2009) ressalta alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igual-
dade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico 
e qualidade. Silva (2008, p. 82) lembra o fato de o método cientíico grego ter 
inluenciado Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros 
estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhecerem 
muito cedo o princípio de que a produção máxima obtém-se por meio do uso de 
métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) conta-nos que “Roma controlava 
uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia 
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008, p. 83) lem-
bra que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos 
de Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência 
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano 
(2009, p. 23) reforça Silva (2008) airmando que
 “
a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, mui-
tas das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrati-
vas dos romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir 
Roma no inal de seu longo período de glória.
Os Hebreus também nos deixaram exemplos da importância da administração. 
Para Silva (2008, p. 85), “nenhum outro povo em toda a história da humanidade 
[...] exerceu tamanha inluência sobre a civilização, com uma possível exceção 
dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um administrador 
cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram 
igura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva 
(2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus 
objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco 
crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje.
Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma 
grande frota mercante privada. Silva (2008, p. 87-88) diz que foi aberto um es-
taleiro para ins de defesa:
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Taylor e seus seguidores preocuparam-se em construir um modelo de administração com 
base na racionalização e no controle da atividade humana, uma espécie de engenharia 
aplicada à administração.
(Idalberto Chiavenato)
pensando juntos
3. Os empregados deveriam ser cientiicamente selecionados e trei-
nados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação 
entre a administração e os trabalhadores, para garantir um am-
biente psicológico favorável desses princípios.
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior, citando o que Taylor chamou 
da Organização Racional do Trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e inluenciou 
todos os demais estudos da administração, que surgiram a partir de então, pelos 
seguidores de Taylor.
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor, que, talvez, tenha conseguido o 
maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato 
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Uma das principais contribuições de Henry Ford para a administração de empresas, sem 
sombra de dúvida, foi a linha de montagem em série, que permitiu a produção em massa. 
Ford teve como inspiração os processos de produção desenvolvidos por Oliver Evans, em 
1738, Eli Whitney, em 1798, Elihu Root trabalhando para Samuel Colt, em 1849.
Evans desenvolveu a esteira transportadora que foi aprimorada em 1860 para carregar de 
maneira automatizada vagões de trens de carga com grãos. Whitney, ao receber uma en-
comenda de 10000 mosquetes (armas parecidas com rile), em 1798, construiu máquinas 
para padronizar as peças das armas de maneira a simpliicar sua montagem, aumentan-
do, assim, a velocidade da produção. Root, que trabalhava para Samuel Colt, aumentou a 
velocidade de produção das armas Colt de seis tiros, dividindo sua produção em etapas e 
criando máquinas para otimizar cada uma dessas etapas do processo de produção.
Fonte: adaptado de Needham e Dransield (1994, p. 421).
explorando Ideias
de o “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão da 
indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha 
de montagem de Henry Ford”. Entretanto não é só por sua inovação na produção 
que destacamos Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção. 
Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado, principalmente, 
nos princípios da produtividade, da intensiicação e da economicidade, em que 
Silva (2008, p. 120) explica-nos:
 “
o princípio da produtividade recomenda o máximo de produção 
dentro de um período determinado (com distribuição do ganho 
para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela 
redução de custos que se transforma em redução de preços);
O princípio da intensiicação consiste em aumentar a velocidade 
rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e 
grande rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos 
próprios consumidores);
O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o vo-
lume de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que 
o “tempo é a expressão da energia humana e o estoque representa 
trabalho humano armazenado”). 
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Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eicácia produtiva 
de maneira signiicativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição da produção 
de um automóvel, de aproximadamente, 12 horas para 84 minutos.
 “
Com sua ilosoia de produção em massa, preços baixos, altos salá-
rios e organização eiciente do trabalho, destacando-se aí a rapidez 
de fabricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo 
de administração eiciente e individual que a história conhece (SIL-
VA, 2008, p. 121).
Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração cientíica implemen-
tados por Taylore seus seguidores conseguiram, eles também foram alvos de críti-
cas, principalmente por destacar o fato de a administração cientíica lidar somente 
com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção.
Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor resumindo em 
dois grupos:
1. Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tor-
nando-o ‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos 
psicossociais;
2. Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em 
realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequência, esse sistema tende a:
 ■ Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apên-
dice da máquina.
 ■ Destruir a iniciativa própria e, de algum modo, o relacionamento inter-
pessoal.
 ■ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precursor 
dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional que 
ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade em 
seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias, de modo a perdurar com 
o desenvolvimento das teorias administrativas.
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1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e pro-
dução de bens (produtos e serviços);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de com-
pra, venda e permuta;
3. Atividades inanceiras: relacionadas com a captação e bom uso 
do capital;
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros 
das despesas organizacionais (como inventários, balanços, cus-
tos e estatísticas);
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e pro-
teção das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de 
todas as operações da organização; as atividades administrati-
vas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, 
portanto, interferência / inluência sobre elas.
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: 
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva 
(2008, p. 135):
 “
Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer 
provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função 
de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o 
futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é 
continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa); 
e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por 
fatores sob controle da empresa).
Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para 
transformar o plano em ação.
Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e 
obtenção das coisas feitas.
Coordenação: obtenção da uniicação e harmonia de todas as ati-
vidades e esforços.
Controle: veriicação de que as coisas aconteçam em conformidade 
com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
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Esta função evoluiu e, atualmente, é conhecida como PODC (Planejamento, 
Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais im-
portantes da administração.
A Teoria da Administração, para Fayol, também conta com 14 princípios 
gerais e, segundo Silva (2008 p.136), “são ainda considerados, por grande parte 
dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos 
em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do traba-
lho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da 
organização.
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar 
ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade 
envolve ser coniável e, desse modo, está naturalmente asso-
ciada à autoridade.
3. Disciplina: signiica a necessidade de esforço comum dos traba-
lhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam 
ser aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber or-
dens de um ‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma di-
reção e um objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os in-
teresses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer 
sobre os interesses da organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não 
explorativo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: Os graus de centralização/descentralização 
adotados dependem de cada organização especíica na qual o 
‘gerente’ está trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição 
hierárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais 
‘igualmente’ possível.
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c. O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a 
exigir modelos organizacionais mais bem deinidos. Alguns 
historiadores veriicaram que a ‘indústria em grande escala 
depende da sua organização, da administração e do grande 
número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de 
homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores 
de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenhei-
ros e administradores no alto da pirâmide e os operários na 
base. Devem executar tarefas especíicas, devem ser dirigidos 
e controlados’ [...].
d. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da des-
coberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo 
essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar 
de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada 
com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma 
permitindo que suas emoções interiram no seu desempenho. 
A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização 
e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na práti-
ca em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia 
na Administração.
Max Weber criou aquilo que ele julgava ser a burocracia ideal. Silva (2008) lembra 
que os estudos de Weber tinham como objetivo criar uma estrutura estável para 
a organização, utilizando-se de hierarquia com regras bem deinidas. O mesmo 
autor explica que, originalmente, a burocracia tinha as seguintes características:
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso proissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade (SILVA, 2008, p. 147).
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 A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda 
com consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior 
eiciência. Entretanto esta previsibilidade burocrática leva à ineiciência.
 “
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que 
enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes 
de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras nor-
mas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso 
dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer 
gradativamente. A organização, para ser eiciente, exige um tipo 
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de 
alcance (CHIAVENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade estas imprevisibilidades, Merton (1968 apud 
CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para 
designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo 
que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Basicamente, as 
disfunções da burocracia são:
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.8. Diiculdade no atendimento a clientes e conlitos com o público.
Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização, 
é preciso que ique claro ser praticamente impossível administrar organizações 
a partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a 
estrutura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato 
(1993, p. 462) conclui que “apesar de todas as limitações e restrições, a burocra-
cia é talvez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito 
superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.
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Considerações Finais
Nesta unidade, trouxemos para você, caro(a) aluno(a), elementos que nos leva-
ram a discutir a evolução histórica da Teoria da Administração. Vimos, também, 
que a administração de empresas surgiu juntamente com as indústrias, na época 
da revolução industrial, e seus conceitos teóricos têm evoluído desde então.
A primeira abordagem de conceitos teóricos da administração icou conhe-
cida como escola clássica da administração, e seu principal estudioso foi Taylor, 
no qual tratou da importância do tempo e movimento no processo de produção, 
além de outros conceitos.
Na sequência, apresentamos a teoria administrativa, abordando os concei-
tos teóricos de seu principal representante, Henry Fayol. Sua contribuição foi 
desenvolver os princípios básicos da administração que, hoje, são conhecidos 
como PODC e utilizados em todo e qualquer processo de administração, além 
da importância da departamentalização e dos 14 princípios da administração.
Por im, discutimos a teoria da burocracia, na qual foi possível veriicar que 
uma empresa sem burocracia terá muitas diiculdades em sua organização diária. 
Entretanto nosso maior desaio deu-se com a desmistiicação da burocracia, e 
procuramos mostrar que o problema não é a burocracia, mas o excesso desta. 
Assim, encerramos a Unidade II, com as teorias da administração, que pro-
curam resolver os problemas que surgiam, principalmente na estrutura das or-
ganizações, como, a produção ou a na falta de departamentos organizacionais e 
regras de funcionamento.
Na Unidade III, você será apresentado à escola das relações humanas e es-
tudará o comportamento das pessoas na organização, aspecto deixado de lado 
pelas demais teorias vistas até o momento.
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1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na 
organização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver 
os participantes desde o início do processo;
3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas 
as partes inluenciam e são inluenciadas por outros;
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter im, 
como função administrativa nas organizações.
Outro ponto que merece destaque é a Lei da Situação, também pensada por 
Follet. Segundo Silva (2008, p. 173), 
 “
para ela, a situação concreta é que governa as ordens a serem dadas 
e a atenção que as pessoas darão a essas ordens”, ou seja, é necessá-
rio que se afaste os elementos subjetivos, como vontade pessoal do 
chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo ou 
errado. Esse tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo 
que, de acordo com a teoria de Follet, é o que tem o poder de decisão 
sobre como tratar as ordens recebidas da gerência. Essa forma de 
atuação sugere substituir a coerção pela “co-ação”, de modo a mudar 
os conceitos de autoridade e de poder desenvolvendo o “poder com” 
em vez do “poder sobre.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da ilosoia de Mary Parker 
Follet em:
 ■ A redução do conlito, por meio de uma integração de interesses;
 ■ A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;
 ■ A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integra-
ção dos indivíduos no grupo de trabalho.
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Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também se inspirou para os seus 
estudos da administração, levando em consideração aspectos do comportamento 
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos e teorias de 
organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos sistemas coope-
rativos”. Para Barnard, de acordo com Silva (2008, p. 176), “a organização inluencia 
as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, modiicando seus 
comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada”.
O que Barnard sugere é relacionar eiciência/eicácia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja,
 “
um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um pro-
pósito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada 
e o sistema será eicaz.
O conceito de eiciência é diferente; eiciência cooperativa é o resul-
tado das eiciências individuais, desde que a cooperação seja dirigida 
somente para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais, ele está sendo eiciente, ao passo que o mesmo indivíduo torna-se eicaz 
quando alcança os objetivos organizacionais. Finalmente,
 “
[...] tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para 
integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pes-
soas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; 
Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das orga-
nizações (SILVA, 2008, p. 179).
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A 2ª fase da experiência concluiu que as moças gostavam de trabalhar porque era diver-
tido e a supervisão permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade, favorecendo a 
formação de uma equipe que desenvolveu objetivos comuns.
Na 3ª fase da experiência de Hawthorne, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial 
de veriicar as condições físicas de trabalho e passaram a se ixar no estudo das relações 
humanas no trabalho.
A 4ª fase da experiência de Hawthorne permitiu o estudo das relações entre a organização 
informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003).
É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eiciência 
e não sua capacidade de executar movimentos eicientes dentro do tempo estabelecido.
(Elton Mayo)
pensando juntos
As conclusões que a experiência de Hawthorne proporcionou foi perceber claramen-
te a relação existente entre produção e integração social, em que o nível de produção 
é determinado por normas sociais e expectativas do grupo. Por conta disso, o com-
portamento social dos empregados ajusta-se aos padrões do grupo para não sofrer 
punições sociais, como ser excluído das festinhas na casa dos colegas de trabalho.
Sem sombra de dúvidas, a escola das relações humanas foi um avanço signiica-
tivo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, essa teoria 
também recebeu críticas que Silva (2008, p.196-197) apresenta-nos:
1. Validade cientíica: muitas das conclusões não são sustentadas 
por adequada evidência cientíica.
2. Miopia dos enfoques: [...]
a. Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos rela-
cionamentos interpessoais e nos grupos informais;
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b. Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: exces-
so de motivação econômica para controlar o comporta-
mento humano;
c. Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: 
os níveis gerenciais não podem ser delineados em termos 
de comportamento, mesmo de forma simples, com base 
nesses estudos.
4. Super Preocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne 
sugeriam que ‘empregados felizes serão empregados produ-
tivos’. Essa relação entre felicidade e satisfação no trabalho é 
infeliz, porque representa uma visão simplista da natureza do 
homem.
5. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudio-
sos pós-Hawthorne viam a participaçãocomo um lubriicante 
que reduziria a resistência à autoridade formal e levaria os tra-
balhadores ao alcance das metas organizacionais.
6. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa 
sobre a superioridade da decisão individual; o indivíduo não 
quer perder sua identidade ou não quer ser identiicado só pelo 
grupo.
7. Geração de conlitos: a teoria falhou em reconhecer o conlito 
como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acredita-
vam que o conlito era ruim e deveria ser minimizado. [...] o 
conlito existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes 
e resultados mais eicazes.
8. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é 
anti-individualista. Aqui, a disciplina do chefe é simplesmente 
substituída pela disciplina do grupo, forçando o indivíduo a 
sacriicar seus valores pessoais e atitudes na sufocante confor-
midade aos padrões grupais.
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A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se 
que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que 
são inluenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;
 A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: 
(1) o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um 
indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha do com-
portamento);
O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: 
a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; 
motivação se refere à ação e às forças internas e externas que in-
luenciam a escolha de ação de um indivíduo.
Perceba, na Figura 1, que a motivação é um ciclo que se inicia no item 1, com a 
insatisfação individual por alguma necessidade não atendida, e segue pelos itens 
2, 3, 4, 5 e 6, com ações na tentativa de resolver a situação identiicada em 1. Ao 
contrário do que você possa pensar, o ciclo não tem im. A maioria das pessoas 
sempre terá necessidades a serem satisfeitas, então, ao encerrar um ciclo, um novo 
se inicia, e mais, é possível que mais de uma necessidade ocorra simultaneamente, 
portanto, vários ciclos motivacionais irão acontecer simultaneamente.
Figura 1 - O ciclo da motivação / Fonte: Silva (2008, p. 206).
Das diversas teorias de motivação existentes, uma das mais conhecidas é 
a teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os 
indivíduos terão seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades 
mais imediatas priorizadas, conforme a Figura 2.
1 2
3
45
6
Necessidade individual
não satisfeita
Procura das alternativas
Escolha da alternativa
para alcança o satisfator
da necessidade
Tomada de ação para o alcance
do satisfator da necessidade
Reavaliação da situação
O indivíduo continua
não motivado a satisfazer
a necessidade deste modo
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Figura 2 - A hierarquia das necessidades de Maslow / Fonte: Silva (2008, p. 211).
A motivação das pessoas dá-se conforme cada uma das necessidades é suprida, 
ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais 
imediatas. Conforme vão sendo realizadas, Maslow acredita na existência de uma 
hierarquia, de maneira que a satisfação de uma necessidade é o ponto de partida 
para iniciar a satisfação por uma nova que venha na sequência.
A partir de Maslow, outras teorias surgiram, entretanto o núcleo se mantém 
muito parecido com algumas variações, as quais podemos veriicar na Figura 3:
Figura 3 - Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação
Fonte: Silva (2008, p. 220).
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Necessidades de
sobrevivência(básica)
Necessidades de
Motivação (crescimento)
Autorrealização
Teoria da hierarquia
das necessidades
(Maslow)
As necessidades
devem ser alcançadas
em ordem hieráquica
Necessidades não
satisfeitas podem estar
em qualquer nível ao
mesmo tempo
Fatores de
manutenção (higiene)
não motivarão os
empregados
As necessidades
de motivação são
desenvolvidas por
meio da experiência
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Realização e poder
Realização e poder
Associação(a�liação)
Não classi�cadas
Não classi�cadas
Motivador
Motivador
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Existência
Existência
Teoria ERC
(Alderfer)
Teoria dos
dois fatores
(Herzberg)
Teoria das necessi-
dades adquiridas
(McClelland)
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Bastante importante na escola comportamentalista são as Teorias X e Y de Mc-
Gregor. Nessas teorias, McGregor (1960 apud SILVA, 2008, p. 232) airma que 
“toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos 
indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante - da 
capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Basicamente, as Teorias X e Y tratam dos extremos do comportamento hu-
mano, como podemos ver no Quadro 1:
Quadro 1 - As características das Teorias X e Y / Fonte: Silva (2008, p. 234).
Em resumo, a Teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se 
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere 
ser dirigido. Já a Teoria Y contrapõe a Teoria X, dizendo que o indivíduo não é, 
por natureza, preguiçoso e não coniável.
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que tra-
balham na organização, é possível tentar classiicá-las em uma das duas teorias 
e, assim, propor um modelo de gestão especíico.
Centrada na produção
Autocrática
Controle externo
Centrada no empregado
Democrática
Controle interno
Supervisão próxima, com
comportamento diretivo.
Ênfase no controle, na coreção
e na punição
As pessoas são preguiçosas, têm falta de
ambição, precisam ser conduzidas e têm
baixo nível de motivação
As pessoas, por natureza, gostam do
trabalho, querem fazer o melhor e
são motivadas pelo autocontrole e
autodesenvolvimento.
Ênfase no crescimento, na autonomia
e na recompensa.
Supervisão ampla, com
comportamento de apoio.
TEORIA X TEORIA Y
Papel Gerencial
Enfoque Principal
Natureza Humana
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 ■ São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clás-
sica e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados 
satisfatórios (SILVA, 2008, p. 261).
Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se 
administrar as organizações, para tanto, ele considera as organizações como 
agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos 
comuns. Isto é, todos os integrantes da organização precisam buscar os objetivos 
da organização, caso contrário, esta deixará de existir.
Considerações Finais
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, abordamos a evolução dos estudos da Admi-
nistração, desde seus primeiros passos a partir dos primórdios da civilização 
humana até as teorias modernas da administração. As teorias foram surgindo em 
uma sequência em que, no primeiro momento, a preocupação central era com a 
produção, ou seja, o “chão de fábrica”. Entretanto os pesquisadores perceberam 
que, além da produção, a empresa também é constituída por outros setores com a 
mesma importância, e foi justamente aí que a Teoria da Administrativa manteve 
seu foco. Mesmo assim, essa teoria não conseguiu resolver todos os problemas e, 
na tentativa de complementá-la, estabeleceu-se a Teoria da Burocracia.
Alguns pesquisadores foram se dando conta, em relação ao comportamento 
das pessoas na organização. Para tanto, temos as teorias de Transição e das Rela-
ções Humanas, que sugerem correlações entre comportamento e produtividade. 
A Escola Comportamentalista passa a focar seus estudos no comportamento do 
ser humano dentro da organização e desenvolve estudos especíicos voltados à 
motivação, à liderança e ao poder.
Por im, caro(a) aluno(a), a Teoria Estruturalista surge com novas ideias co-
locando em debate tudo o que se havia estudado até então, oferecendo uma nova 
perspectiva de como administrar as organizações