Case Starbucks - Melhorando o serviço do cliente

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Starbucks: melhorando o serviço ao cliente 
Livia Maria Garavello 
 
A Starbucks surgiu em 1971 em Seattle, onde três fanáticos por café 
abriram uma loja especializada em grãos de café arábica para um mercado 
especializado de apreciadores puristas. 
Howard Schultz – atual presidente da empresa – juntou-se a equipe de 
marketing e após sua viagem a Milão, teve a ideia de criar uma rede de cafés 
que fosse o “terceiro lugar” na vida dos americanos, que na época tinham dois 
lugares: a casa e o trabalho. Este lugar deveria ser aconchegante, onde as 
pessoas pudessem relaxar sozinhas ou acompanhadas. 
Após a compra da empresa, Schultz decidiu abrir mais lojas e alavancar 
o mercado de ações, ignorando os céticos. Em 2002, a marca Starbucks era 
dominante na América do Norte sem gastar quase nada com propaganda. Seu 
mantra “vivencie o café” tinha três componentes: a alta qualidade do café, o 
serviço de uma experiência diferenciada e a atmosfera. 
As lojas foram distribuídas em pontos estratégicos que vendiam além de 
grãos, mix de bebidas (que correspondem a 77% das vendas) e variedades de 
produtos de acordo com o tamanho e a localização. 
A estratégia de distribuição da empresa é alcançar as pessoas onde elas 
estiverem; dessa forma, estabelecer a relação de parceria com terceiros é a 
forma que a Starbucks encontrou para atrair novos clientes de forma menos 
intimidadora. 
Todos os funcionários da Starbucks eram chamados de “parceiros”. 
Howard acreditava que a satisfação dos clientes estava diretamente ligada a 
satisfação dos “parceiros”, que girava em torno de 80 a 90% acima do padrão 
da indústria. Sua taxa de rotatividade também era baixa, pois o objetivo era 
fazer com o que cargo fosse um emprego para a vida toda. Dessa forma, a 
empresa encorajava a promoção de seus próprios funcionários. 
A Starbucks acompanhava o desempenho do serviço usando vários 
sistemas de medição. Um deles, que em 2002 aumentou a pontuação em 
todas as lojas, era a “foto instantânea do cliente”, onde um comprador 
misterioso avaliava as condições da loja. A avaliação era feita através do 
serviço básico (atendimento, limpeza, qualidade do produto e a velocidade de 
atendimento) e serviço lendário, que inspirava as pessoas a retornarem na loja. 
Quanto à concorrência, ao mesmo tempo em que a Starbucks concorria 
com grandes empresas, também concorria com redes de cafés especiais 
regionais de pequeno porte e lojas de cafés especiais independentes. 
Mesmo possuindo quase um terço das cafeterias dos Estados Unidos, 
Schultz tinha planos para o crescimento da empresa levando em conta 
algumas considerações como: o aumento do consumo do café, a ausência da 
Starbucks em alguns estados americanos e a ausência dos níveis de saturação 
nos mercados já existentes. Os planos de expansão internacional também 
eram ambiciosos, sendo o objetivo alcançar a marca de 15.000 lojas 
internacionais. 
Apesar de a Starbucks ser considerada uma das empresas mais 
eficazes de marketing do mundo, ela não possuía um grupo de marketing 
estratégico. Todos os executivos acabavam assumindo as responsabilidades 
ligadas a esse ramo e tinham evidências apontadas em pesquisas, mas não 
sabiam tomar a decisão adequada. 
A empresa de marketing descobriu que a imagem da Starbucks estava 
apresentando algumas imperfeições, inclusive qual realmente era foco. A base 
de clientes estava mudando, tendendo a ser mais jovem, menos culto e com 
renda menor. A equipe também descobriu que apesar dos excelentes 
resultados na “foto instantânea com o cliente”, a empresa também não estava 
atendendo as expectativas dos clientes com relação à satisfação no 
atendimento. 
O desafio agora era reagir à descoberta das pesquisas de mercado, 
aliviar o controle de mão de obra horista nas lojas para adicionar mais 20 horas 
de mão de obra por semana, por loja, a um custo extra de US$ 40 milhões por 
ano. Este plano foi recebido com resistência interna, colocando em risco os 
lucros da empresa. 
A solução foi reduzir o tempo de atendimento ao nível dos três minutos 
em todas as lojas, independente da hora do dia. Com isso, não só aumentaria 
a satisfação do cliente como também iria construir uma relação mais forte com 
eles, melhorando a capacidade de atendimento. 
Por fim, a análise feita afirma que se não houver a atenção em satisfazer 
o cliente, não adianta construir uma marca sólida e introduzir novos produtos. 
O desafio é unir a satisfação do cliente ao lucro.